Estrategias de coaching ejecutivo (CE) por Laura Bicondoa y Marcela Fernández

 

Hace ya algunos años me formé como coach ejecutivo con Laura, una de mis mejores experiencias de formación tanto por el contenido del curso como además porque me llevó a declararme como coach ejecutivo y ofrecer mis servicios como tal. Y hoy, además de desenvolverme como consultor y profesor realizo activamente coaching ejecutivo lo que ha impactado en mi identidad y mis acciones profesionales.

En este trabajo Laura y Marcela reflexionan sobre el coaching ejecutivo (CE) que efectúan y que enseñan, poniendo en práctica las ideas de Schon sobre el “profesional reflexivo”, autor que argumenta que los mejores profesionales combinan inteligencia y sabiduría de un modo que va mucho más allá de lo que puedan expresar con palabras sin supeditar la técnica a la teoría o viceversa, desarrollando una capacidad para saber enfrentarse a problemas de naturaleza práctica en medios complejos. Publiqué un post sobre este tema, precisamente cuando cursaba mi programa de entrenamiento en CE. En http://lastreto.blogspot.com/2015/05/coaching-ejecutivo-habilidades.html?m=0

He publicado otros posts sobre CE,  entre ellos: ”Coaching ejecutivo”, ”Qué es el coaching ejecutivo”, “Herramientas de CE por Francisco Yuste”, “Coaching ejecutivo: Cómo acompañar a jefaturas que son ascendidas a nuevos cargos gerenciales”, etc.

El coaching, dicen, es una disciplina que apunta a liberar el potencial de las personas a través del cambio en el observador, lo que genera acciones y resultados concretos relacionados con el objetivo que el cliente quiere lograr. Un coach funciona como un observador diferente que ve lo que no ven quienes están involucrados en la acción y por eso tiene la capacidad de mostrarle al cliente aquello que a este le cuesta ver, generando con ello cambios en su manera de observar, de ser, de acciones o de relacionarse con lo que le ocurre, cambiando sus resultados.

Es importante reconocer que como el coaching es una industria en crecimiento, existen distintas especialidades y tipos de coaching. El coaching de vida o personal es una de ellas y el coaching ejecutivo es otra. En los procesos de CE participan personas que desempeñan roles ejecutivos en organizaciones, en distintos niveles y se enfoca en su desarrollo. El CE es individual, aunque un buen coach no deja de visualizar el impacto sistémico del coaching.

En un proceso de CE, el coachee busca alcanzar ciertos objetivos, los que tienen que estar alineados con los objetivos de la organización. Esto es muy relevante ya que si la organización es la que contrata los servicios del coach lo hace para impulsar en algún sentido los resultados del negocio. La mejor manera de generar este alineamiento es con una conversación entre el coachee y su jefatura en la organización, donde se establezcan los objetivos, se negocien expectativas, se compartan visiones y fundamentalmente el coachee reciba retroalimentación de su desempeño.

A mi me parece clave esta idea, cuando la organización es la que paga los servicios del coach y por ello está interesada en el desarrollo de sus ejecutivos no puede trabajarse sobre cualquier objetivo o hacer un coaching de vida. En estas situaciones debe conversarse acerca de las expectativas sobre el CE y traducirlas en un “acuerdo de coaching” en el que participa por supuesto el coachee y también otras figuras relevantes de la organización como su jefatura. He visto procesos de coaching donde la empresa envía a alguien a participar y esta nunca sabe cuál es el objetivo lo que contribuye a quitarle valor a estos procesos en las empresas.

Dicho todo lo anterior las autoras concluyen que: “el CE es el coaching que se realiza en los contextos donde hay ejecutivos”. Lo anterior debe considerar que una organización es un conjunto de personas que se relacionan para lograr resultados y el núcleo de una organización exitosa o fallida reside en su gente. Los patrones de relaciones y las capacidades para formarlos son más importantes que las tareas, funciones, roles y posiciones. Dicen “el CE es una alianza profesional que ayuda a los ejecutivos y sus equipos a maximizar su potencial profesional y lograr metas de la organización”

Estas distinciones llevan a un concepto transversal en el CE que Laura y Marcela exponen como R=R, resultados y relaciones. Su marco (basado creo yo en los trabajos de Fernando Flores) es que las organizaciones son un sistema de redes de conversaciones definidas por las relaciones que se mantienen en ese contexto. Por ello, la calidad de las relaciones interpersonales desarrolladas por los líderes es el contexto que define la calidad de los resultados obtenidos en la gestión.

