“Equipos que aprenden: trabajo en equipo y capacitación con juegos”

 

Carlos Díaz Lastreto

La Serena, julio 2025.

1.- Introducción:

Escribo este trabajo luego de participar en un curso de juegos de capacitación en Buenos Aires con Paty Wilensky, coach y facilitadora, quien realizó numerosos juegos para fortalecer equipos de trabajo.

En el contexto organizacional contemporáneo, el trabajo en equipo se ha consolidado como una de las formas más comunes, complejas y eficaces de estructurar las tareas. Las organizaciones recurren a equipos para resolver problemas, innovar, tomar decisiones estratégicas, implementar proyectos y adaptarse a entornos cambiantes.

Sin embargo, no todo grupo que trabaja junto constituye un equipo. Y no todo equipo funciona eficazmente.

Formar un equipo significa mucho más que reunir personas bajo un mismo objetivo. Supone construir relaciones de confianza, establecer normas de colaboración claras, coordinar acciones, gestionar los conflictos de manera productiva y generar un sentido compartido de propósito. Todo esto requiere tiempo, dedicación y, sobre todo, aprendizaje.

Por ello, me preocupa profundamente cómo se desarrollan los equipos dentro de las organizaciones. Demasiadas veces se espera que funcionen con alto desempeño simplemente porque sus miembros son competentes individualmente, pero se pasa por alto la necesidad de fortalecer las capacidades colectivas. El desarrollo de equipos no ocurre sólo de manera espontánea; también demanda espacios deliberados para reflexionar, entrenar habilidades, compartir experiencias y aprender de los errores.

En ese sentido, la capacitación juega un rol fundamental. Crear instancias formativas bien diseñadas —que combinen teoría, práctica, diálogo y retroalimentación— permite que los equipos no solo mejoren su rendimiento, sino que también se transformen en espacios de aprendizaje continuo. Los equipos que aprenden, se adaptan y evolucionan son los que, en última instancia, generan un valor sostenible para sus organizaciones.

Una de las metodologías que más valor aportan en estos procesos son los juegos de capacitación. Al poner a los participantes en situaciones simuladas, se facilita el aprendizaje desde la experiencia, se activa un estado de ánimo positivo y se generan oportunidades para ensayar comportamientos clave en un entorno seguro. Pero no basta con que estos juegos sean entretenidos, es fundamental que se diseñen y faciliten de modo que el aprendizaje logrado pueda transferirse a contextos reales de trabajo. La reflexión posterior, la conexión con los desafíos cotidianos y el acompañamiento en la implementación son pasos esenciales para lograr un impacto real.

Por todo esto, creo firmemente en el valor de invertir en el desarrollo de equipos. No como un lujo o una actividad complementaria, sino como un componente estratégico del éxito organizacional. Aprender a trabajar juntos, con eficacia y sentido, es una tarea que nos interpela a todos. Esto cobra aún mayor relevancia cuando se trata de equipos directivos o ejecutivos, ya que ocupan un rol estratégico en la organización: sus decisiones, su coordinación y su ejemplo impactan directamente en la cultura, en la calidad de los resultados y en la capacidad de adaptación de toda la institución. Fortalecer su funcionamiento no solo mejora su propio desempeño, sino que potencia el de toda la organización.

2.- Qué es un equipo:

No todo grupo humano es un equipo. Existen numerosas definiciones sobre qué constituye un equipo. A continuación, se presentan algunas de las más relevantes:

Para Huerta y Rodríguez (1) “un equipo de trabajo es un conjunto de personas asignadas o autoasignadas, de acuerdo con habilidades y competencias específicas, para cumplir una determinada meta bajo la conducción de un coordinador. Es un número reducido de individuos con capacidades complementarias, comprometidas con un propósito, un objetivo de trabajo y una planeación en común y con responsabilidad compartida”.

Jon Katzenbach (2) propone que un equipo es “un número pequeño de personas con habilidades complementarias que están comprometidas con un propósito común, con metas de desempeño y con una propuesta por las que se consideran mutuamente responsables”.

Ken Blanchard (3) define equipo como: “dos o más personas que se unen para un propósito común y que son mutuamente responsables por el resultado”.

Fran Rees (4) sostiene que un equipo como “dos o más personas que trabajan en estrecha relación, animándose y apoyándose para alcanzar (con eficacia) metas adecuadas en las que todos convinieron”.

Por su parte la Escuela europea de coaching (5) señala que un equipo es “un conjunto de personas con un mismo objetivo, que se han puesto de acuerdo en cómo ponerse de acuerdo, cuando no están de acuerdo”

Destaco especialmente la definición de Amalio Rey (6), quien en su libro de inteligencia colectiva diferencia equipo de organizaciones, redes y poblaciones señalando que un equipo es: un colectivo pequeño de personas que se juntan para abordar tareas o desafíos comunes, que pueden ser proyectos puntuales, con un plazo determinado, pero también proyectos de vida, de más largo alcance. Es el caso de las parejas, las familias, los grupos de amigos o los equipos deportivos, que permiten interacciones intensas, directas y cercanas.

Amalio Rey, sigue a Richard D Bartlet, quien distingue entre diadas, tripulación, congregación y multitud. Una tripulación es: “grupo que cabe alrededor de una mesa, de entre tres y ocho personas. Es el tamaño aproximado de una familia nuclear en la que rige un patrón de relaciones a largo plazo con un propósito singular, como una pequeña cooperativa para gestionar una casa compartida. Es lo suficientemente pequeño como para mantenerse muy coordinado con reglas y roles explícitos mínimos y lo suficientemente grande como para que se pueda aprovechar la diversidad sin que aumenten demasiado los costes de ponerse de acuerdo”

A partir de las definiciones anteriores, se pueden identificar los siguientes elementos comunes:

a) Número reducido de personas: Todas las definiciones coinciden en que un equipo no es una multitud; es un grupo acotado, manejable, idealmente de 2 a 15 personas.

b) Propósito o desafío común: El equipo se constituye en torno a una meta compartida: puede ser una tarea puntual, una misión organizacional o incluso un proyecto vital.

c) Interdependencia en las tareas: Las funciones o actividades están conectadas entre sí: lo que hace uno impacta al resto.

d) Habilidades o roles complementarios: La diversidad de capacidades es una fortaleza del equipo, no una amenaza.

e) Responsabilidad compartida y mutua rendición de cuentas: No solo hay responsabilidad individual; el equipo asume en conjunto los resultados, éxitos o fracasos.

f) Coordinación y acuerdos de funcionamiento:  En muchos casos se enfatiza la necesidad de conversar sobre cómo tomar decisiones, cómo resolver desacuerdos, cómo operar.

g) Relación cercana e intensa: Algunas definiciones destacan la calidad relacional del equipo: cercanía, frecuencia de interacción y vínculo emocional.

