Solidaridad y Sociabilidad El carácter organizacional por Rob Goffee y Gareth Jones

(Texto elaborado por Jaime Rojas)

Hace ya un tiempo había escuchado sobre el libro llamado El Carácter Organizacional, de Rob Goffee y Gareth Jones, e incluso había leído un artículo que lo recomendaba y visto un video que entregaba una pequeña reseña. Todo esto, iniciado por la acertada sugerencia del profesor y amigo Carlos Díaz.

Debo confesar que las principales distinciones conceptuales de este libro los había incorporado ya en mis reflexiones al momento de analizar los fenómenos que ocurren al interior de la organización que dirijo, sin ni siquiera haber leído una página. Lo antes descrito fue motivo de sobra para motivarme a comprarlo y posteriormente entregarme al aprendizaje, lo que finalmente terminó siendo una experiencia fascinante, pasando a mi selecto listado, compuesto por aquellos libros que no quieres terminar de leer y desearías que hubiera una segunda parte.

Todo comienza con el fenómeno que explica el porqué de las diversas maneras de actuar que tienen las personas al interior de una organización, en lo singular y en lo colectivo. Este último es lo que llamamos ‘cultura’, es decir, una forma común de pensar que lleva a una forma común de actuar, conformada por asunciones, creencias y valores compartidos que terminan caracterizando una agrupación y que lo transforma en algo único y muy difícil de imitar. El concepto de cultura, tan utilizado y de manera tan amplia y abstracta en la investigación y literatura, es tratado acá, a mi juicio, de manera simple, concreta y cercana, en un esfuerzo categórico de los autores por enmarcarlo bajo dos grandes conceptos: sociabilidad y solidaridad, que definen la intersección entre las personas al interior de una organización:

Sociabilidad: Muy parecido a lo que entendemos de este concepto en la vida cotidiana, es decir, se refiere a la amabilidad, empatía e incluso amigabilidad que cimientan la construcción de relaciones entre las personas. De hecho, acá se plantea la firme idea de que la sociabilidad en el lugar de trabajo no es tan diferente a la de la vida privada. Significa que las personas se relacionan de una manera amable y amistosa entre ellas. Por ejemplo: ¿Qué haces cuando llega el cumpleaños de un amigo? Bueno, acá el concepto de sociabilidad define que lo mismo harías cuando llega el cumpleaños de un colega. Las personas -trabajadores- están de acuerdo en que trabajar en un entorno laboral agradable es un placer, lo que estimula la moral y el espíritu de equipo. Cuando la sociabilidad en el trabajo es alta, la línea entre nuestro trabajo y nuestra vida personal tiende a difuminarse.

Solidaridad: Plantean los autores que, “la solidaridad, a diferencia de la sociabilidad, no se aloja en el corazón”, sino más bien en la mente, algo así como en la misión de una organización, en el trabajo, en las tareas, en los procesos, en los procedimientos, en los objetivos compartidos; en definitiva, en la visión, expresada en un trabajo mancomunado donde cada pistón batiendo al unísono contribuye para crear lo más importante, es decir, el resultado. Aunque suene despiadado, según los autores, la solidaridad solo valora el logro y no se hace cargo del cómo y mucho menos de las relaciones emocionales entre las personas que trabajan para aquello.

Las grandes preguntas de este libro: ¿Son los dos conceptos mutuamente excluyentes?, ¿es recomendable centrarse en la sociabilidad o en la solidaridad?

Goffee y Jones distinguen que al interior de una organización podemos estar inmersos en cuatro tipos de cultura según sus niveles de sociabilidad y solidaridad: fragmentada, mercenaria, en red y comunal. Jamás menciona cuál es la mejor, sin embargo, determinando claramente que en alguna de ellas hay un mejor acceso a la flexibilidad, la creatividad y la innovación, esto podría llegar a ser importante para quienes necesiten o no de estas cualidades; por otra parte, son claros en la afirmación de que cada una de estas cuatro culturas tienen lados oscuros y otros luminosos, es decir, que pueden manifestarse de manera positiva o negativa, estregándonos las claves, primero para diagnosticar en qué cultura nos encontramos, luego para identificar sus manifestaciones positivas y negativas y, finalmente, para intervenir en el traslado desde una cultura a otra en el caso de necesitarla.

A continuación, te presento los cuatro tipos de cultura en su lado oscuro y luminoso según Goffee y Jones.

Cultura en red                                                                                                          

Llamada también “entre amigos”, es el tipo de cultura definida por sus altos niveles de sociabilidad y relativamente baja solidaridad, manifestándose en su forma positiva como una cultura de amistad y amabilidad, en la que las personas se comportan de manera relajada e informal. Con una alta disposición para colaborar y comprometerse con las personas de la organización, una de sus principales características es que la gente se conoce, se valora en lo personal y se aprecia, es decir, se hacen amigos, como dice la regla, por toda la organización. Las personas tanto en los cargos superiores como en los inferiores tienen un alto grado de lealtad y compromiso, el asunto no es solo un trabajo para las personas, sino que está en juego mucho más, el corazón manda. Un ejemplo concreto es que al inicio de una reunión se pueden dedicar 15 minutos para tratar la preocupación de uno de los miembros del equipo por el resultado de unos exámenes médicos de su cónyuge y otros 10 minutos al final, para planificar una próxima junta en la casa de playa de uno de ellos para celebrar el inicio de año. En esta cultura este tipo de situación tiene un gran valor y una fuerte inversión en el cultivo de la filosofía de la empresa. Finalmente, a pesar de lo arduo que puede haber sido la reunión, todos abandonan la sala tal como llegaron: relajados y tranquilos.

En sus manifestaciones más oscuras, menciono la más obvia: la alta tolerancia hacia el bajo rendimiento. Resultará muy difícil para los amigos criticarse mutuamente en el caso de encontrarse frente a un trabajo mediocre, el bajo rendimiento será tolerado en silencio y emergerán las reuniones largas e inútiles en las que no se llega a ningún acuerdo; todo esto, sesgado por el cariño, la amistad y, por, sobre todo, la amigabilidad. Son incontables los casos de empresas en las que ha ocurrido esto, donde los miembros de esta cultura terminan siendo leales y comprometidos primeramente entre ellos y solo después de aquello, con una visión, misión u objetivos de la organización.

En resumen, una cultura positiva en Red pone el énfasis en conceptos como la amabilidad, lo que conduce a la lealtad y el compromiso, vitales para una ventaja competitiva; sin embargo, en su forma negativa la tolerancia y la paciencia hacia el bajo desempeño pueden ser elementos contraproducentes hacia un alto rendimiento.

Cultura mercenaria                          

Hace referencia a “trabajar en domingo”. Caracterizada por una alta solidaridad y una baja sociabilidad, tiene la etiqueta de hacer que la gente se estremezca o manifieste su más profundo rechazo; sin embargo, en sus manifestaciones positivas también podemos encontrar valor. Acá nos encontramos frente a una cultura fuerte, incluso agresiva, con acuerdos sobre objetivos y trabajos, un entusiasmo admirable por llevar a la práctica rápidamente un proyecto, un potente y compartido sentido de la finalidad, una obsesión por los objetivos y un cierto valor para superar conflictos y aceptar el cambio - “haremos que las cosas ocurran”-. El periodo entre la idea y el movimiento es llamativamente corto y el trabajo es el trabajo. En empresas mercenarias socializar es algo instrumental. Sí, te aporta algo, pero solo en la medida en que puedas recabar información, consejos o ideas, porque la amistad no es la cuestión; no obstante, todos sus miembros comparten los mismos objetivos, un fin en la mente: lograrlo, ganar, vencer al enemigo. En definitiva, a pesar del rechazo que a muchos pueda generar este tipo de cultura, hay organizaciones que se coordinaron mejor, se centraron más en los resultados y lo lograron, se mostraron más eficientes en la resolución de los problemas y, en resumen, lograron ser efectivas. Por otra parte, la baja sociabilidad de la cultura mercenaria trae con ella una cierta sensación de justicia, debido que la ausencia de camarillas y politiqueo permiten concentrarse en el mérito y en el resultado, lo cual es altamente valorado por las personas.

En su forma más oscura, aparecen la intranquilidad, la implacabilidad, el odio a la competencia, la obsesión por la meta y los resultados. A pesar de todo, estos terminan siendo las principales fuerzas de destrucción a nivel organizacional y personal. Las culturas mercenarias pueden convertirse en despiadadas y un ejemplo concreto se da cuando alguien es despedido por su bajo rendimiento laboral y no se escuchan frases como “Ha sido una pena tener que despedir a Adolfo”. Muy por el contrario, se expresan frases como “Es que esta persona no llegaba al mínimo requerido para desempeñar ese puesto, en definitiva, la empresa tenía que despedirlo”. O lo más probable es que nadie diga nada, ni mucho menos haya un cuidado por un trato digno hacia la persona. En esta cultura, el enemigo no solo está fuera de la organización, sino también dentro, debido a ese obsesivo enfoque en resultados medidos, donde las personas que no lo consiguen serán consideradas y tratadas como inútiles.