Por eso que el CE propuesto por las autoras pone énfasis en estos dos ámbitos: los resultados de los que el ejecutivo está a cargo y las relaciones que sostiene que hacen posible dichos resultados. Desde esta perspectiva, dicen “nuestra propuesta es definir cuál es la relación que permite los mejores resultados, y cual es la responsabilidad y las competencias del líder en su diseño y operación”, ”la calidad de nuestras relaciones es directamente proporcional a la calidad de nuestros resultados”.

Esta mirada se puede aplicar a relaciones con los clientes, proveedores, integrantes del equipo de trabajo, etc.

En mi opinión muchas veces los ejecutivos tienen gran capacidad de observar resultados, definidos como indicadores, KPIs, metas, etc. La mayor parte del tiempo la ceguera está en el espacio relacional, cómo construir confianza, cómo administrar conversaciones difíciles, cómo gestionar angustias, cómo tratar el error, cómo retroalimentar, cómo negociar y muchas veces lo hacen comportándose de manera autoritaria y directiva o ”siendo amigos” del proveedor, cliente o miembro del equipo, confundiendo solidaridad con sociabilidad y transgrediendo límites en las relaciones.

A partir de estas definiciones iniciales las autoras proponen reglas de la relación de CE como la confidencialidad, el tiempo de las sesiones, las modalidades de trabajo y otros aspectos prácticos adicionales. También cuentan en extenso como ellas hacen CE y las herramientas que utilizan, como los análisis FODA, el feedforward, la intuición, los documentos, objetivos, manera de medir, etc.

¿A qué nos comprometemos cuando participamos de un CE?

El cliente que participa de un proceso de CE tiene que comprometerse a (1) Aprender, lo que significa que tiene que soltar un montón de certezas, creencias, interpretaciones, supuestos, formas, saberes, etc. porque quien busca un coach quiere lograr algo que no está pudiendo y si parte de que sabe no va a llegar a ningún lado; (2) estar dispuesto a llevar a la práctica nuevos conocimientos, esto significará que el coachee tiene que lanzarse a probar nuevas cosas, no se trata de un aprendizaje meramente cognitivo, se trata de ampliar el mundo de acciones; (3) hablar con transparencia y honestidad, contribuyendo a crear una relación de confianza y así permitirle al coach contribuir al logro de sus objetivos; (4) declarar lo que quiere lograr, atreverse a decir qué es lo que quiere, ya que el coaching no es para lograr los objetivos del coach, sino que del coachee; y (5) Declarar lo que no funciona y está faltando, lo que permite establecer brechas entre la situación actual y deseada y nos permite saber cuál es su modo de observar y con qué está comprometido.

Por su parte el coach también establece algunos compromisos en la relación con el coachee, que le permite servir mejor al cliente. Estos compromisos son: (1) comprometerse con los compromisos del cliente, en el sentido que trabajamos para sus compromisos, somos sus socios para sus resultados y actuamos como un observador externo y distinto para ayudarle a mirar y reflexionar; (2) Hacer preguntas, a veces nos “dan ganas” de dar la respuesta y agilizar los tiempos lo que puede ser contraproducente, por eso que el compromiso es ser curiosos y hacer preguntas que le permitan al cliente hacer su propio aprendizaje; (3) Evolucionar juntos, ya que como coaches también estamos aprendiendo continuamente, no es coherente pedir aprendizaje y no hacerlo nosotros; (4) Desafiar; (5) Escuchar; (6) Abrir posibilidades; (7) Cultivar estados de ánimo; (8) Definir expectativas y límites; y; (9) Declarar acontabilidades (aquello por lo que rinde cuentas) dentro de la relación, lo que significa que no somos amigos, ni confidentes, ni consejeros de los coachees, cuidando la seriedad de la relación coach – coachee.

