Liderazgo directivo y Coaching ejecutivo por Jaime Rojas Briceño

 

por Jaime Rojas Briceño

Este capítulo forma parte del libro "Jefatura y liderazgo de un directivo escolar", pronta venta en www.amazon.com

Me atrevo a afirmar que pasaremos a hablar de unas de las dimensiones más importante del rol de un directivo (jefe-líder) en cualquier organización escolar: el liderazgo centrado en el aprendizaje del estudiante en aula.

En el mundo escolar son los y las docentes los llamados a representar el adulto significativo para los estudiantes, puesto que los jefes de Unidad Técnica Pedagógica (UTP), inspectores generales, directores, etc. no somos más, frente a ellos, que actores de segundo orden. Pueden que tengan absoluta razón: sus profesores son sus líderes directos y dependerá de ellos principalmente el logro de los resultados académicos (sumado a sus propios esfuerzos, por supuesto).

Al igual que lo planteado por la Agencia de la Calidad de la Educación estos últimos años, estoy convencido de que, si bien los directivos escolares cumplen un rol trascendental en el aprendizaje de los estudiantes, estos son superados por el factor más influyente que es y será siempre la interacción efectiva entre docente y estudiantes, es decir, la labor del profesor o profesora.

El destacado docente y escritor estadounidense Doug Lemov, en su libro Enseña como un maestro 3.0, afirma que la relación entre el docente y su estudiante se desarrolla en dos dimensiones, respecto a lo cual interpreto lo siguiente:

-          Relación suplementaria: Vínculo de tipo emocional que se construye entre docente y estudiante, que muchas veces supera las fronteras de la sala de clases e incluso de la escuela. A veces se confunde con el rol de amigo, confidente, e incluso roles paternos y maternos, situación con la que no estoy absolutamente de acuerdo y es, al menos, discutible. Sin embargo, a juicio del autor y con quien coincido, dosis de este tipo de vínculo no generan mayor daño, guardando la distancia del rol principal del docente, puesto que, como dice Lemov, “a los estudiantes no les importa lo que digas, hasta que sepan que te importan”. La dificultad me parece que está en creer que esto es lo único, lo que me parece inexacto, ya que enseñar bien es la forma más efectiva de mostrarle a un estudiante que nos importa y de establecer buenas relaciones con él o ella.

-          Relación central: Vínculo centrado en el aprendizaje del estudiante, donde el docente gestiona un ambiente ordenado y propicio para aprender y así asegurarles un tiempo en aula valioso y productivo, pudiendo por supuesto hacer esto de manera cálida y acogedora, pero no menos riguroso respecto a los que les convoca: el arte de enseñar y el acto de aprender.

Con lo anteriormente expuesto no pretendo desestimar las relaciones suplementarias: entiendo perfectamente que somos finalmente organizaciones vivas, que se sostienen en las relaciones humanas y afectivas. Sin embargo, no es todo: lo esencial debe estar en las relaciones centrales. Es este finalmente el motivo por el cual directivos (jefes-líderes) y docentes deben conversar y establecer acuerdos productivos, respecto a las relaciones que se construyen en aula.

Los jefes-líderes escolares debemos planificar con absoluto cuidado y profesionalismo la forma o el modelo que utilizaremos para conversar sobre este tema con los docentes, debido a lo sensible que puede significar este tema. Esto que afirmo de seguro lo entienden muy bien quienes han conocido desde adentro una escuela o colegio. Sin embargo, lo que ocurre frecuentemente es que la relación entre los directivos y los docentes tienden lamentablemente a difuminarse en aspectos administrativos. A mi juicio esta relación debe revisarse permanentemente y hacer un esfuerzo genuino por cambiar, para lo cual recomiendo seguir los preceptos del coaching ejecutivo y establecer conversaciones importantes y de tipo horizontal, es decir, conversaciones entre dos expertos que no deben imponer estilos sino acordar formas de abordar la gestión en aula.