Cultura fragmentada

“Todos juntos y solos”, esta se caracteriza por una baja solidaridad y sociabilidad. ¿De qué estamos hablando, entonces, de que este tipo de cultura no es cultura? Nada de aquello. El fenómeno que aquí ocurre es que las personas inmersas en este tipo de cultura ni siquiera son conscientes de su arquitectura, porque aquí la cultura no es un asunto importante para nadie; lo más probable es que si le preguntas a algún miembro de este tipo de organizaciones cómo es la cultura allí, te respondería algo así como ¿De qué me está usted hablando? Pero, tal como sucede en los otros tipos de cultura, la fragmentada tiene sus aspectos positivos y negativos. Dentro de sus características podemos mencionar que en determinadas circunstancias es la cultura que da a sus miembros el máximo de libertad, flexibilidad y justicia, no requiere nada, excepto un excelente desempeño, así como tampoco se deben generar esfuerzos para congraciar al jefe ni a nadie, ni siquiera estar presente en las oficinas para aparentar y mucho menos en ocupar energías para promocionar algún aspecto de la institución. No existe trabajo articulado entre las personas ni se requiere ser socialmente aceptado, pero, al igual que en la cultura mercenaria, lo único que importa es el resultado.

Quizás el mayor de los problemas de la cultura fragmentada, tanto en su formato negativo como positivo, sea el tremendo obstaculizador que es en sí misma para el aprendizaje organizacional. A mi juicio, resulta natural preguntarse cuándo es apropiada la cultura fragmentada. Según Goffee y Jones, lo es como un lugar intermedio, es decir, como una etapa para el tránsito de una cultura a otra. O sea, cuando necesitas armar algo para construir otra -entiendo yo-, cuando necesitas desaprender para aprender. Por otra parte, los autores también mencionan que la cultura fragmentada es una forma útil para aquellos que no quieren lidiar con las típicas burocracias organizacionales. Quizás la única situación competitiva que exige una cultura fragmentada y encontrará valor en su propuesta, sea la organización virtual, que se nos dice ha llegado o llegará pronto, debido a que en algunas de estas organizaciones las personas trabajan desde donde y cuando quieren, comunicándose por correo electrónico u otros. La autonomía, la independencia y la individualidad priman como características o atributos fundamentales; sin embargo, la baja solidaridad y sociabilidad de la forma fragmentada es difícil de comprender, porque la interacción humana en cualquiera de sus perspectivas es la base del constructo del concepto organización.

Cultura comunal

“Somos una familia”, señala ésta. A primera vista es la más atractiva de las culturas organizacionales, sin duda la que más contribuye para construir una organización invencible. Acá se hace necesario mirar con atención las organizaciones en red y las mercenarias, en un afán de combinarlas para obtener lo mejor de ellas: los altos niveles de amistad y compromiso de la cultura en red y la energía por el logro de los resultados de la cultura mercenaria. Es difícil imaginarse en un mismo lugar ambos tipos de comportamientos trabajando unidos, sin embargo, la buena noticia es que, a juicio de los autores, esto puede pasar y el resultado es la cultura comunal. Cuando esto sucede su manifestación se hace evidente, es habitual encontrar profundas amistades y respeto entre las personas, articulado efectivamente con una evidente pasión por la empresa y sus objetivos, donde el resultado es finalmente el logro de metas mancomunadas, las cuales previamente han sido declaradas en la visión y misión de la organización.

Desde mi perspectiva, quizás por mis creencias, por mi propia historia, tiendo a confundir la cultura en red con la comunal, por lo atrayente que me resulta la construcción de relaciones con las personas y la prioridad que le otorgo a esto; no obstante, y aunque suene reiterativo, en la cultura comunal “existe un poderoso sentido de familia, de compromiso a través de los buenos y malos tiempos. Sin embargo, la cultura comunal supera a la cultura en red en este campo porque la familia se estructura alrededor de una causa: el producto. Este es el punto crítico que proporciona una elevada solidaridad”. Por otra parte, las culturas comunales y su gran sentido de finalidad no llegan a ser mercenarias, los altos niveles de sociabilidad bloquean cualquier tentación de centrarse únicamente en el resultado y olvidar el proceso, y mucho menos a las personas. Curiosamente, y fiel a la convicción de las ideas planteadas en este libro, en la cultura comunal también encontramos un lado oscuro, y éste radica específicamente en que la estimulación de sus virtudes conlleva a la complacencia y arrogancia, producto de la sensación de satisfacción de ser parte de una cultura extraordinaria, donde deja de mirarse a sí misma, deja de refinar sus procesos e incluso a olvidar la competencia. Junto con esto, está lo difícil de mantener las creencias y valores arraigados en la cultura y la constante amenaza de que en el día a día se desequilibre la balanza hacia la solidaridad o la sociabilidad, es decir, siempre a un paso de ser tentados por la cultura en red o atraídos por la cultura mercenaria.

Para finalizar, me parece necesario repetir que los autores ponen especial énfasis en que no existen culturas mejores que otras, que todo estará determinado por la filósofa de la organización y la esencia de su existir.

He compartido con ustedes aquellas ideas que representan especial significancia en lo personal y profesional, sin duda dejando fuera muchas otras que no he logrado transmitir. La invitación es a que también puedas acceder a los planteamientos de Goffee y Jones en su libro ‘El Carácter Organizacional’ y puedas hacer tus propias interpretaciones y otorgar tus propios significados. De seguro compartirás alguna de estas ideas y encontrarás otras. Finalmente declaro que, si eres parte de una organización y sientes una especial fascinación por ser consciente y reflexivo de aquello, este libro te encantará. 

Neurooratoria por Jurgen Klaric

 

Hace un buen rato que sigo el blog de Juan Carlos Cubeiro, quien publica todos los días entretenidas notas sobre talento, además de recomendar lecturas varias. Algunos días atrás en un post comentaba este trabajo de Jurgen Klaric, que me pareció interesante para quienes nos dedicamos a ofrecer nuestras ideas al público como charlas o cursos.

Saber comunicar es una competencia crucial hoy en día. Por supuesto que siempre nos comunicamos, como decía Watzlawic cuando proponía sus axiomas de la comunicación, no existe “no comunicar”, todo comunica. La pregunta es si comunicamos aquello que queremos comunicar o comunicamos algo diferente.

Por otro lado, comunicar no tiene que ver con transmitir información, sino que, con persuadir, ya que como propone Daniel Pink en “Vender es Humano”, todos estamos en el negocio de la persuasión, en el sentido de impactar con nuestros conocimientos, ideas, valores, en el comportamiento de los demás. Para Jurgen Klaric, no existen malas ideas, sino que malos oradores, por lo que el objetivo del libro es que quien lo lea “venda mejor su mensaje” e influya en los demás.

No me gusta tratar como sinónimos el concepto de persuasión con el de venta, si bien entiendo que son conceptos cercanos. Yo no creo que uno “venda” un mensaje ya que no necesariamente hay una transacción comercial de por medio y la persuasión puede tener otros intereses distintos de los meros intereses comerciales.

Hace un tiempo publicamos un post reflexionando sobre el modelo TED para exponer en púbico

¿Cuáles son los diez principios de un buen orador según Klaric?

Principio 1: La voz. Poner atención a la forma en que se maneja la voz. La clave de una buena voz es respirar diafragmáticamente. Todos tenemos una voz única y ese toque es una mezcla de timbre, tono, intensidad y cadencia. Timbre y tono dependen de la constitución, en cambio, intensidad y cadencia se pueden modular para tener un mayor impacto. Dice, “un buen orador saber perfectamente cuando subir o bajar la voz en momentos adecuados……..es como la música que acompaña una película”.

Principio 2: El cuerpo. El cuerpo comunica por lo que es necesario saber usarlo. Es importante que el cuerpo no hable de forma inconsciente, que no transmita miedo ni inseguridad, sino que confianza. Es importante transmitir un buen estado de ánimo y un buen manejo del espacio.

Por supuesto que muchas veces al estar en un escenario expuesto ante los demás y tener algo que decir (o actuar, o cantar) ocurre el pánico escénico, sensación de desprotección y vulnerabilidad que puede llevar a bloquearse o quedarse en blanco. Es una sensación muy molesta y es necesario aprender a manejarla. Una sugerencia del autor es que al cambiar el termino ansiedad por emoción, un porcentaje alto de oradores (sintiendo más o menos lo mismo) lo connotan de mejor manera.