Una definición de equipo entonces sería “un grupo reducido de personas con habilidades complementarias que, mediante relaciones cercanas e interdependientes, colaboran en torno a un propósito común, asumen responsabilidad compartida por los resultados y se coordinan a través de acuerdos sobre cómo trabajar y convivir juntos”

3.- Qué es trabajo en equipo:

Una vez que se ha definido que es un equipo, pasemos a definir que es trabajo en equipo. De nuevo encontramos muchísimas definiciones. Acá te comparto algunas.

Para Chiavenato (7) el “trabajo en equipo es la acción coordinada de un grupo de personas orientada a la consecución de un objetivo común, donde cada miembro aporta desde sus capacidades y asume responsabilidad por los resultados colectivos”.

Según Robbins & Judge (8). “el trabajo en equipo implica la colaboración activa de personas que, con habilidades complementarias, están comprometidas con un propósito común y un enfoque de trabajo por el cual se responsabilizan mutuamente”.

Katzenbach & Smith (9) consideran que “trabajo en equipo no es solo cooperar: es una forma de trabajo en la que las personas se comprometen con metas compartidas, desempeños conjuntos y una disciplina común que hace posible la sinergia”.

Para la Escuela Europea de Coaching (10) “el trabajo en equipo es la capacidad de un conjunto de personas para coordinar acciones y conversaciones en función de un propósito común, generando compromiso, confianza y resultados compartidos”.

Patrick Lencioni (11) sostiene que el trabajo en equipo, se caracteriza porque “un grupo de personas que se unen para lograr un objetivo común, donde cada miembro aporta sus habilidades y experiencias para crear un resultado que no podría alcanzarse individualmente”.

A partir de las definiciones anteriores se pueden extraer algunos elementos comunes:

a)      Propósito común: Todos los autores destacan que el trabajo en equipo se orienta a una meta compartida u objetivo común.

b)      Colaboración activa y coordinación: Se enfatiza la acción conjunta, la necesidad de coordinar esfuerzos y mantener una interacción sostenida entre los miembros.

c)      Complementariedad de habilidades y aportes individuales: Cada persona contribuye desde sus fortalezas, habilidades o experiencias únicas.

d)      Responsabilidad compartida o mutua: Hay un sentido de corresponsabilidad: los miembros se sienten responsables no solo de su aporte, sino del logro global.

e)      Confianza, compromiso y sinergia: Se mencionan factores relacionales clave: la confianza entre los miembros, el compromiso con el grupo y la generación de sinergia (el todo es más que la suma de las partes).

f)       Conversaciones y acuerdos: Se valora la capacidad del equipo para dialogar, coordinar y llegar a acuerdos efectivos.

Por lo tanto una definición de trabajo en equipo podría ser “una forma de colaboración organizada entre personas que, desde la complementariedad de sus habilidades y experiencias, coordinan acciones y conversaciones en torno a un propósito común, asumen responsabilidad compartida por los resultados, y generan relaciones de confianza, compromiso y sinergia que potencian su desempeño colectivo”.

4.- ¿Qué hace un equipo?

En un mundo cada vez más volátil, incierto, complejo y ambiguo (VUCA), las organizaciones enfrentan desafíos que superan la capacidad del liderazgo individual, no basta con el liderazgo heroico de una sola persona que sabe y resuelve todo. Por ello, las organizaciones recurren a equipos para cumplir diversas tareas, especialmente las tareas que se realizan en la alta dirección de la organización.

Se pueden agrupar las funciones de los equipos en dos grandes dominios: las tareas que realizan y las relaciones que sostienen. Ambos aspectos son clave para su efectividad.

La siguiente tabla está pensada para equipos directivos, aunque muchas de las propuestas podrían servir para equipos en otras partes de una organización. Estoy pensando en equipos con los que suelo trabajar: equipos directivos de colegios - equipos gerenciales de empresas.

Tarea	Relación
Definir – Explicitar – Comunicar el propósito organizacional (propósito - metas y objetivos).	Compartir información y conocimientos entre miembros.
Recoger información del entorno interno y externo e interpretarla (darle sentido).	Brindarse contención, soporte emocional y motivacional.
Acordar e implementar estrategias.	Construir una voz colectiva ante el resto de la organización.
Monitorear avances y resultados respecto del cumplimiento de los propósitos.	Construir confianza y sentido de equipo.
Responder ante contingencias dinámicas, situaciones urgentes, no planeadas. (resolver problemas).	Modelar la cultura organizacional
Identificar ineficiencias, proponer ajustes y contribuir a optimizar flujos de trabajo, reduciendo costos o tiempos.	Gestionar las diferencias de estilo.
Pensar en el futuro, anticipar qué escenarios aparecen y cómo podrían impactar positiva o negativamente en la organización	Dar y recibir retroalimentación.
Tomar decisiones respecto de recursos, personas, información, infraestructura, etc.	Generar espacios de conversación profunda.
Coordinar acciones interdependientes.	Acordar reglas en relación a la convivencia y al trabajo en común.

 

En el contexto actual, los equipos directivos asumen un papel clave en la conducción de las organizaciones. La tabla presentada muestra cómo sus funciones no se limitan a ejecutar tareas estratégicas —como definir propósitos, diseñar estrategias, tomar decisiones o anticipar escenarios—, sino que también requieren sostener una red de relaciones interpersonales que les permita compartir información, dar soporte emocional, construir confianza y modelar la cultura. Esta doble dimensión, de tarea y relación, es fundamental: ninguna de las dos puede sostenerse por sí sola sin comprometer la efectividad del equipo.

