REFLEXIONES SOBRE PSICOLOGÍA LABORAL, DESARROLLO ORGANIZACIONAL, RECURSOS HUMANOS Y COACHING.

jueves, 17 de mayo de 2018

Principio de Peter y coaching ejecutivo



Según Wikipedia se trata de un libro escrito el año 1972 por Lawrence Peter y Raymond Hull. Hay muchas versiones electrónicas en internet, las que se pueden descargar y leer.


Con un tono irónico y humorístico el autor reflexiona respecto de la incompetencia presente en las organizaciones dando numerosos ejemplos de diferente naturaleza como estadistas, funcionarios públicos, clérigos, jueces, abogados, escritores, profesores, etc. Según señala: “viendo incompetencia en todos los niveles de todas las jerarquías, políticas, legales, educacionales e industriales formulé la hipótesis de que la causa radicaba en alguna característica intrínseca de las reglas que regían la colocación de los empleados. Así comenzó mi reflexivo estudio de las formas en que los empleados ascienden a lo largo de una jerarquía y de lo que les sucede después del ascenso”…….

A partir del estudio de numerosos casos llega a dos principios importantes:

Principio 1. El más clásico es que en una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia. Las personas desempeñan bien una tarea por lo que son ascendidas a otra posición superior en la jerarquía la que pueden, algunas veces, desempeñar bien también, lo que implica que vuelvan a ser ascendidas a otra posición donde ahora son incompetentes, lo que implica que dejan de ascender y no retroceden a la posición anterior por lo que se quedan allí operando con incompetencia. Algunas personas avanzan muchas posiciones, a otras no les da más que para algunos avances.

Es interesante el principio y todos quienes hemos trabajado en organizaciones debemos haber visto muchos casos parecidos, buenos profesores que ascienden a directores y ahora son directores incompetentes, buenos fiscalizadores que son ascendidos a directores tributarios y ahora son incompetentes como directores, buenos vendedores que son ascendidos a jefes de venta y ahora son incompetentes como tales.

Principio 2: El segundo principio es que con el tiempo, todo puesto tiende a ser ocupado por un empleado que es incompetente para desempeñar sus obligaciones por lo que el trabajo es realizado por aquellos empleados que no han alcanzado todavía su nivel de incompetencia. Aquellos que realizan el trabajo son los competentes, es decir, aquellos que no han sido ascendidos a niveles de incompetencia razón por la que muchas veces las organizaciones requieren aumentar su dotación para poder cumplir con sus funciones ya que la gente progresivamente se va volviendo incompetente.

La raíz del problema es el diseño jerárquico de las organizaciones. Según señala, el término jerarquía fue empleado originalmente para describir el sistema de gobierno de la iglesia por medio de sacerdotes escalonados en grados. Ahora, en la actualidad el término describe a toda organización cuyos empleados se hallan dispuestos por orden de rango, grado o clase lo que viene a caracterizar a la mayor parte de organizaciones del sector público y privado.

Su razonamiento es que en una jerarquía existen tres grupos de empleados, los que se distribuyen normalmente: competentes, moderadamente competentes e incompetentes. Generalmente las personas que ingresan a trabajar a una organización son competentes por lo que, al producirse una vacantes en un nivel superior, son elegibles para el ascenso a dicha vacante donde tienen que poner en juego otros conocimientos o habilidades que no requerían desempeñar en la posición anterior, ahí es donde muchos muestran incompetencia. Al llegar a esa posición no son elegibles para posiciones superiores por lo que se quedan estancados en dicha posición.

De manera irónica se pregunta por excepciones al principio, las que parecen excepciones pero no lo son, solo son excepciones aparentes. Me he reído mucho con dos de ellas:

Sublimación percuciente: Se trata de un pseudoascenso, con el objetivo de engañar a las personas situadas fuera de la jerarquía. Por ejemplo, nombrar a un gerente incompetente gerente de desarrollo de la Antártica sin personal a cargo y sin recursos de ninguna naturaleza.

Arabesco lateral: Es otro pseudoascenso en que sin ser elevado de jerarquía ni aumento de sueldo el empleado incompetente recibe un título nuevo y más largo y es trasladado a un despacho situado en una parte lejana del edificio. Ejemplo, coordinador de comunicaciones interdepartamentales.

Estos pseudoascensos cumplen la función de mantener la moral de las personas en la jerarquía que creen que pueden ser ascensos reales cuando no lo son. También sirven para evitar el despido. 

Recuerdo el caso de una organización donde trabajé muchos años donde muchos ex directivos terminaban en cargos de asesores, con igual sueldo, iguales beneficios, con títulos rimbombantes, sin hacer definitivamente nada valioso.

También reflexiona lo que pasa con las personas competentes que no entran en el juego de la incompetencia. Algunas de ellas, para no ser ascendidas a su nivel de incompetencia “camuflan” su competencia, haciendo mal de vez en cuando las cosas para no ser considerados candidatos a algún ascenso. Este hacer mal implica cometer pequeños errores a propósito o incumplir algunas normas propias de la jerarquía, normas pequeñas, de poca importancia, que les quitan puntos para el ascenso.