Principio 3: La ropa. Es una herramienta muy poderosa al presentarse en un escenario, se trata de elegir un atuendo que deje hablar al cuerpo. El autor recomienda la ropa negra, como Steve Jobs.

Principio 4: El power point. No se trata de impresionar con hermosas imágenes y sonido envolvente, se trata de comunicar ideas, de compartir con el público algo nuevo, algo que pueda ayudarlo en su vida. La presentación solo es una herramienta de la oratoria y no puede robarse el show, por lo que, si bien hay que seguir recomendaciones respecto de fondos, tipos de letras y diseño no hay que perderse con las ppts.

Principio 5: El tiempo. Los seres humanos disponemos de una atención voluntaria, sostenida que dura poco rato, pierde intensidad y nos distraemos. ¿Cuánto dura?, 20 – 45 minutos. Por eso hay que saber usar el tiempo para no matar de aburrimiento al auditorio.

Principio 6: El estilo. Es importante desarrollar un estilo personal, que no está dado ni por la ropa ni los modales (aunque ello forma parte del estilo). Se trata fundamentalmente de que es lo que se identifica como propio y característico y hace que las personas se sientan conectadas con el orador. El estilo debe ser original, no puede ser copiado. Se trata de tener “marca personal”.

Principio 7: Los errores. Siempre cabe la posibilidad de equivocarse en una presentación con público. El tema no es no equivocarse sino como administrar los errores para poder asumirlos como oportunidad de crecimiento. Una clave de manejo de los errores es aprender a reírse de ellos.

Principio 8: La interacción. Es importante interactuar con el público de un modo que le resulte cómodo al orador. Algunos bajan a la sala y se meten entre la gente y pasan el micrófono, otros no se sienten cómodos haciendo eso. Lo relevante es la interacción, que comienza con la mirada, estableciendo contacto visual con el público, incluyéndolo en nuestra conversación. El contacto con la mirada, con el público que muestra interés es también una buena forma de ganar seguridad.

Principio 9: El mensaje: Es necesario preparar lo que se va a decir y para ello hay que tener claro cuál es el objetivo de lo qué se va a decir, de qué se quiere convencer al público, cuál es la idea que se quiere transmitir. No bastan las emociones, es necesario tener argumentos que exponer. Para ello, el orador, debe pensar como si contara una historia, que tenga peaks de tensión que mantengan atento al público.

Principio 10: La credibilidad. Se trata de algo fundamental en un orador y, bueno, también en cualquier líder, profesor, profesional, consultor, etc. He presentado las ideas de Kouzes y Posner sobre credibilidad en este blog. En opinión de Klaric, basado en Covey jr, la credibilidad se basa en la confianza, la que implica: integridad, intención, capacidad y resultados. La credibilidad también tiene que ver con estudiar y poder presentarnos como portavoces experimentados del tema que exponemos

 

Desde mi ingenuidad, de quien nunca ha estudiado oratoria, uno podría pensar que lo único o al menos lo mas importante es el mensaje, el que no pierde nunca importancia, pero se ve contextualizado por todos estos aspectos que cita Klaric y que pueden llevar al mensaje a ganar o a perder fuerza, impacto, relevancia.

Por eso que sí, es necesario tener una buena historia, un objetivo para el discurso, una estrategia respecto de cómo presentar las ideas, pero es necesario siempre considerar sus otros consejos.

Estoy de acuerdo con el autor, “no hay nada más lindo que ser orador”, nos da la oportunidad de motivar e inspirar a la gente y eso nos permite contribuir a dejar un mundo mejor.

Estrategias de coaching ejecutivo (CE) por Laura Bicondoa y Marcela Fernández

 

Hace ya algunos años me formé como coach ejecutivo con Laura, una de mis mejores experiencias de formación tanto por el contenido del curso como además porque me llevó a declararme como coach ejecutivo y ofrecer mis servicios como tal. Y hoy, además de desenvolverme como consultor y profesor realizo activamente coaching ejecutivo lo que ha impactado en mi identidad y mis acciones profesionales.

En este trabajo Laura y Marcela reflexionan sobre el coaching ejecutivo (CE) que efectúan y que enseñan, poniendo en práctica las ideas de Schon sobre el “profesional reflexivo”, autor que argumenta que los mejores profesionales combinan inteligencia y sabiduría de un modo que va mucho más allá de lo que puedan expresar con palabras sin supeditar la técnica a la teoría o viceversa, desarrollando una capacidad para saber enfrentarse a problemas de naturaleza práctica en medios complejos. Publiqué un post sobre este tema, precisamente cuando cursaba mi programa de entrenamiento en CE. En http://lastreto.blogspot.com/2015/05/coaching-ejecutivo-habilidades.html?m=0

He publicado otros posts sobre CE,  entre ellos: ”Coaching ejecutivo”, ”Qué es el coaching ejecutivo”, “Herramientas de CE por Francisco Yuste”, “Coaching ejecutivo: Cómo acompañar a jefaturas que son ascendidas a nuevos cargos gerenciales”, etc.

El coaching, dicen, es una disciplina que apunta a liberar el potencial de las personas a través del cambio en el observador, lo que genera acciones y resultados concretos relacionados con el objetivo que el cliente quiere lograr. Un coach funciona como un observador diferente que ve lo que no ven quienes están involucrados en la acción y por eso tiene la capacidad de mostrarle al cliente aquello que a este le cuesta ver, generando con ello cambios en su manera de observar, de ser, de acciones o de relacionarse con lo que le ocurre, cambiando sus resultados.

Es importante reconocer que como el coaching es una industria en crecimiento, existen distintas especialidades y tipos de coaching. El coaching de vida o personal es una de ellas y el coaching ejecutivo es otra. En los procesos de CE participan personas que desempeñan roles ejecutivos en organizaciones, en distintos niveles y se enfoca en su desarrollo. El CE es individual, aunque un buen coach no deja de visualizar el impacto sistémico del coaching.

En un proceso de CE, el coachee busca alcanzar ciertos objetivos, los que tienen que estar alineados con los objetivos de la organización. Esto es muy relevante ya que si la organización es la que contrata los servicios del coach lo hace para impulsar en algún sentido los resultados del negocio. La mejor manera de generar este alineamiento es con una conversación entre el coachee y su jefatura en la organización, donde se establezcan los objetivos, se negocien expectativas, se compartan visiones y fundamentalmente el coachee reciba retroalimentación de su desempeño.

A mi me parece clave esta idea, cuando la organización es la que paga los servicios del coach y por ello está interesada en el desarrollo de sus ejecutivos no puede trabajarse sobre cualquier objetivo o hacer un coaching de vida. En estas situaciones debe conversarse acerca de las expectativas sobre el CE y traducirlas en un “acuerdo de coaching” en el que participa por supuesto el coachee y también otras figuras relevantes de la organización como su jefatura. He visto procesos de coaching donde la empresa envía a alguien a participar y esta nunca sabe cuál es el objetivo lo que contribuye a quitarle valor a estos procesos en las empresas.

Dicho todo lo anterior las autoras concluyen que: “el CE es el coaching que se realiza en los contextos donde hay ejecutivos”. Lo anterior debe considerar que una organización es un conjunto de personas que se relacionan para lograr resultados y el núcleo de una organización exitosa o fallida reside en su gente. Los patrones de relaciones y las capacidades para formarlos son más importantes que las tareas, funciones, roles y posiciones. Dicen “el CE es una alianza profesional que ayuda a los ejecutivos y sus equipos a maximizar su potencial profesional y lograr metas de la organización”

Estas distinciones llevan a un concepto transversal en el CE que Laura y Marcela exponen como R=R, resultados y relaciones. Su marco (basado creo yo en los trabajos de Fernando Flores) es que las organizaciones son un sistema de redes de conversaciones definidas por las relaciones que se mantienen en ese contexto. Por ello, la calidad de las relaciones interpersonales desarrolladas por los líderes es el contexto que define la calidad de los resultados obtenidos en la gestión.

Por eso que el CE propuesto por las autoras pone énfasis en estos dos ámbitos: los resultados de los que el ejecutivo está a cargo y las relaciones que sostiene que hacen posible dichos resultados. Desde esta perspectiva, dicen “nuestra propuesta es definir cuál es la relación que permite los mejores resultados, y cual es la responsabilidad y las competencias del líder en su diseño y operación”, ”la calidad de nuestras relaciones es directamente proporcional a la calidad de nuestros resultados”.

Esta mirada se puede aplicar a relaciones con los clientes, proveedores, integrantes del equipo de trabajo, etc.