Por tanto, un equipo no solo hace, sino que también es y se construye a través de sus vínculos. La forma en que coordina acciones, gestiona diferencias, conversa y se retroalimenta define tanto sus resultados como su identidad colectiva. En un entorno VUCA, los equipos efectivos son aquellos que desarrollan una inteligencia relacional tan robusta como su capacidad técnica. Fortalecer esta mirada integral es clave para avanzar hacia organizaciones más colaborativas, resilientes y sostenibles.

5.- ¿Por qué fallan los equipos?

Si formar equipos y trabajar en equipos es tan importante parece que la realidad es que muchos equipos funcionan mal. Dos autores han investigado este tema y proponen interesantes conclusiones a considerar.

Robbins y Finley (12), precisamente en su libro ¿por qué fallan los equipos? sostienen que las organizaciones a menudo forman equipos para reducir niveles jerárquicos y recortar costos, no para potenciar habilidades colectivas. De este modo, los equipos fallan cuando se omite proporcionarles atención, herramientas, visión, recompensas y claridad

Robbins y Finley identifican 14 problemas típicos, cada uno con sus síntomas y estrategias correctivas, las que se ven en la siguiente tabla:

Falla del equipo	Síntoma o manifestación	Solución propuesta
1. Necesidades disparejas	Agendas ocultas, conflictos latentes	Indagar en los intereses personales de cada miembro
2. Metas confusas o contradictorias	Falta de claridad en el propósito o resultados esperados	Definir claramente el propósito, objetivos y criterios de éxito
3. Roles poco claros	Incertidumbre sobre funciones o tareas	Comunicar con claridad quién hace qué
4. Mala toma de decisiones	Decisiones mal aplicadas o poco comprendidas	Adaptar el proceso decisional al tipo de decisión y al contexto
5. Políticas absurdas o rígidas	Normas que obstaculizan la acción del equipo	Revisar y eliminar lo innecesario; aplicar el sentido común
6. Conflictos de personalidad	Problemas interpersonales que desgastan	Explorar expectativas, fomentar la aceptación y valorar la diferencia
7. Mal liderazgo	Falta de dirección, decisiones erráticas o sin compromiso	El líder debe servir al equipo o delegar el liderazgo si no puede ejercerlo bien
8. Falta de visión organizacional	Ausencia de compromiso institucional con el equipo	Formar equipos solo cuando hay respaldo y un propósito claro
9. Falta de apoyo organizacional	Recursos insuficientes o desinterés del entorno	Asegurar apoyo explícito desde los niveles superiores de la organización
10. Estructura inadecuada	Exceso de jerarquía, burocracia paralizante	Diseñar estructuras más planas y facilitadoras
11. Falta de retroalimentación	Comunicación débil, sin seguimiento ni evaluación	Establecer canales de feedback claros y frecuentes
12. Mala integración de miembros	Miembros nuevos que no se adaptan o no se integran bien	Facilitar procesos de acogida, socialización y ajuste de expectativas
13. Recompensas mal concebidas	Premios individuales que desalientan la colaboración	Diseñar incentivos que valoren el desempeño colectivo
14. Descuido del aprendizaje del equipo	No se aprende de la experiencia, se repiten errores	Promover instancias de reflexión, revisión y mejora continua

 

Por su parte Patrick Lencioni (13) en su libro “Las cinco disfunciones de un equipo” propone que los equipos fracasan por cinco razones, las que modela en una imagen de pirámide. Estas razones son:

Ausencia de confianza: La falta de confianza impide que los miembros sean vulnerables y compartan errores o debilidades, lo que bloquea la apertura y la colaboración

Miedo al conflicto: Sin confianza, los equipos evitan debates constructivos. Producto: reuniones superficiales y decisiones mediocres

Falta de compromiso: Al no participar en discusiones abiertas, los miembros no se sienten realmente involucrados. Esto genera ambigüedad y debilita la ejecución

Evasión de responsabilidades: Sin compromiso claro, los miembros no se responsabilizan mutuamente por tareas y estándares, lo que reduce el nivel de exigencia

Falta de atención a los resultados: En último lugar, cuando cada uno prioriza objetivos individuales sobre los colectivos, el desempeño del equipo decae

Para efectos de intervenir sobre estas cinco disfunciones Lencioni propone diversas acciones:

Confianza: Fomentar la vulnerabilidad a través de ejercicios como compartir historias personales o feedback 360°, y establecer un ambiente seguro

Conflicto: Incentivar debates abiertos y apasionados, incorporando el conflicto como una herramienta constructiva

Compromiso: Asegurar que todos participen y expresen sus opiniones para lograr claridad y verdadero compromiso, incluso si hay desacuerdos.

Responsabilidad: Crear una cultura de rendición de cuentas mutua con estándares claros y seguimiento constante

Resultados: Enfocar al equipo en objetivos y métricas colectivas, reconociendo logros grupales y evitando que las ambiciones individuales desvíen el esfuerzo

El desarrollo de equipos necesita intención y aprendizaje no solo buena voluntad.

6.- Construir equipos brillantes.

En la literatura se habla de equipos de alto desempeño. También al hablar de etapas de madurez de los equipos se considera una etapa de alto desarrollo, Blanchard la llama “realización”.

Me acorde de una reflexión de Peter Senge en la Quinta Disciplina (14), donde se pregunta cómo equipos integrados por personas con alto coeficiente intelectual individual (por encima de 120) pueden, de manera sorprendente, funcionar como si su CI colectiva fuese tan baja como 63 ¡como si tuvieran retraso mental!. Imagen que busca ilustrar cómo equipos brillantes pueden trabajar de forma fragmentada e ineficaz

Según Senge, el valor colectivo de un equipo no se obtiene sumando los CI individuales, sino de la calidad de la interacción: coordinación, diálogo, simetría en la participación y apertura en el intercambio de ideas. Equipos con comunicación deficiente o dominados por personalidades individuales reducen drásticamente su inteligencia colectiva, pese a contar con personas muy capaces.

Me imagino como los equipos de futbol compuestos por puras estrellas, pero que cómo equipo son incapaces de jugar “colectivamente” de un modo brillante.