Docentes y directivos, profesores ambos, en su justo equilibrio somos absolutamente responsables del aprendizaje de nuestros estudiantes en aula. Entonces ¿qué esperamos para conversar más sobre esto? Creo que no hemos sabido como hacerlo.

¿Qué es el coaching?

En su libro El coaching es puro cuento Carlos Diaz Lastreto cita a Nureya Abarca, destacada psicóloga chilena y autora del libro El líder como coach, para definir este concepto:  

Al parecer el término coaching habría tenido su origen en el siglo XV en la ciudad de Kocs, Hungría. En este poblado existía un carruaje particular denominado kocsi, que luego se traduce al alemán como kutshe y al español como coche. De esta manera el término coach deriva etimológicamente de un medio de transporte, lo que se relaciona con la actividad de un coach, quien ayuda a transportar o mover a las personas desde el lugar donde se encuentran hoy hasta el lugar donde desean llegar.

John Whitmore, en su libro Coaching, el método para mejorar el rendimiento de las personas, hace referencia a que desde que somos niños, solo recibimos ordenes de qué debemos hacer y qué no, situación que después te persigue en el trabajo con los jefes. Esta situación no parece tan adecuada en cuestiones tan sensibles como el liderazgo en aula. Frente a esto, Whitmore establece que “el coaching busca liberar el rendimiento de las personas para que puedan llevar su rendimiento al máximo, este proceso ayuda a los demás a aprender, en lugar de simplemente enseñar y dar órdenes (…) El coaching es potenciar la seguridad de los demás en sí mismos, independiente del contenido de la tarea o de su dificultad. Si los directivos lo tuvieran en cuenta y lo pusieran en práctica con sinceridad y constancia, se quedarían asombrados con la mejora en las relaciones y en el rendimiento”

Hoy en día no solo se habla muchísimo de coaching, con sus adeptos y detractores, sino que también se reconoce que existen distintos tipos, de acuerdo con la necesidad del cliente.

A mi juicio existen dos grandes tendencias: el coaching personal (apunta a desafíos en el ámbito familiar, social, etc.) y por otra parte el coaching profesional, que trata desafíos exclusivamente laborales.  A pesar de que entiendo que las personas somos solo uno y que nuestra vida personal y profesional tienden a articularse inevitablemente una con la otra, la diferencia estará en el foco del proceso de coaching. A mi juicio, el coaching ejecutivo es la base de las relaciones profesionales directivo-docente cuando se trata de hablar de gestión de aula.

Antes de continuar, quiero referirme a las diferencias que existen entra la psicología y el coaching, puesto que, aunque se tiende a confundir, no estamos hablando de lo mismo y con esto hay que ser sumamente cuidadoso. En un proceso de coaching -cualquiera sea el tipo- no se abordan problemas psicopatológicos ni aspectos relacionados con la personalidad o bloqueos emocionales, traumas, etc. Puede que en un proceso de coaching ejecutivo aparezcan dificultades de este tipo; de ser así, el coach debe sugerir tratamiento profesional experto y no involucrarse en aquello mayormente.

Agrego otra importante aclaración: no pretendo que los directivos escolares se transformen en coach ejecutivo, ya que requiere de un proceso mucho más amplio de formación y certificación. Esto me parece innecesario, no es su rol. De todas maneras, creo que podemos usar algunas herramientas del coaching ejecutivo para los fines expuestos en este capítulo.

¿Qué es el coaching ejecutivo?

Miguel Alonso García, autor del libro Coaching ejecutivo, afirma que “el objetivo general (…) es ayudar en el desarrollo profesional de personas con potencial y un buen desempeño en su puesto de trabajo para ser más efectivo en los resultados”.

Me gusta esta idea, ya que parte de la premisa de que el trabajo se está haciendo bien y que juntos lo podemos refinar. A mi juicio, esta convicción abre un mundo de posibilidades entre el coach y el coachee. En este mismo libro, García recomienda que el coach posea una jerarquía igual o superior al coachee, ya que incrementa la confianza de este último.