En mi opinión muchas veces los ejecutivos tienen gran capacidad de observar resultados, definidos como indicadores, KPIs, metas, etc. La mayor parte del tiempo la ceguera está en el espacio relacional, cómo construir confianza, cómo administrar conversaciones difíciles, cómo gestionar angustias, cómo tratar el error, cómo retroalimentar, cómo negociar y muchas veces lo hacen comportándose de manera autoritaria y directiva o ”siendo amigos” del proveedor, cliente o miembro del equipo, confundiendo solidaridad con sociabilidad y transgrediendo límites en las relaciones.

A partir de estas definiciones iniciales las autoras proponen reglas de la relación de CE como la confidencialidad, el tiempo de las sesiones, las modalidades de trabajo y otros aspectos prácticos adicionales. También cuentan en extenso como ellas hacen CE y las herramientas que utilizan, como los análisis FODA, el feedforward, la intuición, los documentos, objetivos, manera de medir, etc.

¿A qué nos comprometemos cuando participamos de un CE?

El cliente que participa de un proceso de CE tiene que comprometerse a (1) Aprender, lo que significa que tiene que soltar un montón de certezas, creencias, interpretaciones, supuestos, formas, saberes, etc. porque quien busca un coach quiere lograr algo que no está pudiendo y si parte de que sabe no va a llegar a ningún lado; (2) estar dispuesto a llevar a la práctica nuevos conocimientos, esto significará que el coachee tiene que lanzarse a probar nuevas cosas, no se trata de un aprendizaje meramente cognitivo, se trata de ampliar el mundo de acciones; (3) hablar con transparencia y honestidad, contribuyendo a crear una relación de confianza y así permitirle al coach contribuir al logro de sus objetivos; (4) declarar lo que quiere lograr, atreverse a decir qué es lo que quiere, ya que el coaching no es para lograr los objetivos del coach, sino que del coachee; y (5) Declarar lo que no funciona y está faltando, lo que permite establecer brechas entre la situación actual y deseada y nos permite saber cuál es su modo de observar y con qué está comprometido.

Por su parte el coach también establece algunos compromisos en la relación con el coachee, que le permite servir mejor al cliente. Estos compromisos son: (1) comprometerse con los compromisos del cliente, en el sentido que trabajamos para sus compromisos, somos sus socios para sus resultados y actuamos como un observador externo y distinto para ayudarle a mirar y reflexionar; (2) Hacer preguntas, a veces nos “dan ganas” de dar la respuesta y agilizar los tiempos lo que puede ser contraproducente, por eso que el compromiso es ser curiosos y hacer preguntas que le permitan al cliente hacer su propio aprendizaje; (3) Evolucionar juntos, ya que como coaches también estamos aprendiendo continuamente, no es coherente pedir aprendizaje y no hacerlo nosotros; (4) Desafiar; (5) Escuchar; (6) Abrir posibilidades; (7) Cultivar estados de ánimo; (8) Definir expectativas y límites; y; (9) Declarar acontabilidades (aquello por lo que rinde cuentas) dentro de la relación, lo que significa que no somos amigos, ni confidentes, ni consejeros de los coachees, cuidando la seriedad de la relación coach – coachee.

Me parece bonito conversar de estos compromisos mutuos, que no se trata solo de compromisos en términos de horario, lugar, cobro y otras “formalidades” sino que se trata de promesas mutuas que enmarcan la relación y permiten el desarrollo en conjunto.

Gracias Laura y Marcela por este material que enriquece nuestra profesión y nos permite seguir desempeñándola de manera seria y liviana y sobre todo con corazón.

Liderazgo y Delegación

 

                                  

  (foto tomada de: https://upea.reyqui.com/2020/08/que-es-la-delegacion.html)

Una de las habilidades fundamentales de un líder es su competencia para delegar, lo que a mi entender tiene que ver con dos grandes elementos, el primero es que delegar permite concentrar el escaso tiempo del que dispone en aquello que es fundamental y estratégico para lograr los objetivos de su trabajo y, el segundo, es que si los líderes requieren obtener resultados, estos se obtiene a través del trabajo que realizan otros, no solo de su trabajo directo, por ello que delegar, es “la práctica” que permite que otros hagan, para generar resultados organizacionales.

Es notorio como muchos líderes tienen dificultades para delegar, las que se pueden derivar de diversos factores, limitando con ello su propio desarrollo y llenándose de trabajo que en muchas ocasiones pudiera ser de fácil realización por otros.

Delegar tiene muchos beneficios para un líder. Entre ellos: (1) Enfocarse en aquellas pocas actividades que un líder no puede dejar de hacer, que le aportan valor a su trabajo, dedicando su tiempo discrecional a actividades de mayor valor, (2) Aumentar la calidad y la cantidad de resultados, lo que determinará el éxito del líder en la organización, (3) Fortalecer a los equipos con los que se trabaja, desarrollando confianza en quienes reciben las actividades delegadas y fortaleciendo las competencias de las personas con las que trabaja,(4) Preparar a otras personas que en el futuro puedan reemplazar o suceder al líder y (5) Empujar algunas decisiones hacia abajo en la estructura organizacional, fomentando que los colaboradores que están cerca de la operación y de los problemas tomen decisiones.

Me parece que es muy frecuente que líderes que han avanzado en su carrera en la organización se vean enfrentados a esta dificultad, ya que en posiciones anteriores no necesitaban delegar, al contrario, necesitaban hacer todo ellos para mostrar cuan competentes eran, razón por la que al avanzar en la carrera siguen pensando que tienen que hacer todo ellos mismos. Luego, aprender a delegar es un aprendizaje fundamental para un líder.

Para Wheten y Cameron delegar no es más que asignar trabajo a otras personas y es una actividad inherente a todos los puestos directivos. Para este autor, el gran tema no es delegar, ya que es algo que por necesidad los directivos realizan, sino que el gran tema es delegar de manera correcta, de modo que el trabajo se haga de un modo eficaz. Dice “aunque generalmente los directivos practican la delegación, no siempre lo hacen de manera competente”.

Lussier señala que delegar es el proceso que consiste en asignar la responsabilidad y la autoridad para cumplir los objetivos. En su opinión, decir a los empleados que realicen las tareas que forman parte del diseño de su trabajo es una asignación, no una delegación. La delegación se configura cuando se les dan tareas nuevas, la que se puede convertir en una parte de un trabajo rediseñado o simplemente ser una tarea de una sola vez.

Sarasqueta cita a Chris Roebuck, para quien la delegación es la asignación de tareas a individuo o equipos y es eficaz cuando se dan los trabajos a las personas más adecuadas y se otorga a estas el nivel necesario de libertad para realizar la tarea del modo más competente y productivo.

Parece sencillo delegar, sin embargo, dice Sarasqueta, cuando uno delega pone en manos de otro una tarea sobre la cual tiene responsabilidad, pero como es el otro quien debe hacerla, la persona que delega siente que pierde el control sobre esa acción. Esta es una de las razones por las que cuesta tanto delegar.

Stephen Covey en “Los siete hábitos de la gente altamente efectiva”, relaciona la delegación con la gestión del tiempo. En su opinión, la delegación es una de las principales actividades directivas, ya que genera eficiencia y efectividad.

Para hablar de delegación hace una distinción entre el perfil de administrador y el de productor independiente. Un productor hace lo necesario para lograr los resultados deseados. En cambio un administrador, trabaja con personas y sistemas y a través de ellos produce resultados. Un productor invierte una hora de esfuerzo y produce una unidad de resultados, en cambio un administrador invierte una hora de esfuerzo y produce diez, quince o cien unidades por medio de la delegación efectiva.

Luego, según Covey, existen dos tipos de delegación, la de recaderos y la de encargados. La primera consiste en “vaya a buscar esto, vaya a buscar aquello, haga esto, haga aquello y avíseme cuando está hecho”. En cambio la delegación en encargados se centra en los resultados y no en los métodos, permite a las personas elegir sus métodos y las hace responsables de los resultados. Al principio lleva más tiempo, pero se trata de tiempo bien invertido, ya que se cambia el punto de apoyo y el administrador aumenta la potencia.

Qué delegar y qué no delegar.

Una interesante discusión es cuáles son las tareas que un líder debiera delegar y cuáles no debiera delegar, realizándolas por sí mismo.

¿Qué delegar?

En opinión de Lussier, un líder debiera delegar las siguientes tareas: trabajo administrativo (Informes, memorándums, cartas, etc.), tareas rutinarias (revisión de inventario, programación, preparación de ordenes de trabajo), asuntos técnicos.