Me parece bonito conversar de estos compromisos mutuos, que no se trata solo de compromisos en términos de horario, lugar, cobro y otras “formalidades” sino que se trata de promesas mutuas que enmarcan la relación y permiten el desarrollo en conjunto.

Gracias Laura y Marcela por este material que enriquece nuestra profesión y nos permite seguir desempeñándola de manera seria y liviana y sobre todo con corazón.

Me nombraron jefe, ¿que hago? por Carlos Sandoval

 

Hoy me escribió Luis, un coachee al que he estado acompañando un tiempo en su proceso de cambio de trabajo, contándome la buena nueva que se cambia a una compañía minera en un cargo de jefatura, de mejor nivel que el que tenía en su empleo previo. Por supuesto que me alegré muchísimo y me acordé del trabajo de Carlos Sandoval para hacerle algunas recomendaciones.

Muy buen trabajo el de Carlos Sandoval para acompañar a personas que han sido nombradas jefaturas y no tienen idea que hacer, más allá de algunas ideas de sentido común o lo que han visto, a su vez, hacer a sus propios jefes o ex jefes. He comentado con anterioridad en este blog un trabajo de Carlos sobre “Reyes, magos y guerreros”

Hace un buen rato que me preocupa el tema de las buenas jefaturas, en términos que entiendo que  jefatura no es lo mismo que liderazgo ya que la primera es un fenómeno de nombramiento y la segunda es un fenómeno que emerge de manera espontánea en cualquier grupo. He escrito un post sobre este tema.

Sostengo que ambas, jefatura y liderazgo,  se tienden a confundir dado el uso coloquial de los términos y que está lleno de jefes que no son líderes, así como de líderes que no son jefes. Por eso que me parece que el desafío organizacional es contar con buenos jefes, personas que ejerzan esta importante labor en las empresas e instituciones de manera consciente, cuidadosa y competente, trabajando por los objetivos organizacionales y construyendo relaciones positivas.

Y en relación a qué hacer cuando se es nombrado jefe también he hablado de esto en el blog, en particular sobre los trabajos de Michael Watkins y sus 90 primeros días.

Por eso que este libro de Carlos es bien interesante ya que comparte 37 tips para que quien ha sido nombrado pueda desenvolverse mejor en el cargo y con eso mejorar su desempeño como jefatura.

Quisiera comentar el capítulo 1, que llama precisamente “me nombraron jefe: ¿qué hago? ya que me parece que entrega un mapa de navegación para un jefe recién nombrado, de modo que este pueda seguir un plan de acción que aumente sus probabilidades de tener un desempeño exitoso.

Lo primero que un jefe recién nombrado tiene que tener claro es que si en algún momento lo que era característico y crucial para su desempeño eran sus competencias técnicas ahora van a tener menos relevancia y se volverán más importantes sus habilidades de inteligencia emocional, pensamiento estratégico y comunicación efectiva. Esto que suena tan simple tiene un enorme impacto en el “autoconcepto” que desarrolla un nuevo jefe. Podríamos decir algo así como “lo que te trajo hasta aquí ya no será lo que necesitará para ser exitoso”, razón por la que los jefes que siguen pensando que su trabajo es meramente técnico aumentan sus probabilidades que les vaya mal. No significa dejar de lado completamente sus competencias técnicas pero si entender que estas algo se desvalorizarán y que lo crucial serán sus competencias transversales.

Si bien Watkins propone 90 días o cuando comienza un gobierno se habla de los primeros 100 días de luna de miel del presidente, Carlos Sandoval propone que el jefe cuenta con 60 días claves para cultivar una relación con el equipo y la organización, de manera que esta última sepa si acertó en el nombramiento y el equipo se forme una imagen del jefe y sus fortalezas. Para ello propone realizar 9 actividades

1 Presentación ante el equipo. Esta es una actividad muy importante ya que afecta la primera impresión que tendrá el equipo de trabajo de la nueva jefatura. Carlos Sandoval sugiere que en esta reunión el nuevo jefe haga una presentación personal, señale los objetivos del equipo y las metas y estrategias de la organización, nombrar características del estilo de trabajo y de ser posible, solicitar a cada miembro del equipo que se presente.