 

Coach:     profesional que lidera el proceso (directivo) Coachee: profesional que participa con foco en su propio proceso                    de desarrollo (docente)

 

Volvamos al libro El coaching es puro cuento, en el cual Carlos Díaz Lastreto afirma que “la mayor parte de los coachee en el caso del coaching ejecutivo son personas que ocupan posiciones directivas o de jefatura, ya sea en niveles más estratégicos o a niveles más operativos, lo que de alguna manera diferenciará los temas a trabajar y los desafíos a abordar” razón por la cual creo que cabe dentro de esta posibilidad la relación laboral entre el directivo jefe-líder y el trabajo operativo que desarrolla el docente en aula.

De acuerdo con los lineamientos de la Escuela de Negocios de la Universidad de Navarra, se trata de un tipo de coaching centrado en el progreso y/o desafíos laborales de los profesionales y lo define como “una herramienta centrada en el diálogo, que mejora nuestro rendimiento profesional y nuestro bienestar, abordando temas como la resiliencia, la empatía, la motivación, el liderazgo, las relaciones, la toma de decisiones o el propósito”.

El coach ejecutivo es una persona que ayuda a través de preguntas, escucha activa y en ocasiones mediante sugerencias, a que otra persona (coachee) alcance su máximo potencial. Sin embargo, al ser una relación entre dos, necesitará del compromiso absoluto del coachee, puesto que este proceso requiere aceptar la necesidad de hacer algunos cambios, modificar hábitos y estar abierto a escuchar nuevas perspectivas e interpretaciones.

No estamos hablando de un proceso fácil de liderar. Ya hablamos del cambio y lo desafiante que esto significa, ya que cambiar no es fácil. Los cambios de conducta en los adultos requieren gran esfuerzo, perseverancia, sistematización y mucho tiempo.

¿Puede un directivo escolar en su rol de jefe-líder actuar como coach?

John Whitmore en su libro Coaching menciona que un líder que aplica en su organización herramientas de coaching logrará ser percibido más como apoyo que como amenaza. Me parece que es el camino para establecer relaciones laborales con el docente, sobre todo al hablar de liderazgo en aula.

El mismo autor define que las habilidades del coaching nutren al jefe de competencias de liderazgo puesto que “el coaching es inteligencia emocional puesta en práctica y requiere del directivo que demuestre las cualidades más elevadas: empatía, integridad y equilibrio”, lo que genera como consecuencia una relación de colaboración, confianza, seguridad y presión mínima, con lo cual tendremos mayores posibilidades de influir para que el docente asuma la responsabilidad y el compromiso esperado.

En este sentido vale la pena considerar lo siguiente que he seleccionado para una correcta relación profesional entre directivo jefe-líder y docente, con herramientas de coaching ejecutivo:

 

Rapport: crear una relación a través de la empatía, siendo perceptivos al mismo tiempo que construimos lazos duraderos. Esto no quiere decir que, con tal de agradar a nuestro interlocutor, le digamos que sí a todo lo que quiere o nos solicita. Lo importante es demostrar que nos importa, poniendo atención, a través de la escucha activa, a lo que nos comparte. Los directivos jefes-líderes deben ser capaces de mantener una conversación sin intentar ganar, sino únicamente preguntar y escuchar para comprender mejor los desafíos e incluso comprenderlo en lo personal, generando así armonía y reciprocidad. Un rapport adecuado ayudará al directivo a:

·         Ponerse en los zapatos del otro

·         Eliminar juicios acelerados respecto a una dificultad

·         Encontrar puntos de coincidencia

·         Acercarse al coachee, a sus objetivos y alinearlos en la senda de la organización en general, su visión y misión.

 

Frente a lo anterior, el directivo debe aplicar ciertos métodos y herramientas:

·         Contacto visual en la conversación. Esto demuestra interés en lo que el otro dice y hace, poniendo en evidencia que estás prestando toda tu atención a la otra persona.

·         Comunicación no verbal: La forma en la que mueves las manos, la postura, los gestos que realizas develarán tu emoción frente a la situación. Intenta no mostrar urgencia innecesaria, sino transmitir la emoción de una conversación de encuentro y agrado por el bien superior, olvida las posibles molestias pasadas, no te enredes, vive el presente y supone lo mejor de la otra persona.