Para Rabouin las tareas que se deben delegar son aquellas que quitan mucho tiempo y no agregan valor a la gestión del líder, ello también incluye tareas que otros miembros del equipo pueden hacer debido a sus conocimientos o habilidades.

Puchol, prefiere establecer algunos criterios generales para decidir que delegar. En su opinión, para tomar la decisión de delegar debiera considerarse: (1) El trabajo puede ser abarcado adecuadamente por el colaborador, (2) Toda la información necesaria para la toma de decisiones debe estar disponible para el colaborador al que se le delega la tarea, (3) Las tareas involucran más detalles operativos que aspectos de planificación u organización y (4) Las tareas no requieren habilidades únicas inherentes a la posición del propietario.

¿Qué no delegar?

En opinión de Lussier, como regla general, no debieran delegarse actividades donde el líder necesite participar directa o personalmente debido a sus conocimientos o habilidades únicas, tales como asuntos personales (evaluación de desempeño, asesoría, acciones disciplinarias, despidos, resolución de conflictos, etc.), actividades confidenciales, crisis, actividades que se le han delegado personalmente.

El mismo Rabouin piensa que no debieran delegarse aquellos asuntos importantes que necesitan la autoridad del líder para su resolución, tareas o decisiones que corresponden al puesto por su importancia e impacto. A ello agrega que no debiera delegarse la responsabilidad de crear y desarrollar al equipo.

Para Puchol, las tareas que no se debieran delegar son los propios procesos, las evaluaciones de los colaboradores y la disciplina, planificación, tareas confidenciales, situaciones complejas y sensibles.

¿Como delegar?

La delegación es un proceso, no es una sola acción en un momento determinado, implica la realización de varias actividades más para que resulte efectiva o exitosa. Esta es posiblemente una de las explicaciones de la mala delegación, sólo dar una indicación o instrucción sin hacerse cargo del proceso, delegación de “mandaderos” como decía Covey en su trabajo.

Para Covey, la delegación en encargados supone la comprensión clara de cinco directrices. Ellas son: (1) Resultados deseados: Crear una comprensión mutua y clara de lo que hay que lograr, concentrándose en el qué y no en el cómo, en los resultados, no en los métodos. Esto requiere ser paciente, dedicar tiempo, visualizar el resultado deseado, que la persona lo vea, lo describa, (2) Directrices: Identificar los parámetros dentro de los cuales debe operar el individuo. Esto puede suponer especificar algunas restricciones importantes. En definitiva se trata que sepa lo que “no hay que hacer”, (3) Recursos: Identificar los recursos humanos, económicos, técnicos, organizaciones con los que la persona puede contar para el logro de los resultados deseados, (4) Rendición de cuentas: Establecer las normas de rendimiento que se utilizarán en la evaluación de los resultados y los momentos específicos en que esa evaluación tendrá lugar y (5) Consecuencias: Especificar lo que sucederá, lo bueno y lo malo como resultado de la evaluación.

Es importante hacer una buena delegación ya que si esta se hace de mala manera, oralmente, poco clara, muy amplia, puede provocar errores, inhibiendo a los colaboradores a tomar nuevamente acciones en este ámbito.

Por ello, Puchol propone seguir cinco pasos en la delegación efectiva. Ellos son:

Paso 1: Decidir que y que no delegar. Ya lo hemos dicho antes, se deben delegar aquellas tareas que pueden ser abarcadas adecuadamente por los trabajadores.

Paso 2: Decidir en quien delegar. Esto dependerá de las habilidades de los empleados, sus intereses y la carga de trabajo.

Paso 3: Comunicar la decisión. Describirle a la persona que se le delega qué es lo que se le delega, darle indicaciones precisas para que pueda asumir la tarea.

Paso 4: Administrar y evaluar. Establecer en que tiempo el líder se reunirá con la persona para revisar su desempeño, dejando en claro métodos de control. Si es necesario establecer un cronograma, informes periódicos, puntos de control, etc.

Paso 5: Reconocimiento. Al concluir la delegación realizar acciones de reconocimiento y valoración.

Wheten y Cameron sostiene que una vez que se ha tomado la decisión de delegar y se ha identificado al colaborador adecuado para la delegación, debieran seguirse diez principios para delegar eficazmente. Uno de los puntos interesantes a tener en cuenta, es permitir el nivel adecuado de iniciativa al delegado. Existen varios niveles de iniciativa, necesarios de tener en claro. Ellos son:

nivel de iniciativa 1: Esperar a que se indique lo que se debe hacer. Actuar únicamente después de haber recibido instrucciones específicas. No hay control sobre el marco temporal o sobre el contenido de lo que debe hacerse.

nivel de iniciativa 2: Preguntar que se debe hacer. Se otorga cierta libertad a la persona para que tenga algún control sobre el marco temporal de la actividad, pero no sobre su contenido. Pueden plantear ideas sobre la forma de realizar la actividad, pero no pueden hacer nada hasta que se le otorgue aprobación.

nivel de iniciativa 3: Recomendar, luego actuar. El delegado tiene cierta libertad sobre el marco temporal y sobre el contenido de la actividad delegada. El recomendar puede implicar tres acciones distintas: (1) reunir información para presentarla y le digan lo que debe hacer, (2) determinar cursos alternativos de acción para que el directivo decida el curso que se seguirá y (3) planear un curso de acción para realizar la actividad  y lograr que todo el paquete sea aprobado por quien delega.

nivel de iniciativa 4: Actuar y luego informar de los resultados de inmediato: El delegado tiene la libertad de actuar por su propia iniciativa, pero debe informar al directivo inmediatamente después de terminar para asegurar que sus acciones son correctas y compatibles con el resto del trabajo de la empresa.

nivel de iniciativa 5: Iniciar la acción e informar solo de manera rutinaria. En este caso el delegado recibe control completo sobre el marco temporal y el contenido de las actividades asignadas. Solo se informa por rutina para mantener la coordinación.

En mi trabajo como coach ejecutivo, uno de los temas fundamentales que aparecen es la delegación, cuánto le cuesta a un líder que es ascendido a una posición más alta en la estructura organizacional “dejar de hacer” y hacer que otros hagan. Por supuesto que cuando una persona se destaca como profesional hacer mucho, hacerlo bien, hacerlo rápido, es su mejor carta de presentación ya que eso lo lleva a mostrarse competente y diligente. El tema es que cuando se produce este cambio de posición tiene que aprender a “hacer que otros hagan” y la calidad de su trabajo y sus resultados ya no tienen que ver con la acción directa, sino que con la acción de otras personas.

Por eso que la delegación como desafío no es sólo un aprendizaje de técnicas, sino que un cambio de paradigma o de modelo mental y eso es lo que a muchos líderes le cuesta. Ese es el reto al que se enfrentan los líderes.

“Superjefes” por Sidney Finkelstein (como los líderes excepcionales inspiran el talento)

 

Concluyendo un largo verano que me permitió leer varios libros que había acumulado durante el año. Me gustaría compartir uno de los libros que revisé en estas vacaciones, el libro ““superjefes”” de Sidney Finkelsetein. Me ha parecido una mirada interesante de aquellos jefes que resultan inspiradores para los demás, en términos que estimulan el talento y le permiten a las personas desarrollarse.

Basado en estudios de casos, el autor propone que en ciertas industrias (como el futbol americano, la publicidad, alimentos, bienes raíces, fondos de cobertura, moda) existen “árboles genealógicos” de talento, es decir, algunos “superjefes” con personas que habiendo trabajado para ellos arman sus propios negocios o siguen carreras de éxito luego de pasar por esas experiencias, dando lugar a una suerte de red. Dice “si usted examina las 50 personas claves de estas industrias, encontrará que tal vez 15 o 20 fueron alguna vez empleados o recibieron asesoría de uno de los pocos generadores de talento o “superjefes”…….estos mismos son, en gran medida responsables, de la innovación en sus industrias”.

Creo que es muy interesante la intuición del autor, en términos de describir la existencia de redes de aprendizaje profesional, donde una persona trabaja en un lado, luego se va a otro y a continuación a otra parte y por supuesto lleva lo que aprendió en un trabajo al otro. Me parece que lo destacable de su intuición es el esfuerzo de identificar ““superjefes”” en la industria que ejercen un efecto “polinizador”, estimulando el talento y el desarrollo de las personas. Claro que también existen otros que destruyen talento y que la gente comenta haber pasado por ahí no con orgullo sino que con una mezlca de resentimiento y dolor.