Creo que acá hay dos ideas que me resuenan. La primera es el liderazgo y la segunda es el aprendizaje.

Respecto de liderazgo: Para contar con un equipo brillante, el líder debe renunciar a ciertos estilos de liderazgo que no fomentan dicha clase de equipos, especialmente los estilos autoritarios, sabelotodo o heroicos.

Al respecto un buen líder brillante debiera trabajar en crear un entorno seguro psicológicamente, establecer normas de participación equitativa, promover la curiosidad, el cuestionamiento y la reflexión conjunta, considerarse más facilitador de procesos más que como controlador de contenidos, evitar el exceso de dependencia de su propia figura, promover estilos de liderazgo compartido con rotación de roles y toma de decisiones por consenso informado.

En definitiva, convertir al equipo en una "unidad que aprende": se observan, corrigen, mejoran, y adaptan juntos.

Respecto de aprendizaje: La paradoja expuesta por Senge no se resuelve sumando talento, sino aprendiendo a trabajar juntos de un modo más inteligente. Ahí entra la capacitación como palanca.

Se necesita aprendizaje y capacitación porque el aprendizaje individual no garantiza resultados colectivos ya que un equipo con miembros competentes puede fallar si no ha aprendido a coordinarse, conversar, decidir, crear y adaptarse juntos.

Muchos equipos operan en “modo automático”: resuelven lo urgente sin pensar lo estratégico, por lo que el aprendizaje instala espacios de pausa, de reflexión estructurada y de aprendizaje organizacional.

Así como el liderazgo tiene que ver con capacidades conversacionales, un equipo brillante necesita revisar sus conversaciones. El “CI bajo” del equipo muchas veces surge de malas conversaciones: defensivas, fragmentadas, con poca escucha, politizadas. La capacitación en habilidades conversacionales, gestión de conflictos, escucha activa y diseño de acuerdos permite al equipo desbloquear su inteligencia.

El aprendizaje colectivo no es espontáneo: se cultiva construyendo marcos conceptuales comunes, lenguaje compartido, prácticas colaborativas, confianza emocional, reglas.

7.- Capacitación con juegos:

Acabo de participar en un curso de juegos de capacitación y aprendí varios juegos nuevos, muy entretenidos. Era lo que iba a buscar.

Los juegos son una gran manera de aprender competencias, sobre todo competencias de índole transversal, ya que se aprende con un estado de ánimo positivo, se hacen ensayos, se simula la realidad organizacional y luego se puede hacer transferencias a situaciones reales de trabajo.

En definitiva, los juegos son una herramienta poderosa para activar el aprendizaje, pero su verdadero potencial se libera cuando se acompañan de buenas distinciones y marcos de interpretación. La experiencia lúdica abre la puerta, pero es la reflexión guiada la que permite consolidar aprendizajes transferibles. Como facilitadores o como participantes, nuestra tarea no es solo jugar, sino también ayudarnos a mirar lo que pasa en el juego con nuevos lentes: comprender cómo se construye la colaboración, qué dinámicas favorecen una buena toma de decisiones o cómo influyen nuestras diferencias personales en los resultados colectivos. Ahí es donde el juego deja de ser solo divertido y se convierte en una experiencia de desarrollo profesional significativa.

Incorporar juegos en procesos de capacitación no es solo una forma de “hacerlo más entretenido”; es una invitación a aprender desde la vivencia, el cuerpo, la emoción y la interacción. Pero para que esa vivencia se traduzca en desarrollo profesional, necesitamos detenernos, observar lo ocurrido y nombrarlo con claridad. Ahí es donde entran las distinciones: conceptos, marcos, modelos que nos permiten leer con más profundidad lo que pasó en el juego y conectar esa experiencia con los desafíos concretos del mundo laboral. Así, jugar deja de ser solo dinámico y se convierte en una vía legítima de transformación individual y colectiva.

Bibliografía:

    (1)   Huerta, Juan José et al (2006): Desarrollo de Habilidades directivas, México, Pearson Educación.

    (2)   Katzenbach Jon (1993): “La sabiduría de los equipos”. España. Ediciones Díaz de Santos.

    (3)   Blanchard, Ken (2009): “Liderazgo al más alto nivel”, Bogotá, Norma

    (4)   Rees, Fran: (1998): Equipos de trabajo. México. Prentice – Hall.

    (5)   Escuela europea de coaching. En https://www.escuelacoaching.com/ y en https://www.harvard-deusto.com/cultura-de-equipo-siendo-equipo

    (6)   Rey, Amalio (2002) “el libro de la inteligencia colectiva”. Madrid. Editorial Almuzara

    (7)   Chiavenato, Idalberto (2002). “Gestión del talento humano”. Bogotá. Mc Graw Hill.

    (8)   Robbins Stephen y Judge, Timothy (20139: Comportamiento organizacional. México. Pearson.

    (9)    Katzenbach Jon (1993): “La sabiduría de los equipos”. España. Ediciones Díaz de Santos.

    (10)                      Escuela europea de coaching. En https://www.escuelacoaching.com/ y en https://www.harvard-deusto.com/cultura-de-equipo-siendo-equipo

    (11)                      Lencioni, Patrick (2003): Las cinco disfunciones de un equipo. Barcelona. Ediciones Urano.

    (12)                      Robbins, Harvey y Finley, Michael (1999) “Por qué fallan los equipos”. Barcelona. Ediciones Gránica

    (13)                      Lencioni, Patrick (2003): Las cinco disfunciones de un equipo. Barcelona. Ediciones Urano.

    (14)                      Senge, Peter (2005) “La quinta disciplina”, Buenos Aires, Gránica.

Conversaciones que transforman equipos por Enrique Sacanell

 

Segundo trabajo de Enrique Sacanell que comentamos en este blog, el anterior fue sobre El arte de las conversaciones difíciles.

Comienza clarificando que entiende por equipo. En su concepción, los elementos que definen un equipo son tres: (1) un grupo de personas, (2) con una tarea en común, (3) que no puede acometerse de manera individual, por lo que necesariamente tienen que interactuar entre ellas.