·         Tono de voz. No solo importa lo que dices, sino especialmente cómo lo dices. A mi juicio, la forma en como tratas a los demás será la clave en el éxito de cualquier relación laboral. Háblale como te gusta que te hablen a ti.

Frente a lo anterior debemos considerar, según la investigación de Albert Mehrabian acerca de la efectividad de la comunicación oral, que las palabras que se dicen transmiten el 7% del mensaje, el modo (tomo y ritmo) trasmite el 38%, mientras que las expresiones faciales transmiten el 55%del mensaje.

·         Creencia genuina y honesta en el potencial del otro. Esa es la base desde la cual se puede construir.

 

Preguntas poderosas: respecto a este tema he investigado mucho, quedándome siempre con ideas confusas, pues me parece algo sumamente abstracto. Creo que las preguntas poderosas tienen un particular sentido exclusivamente para quien recibe la pregunta, lo que la hace singular y situacional; sin embargo, en mi experiencia en Art of Hosting (el arte de ser anfitrión y cosechar conversaciones que importan) encontré algunas distinciones conceptuales que vale la pena compartir para estos efectos: hacer la pregunta correcta es la manera más efectiva de abrir una conversación y mantenerla encendida. Una pregunta de alta calidad enfoca sobre aquello que tiene sentido para la otra persona, dispara nuestra curiosidad y nos invita a explorar más allá.

Son preguntas abiertas, que invitan a la exploración de nuevas posibilidades. Una buena pregunta invita a que cada uno durante la conversación aporte su creatividad. Ejemplo:

 

Durante su clase observé que en el minuto 25 usted estaba explicando algo muy importante y de excelente manera, sin embargo, aproximadamente el 30% del curso no daban señales de estar escuchándole ¿Cómo podemos ampliar el ratio de escucha de sus estudiantes?

 

Es una pregunta simple y clara, que evita la falsa sensación de urgencia. Este tipo de preguntas generan conciencia y responsabilidad, invitando a la reflexión. Atraen energía y provoca atención, aunque no implican juicio de valor.

Escucha activa: el mismo Whitmore declara que ser escuchado de verdad, plenamente, es todo un lujo. Es que, como dice el proverbio árabe “si tienes dos orejas, dos ojos y solo una boca, es porque tenemos que escuchar y ver dos veces antes de hablar”.

La teoría de la U es un método de desarrollo personal creado por Otto Scharmer, que nos invita a un liderazgo más fuerte y efectivo, a través de una mente abierta, un corazón abierto y una voluntad abierta. Scharmer establece que una de las características fundamentales para llevar a cabo un cambio y liderar, dependerá de nuestra capacidad de escucha y es desde esta perspectiva que existen 4 tipos de escucha que se desarrollan de manera creciente, hasta la generación de nuevas posibilidades, la cual interpreto de la siguiente manera:

 

-          Escucha 1: descarga (desde la costumbre)

Escucha políticamente correcta, para descargar y reconfirmar lo que ya sabemos. Algo así como escuchar en piloto automático. El concepto es “trivialidad”.

Ejemplo:         X: Hace frío ¿eh?

Y: Sí, hace frío, está muy helado

 

-          Escucha 2: factual (desde afuera)

Escucha fática, notamos diferencias y aparecen los datos. El concepto es “curiosidad”.

Ejemplo:         X: Hace frío ¿eh?

Y: Sí, hace frío, está muy helado

X: Al parecer, donde tú vives no estás acostumbrado a tanto frío

Y: Sí, es que vivo en el norte y allá el clima es mucho más cálido

 

-          Escucha 3:  empática (desde adentro)

Escucha emocional y comprensiva, ver el mundo a través de los ojos del otro. El concepto es “compasión”. Escucha con todos los sentidos.

Ejemplo:         X: Hace frío ¿eh?