Los “superjefes” son muy diversos, difieren notoriamente en sus estilos interpersonales, pero según su investigación son poco convencionales pero consistentes en su forma de identificar, motivar, influenciar y entrenar a otros. Son apasionados e intensos, buscan talentos sin temor y en lugares insólitos, entrevistan de manera extravagante, crean normas de trabajo increíblemente altas que obligan a sus protegidos a exigirse al máximo. Se comprometen con una forma casi inexplicable de orientación y entrenamiento que se da de manera espontánea y aparentemente sin normas definidas. Dan responsabilidades a sus protegidos inexpertos, asumiendo riesgos que parecen tontos a quien mira desde afuera. Y, cuando llega el momento adecuado, a menudo a animan a sus talentos a irse, después de lo cual estos se convierten en parte de la red estratégica del “superjefe” en la industria.

Me parece valioso concentrarse en los “superjefes” porque de malos jefes está lleno y todos quienes hemos tenido experiencias con estos jefes la hemos pasado mal. He escrito sobre este tema en el blog, por ejemplo: “Mi jefe es un psicópata”, “el anti líder”, etc.

El autor, algo dice de los “peores jefes”, que tienden a desmotivar a los empleados, frenar su crecimiento y erosionar su desempeño al asumir cualquier cantidad de comportamientos que distan mucho de ser “mejores prácticas”: chismes, puñaladas, darse crédito por los éxitos de otros, etc.

En su libro describe a los “superjefes” y luego presenta el “manual del superjefe” indicando las técnicas actitudes, filosofías y secretos que usan los mejores jefes del mundo.

Me parece muy interesante describir a los “superjefes” sin embargo, considero que más que describir rasgos de personalidad debieran describirse conductas que realizan, ya que ello hace mucho más fácil su observación y su aprendizaje.

Al agrupar los comportamientos de los “superjefes”, buscando patrones, concluye que existen tres tipos característicos: iconoclastas, gloriosos bastardos y criadores. Veamos cómo es cada uno.

1 Iconoclastas: Están obsesionados con su visión, son capaces de enseñar de una manera intuitiva, orgánica, como una consecuencia natural de su pasión y al servicio de ella, en lugar de consciente y metódicamente. Son los artistas entre los “superjefes”. No pretenden inspirar o enseñar a otros, aunque eso es precisamente lo que hacen, les importa su trabajo, su pasión.

2 Gloriosos bastardos: Son “superjefes” menos en sintonía con el desarrollo de otros y con ganar a toda costa. Para ellos lo único que cuenta es ganar. A veces se parecen a algunos de los desagradables malos jefes ya que pueden ser egoístas, insensibles y desagradables, pero generan talento, lo que no hacen los malos jefes. ¿Cómo hacen eso?, lo hacen ya que entienden que para ganar necesitan los mejores profesionales y los mejores equipos, perciben el éxito de aquellos a su alrededor como el camino a la gloria. Por ello le enseñan a su gente como ganar, la inspiran con ejemplos y la llevan a mayores niveles de rendimiento cada día.

3 Criadores: Se preocupan real y profundamente por el éxito de sus pupilos y se enorgullecen de su capacidad para desarrollar sus habilidades. A diferencia de un mentor, están constantemente presentes para guiar y enseñar a sus protegidos y se comprometen activamente con los empleados para ayudarlos a alcanzar grandes alturas.

De acuerdo a su trabajo, todos los “superjefes” que estudió tenían un conjunto de rasgos o patrones característicos. No todos eran igual de pronunciados en todos los “superjefes”, pero en general eran evidentes y permitían definir la “personalidad del superjefe”. ¿Cuáles son estos rasgos?

1 Poseen una extrema seguridad, incluso intrepidez, cuando se trata de promover sus ideas y agendas. Viven con el axioma “no hay problemas, sólo soluciones”

2 Competitividad. Prosperan en ella, la buscan y la crean.

3 Naturaleza imaginativa. Son visionarios, piensan intensamente en lo que podría ser y se desviven por convertir sus sueños en realidad.

4 Integridad. Más que como honestidad, entendida como una adherencia a una visión básica o sentido de si mismo. No se distraen en la necesidad de satisfacer el ego, son fieles a si mismos, a sus creencias y a sus valores.

5 Autenticidad. No se dedican a cultivar una imagen para beneficio de los informes, sino que en sus interacciones con los demás dejan relucir su personalidad.

En conclusión “No hay dos “superjefes” iguales. Pero, a pesar de sus diferencias, son innovadores visionarios que compiten por ganar, son decididos, imaginativos y auténticos. No todos son almas cariñosas que a los demás calor humano y mimos, ni gente divertida, pero todos están totalmente comprometidos con sus negocios y con la gente que los ayuda a alcanzar el éxito. Lo que dicen y hacen marca a sus colegas más jóvenes”

El resto del libro expone diversas prácticas relativas a conseguir talento, motivar a las personas y otras prácticas más. Los invito a leerlo y comentarlo.

Coaching ejecutivo: Cómo acompañar a jefaturas que son ascendidas a nuevos cargos gerenciales.

 

(Imagen tomada de: https://psicologiapractica.es/coaching-algo-mas-que-acompanamiento/)

En mi experiencia como coach ejecutivo es bien frecuente que las empresas nos contraten para acompañar a personas que han sido nombradas por primera vez como jefaturas o que ya siendo jefes han sido ascendidas a una posición superior, de jefe a supervisor, de supervisor a superintendente, de jefatura a Gerente.

Sobre el primer caso, cuando alguien es nombrado jefatura por primera vez hemos publicado dos posts en este blog: uno basado en los trabajos de Carlos Sandoval “Me nombraron jefe, qué hago” y otro, basado en los trabajos de Richard Watkins, “Los primeros noventa días”. Recomiendo los posts y por supuesto los trabajos originales en que ellos se inspiran.

También nos toca acompañar a personas que ya siendo jefaturas son ascendidas por la organización a una posición superior en la estructura organizacional, con mayor responsabilidad jerárquica y estratégica. En estos casos, que llamaré de forma genérica de nivel gerencial o directivo, se pone en juego la necesidad de nuevas competencias, así como de una nueva concepción del rol como de las tareas que la persona tenga que desempeñar.

Valoro que la organización contrate servicios de acompañamiento cuando se producen estos cambios, ya que en mi opinión, ello indica que la empresa está consciente del riesgo que se corre de promover a alguien de una posición en que probablemente lo hace bien y ha ganado experiencia a una posición nueva donde podrían no adaptarse o no conseguir los objetivos buscados, cumpliéndose el Principio de Peter.

Por supuesto que ni las acciones de capacitación ni las acciones de acompañamiento pueden asegurar un buen desempeño en un nuevo cargo, ya que ello dependerá de muchos factores como las competencias del directivo, la cultura de la empresa, el ambiente político, el direccionamiento de su propio jefe e incluso las características del equipo al que llega. Pero, en mi opinión, habla bien de la empresa cuando invita al directivo a participar de una capacitación, de un coaching ejecutivo o, incluso, el mismo directivo pide ayuda para el nuevo desafío.

Existen diversas maneras de acompañar a un directivo recién nombrado, como capacitación, consultoría interna, mentoring. En el caso del coaching ejecutivo, me gustaría efectuar dos consideraciones previas antes de profundizar en la materia.

La primera es que el coaching es una práctica de acompañamiento no directiva, donde el coach no le dice al coachee lo que tiene o no tiene que hacer. Se trata de hacer preguntas, proponer reflexiones, indagar, exponer emociones, confrontar juicios, etc. Y, en el caso particular del coaching ejecutivo esto es más notorio, ya que el coach no es el jefe del coachee, muchas veces el coach no conoce los detalles ni de la empresa, ni del negocio, ni del equipo, por lo que mal puede “dirigir” al coachee. Siguiendo el modelo Observador – Acción – Resultado el trabajo del coach ejecutivo es proponer conversaciones que lleven a coachee a nuevas interpretaciones y nuevas acciones que impacten en sus resultados.

Y, la segunda idea previa es que a diferencia del coaching de vida, que se concentra en la vida personal del coachee, entiendo que el coaching ejecutivo tiene como foco el mejoramiento del desempeño laboral del coachee. Por supuesto que para ello se puede ir “a visitar” la vida personal ya que conocerse a sí mismo, el estilo, las “creencias limitantes”, la historia familiar y otros aspectos personales son fundamentales para interpretar el desempeño laboral, pero, siempre en mi opinión, también se pierde el foco del coaching ejecutivo cuando se queda en lo personal y deja de lado el ámbito laboral, especialmente lo concerniente al pensamiento estratégico y al desarrollo de competencias.

Creo que esto es muy clave para evaluar la satisfacción de nuestros clientes y usuarios ya que muchas veces el reclamo es que el coaching no sirve con ejecutivos ya que el coach se concentra fuertemente en la vida personal y no visibiliza el impacto que ello tiene en el desempeño laboral y en los resultados que el ejecutivo logra en su trabajo.