A partir de esta definición señala que una cosa distinta es si esta interacción está bien sistematizada y organizada de forma eficiente o se basa en la improvisación y la ausencia de organización, lo que indudablemente influirá en la calidad del funcionamiento del equipo y en sus resultados, pero en el caso que se trate de un equipo deficiente eso no lo convierte en un simple grupo, sino que solo en un mal equipo.

La clave entonces para decir que existe equipo, para diferenciarlo de un grupo, es si existe una tarea en común que requiera de la interacción de las personas. Si esa interacción no es necesaria estamos en presencia de un grupo. Si es necesario el trabajo compartido, lo quieran o no los integrantes del equipo, se definan o no como equipo, lo son.

Me parece que la definición dada por Enrique es valiosa porque al considerar de esa forma a un equipo se puede hacer entonces la distinción respecto de si funciona mejor o peor. Es un equipo si cumple con la condición de tener una tarea común que no puede ser lograda de manera individual, sino que necesita la interacción de sus integrantes. Otra cosa es si funciona bien o mal, si se coordinan mejor o peor, si logran la realización de esta tarea con mayor o menor costo económico, emocional, etc.

Esto abre un tremendo espacio para el desarrollo del equipo, de manera que pueda realizar su cometido con mayor calidad, menor costo, mayor rapidez, mayor satisfacción, mayor eficiencia y cualquier otra categoría que consideremos relevante.

Tengo una sola observación a la definición de Enrique y es que me parece que mas que concentrarse en la tarea el foco debiera estar puesto en el objetivo o resultado que el equipo debe alcanzar ya que la tarea puede variar, aunque el objetivo permanezca, por lo que hablaría más del propósito compartido – objetivo - resultado que de la mera tarea.

Luego de revisar el concepto de equipo, analiza la noción de equipos virtuales, de equipos de alto rendimiento, el proyecto Aristóteles de Google y otros conceptos más para plantear la idea central del libro, lo que caracteriza a un equipo son sus conversaciones y la cantidad y calidad de aquellas determina su éxito.

Los equipos se dedican todo el tiempo a conversar, a veces en reuniones de todo el equipo, a veces en foros reducidos y a veces entre dos personas del propio equipo. Dice que “conversar en equipo no es igual que conversar individualmente” ya que “cuando hablamos ante un grupo de personas se amplifica lo que decimos, no sólo por la multiplicación de interlocutores y con ello de interpretaciones y emociones, sino también por la vivencia que supone experimentarlo en grupo”

Los integrantes de un equipo son diversos y de ahí se deriva una diversidad de estilos de relación y comunicación, por ello es crucial conocer estos estilos y desarrollar prácticas conversacionales efectivas, considerando los estilos. Para conocer más de estilos individuales sugiere revisar el libro de Brinkman y Kirshner “como tratar con gente complicada” que espero tratar en otro post.

Finalmente, y esto es lo profundo del trabajo de Enrique, realiza una taxonomía de conversaciones que solo mencionaré y que dejo para que lean el libro. Las clasifica en conversaciones del día a día y conversaciones para potenciar al equipo.

Conversaciones del día a día:

Conversaciones básicas en las reuniones: seguir, informar, decidir, debatir.

Conversaciones de fijar expectativas y feedback.

Conversaciones de límites, peticiones y malas noticias.

Conversaciones rituales.

Conversaciones para potenciar al equipo:

Conversaciones de liderazgo y transformación.

Conversaciones de autodiagnóstico.

Conversaciones de alineamiento.

Conversaciones en torno a la tarea y al desempeño.

Conversación en torno a las relaciones.

Para cada conversación propone esquemas, distinciones, recomendaciones y creo que pueden ser de la máxima utilidad para quienes lideran equipos y para quienes como consultores apoyamos a equipos en su desarrollo.

Sin ir más lejos la otra semana me toca trabajar con un equipo, la directiva de un sindicato que se prepara para negociar con su contraparte y necesitan fortalecer su integración como equipo, usaré las distinciones entregadas por el libro de Enrique y así los apoyaremos en su objetivo.

El secreto de los equipos de más éxito del mundo (Cuando las arañas tejen juntas puede atar a un león) por Daniel Coyle

 

El tema de los equipos, el trabajo en equipo o el trabajo colaborativo me interesa hace mucho rato por lo que he leído varios trabajos que he ido comentando en este blog. Al respecto cabe citar: equipos extremos, Lencioni y las cinco disfunciones de los equipos, por qué fallan los equipos, equipos ideales, choca esos cinco o la magia de trabajar en equipo por Ken Blanchard, las cinco características del equipo perfecto según google y varios más.

En este libro Daniel Coyle, basado en la observación de numerosos equipos de alto desempeño, así como del análisis de algunas investigaciones y experimentos procurar demostrar cómo se construye la cultura de un grupo para rendir por encima de grupos similares. Muchas de las ideas están contenidas en alguno de los trabajos citados en el párrafo anterior, pero Coyle los integra de otra manera y procura ejemplificarlo a partir de casos concretos.

Comienza contando un experimento desarrollado por Peter Skillman, el experimento de los tallarines. Se le entrega a un grupo 20 tallarines sin cocinar, un metro de scotch, un metro de cuerda y un malvavisco. Se les pide que construyan una torre con la única regla que el malvavisco tiene que ir en la cima. Se compara a grupos de jardines infantiles y grupos de estudiantes de ciencias empresariales. Según el autor lo hacen mejor los niños de jardín v/s los estudiantes universitarios. ¿Por qué? Porque los primeros simplemente colaboran, en cambio los segundos están sumidos en un proceso de gestión del status, se pregunta, quien manda, que pasa si critico, etc. Según Coyle, los preescolares ganan no porque sean más listos sino que porque su forma de trabajar es más inteligente.

He hecho este juego de manera parecida en varios equipos de trabajo (no lo he hecho con preescolares, pero estoy pensando probar con mis hijos y sus amigos) y me sorprende como muchas veces, personas bien formadas, inteligentes, competentes en la dimensión individual hacen un trabajo tan malo en la dimensión colectiva. Por supuesto que se trata de una competencia diferente a las meras competencias individuales y es una competencia que hoy resulta relevante ya que (casi) nadie trabaja solo, necesitamos permanentemente colaborar con otras personas. Ahora mismo me pasa que me ha tocado trabajar con profesores universitarios, profesionales del ámbito de la salud, equipos asesores de emprendedores, directivos educacionales, en general gente preparada y competente y las dificultades son de orden colaborativo.