Mi propia experiencia con la primera reunión con el equipo aconseja que el nuevo jefe tiene que llevar preparado el discurso con las ideas centrales que quiere transmitir ya que muchas veces con el nerviosismo de esta actividad termina diciendo ideas poco claras o inconexas y transmitiendo mucha ansiedad. Pocas ideas y claras es mi recomendación, ser cariñoso pero renegociar la relación, sobre todo si los integrantes del equipo antes eran pares o amigos.

2 Reunión con el jefe. También se necesita una reunión pronta con el jefe directo, reunión que tiene dos objetivos: el primero es conocer las metas que el jefe tiene para el cargo, metas propias del negocio, de clima, de calidad de servicio, identidad del equipo, etc. Y, la segunda relacionada con el rol, procurando conocer, desde la perspectiva del jefe, cuáles son los principales propósitos, ámbitos de decisión autónoma y cuáles compartidos con la jefatura directa, coordinaciones claves y como quiere el jefe que sea la relación. También se le puede preguntar cómo ve al equipo y si tiene alguna preocupación especial que el nuevo jefe necesite saber.

Yo creo que esta reunión es crucial ya que afianza el vínculo con el jefe directo, permite intercambiar expectativas, conocer qué nivel de apoyo se va a tener y, sobre todo, hacer una alianza de mutuo beneficio.

3 Mapa de personas. El autor del libro propone que el nuevo jefe se reúna uno por uno con los integrantes de su equipo para iniciar una relación laboral personalizada y formarse una opinión de las competencias técnicas y relaciones de cada colaborador. Esta entrevista puede incluir conocer la historia de la persona en la organización, su rol, una autoevaluación de fortalezas y aspectos por mejorar.

Cuando trabajo con nuevos jefes en mis propios procesos de coaching ejecutivo, suelo usar el modelo de liderazgo situacional de Blanchard para que le “saquen la foto” a los integrantes del equipo, ello permite luego llevar a cabo estilos de supervisión más centrados en la tarea o en el apoyo. Escribí un post sobre este modelo.

4 Diagnostico del equipo. Con esto Carlos Sandoval se refiere a comprender las características del equipo a cargo en cuanto a sus procesos de negocio y en cuanto a su cultura. Para comprender los procesos de negocio, el jefe tiene que entender el flujo de trabajo que se realiza para alcanzar los resultados, lo que implicará una visión más global, más estratégica, más sistémica, que seguramente el jefe no tenía antes en que solo desarrollaba una tarea en el flujo. Y, desde la perspectiva de la cultura, cómo es la confianza, cómo se manejan los conflictos, disposición a enfocarse en los resultados, etc.

5 Resultados. Si existe algún cuadro de control conocer qué resultados está alcanzando el equipo en sus dimensiones críticas: metas, clima, calidad de servicio y cualquier otro que sea relevante. Si no existe este cuadro será necesario construir uno. Luego de saber cómo anda el alcance de las metas, identificar acciones prioritarias para lograrlas.

6 Grupos de interés. Una vez identificados los grupos de interés procurar reunirse con cada uno de ellos para construir una relación constructiva y no arrogante. Estos grupos de interés incluyen a clientes, proveedores y otros más. Es importante saber cómo ven al equipo en sus fortalezas y áreas de mejora y proponer una relación donde cabe la retroalimentación y existe n interés en tratar las dificultades con la mejor disposición.

7 Plan de acción. Este es el instrumento básico de gestión con el que contará el nuevo jefe. En algunas organizaciones es algo sistemático, en otras es un mero esbozo de ideas. En cualquiera de los casos el nuevo jefe requiere contar con un plan para luego llevarlo a cabo. Según Carlos Sandoval este plan debe incluir: situación actual, situación deseada, tránsito y acciones de impacto rápido, referido a dos o tres acciones que generarán resultados de alto impacto y que son de fácil implementación y que, por lo tanto, permitirán mostrar cambios y resultados a corto o mediano plazo.

8 Evaluación a 60 días. Al concluir los 60 días el autor recomienda hacer un alto y evaluar 360 grados, volver a conversar con el jefe directo, reunirse con pares y una reunión con el equipo para evaluar lo sucedido.