He publicado un post con mis ideas sobre el coaching ejecutivo, el que invito a leer para profundizar sobre esta práctica.

El coaching es una práctica conversacional y por lo tanto lo que se hace cuando se acompaña a una jefatura que ha sido ascendida a una posición superior es proponerle conversaciones que lo lleven a contar con nuevas interpretaciones o nuevas acciones.

¿Qué conversaciones me parecen cruciales de proponer?

Conversación 1 El Rol: ¿Cuál es tu rol ahora? Al ser promovido a una nueva posición se genera un cambio de rol, las personas, ya sea la propia jefatura o los miembros del equipo esperan nuevos comportamientos acordes al nuevo rol. ¿Tiene claro el coachee cuál es el nuevo rol?, ¿ha conversado de ello con su propia jefatura?, ¿ha negociado el rol?, ¿lo ha transformado en una declaración? ¿Tiene claridad acerca de su contribución estratégica a los resultados de la organización? Una de las tentaciones propias del desempeño laboral es seguir haciendo más o menos lo mismo que se hacía en el rol anterior, sobre todo lo que se hacía bien, y por ello es muy importantes identificar qué tareas nuevas tiene que hacer que antes no le correspondían y, sobre todo, qué tareas que antes hacía ahora tendrá que dejar de hacer.

Recuerdo el caso de una coachee, trabajadora social, jefa de un equipo que fue promovida a un cargo gerencial en RRHH. En su cargo inicial le correspondía incluso seguir atendiendo gente y hacer “informes sociales, sin embargo al ser ascendida a su nuevo puesto y clarificar su rol emergió que se esperaba de ella una mirada más estratégica y por supuesto que dejar de atender personas y hacer informes, lo que por supuesto le costó dejar de hacer.

La definición del rol, la apropiación del rol, las nuevas acciones a desarrollar, dado el nuevo rol impactan en la definición de identidad que el coachee hace de sí mismo. No se trata solo de lo que hace, sino que en definitiva de cómo se define y caracteriza a sí mismo.

Conversación 2 El equipo de trabajo: Si antes un jefe lideraba un equipo de personas operativas, conocer a cada una de ellas, “leerlas” era fundamental para dirigirlas, motivarlas, retroalimentarlas, etc. Lo que cambia es que ahora el equipo que lidera es un equipo de personas que son jefas de otras, lo que aleja al nuevo jefe de las personas que operan directamente. ¿Cómo entonces lee a los jefes que tiene a cargo?, ¿cómo los motiva?, ¿cómo los empodera? y sobre todo como dice un amigo mío ¿cómo se consigue “hacer hacer”?. Aquí hay otro error bien frecuente en jefaturas ascendidas y es que muchas veces en el afán de lograr resultados o corregir errores “se saltan” a las jefaturas de su equipo y van directamente a hablar con las personas a cargo de sus jefes, con lo que lamentablemente consiguen: descalificarlos, desautorizarlos y desempoderarlos a los ojos de los integrantes de sus equipos.

Recuerdo el caso de un coachee, quien era Gerente de una tienda, quien en su afán de corregir malas prácticas, hablaba con las personas de la tienda y les daba instrucciones, descubriendo luego lo molestos que estaban los jefes a su cargo por esta práctica, ya que sentían que no los validaba, que no les pregunta y que, sobre todo, al no conocer las tareas al detalle, desordenaba los equipos, afectando los resultados. Un cambio importante en su desempeño fue abandonar ese comportamiento y comenzar a tener reuniones con su equipo de jefaturas y revisar el desempeño de las personas y dejar a sus jefes la dirección y retroalimentación.

Conversación 3 El uso del tiempo: ¿Cómo usas el tiempo? Siguiendo la distinción propuesta por Stephen Covey el uso del tiempo puede estar en lo urgente y/o lo importante. Lo urgente es aquello que hay que realizar ahora ya pues si no se hace existe riesgo de daño. En cambio lo importante es aquello que hay que hacer pues contribuye a los resultados. A partir de esta distinción Covey propone su matriz de los 4 cuadrantes: (1) Importante y urgente, (2) Importante y no urgente, (3) Urgente y No importante y (4) Ni urgente ni importante. Evidentemente que estar en el cuadrante (4) no corresponde. Hecha esta distinción una conversación valiosa para el coaching ejecutivo con Jefaturas es si se dan cuenta en que cuadrante están y cómo operan para enfocarse en el cuadrante (2) que es donde debieran estar la mayor parte del tiempo. Esto lleva asociado preguntas acerca del propósito del cargo, la estrategia del negocio, las prioridades organizacionales. De alguna forma uno podría decir dime en que usas tu tiempo y te diré lo que es importante para ti.

Conversación 4 Delegación. Coherente con la conversación anterior, la conversación sobre cómo delegar, a quién delegar, qué delegar es una conversación también muy importante. Cómo el tiempo es un recurso limitado, un directivo no tiene tiempo para hacer todo lo que quisiera y si es incapaz de delegar o de poner límites, terminará exhausto, sin energía y además desenfocado, realizando tareas de poco valor o que no contribuyen a los resultados estratégicos de su cargo. En organizaciones de tradición jerárquica también existe la práctica de ir a preguntarle todo al jefe, o, en otros casos, de jefes que quieren saber todo lo que pasa y nadie puede tomar una decisión si no le informa primero. En otros casos se da “delegación inversa” donde son los propios colaboradores los que le dan tarea al jefe y este la toma, yendo luego los integrantes del equipo a preguntarle si ya “les hizo la pega”. De un modo divertido esto está expuesto en el texto “De quién es el mono”.

Aquí me acordé de otro coachee que señalaba que no le quedaba tiempo para nada y que al explorar el uso de su tiempo descubrió que “no decía nunca que no”, que no ponía límites y por lo tanto se llenaba de tareas innecesarias o que no le correspondían. El coaching se orientó a desarrollar su capacidad de poner límites y delegar y, curiosamente, aumentó su tiempo personal y discrecional.

Conversación 5 Contención emocional: Mientras más importante en la organización es el cargo gerencial más responsabilidad y mayores costos de equivocaciones y falta de logro. ¿Cómo lleva el directivo esta tensión?, ¿cómo maneja la angustia por los resultados?, ¿cómo se siente con la responsabilidad? No estamos acostumbrados, sobre todo los hombres, a hablar de emociones, de miedo, de angustia. Tampoco es una conversación fácil de tener asumiendo que se tiene con quien tenerla. Por ello que esta conversación también es muy relevante de proponérsela al coachee, para ayudarle a contener sus emociones y para generar un espacio reflexivo respecto de cómo se siente en el cargo.

Conversación 6: El poder. “No hay palacio sin intrigas” como dice otro amigo mío. En las organizaciones está lleno de juegos de poder, bien o mal intencionados, ya que allí es donde se toman decisiones, se consiguen recursos, se establecen alianzas. Luego, otra conversación relevante en un coaching de acompañamiento a nuevos directivos es sobre el poder: ¿cómo visualizan el poder?, ¿cómo gestionan su poder?, ¿cómo consiguen aliados?, ¿cómo identifican y neutralizan juegos de poder que los puedan estar afectando?. A veces esta es una conversación incómoda, ya que en nuestra idealización de las organizaciones este tema parece inexistente.

Recuerdo el caso de una coachee, directora en una institución educacional, quien asociaba poder a abuso, prepotencia, manipulación y le costaba ver su propio poder para manejarlo del modo que ella quería: con justicia, con buen trato, con calidez.

A mi modo de ver estas seis conversaciones son importantes en un proceso de acompañamiento a un jefe que ha sido ascendido a una jefatura superior, ya que le permiten contar con una nueva interpretación de su cargo y nuevas acciones que lo lleven a un buen desempeño en su cometido. Creo sin embargo que la principal “nueva interpretación” que debe hacer alguien que asume un rol gerencial es que el trabajo directivo es un “trabajo conversacional”. Ello significa que estará cada vez más lejos de la operación cotidiana y rutinaria y su trabajo será conversar con otras personas: en conversaciones bilaterales de todo tipo y en reuniones de diversa naturaleza y temáticas. Pero, ya sea de manera bilateral o colectiva, el trabajo del directivo es conversar y las conversaciones hacen que las cosas pasen, es decir, producen nuevas interpretaciones, nuevas estrategias, nuevos estados de ánimo, nuevos acuerdos, nuevos compromisos, nuevas expectativas, en definitiva, nuevas posibilidades tanto en la vida como en la organización.

¿Consideras que hay otras conversaciones importantes en un coaching con una jefatura que ha sido nombrada en una posición superior?, cuéntame y lo conversamos.