Para Coyle la cultura que permite un trabajo en equipo exitoso se compone de tres habilidades, las que presentaré con mayor profundidad a continuación: (1) Labrar la seguridad; (2) compartir la vulnerabilidad y (3) definir un propósito.

1 Labrar la seguridad. El autor indica que esta característica se relaciona con el ámbito emocional. Se observa en un conjunto de patrones de interacción que revelan conexión social, tales como: proximidad física a menudo en círculos, contacto visual frecuente, contacto físico (apretones de manos, palmadas, abrazos), constantes diálogos breves y animados en lugar de discursos, mezcla abundante (todo el mundo habla con todo el mundo), pocas interrupciones, multitud de preguntas, escucha detenida y activa, humor y risas, detalles amables (abrir la puerta, decir gracias, etc).

¿Existe entonces una relación entre seguridad y pertenencia? Dice el autor que “Los indicadores de pertenencia hacen posible la comunicación segura en los grupos”. Su función es responder a esas preguntas que nunca han dejado de aflorar en la mente humana: ¿Estamos a salvo aquí? ¿Qué futuro nos espera con esta gente? ¿Corremos algún peligro?

Los indicadores de pertenencia obedecen a tres características básicas: Energía: se proyectan en el intercambio que está teniendo lugar; Individualización: hacen sentir a la otra persona que es única y que se la valora y Orientación futura: sugieren que la relación continuará.

Estos indicadores complementan un mensaje que puede resumirse en una única expresión: «Aquí estás a salvo». Su cometido es notificar a nuestro cerebro, siempre en guardia, que puede dejar de preocuparse por los posibles peligros y entrar en modo de conexión, estado que recibe el nombre de «seguridad psicológica».

Esta noción de seguridad psicológica ha sido ampliamente expuesta en otros trabajos citados y al final permite hablar, opinar, formar parte, sin sentirse amenazado, pudiendo hacer aportes al equipo. Creo que en definitiva tiene que ver con no sentir que se va a ser penalizado si se hace un aporte al equipo.

2 Compartir la vulnerabilidad. Dice el autor que “si uno se fija en la actuación de los grupos altamente cohesionados, verá muchos momentos de cooperación fluida y en confianza……..pero también comprobaremos que intercalados entre la naturalidad y la fluidez generales hay también otros momentos que no son tan hermosos. Son momentos de torpeza y de incomodidad llenos de interrogantes incómodos, implican instantes de gran tensión, dado que los miembros reciben evaluaciones muy críticas y luchan en conjunto por determinar qué ocurre”.

Aquí es donde aparecen los bucles de vulnerabilidad que implican que en la interacción del equipo una persona envía una señal de vulnerabilidad que es captada por los demás, los demás señalan su propia vulnerabilidad, la persona inicial capta esta vulnerabilidad y en este juego se instala la norma que la vulnerabilidad es aceptable, aumentando la cercanía y la confianza.

Esta franqueza para admitir la vulnerabilidad y aceptarla es la que genera cercanía y hace crecer la confianza en los equipos. Por supuesto que la vulnerabilidad no suele ser la tónica de muchos equipos, donde es más aceptable “camuflar” o “esconder” la vulnerabilidad, so riesgo que al mostrarla tenga consecuencias negativas.

3 Definir un propósito. Daniel Coyle destaca que los grupos de éxito comunican con mucha fuerza su propósito o sus valores y que para ello siembran el entorno de recordatorios de su misión, con fotos, trofeos y muchísimos símbolos explícitos. También usan el lenguaje para destacar su propósito con himnos, dichos y lemas. Esto no es trivial ya que se trata de señales que le muestran permanentemente al grupo hacia donde caminan juntos, qué es aquello que los une, los conecta.

Dic el autor que los equipos exitosos construyen «entornos de propósito elevado», llenos de pequeñas y vívidas señales pensadas para establecer un vínculo entre el momento presente y un modelo futuro. Estas señales aportan las dos referencias básicas que se requieren en todo proceso de navegación: «Aquí es donde estamos» y «Aquí es adonde queremos llegar».

Por supuesto que el contar con un propósito claro, que además sea compartido por los integrantes de un grupo permite enfocarse en lo central y no perderse en las agendas personales que cada integrante del grupo pueda tener. Como dice Sinek “comienza con el porqué”, teniendo clara la misión, el sentido, lo importante. Creo que el problema es que muchos equipos se olvidan de esto o lo entienden solo como “metas cuantitativas”

En mi opinión no es fácil trabajar en equipo ya que muchas veces priman las agendas individuales o, al menos en el ámbito organizacional, se llena de juegos políticos de ocultamiento, de manipulación, de conflictos soterrados. Por eso que ideas como las expuestas por Coyle permiten aportar al desarrollo de estas competencias y con eso conseguir lugares de trabajo más gratos y productivos.

Choca esos cinco (la magia de trabajar en equipo) por Ken Blanchard

 

Por medio de un cuento Blanchard expone los que son a su juicio los cinco elementos del trabajo en equipo. El cuento trata de una persona que es despedida de la empresa (Alan), a quien le dan la explicación que es despedido por no saber trabajar en equipo. Por supuesto que esto lo lleva a una crisis donde se cuestiona su modo de trabajar y cómo tiene poco que hacer termina asesorando a un equipo de hockey del colegio, un equipo perdedor. Generosamente recibe la asesoría de una antigua profesora (la Srta. Weatherby), quien le ayuda a que el equipo gane, lo que lo lleva a dar charlas sobre sus aprendizajes y volver a la empresa que lo despidió. Un cuento con un final feliz.

Hemos comentado en este blog anteriormente diversos trabajos sobre gestión de equipos, como los trabajos de Lencioni en “las cinco disfunciones del equipo” y sobre “equipos ideales” o del mismo Blanchard sobre las etapas de los equipos y “la colaboración comienza con usted” que también es un cuento con enseñanzas.