Y: Sí, hace frío, está muy helado

X: Al parecer, donde tú vives no estás acostumbrado a tanto frío

Y: Sí, es que vivo en el norte y allá el clima es mucho más cálido

X: Mmm, no lo estás pasando muy bien, parece que estás lejos de casa y este frío no ayuda a estar mejor

Y: La verdad es que sí, mi trabajo trae consigo esto de estar lejos y a veces no estoy muy preparado

 

-          Escucha 4: Generativa (desde el futuro)

Escucha con foco en el futuro y las posibilidades que emergen, que nos ayuda a conectarnos más plenamente con quienes somos y quienes queremos ser. El concepto es “creación”

Ejemplo:         X: Hace frío ¿eh?

Y: Sí, hace frío, está muy helado

X: Al parecer, donde tú vives no estás acostumbrado a tanto frío

Y: Sí, es que vivo en el norte y allá el clima es mucho más cálido

X: Mmm, no lo estás pasando muy bien, parece que estás lejos de casa y este frío no ayuda a estar mejor

Y: La verdad es que sí, mi trabajo trae consigo esto de estar lejos y a veces no estoy muy preparado

X: Yo también estaré estos días por acá, y la verdad es que creo que traje más ropa de lo que necesitaré. ¿Te parece si te comparto una parka más abrigada que la que traes, y me la devuelves más adelante?

Y: Me parece perfecto, la necesitaré para concentrarme mejor en mis deberes

 

Como podemos observar, una escucha activa tiene el propósito de construir un futuro juntos, que no existía antes del acto del hablar y el escuchar.

Por otra parte, vale la pena considerar las habilidades de escucha activa que nos plantea el mismo Whitmore. Son habilidades que complementan una buena conversación, con herramientas de coaching ejecutivo, con la finalidad de que “prestemos atención plena a lo que dice el coachee (docente) y a las emociones que transmite”. Whitmore agrega que:

 

Si escuchamos activamente, podemos sintonizar con nuestro interlocutor, entenderlo a varios niveles simultáneamente e incluso sentir físicamente lo que está sintiendo. Entonces, podemos empezar a usar la intuición, a escuchar detrás y entre las palabras y a atender a los silencios, al tono de voz, al nivel de energía, al lenguaje corporal y a otras señales emocionales.

Planificar conversaciones de gestión de aula

Basándome en las ideas del autor Estadounidense Paul Bambrick Santoyo, destacado agente capacitador de líderes escolares en Estados Unidos y Latinoamérica, en su libro Las palancas del liderazgo escolar, propongo lo siguiente:

-          Si el objetivo del directivo (jefe-líder) es entregar retroalimentación a los docentes, este proceso debe ser sistemático. En ningún caso un evento de 1 o 2 veces al año.

-          Si piensas conversar sobre gestión de aula, antes debes haber observado una práctica pedagógica en la sala de clases, que posteriormente sea el centro de la conversación.

-          Planifica junto al docente una visita al aula que no dure más de 15 minutos.

-          Durante la observación levanta datos objetivos respecto al ratio de participación y pensamiento de los estudiantes en aula y no respecto a lo que hace o no el docente. El foco está en el aprendizaje de los estudiantes. Acá será fundamental que reconozcas éxitos y aspectos por mejorar.

 

Ratio de participación: Quién o quiénes participan y cuan a menudo. Un amplio ratio de participación significa que más estudiantes participan de las actividades propuestas por el docente.   Ratio de pensamiento: Quién o quiénes muestran evidencias de estar pensando durante una actividad propuesta por el docente. Un amplio ratio de pensamiento invita a más estudiantes a pensar.

 

Un proceso de acompañamiento o coaching considera la regla 15/15/15: 15 minutos de acompañamiento en aula, 15 minutos para preparar la conversación de retroalimentación

 y 15 minutos para conversar sobre la gestión de aula observada.