Equipos extremos: Resultados y relaciones, por Robert Bruce

 

Muchas empresas hoy asumen que los equipos y el  trabajo en equipo son buenas prácticas. Por ello sostiene Robert Bruce que el uso de quipos está creciendo en todas las compañías y las actividades de colaboración han aumentado a lo largo de las últimas dos décadas. Dice, “sin duda los equipos proporcionan una ventaja competitiva cuando funcionan bien”.

Por supuesto que trabajar en equipo de manera colaborativa en una organización es una buena práctica en los tiempos que vivimos, donde se ha debilitado la jerarquía y donde la aceleración de casi todo hace imposible prácticas de control y obediencia como las que se usaban antes en muchas organizaciones. Publiqué un post sobre las críticas a la jerarquía, basado en el trabajo de Juan Ferrer.

Sin embargo hay errores comunes relacionados con la gestión de equipos, como utilizar equipos cuando no se necesitan, es decir, cuando el trabajo queda mejor si lo realizan personas que no trabajan en equipo o no proporcionar al equipo el apoyo que necesita para tener éxito y finalmente, asumir que los equipos son lugares donde es fácil trabajar. A propósito escribí hace un tiempo un post sobre por qué fallan los equipos.

¿Qué es lo que caracteriza a un equipo exitoso? Sin duda muchos autores se han dado el trabajo de teorizar sobre esto. Hemos presentado algunas ideas al respecto en este blog anteriormente, como las ideas de Patrick Lencioni y las ideas del proyecto Aristóteles de google.  Para Bruce, basado en los equipos de empresas como netflix, airbnb y otras los equipos exitosos (a los que llama equipos extremos) comparten las siguientes prácticas:

1 Fomentar una obsesión compartida. Los miembros comparten una creencia apasionada en su trabajo y en la compañía de la cual hacen parte. A veces crean un entorno que se asemeja a un culto religioso y se ven a sí mismos como únicos y destinados a mejorar el mundo.

2 Valorar más la afinidad con la cultura que la experiencia. Se valoran más los rasgos personales que se necesitan para que un grupo alcance sus metas. El equipo desarrolla un conjunto único de prácticas para asegurar que los miembros del equipo tengan la mezcla adecuada de temperamento, motivaciones y valores personales. El equipo contrata y promueve gente que encaje dentro de su cultura.

3 Concentrarse más en menos cosas. Se fijan obsesivamente en las pocas áreas que son esenciales para su éxito. Dedican la mayor parte del tiempo a esas prioridades y hacen muchos trabajos para evitar las distracciones. Al mismo tiempo, desarrollan enfoques que proporcionan tiempo, recursos y autonomía para explorar creativamente nuevas oportunidades de crecimiento.

4 Presionar, presionar menos. Un equipo extremo es al mismo tiempo más suave y más duro que un equipo convencional. Tienen una cultura severa al exigir resultados medibles de unas pocas variables visibles y también están dispuestos a lidiar abiertamente con sus propias debilidades y tomar medidas contra aquellos que no se desempeñan al nivel que deberían. Respecto de lo suave, crean ambientes que fomentan la colaboración, la confianza y la lealtad.

5 Sentirse cómodo en situaciones incómodas. Son equipos que tienen preferencia por los conflictos e incluso los estimulan entre sus miembros. Creen que luchar por los temas apropiados, sin importar las incomodidades que pueda causar, produce mejores resultados.

Creo que muchas veces hay exceso de idealización en marketing al citar a las grandes empresas como google, amazon, airbnb, netflix y otras más por sus prácticas de trabajo. Es posible que como muchas otras empresas tengan buenas prácticas laborales y otras no tan buenas. De hecho hay un libro, que no he podido leer aún, de Dan Lyons  ‘Disrupción. Mi desventura en la burbuja de las start-ups’, que critica todas estas apariencias y malas prácticas. Un link al trabajo de Lyons aquí.

Al analizar las cinco prácticas citadas, el autor propone un modelo, una síntesis, donde se refiere a la forma como funcionan los equipos y los resultados que buscan obtener. Esto lo sintetiza en Resultados y Relaciones. Me parece una distinción poderosa, que además nos ayuda a mirar el fenómeno organizacional y el fenómeno del liderazgo.

Esta misma distinción usaba Laura Bicondoa cuando aprendimos coaching ejecutivo y lo uso para entender el liderazgo, los líderes deben preocuparse de los resultados y también de las relaciones.

1 Resultados. Tienen que ver con que un equipo produzca lo que esperan de él quienes se benefician de sus productos y servicios. Los resultados pueden tener una dimensión financiera, por supuesto, pero no se trata únicamente de resultados financieros, ya que pueden ser de otra naturaleza, generalmente relacionada con la razón de ser de la empresa. También la dimensión resultado incluye “construir las capacidades organizacionales que se necesitan para producir esos resultados” dice Robert Buce, lo que implica desarrollar las capacidades de los miembros individuales de cada equipo a través de tareas, capacitación y coaching.

2 Relaciones. Se trata del “pegamento” que conecta a la gente y que ayuda a que los grupos, organizaciones y la sociedad funcionen como funciona. Putnam, le llamaba “capital social”. Usando el concepto de capital social, el autor propone tres ámbitos de relaciones: vínculos con los compañeros de equipo, asociaciones puente con otros equipos y reconocimiento de la compañía y sus líderes. Creo que se “queda corto” en el tratamiento de las relaciones, le falta profundizar más en el tratamiento del tema.

Por supuesto que para muchas organizaciones los equipos solo sirven para producir resultados, da lo mismo el tipo de relaciones que se generen en su interior, tolerando, lamentablemente mal clima, relaciones de abuso, prepotencia y otras malas prácticas.

En otros casos, los menos, lo único importante son las relaciones y los resultados dan lo mismo. En estos casos se tolera incumplimientos, incompetencias, falta de dedicación a los clientes. Creo que en algunos casos se trata de ambientes politizados, donde se cuidan las relaciones para no herir susceptibilidades y no detonar crisis políticas, esto es habitual en organizaciones públicas donde las personas son contratadas por su pertenencia a partidos políticos más que por sus competencias profesionales.

Parece que lo extremo de los equipos exitosos es invertir tiempo, esfuerzo y energía en ambas dimensiones, en conseguir resultados para clientes, inversionistas, empleados, proveedores y la sociedad, como dice Luis Sota, en el poder de las promesas.

Los resultados son cruciales para una organización y para un equipo. Y pueden existir resultados en distintos ámbitos: financieros, clientes, innovación, sostenibilidad, procesos, etc. Un buen equipo se mueve de manera simultánea en muchos dominios de resultados.

Por su parte el ámbito de las relaciones es también importante para cualquier grupo de personas. Qué relaciones establecemos, cómo nos comunicamos, cómo nos damos reconocimiento, cómo nos retroalimentamos, cómo conversamos para ponernos de acuerdo, cómo resolvemos los conflictos. Aquí creo que una gran distinción es que en las relaciones laborales, unidos por un rol laboral, cuando se habla de relaciones no se habla necesariamente de amistad, sino que de buen trato, de cordialidad, de calidez, de sinceridad, de respeto, de colaboración. En mi opinión muchas personas mal entienden que buenas relaciones laborales significa tolerar incompetencias o irresponsabilidades o deshonestidades, llevarse “a lo amigo”.

Creo que el trabajo de Robert Bruce tiene algunas enseñanzas para quienes lideran equipos y para quienes hacemos consultoría en este ámbito: (1) destacar continuamente el propósito compartido, qué nos une, qué nos conecta, mayor a los objetivos individuales que cada uno pueda tener, (2) seleccionar y capacitar a las personas en competencias profesionales que generan un buen desempeño técnico y también en competencias genéricas que producen adaptación a las relaciones y a la cultura, que no bastan las competencias técnicas o profesionales, (3) cultivar, como dice el enfoque apreciativo lo que hacemos bien, o como dice Zenger y Folkman, cultivar los aspectos fuertes, no podemos ser buenos en todos, es necesario aprender a tener enfoque y muchas veces el tema no es que priorizamos sino lo que dejamos de lado, (4) ser duro con las metas y blando con la gente, no olvidar que un equipo trabaja para obtener resultados pero que eso no se puede hacer a costa de las personas, igual es valioso cuidar el respeto, la gentileza, el trato y (5) aprender a tolerar la ambigüedad, las indefiniciones, las situaciones de duda, así como las diferencias de opinión, el conflicto, que no son “cuestiones personales” sino que pasos para conseguir mejores resultados y mejores relaciones, que muchas veces en el afán de “llevar la fiesta en paz” se ocultan las diferencias y el costo puede ser mayor que abrir conversaciones valientes y buscar acuerdos en torno al propósito compartido.

Buena lectura de verano.