Algunos jefes se asustan con estas evaluaciones de proceso. Es importante saber que van a ocurrir de todos modos, por lo que proponer la conversación y además liderarla es una buena estrategia de “tomar el toro por las astas” y obtener buena información formal para generar cambios y reafirmar lo que va bien. Sino va a ocurrir igual y va a ser en los pasillos, como rumor, por eso mejor ser valiente y proponer la conversación.

9 Celebración. No hay que olvidarse de celebrar los éxitos personales y del equipo a medida que estos van ocurriendo por lo que organizar celebraciones es una buena práctica para el jefe con el equipo.

Por supuesto que cualquier jefe nuevo quiere hacerlo bien y confirmar que han sido una buena elección.

Hay varios puntos que me parecen importantes como reflexión final.

La primera es que nadie es perfecto y la disposición a ser flexible y aprender es una competencia central hoy en día en cualquier profesional y también en una jefatura, por lo que un nuevo jefe no puede esperar le retroalimenten con 10 de 10, sino que siempre habrá áreas de mejora.

La segunda, aprender a pedir ayuda. Ya sea en las redes internas de la organización o en redes externas existen recursos de ayuda. Por supuesto que un buen jefe tiene que ser capaz de leer la política interna ya que no toda ayuda es sincera ni bien intencionada. Pero, dejando eso de lado, siempre existe la posibilidad de pedir ayuda a mentores, consultores, coaches, quienes con gusto ayudarán al mejor desarrollo.

Finalmente, cuando el nuevo jefe ha sido miembro del equipo y ahora es el jefe va a tener que renegociar si o si su relación con los que antes eran sus pares y, algunos de ellos, sus amigos. Esto implicará establecer metas, retroalimentar, poner límites, tomar decisiones, guardar información confidencial. Algunos nuevos jefes se les hace difícil esta negociación, ya que ello implica redefinir pertenencia, aprobación, seguridad y amistad. Este también es un tema en que un buen coach ejecutivo puede acompañar, para re negociar estas relaciones de buena manera.

Como dice sabiamente el tío Ben del hombre araña, “todo poder conlleva una gran responsabilidad”, ser jefe es una carga y también un privilegio. Es necesario aprender a llevar la carga y no obnubilarse con los privilegios que se puedan tener.

Xavier Guix. Ni me explico ni me entiendes. Los laberintos de la comunicación.

Creo que una de las experiencias más comunes que nos toca vivir es la de los “malentendidos”, decir algo y darse cuenta luego que el otro ha entendido algo completamente diferente. O, al revés, darnos cuenta que nosotros mismos hemos comprendido otra cosa distinta de la que nos quería decir nuestro interlocutor. En estos casos, lo habitual es que “le echemos la culpa al otro”, ya que como dice el mal dicho “a buen entendedor pocas palabras”, como si la responsabilidad de entender bien estuviera en el interlocutor y no en el que habla o, lo más razonable a estas alturas, más sistémicamente en ambos. Esta experiencia genera descoordinación de acción pero, a la vez, y tal vez lo más relevante, suele dañar muchas veces nuestras relaciones.

He escrito algunos posts sobre este tema desde la perspectiva del escuchar, el arte de conversar o las conversaciones difíciles.

De eso diría que se trata fundamentalmente este trabajo de Xavier Guix, apoyado por sus conocimientos en Programación Neurolingüística (PNL), de las relaciones, entendidas como comunicación, la habilidad más importante en la vida. Dice el autor, “nos jugamos mucho en las relaciones, a través de ellas nos definimos a nosotros mismos y a la vez participamos en la definición de los demás”. Por otra parte, “nos pasamos la vida relacionándonos, a no ser que usted viva alejado del mundanal ruido, cada día va a protagonizar relaciones de todo tipo; breves, largas, amistosas, interesadas, profundas o superficiales, las relaciones están ahí para aprender cómo somos”. Por ello que cuando las relaciones van bien, nos resulta transparente, el problema aparece cuando se produce “descomunicación” (término usado por el mismo autor), es decir, en las interferencias y efectos perceptivos que se producen cuando nos relacionamos.