Para Blanchard en “Choca esos cinco”, existen cuatro elementos esenciales para desarrollar un equipo. Los cuatro elementos se ven en la siguiente figura:

1 Un objetivo ilusionante.

Se trata de idear un reto, una razón para que el equipo funcione, algo con lo que la gente se comprometa y se motive a trabajar conjuntamente. Este propósito necesita ser apoyado por unos valores compartidos y unos objetivos. Un equipo necesita tener un programa, es decir, un acuerdo básico que define con claridad el propósito del equipo, por qué sus objetivos son importantes y cómo se a trabajar colectivamente para obtener esos resultados.

Siempre me ha parecido que esta es la parte más importante en el ámbito de la gestión de equipos, responder la pregunta qué nos conecta, qué nos une, qué hace que más allá de la amistad o el cariño que podamos tenernos trabajemos juntos. En mi experiencia muchas veces esta conversación se obvia, se sobreentiende y entonces predominan las agendas personales por sobre el propósito colectivo.

2 Desarrollar las capacidades del grupo de trabajo.

Lo básico es desarrollar competencias en cada integrante del equipo, alentando sus conocimientos, la confianza y la medición de resultados. Es necesario formar una conciencia de la capacidad colectiva a partir de las habilidades individuales y del equipo para lograr unos resultados extraordinarios.

Desde esta perspectiva para trabajar en equipo primero hay que contar con capacidades individuales, lo que implica formación, aprendizaje, desarrollo. Una vez que existe un “piso común” de capacidades pueden emerger capacidades colectivas, pero sobre la base de las capacidades individuales. Me parece valiosa esta apreciación del autor, ya que muchas veces también se minimizan las capacidades individuales pensando que los demás deben compensar a las personas ineptas o incompetentes, quienes muchas veces, al no estar suficientemente preparadas lastran el desarrollo del equipo.

3 Coordinar sinergias.

“Ninguno de nosotros vale más que la suma de todos”. Un equipo desarrolla un poder colectivo que es mas que una habilidad individual. Si las personas se centran en brillar por sí mismas pueden arruinar la efectividad del equipo. Por ello es necesario convertir las habilidades individuales en habilidades colectivas, para lo que es necesario compartir el liderazgo, recompensar la labor de equipo y hacer rotaciones para lograr versatilidad, introducir cambios y forjar capacidades psíquicas e intelectuales.

Este tema es relevante y lo relaciono con la “gestión del talento” o con las estrellas. Muchas veces existe gente talentosa, estrellas que brillan por sí mismas pero que hacen muy poco aporte al equipo o que no ponen sus cualidades al servicio del equipo, se saltan las reglas, no colaboran, esperan un trato especial solo por aparecer.

4 Insistir en las recompensas y el reconocimiento.

(Un kilo de elogios vale más que un kilo de reproches). Se trata de alentar comportamientos que estén en línea con el propósito y los valores, el desarrollo de habilidades y conocimientos y el trabajo en equipo, recompensando esas actuaciones una y otra vez. Para ello es necesario insistir en que la gente haga las coas bien o lo mejor posible. Se requiere evitar las reprimendas y castigos, más bien enfocar el reconocimiento y las recompensas atendiendo al objetivo.

Me parece que estas ideas apreciativas son muy valiosas, en el sentido que es más poderoso el reconocimiento y la valoración que el castigo y los reproches. Lamentablemente muchas veces no es así, tendemos a fijarnos más en lo negativo o lo que falta, consiguiendo con ello desmotivación y pérdida de entusiasmo.

Cuánto cuesta reconocer y valorar y que efecto tan importante tiene en el comportamiento individual y colectivo.

Equipos extremos: Resultados y relaciones, por Robert Bruce

 

Muchas empresas hoy asumen que los equipos y el  trabajo en equipo son buenas prácticas. Por ello sostiene Robert Bruce que el uso de quipos está creciendo en todas las compañías y las actividades de colaboración han aumentado a lo largo de las últimas dos décadas. Dice, “sin duda los equipos proporcionan una ventaja competitiva cuando funcionan bien”.

Por supuesto que trabajar en equipo de manera colaborativa en una organización es una buena práctica en los tiempos que vivimos, donde se ha debilitado la jerarquía y donde la aceleración de casi todo hace imposible prácticas de control y obediencia como las que se usaban antes en muchas organizaciones. Publiqué un post sobre las críticas a la jerarquía, basado en el trabajo de Juan Ferrer.

Sin embargo hay errores comunes relacionados con la gestión de equipos, como utilizar equipos cuando no se necesitan, es decir, cuando el trabajo queda mejor si lo realizan personas que no trabajan en equipo o no proporcionar al equipo el apoyo que necesita para tener éxito y finalmente, asumir que los equipos son lugares donde es fácil trabajar. A propósito escribí hace un tiempo un post sobre por qué fallan los equipos.

¿Qué es lo que caracteriza a un equipo exitoso? Sin duda muchos autores se han dado el trabajo de teorizar sobre esto. Hemos presentado algunas ideas al respecto en este blog anteriormente, como las ideas de Patrick Lencioni y las ideas del proyecto Aristóteles de google.  Para Bruce, basado en los equipos de empresas como netflix, airbnb y otras los equipos exitosos (a los que llama equipos extremos) comparten las siguientes prácticas:

1 Fomentar una obsesión compartida. Los miembros comparten una creencia apasionada en su trabajo y en la compañía de la cual hacen parte. A veces crean un entorno que se asemeja a un culto religioso y se ven a sí mismos como únicos y destinados a mejorar el mundo.

2 Valorar más la afinidad con la cultura que la experiencia. Se valoran más los rasgos personales que se necesitan para que un grupo alcance sus metas. El equipo desarrolla un conjunto único de prácticas para asegurar que los miembros del equipo tengan la mezcla adecuada de temperamento, motivaciones y valores personales. El equipo contrata y promueve gente que encaje dentro de su cultura.

3 Concentrarse más en menos cosas. Se fijan obsesivamente en las pocas áreas que son esenciales para su éxito. Dedican la mayor parte del tiempo a esas prioridades y hacen muchos trabajos para evitar las distracciones. Al mismo tiempo, desarrollan enfoques que proporcionan tiempo, recursos y autonomía para explorar creativamente nuevas oportunidades de crecimiento.