Las observaciones y conversaciones de retroalimentación o coaching deben ser sistemáticas y periódicas, es decir, observaciones semanales o alternadas, razón por la cual resulta fundamental distribuir a los docentes entre los distintos directivos jefes-líderes y mantener aquella distribución, puesto que la relación de proximidad que se de en el tiempo sumará confianza y efectividad. Independiente del cargo que tenga el directivo, resulta importante que participe de estos procesos. El valor agregado que tiene, el mantenerse cerca del aula, será trascendental para su propia carrera profesional.

La conversación en estilo coaching debe considerar rapport, preguntas poderosas y escucha activa, además de por supuesto datos objetivos que guíen la conversación de coaching. Comienza con el reconocimiento de una acción de éxito y continúa con un aspecto por mejorar. Ambas situaciones pueden abrir un mundo de posibilidades. De existir la confianza, entonces pueden incluso practicar juntos, con juegos de roles, nuevas estrategias de aula, según lo acordado.

Las observaciones en aula deben ser pactadas entre ambos, coach y coachee, el objetivo no es pillar a nadie, sino buscar acciones de mejoras y acciones de éxito con foco en el aprendizaje.

Elimina el tradicional modelo de dos visitas al año de 90 minutos cada uno, acá el objetivo es ir 15 minutos a observar momentos precisos para acciones precisas.

Dedica 15 minutos de tu tiempo a preparar una buena conversación de gestión de aula o retroalimentación

Respecto a la conversación de retroalimentación de gestión de aulaEn lo especifico y basado en las ideas del mismo Bambrick Santoyo, considera que lo importante estará en los acuerdos de mejora y compromisos pactados, así como también considerar que estos acuerdos sean “pequeños bocados”, es decir, breves y precisos. De ninguna manera dejar lleno de desafíos al docente, eso sería una absoluta irresponsabilidad que bloquea cualquier posibilidad de mejora. Las acciones o sugerencias deben ser una sucesión sistemática y periódica de pequeños cambios, que puedan ser ejecutados en cortos procesos, incluso semanales.

Desde esta perspectiva es que sugiero considerar el siguiente modelo:

         -          Felicitación precisa: comienza la conversación elogiando una acción específica, producto de un hallazgo o producto de un acuerdo anterior.

-          Preguntas dirigidas: junto con entregar un dato respecto a una situación, usa una pregunta poderosa que abra posibilidades futuras. Ejemplo: Pude observar que en un momento usted realizó una muy buena pregunta y solo algunos estudiantes querían responder, ¿Cómo podríamos lograr que más estudiantes participen de la clase?

-          Acción a seguir: Busca una acción clara y precisa que pueda dar respuesta al desafío identificado y que posteriormente se pueda medir y observar. En este momento el directivo jefe-líder puede solicitar el permiso para sugerir alguna idea.

-          Planificar la acción: Analicen juntos la posibilidad de implementar la nueva acción, en qué momento y de qué manera.

-          Practicar: Si se ha ido construyendo con el tiempo la confianza entre docente y directivo (jefe-líder), pueden hacer juegos de roles para practicar la nueva acción, modelar y poner prueba la estrategia.

-          Hacer seguimiento: Establezcan acuerdos sobre cuándo podemos poner a prueba y observar la acción.

 El ingrediente clave en el coaching ejecutivo es mantener conversaciones horizontales, que permita a los participantes estar abiertos a que las oportunidades de mejora aparezcan desde el coachee o desde el coach. En el mejor de los casos, estas oportunidades de mejora surgen de la relación profesional que existe entre ambos, es decir, un descubrimiento colaborativo de más y mejores prácticas profesionales en aula.

En mi experiencia, es importante que el coach cuente con un panel de estrategias (metodologías de aula) que pueda usar de base cuando necesite entregar opiniones o sugerencias. Siguiendo esta línea, me parece importante la propuesta de Lemov en su libro Maestro 3.0. Algunas de estas técnicas las comentaré en el próximo capítulo.

 

Convertirse en el jefe por Linda A. Hill

(Linda A. Hill, tomado de: https://www.hbs.edu/faculty/Pages/profile.aspx?facId=6479)

Me gusta mucho mi trabajo y lo disfruto el 95% del tiempo, aunque siempre hay un 5% que no disfruto ya que siempre hay alguna u otra tarea que hacer que no es de mi agrado como hacer informes, por ejemplo, pero y eso es lo importante, disfruto mucho mi trabajo acompañando personas que asumen roles directivos. 