Otros competentes y muy competentes, lamentablemente son despedidos, fenómeno que llama la “exfoliación jerárquica”, son personas peligrosas para la jerarquía ya que la trastornan con su competencia al hacer bien el trabajo.

Estas reflexiones del autor me recuerdan tristes episodios leídos en las noticias, donde personas honestas han hecho denuncias de robo o corrupción y han terminado sancionados o expulsados de las instituciones a las que pertenecen. Recuerdo un caso en que una policía denunciaba a su superior jerárquico por impedirle ocupar su horario de lactancia materna y terminar ella sancionada por hacer pública esta situación.

Algunas reflexiones sobre estos temas y nuestro trabajo como coaches.

La primera es que lo descrito por el autor es una triste realidad en muchas organizaciones no sólo del sector público, sino que del sector privado también. Personas que ascienden a su nivel de incompetencia y ahí se quedan, algunas veces largos años haciéndole mucho daño a la organización y a las personas. Esto tiene enormes costos para las empresas que pierden gente competente en un nivel y ganan gente incompetente en otro.  Es tema común como muchas veces se privilegia más la lealtad del futuro ascendido más que su competencia para el puesto.

En función de esta reflexión es fundamental que previo a cualquier ascenso las personas sean evaluadas en sus competencias tanto técnicas como genéricas y debiera existir alguna regla organizacional que explicite que no ser ascendido a algo que no se es competente es un favor y no un castigo.

La segunda es que muchas organizaciones realizan esfuerzos de formación y coaching antes de ascender a alguien, lo entrenan, lo preparan y lo acompañan para asumir nuevas funciones. Esto debiera ser una regla en toda organización sofisticada que quiere tener buenas jefaturas. Ello no asegura que el elegido tenga las competencias totalmente formadas cuando asuma el cargo pero minimiza los riesgos que llegue y sea completamente inepto.

En tercer lugar, en muchas ocasiones las personas acuden, motu proprio o enviadas por las empresas a servicios de coaching cuando llegan a su nivel de incompetencia. A veces llegamos a tiempo y somos capaces de acompañarlos en su desarrollo. Otras veces, llegamos tarde y ya “no hay nada que hacer”, sobre todo cuando el coachee es arrogante y en vez de reconocer su falta de nivel le echa la culpa a otras variables lejanas y de las que no tiene control.

Mi experiencia haciendo coaching ejecutivo es que muchas personas que llegan a solicitar coaching tienen el principio de Peter. Algunos casos: Caso 1: gerente de empresa que lo hacía bien como gerente de empresa más pequeña es ascendido a gerente de empresa más grande. Ahora tiene mal desempeño y bajos resultados. Caso 2: gerente de contrato que lo hacía bien como ingeniero de alimentos es ascendido a gerente de contrato de alimentación, ahora no sólo tiene malos resultados sino que lo pasa muy mal en el cargo. Caso 3: médico que tenía buen desempeño como tal es ascendido a Jefe de servicio. Ahora tiene dificultades para liderar el servicio y malos resultados. Mejor lo hubieran dejado como buen médico que era.

Podría seguir largo rato revisando casos donde la generalidad es que los coachees son empleados competentes y al ser ascendidos a un cargo superior, donde requieren otros recursos y, al no tenerlos, muestran un mal desempeño y consiguientemente requieren servicios de coaching.

Esto debiera hacernos pensar si la persona puede contar con las competencias requeridas. En muchos casos si pueden desarrollarlas y nuestro trabajo ayuda a que ello ocurra. En otros casos, tenemos que reconocer que el trabajo es de mal pronóstico.

Otra reflexión es que las empresas de hoy están probando modelos menos jerárquicos para coordinar la acción ya que la pura jerarquía como modelo de coordinación nuestra a todos luces problemas y hace “mucha agua”. Seguro esto no es la generalidad de las empresas, menos en Chile, pero existen pruebas interesantes de otras formas de organizarse. Al respecto sugiero leer el libro Laloux, “reinventar las organizaciones” que ya comentaré en otro post en el que estoy trabajando.

Un antídoto al principio de Peter es el aprendizaje, ya sea por esfuerzo individual o ya sea por iniciativas organizacionales. Las personas tenemos la posibilidad de aprender y ello amplía el techo de posibilidades de cualquiera. Es posible que hoy alguien sea incompetente pero puede formarse y dejar de serlo. Tanto las organizaciones como las personas no son estáticas, existe la posibilidad de cambio y el trabajo del coaching es incentivar esa posibilidad de cambio, reforzándola y planteándola como una acción permanente.

Para lograr lo anterior es crucial conversar sobre brechas de aprendizaje, lo que permita abrir caminos de aprendizaje de todo tipo, no sólo en dominios técnicos sino que también en dominios conversacionales y actitudinales.

Saludos desde Tegucigalpa, Honduras, haciendo precisamente coaching para mejorar competencias directivas.