4 Presionar, presionar menos. Un equipo extremo es al mismo tiempo más suave y más duro que un equipo convencional. Tienen una cultura severa al exigir resultados medibles de unas pocas variables visibles y también están dispuestos a lidiar abiertamente con sus propias debilidades y tomar medidas contra aquellos que no se desempeñan al nivel que deberían. Respecto de lo suave, crean ambientes que fomentan la colaboración, la confianza y la lealtad.

5 Sentirse cómodo en situaciones incómodas. Son equipos que tienen preferencia por los conflictos e incluso los estimulan entre sus miembros. Creen que luchar por los temas apropiados, sin importar las incomodidades que pueda causar, produce mejores resultados.

Creo que muchas veces hay exceso de idealización en marketing al citar a las grandes empresas como google, amazon, airbnb, netflix y otras más por sus prácticas de trabajo. Es posible que como muchas otras empresas tengan buenas prácticas laborales y otras no tan buenas. De hecho hay un libro, que no he podido leer aún, de Dan Lyons  ‘Disrupción. Mi desventura en la burbuja de las start-ups’, que critica todas estas apariencias y malas prácticas. Un link al trabajo de Lyons aquí.

Al analizar las cinco prácticas citadas, el autor propone un modelo, una síntesis, donde se refiere a la forma como funcionan los equipos y los resultados que buscan obtener. Esto lo sintetiza en Resultados y Relaciones. Me parece una distinción poderosa, que además nos ayuda a mirar el fenómeno organizacional y el fenómeno del liderazgo.

Esta misma distinción usaba Laura Bicondoa cuando aprendimos coaching ejecutivo y lo uso para entender el liderazgo, los líderes deben preocuparse de los resultados y también de las relaciones.

1 Resultados. Tienen que ver con que un equipo produzca lo que esperan de él quienes se benefician de sus productos y servicios. Los resultados pueden tener una dimensión financiera, por supuesto, pero no se trata únicamente de resultados financieros, ya que pueden ser de otra naturaleza, generalmente relacionada con la razón de ser de la empresa. También la dimensión resultado incluye “construir las capacidades organizacionales que se necesitan para producir esos resultados” dice Robert Buce, lo que implica desarrollar las capacidades de los miembros individuales de cada equipo a través de tareas, capacitación y coaching.

2 Relaciones. Se trata del “pegamento” que conecta a la gente y que ayuda a que los grupos, organizaciones y la sociedad funcionen como funciona. Putnam, le llamaba “capital social”. Usando el concepto de capital social, el autor propone tres ámbitos de relaciones: vínculos con los compañeros de equipo, asociaciones puente con otros equipos y reconocimiento de la compañía y sus líderes. Creo que se “queda corto” en el tratamiento de las relaciones, le falta profundizar más en el tratamiento del tema.

Por supuesto que para muchas organizaciones los equipos solo sirven para producir resultados, da lo mismo el tipo de relaciones que se generen en su interior, tolerando, lamentablemente mal clima, relaciones de abuso, prepotencia y otras malas prácticas.

En otros casos, los menos, lo único importante son las relaciones y los resultados dan lo mismo. En estos casos se tolera incumplimientos, incompetencias, falta de dedicación a los clientes. Creo que en algunos casos se trata de ambientes politizados, donde se cuidan las relaciones para no herir susceptibilidades y no detonar crisis políticas, esto es habitual en organizaciones públicas donde las personas son contratadas por su pertenencia a partidos políticos más que por sus competencias profesionales.

Parece que lo extremo de los equipos exitosos es invertir tiempo, esfuerzo y energía en ambas dimensiones, en conseguir resultados para clientes, inversionistas, empleados, proveedores y la sociedad, como dice Luis Sota, en el poder de las promesas.

Los resultados son cruciales para una organización y para un equipo. Y pueden existir resultados en distintos ámbitos: financieros, clientes, innovación, sostenibilidad, procesos, etc. Un buen equipo se mueve de manera simultánea en muchos dominios de resultados.

Por su parte el ámbito de las relaciones es también importante para cualquier grupo de personas. Qué relaciones establecemos, cómo nos comunicamos, cómo nos damos reconocimiento, cómo nos retroalimentamos, cómo conversamos para ponernos de acuerdo, cómo resolvemos los conflictos. Aquí creo que una gran distinción es que en las relaciones laborales, unidos por un rol laboral, cuando se habla de relaciones no se habla necesariamente de amistad, sino que de buen trato, de cordialidad, de calidez, de sinceridad, de respeto, de colaboración. En mi opinión muchas personas mal entienden que buenas relaciones laborales significa tolerar incompetencias o irresponsabilidades o deshonestidades, llevarse “a lo amigo”.

Creo que el trabajo de Robert Bruce tiene algunas enseñanzas para quienes lideran equipos y para quienes hacemos consultoría en este ámbito: (1) destacar continuamente el propósito compartido, qué nos une, qué nos conecta, mayor a los objetivos individuales que cada uno pueda tener, (2) seleccionar y capacitar a las personas en competencias profesionales que generan un buen desempeño técnico y también en competencias genéricas que producen adaptación a las relaciones y a la cultura, que no bastan las competencias técnicas o profesionales, (3) cultivar, como dice el enfoque apreciativo lo que hacemos bien, o como dice Zenger y Folkman, cultivar los aspectos fuertes, no podemos ser buenos en todos, es necesario aprender a tener enfoque y muchas veces el tema no es que priorizamos sino lo que dejamos de lado, (4) ser duro con las metas y blando con la gente, no olvidar que un equipo trabaja para obtener resultados pero que eso no se puede hacer a costa de las personas, igual es valioso cuidar el respeto, la gentileza, el trato y (5) aprender a tolerar la ambigüedad, las indefiniciones, las situaciones de duda, así como las diferencias de opinión, el conflicto, que no son “cuestiones personales” sino que pasos para conseguir mejores resultados y mejores relaciones, que muchas veces en el afán de “llevar la fiesta en paz” se ocultan las diferencias y el costo puede ser mayor que abrir conversaciones valientes y buscar acuerdos en torno al propósito compartido.

Buena lectura de verano.