Completamente de acuerdo en la importancia que tienen las relaciones con los demás en la definición de identidad y de posibilidades que cada uno visualiza en la vida. Vivimos en espacios relacionales todo el tiempo, incluso, dadas las posibilidades del lenguaje, no es necesario tener a otro presente al frente para relacionarse con él, puede bastar la experiencia previa y la imaginación. Prueba de ello es que la relación con los padres por ejemplo no se acaba cuando estos mueren, siguen ahí presente, hasta que nosotros mismos morimos.

No sé si solo se puede entender la comunicación como el vehículo de las relaciones. Hoy creo que es mejor entender la comunicación como la relación misma y si uno quiere saber cómo es la relación con otro tiene que mirar la comunicación con ese otro, frecuencia, intensidad, profundidad, etc. Por eso hay gente con la que nos vemos poco pero tenemos una relación profunda, dado que nos comunicamos con frecuencia o con profundidad o con intensidad o con las tres al mismo tiempo.

La PNL es un buen modelo para mirar la comunicación, al estar centrada en nuestros paradigmas o creencias y en las acciones lingüísticas que llevamos a cabo cuando interactuaros con otros. No es la panacea, sólo es un modelo ya que las relaciones no sólo se pueden mirar desde una perspectiva técnica – mecánica, sino que tienen una dimensión existencial que escapa a cualquier modelo.

Según el autor, citando a John Powell, cuando nos comunicamos podemos interactuar a cinco niveles:

Nivel 5: Superficial: Se trata de aquellas conversaciones completamente triviales en las que no se comparte nada excepto la convencionalidad (frases hechas, hablar del tiempo, etc).

Nivel 4: Social. Se trata de cotilleos, trivialidades, no damos nada de nosotros ni pedimos nada a los otros a cambio.

Nivel 3: Personal. Ya nos comenzamos a comprometer. Comunico cosas de mí al otro, hago revelaciones, muestro opiniones. Nos observamos detenidamente para ver como el otro capta, como está recibiéndonos. El otro hace lo mismo.

Nivel 2: Emocional. Se abren las puertas de quien soy y le muestro al otro mis sentimientos. Es una comunicación difícil, pues podemos tener la sensación que los demás podrían no soportar que comuniquemos con tanta sinceridad nuestras emociones.

Nivel 1: Interpersonal. Es la comunicación comprometida con transparencia y sinceridad. No sólo hablo de lo mío sino que expreso como me siento contigo, manifiesto los sentimientos que me despierta el otro, tanto lo que nos une como con el desacuerdo.

Es importante darse cuenta en qué nivel estamos interactuando para evaluar si ese nivel de profundidad es el que queremos en una relación o es nuestro interés relacionarnos en un nivel más profundo. Además, a medida que conocemos a otra persona, las relaciones se van profundizando y volviendo más estrechas por lo que muchas veces, de manera no intencionada van ganando profundidad.

En el capítulo segundo se concentra el autor, basado en la PNL en distintas interferencias y distorsiones cognitivas que se producen durante el proceso comunicativa. Algunas de estas son: las presuposiciones, la lectura mental, causa – efecto, interpretaciones, juicios, consejos, querer tener la razón, instrucciones paradójicas, decir lo que hay que sentir, decir la última palabras o hablar sin decir nada, el filtraje o abstracción selectiva, el pensamiento dicotómico o polarizado, las sobre generalizaciones, las inferencias arbitrarias, la personalización, los “debería”, las falacias de justicia, razón y cambio. Definir y caracterizar cada una no tiene mucho sentido para un post como este, se pueden buscar en los libros. Lo importante a mi modo de ver es la gran cantidad de posibles maneras de entramparnos en la comunicación y con eso crear ruidos en nuestras relaciones con los demás.

Sería largo referirse a cada una de estas interferencias y distorsiones pues cada una de ellas tiene sus propias características. Nadie de nosotros está exento de usarlas y con ello comprometer la calidad de la comunicación y por lo tanto de la relación que establece con los demás. Una buena señal de humildad para “expertos en relaciones humanas” es darse cuenta que este es un territorio de aprendizaje que no termina nunca, incluyendo a coaches y otros gurúes de la comunicación.

Buen comienzo de primavera.