Parte de este trabajo es realizar procesos de coaching ejecutivo con personas que han sido nombradas jefaturas y requieren mi apoyo y acompañamiento. Por supuesto que a veces siento que lo hago fantástico y otras siento que no estoy a la altura, pero hago mis mejores y sinceros esfuerzos por desenvolverme como un profesional competente y dedicado.

Linda A. Hill escribe un artículo para HBR el año 2007 donde expone su investigación y trabajo con personas que han sido promovidas hace poco tiempo a cargos gerenciales y me identifico completamente con sus reflexiones.

En muchas ocasiones las organizaciones detectan a una persona que tiene un gran desempeño profesional y la promueven a cargos gerenciales, con lo que suelen perder a un buen profesional y ganar un mal jefe. Esta es la idea expuesta en el principio de Peter.

La realidad anterior tiene para mí dos explicaciones, la primera es que las competencias requeridas para un desempeño profesional son muy distintas de las requeridas para un cargo gerencial, por lo tanto, tener competencias técnicas o profesionales no es señal que estemos frente a alguien que sepa hacer lo que hace un ejecutivo. Y, en segundo lugar, se encuentra la falta de claridad del rol. Muchos ejecutivos recién ascendidos siguen haciendo lo mismo que hacían cuando eran profesionales y no se percatan que lo que se espera que realicen ahora es bien distinto.

En relación a esto Linda Hill destaca la “abrumadora confusión” que sienten muchos ejecutivos recién nombrados, ya que no saben con claridad lo que tienen que hacer y no activan las competencias que les permiten realizar dichas tareas, por lo que muchos ejecutivos primerizos lo pasan muy mal y, para peor, muchas veces fracasan en el rol, con enormes costos humanos y económicos derivados de aquello. Destaca que esto no es la excepción, sino que suele ser la norma. Dice “no son personas incapacitadas que operan en organizaciones disfuncionales, sino que son gente común y corriente que enfrenta problemas normales de adaptación”.

Por lo anterior, propone que es necesario reflexionar sobre qué significa realmente estar a cargo, cuál es la naturaleza esencial de su rol ya que si no reflexionan sobre este tema cometerán errores de apreciación y fracasarán.

Una reflexión interesante que hace es que es difícil aprender a dirigir. ¿Por qué es así?, porque un ejecutivo recién nombrado tiene que aprender que su éxito ya no depende de su experticia y acciones personales (en lo cual seguramente eran muy hábiles) sino que depende de “configurar e implementar una agenda para todo el grupo, algo para lo cual sus carreras como colaboradores individuales no los prepararon”.

A lo anterior suma algo que también me parece una muy buena reflexión. Un profesional exitoso, que lo ha hecho bien antes de ser nombrado jefe, tiene pocas experiencias de fracaso. En cambio, cuando es nombrado ejecutivo tiene que aprender a liderar por ensayo y error, ya que es un proceso de aprendizaje en la acción. En esta situación cobra especial importancia aprender de las experiencias adversas, cuando enfrenta estrés, dolor, incertidumbre. En estas situaciones es cuando más aprende, ya que “desaprende” hábitos y creencias que le sirvieron en una etapa anterior de la carrera y configura una nueva “identidad profesional”, la identidad gerencial.

¿Cuáles son las nociones erróneas de un nuevo ejecutivo? La autora destaca cinco.

1. Característica distintiva del nuevo rol: La noción inicial suele ser que ahora que es ejecutivo tiene derechos y privilegios como jefe, es decir, que cuentan con “poder” para tener libertad y autonomía para hacer lo que piensan que es mejor para la organización.

Sin embargo, lo que rápidamente descubre un nuevo ejecutivo es que está atrapado por interdependencias, que está enredado en una maraña de relaciones con sus propios subordinados, jefes, colegas y personas tanto dentro como fuera de la organización que les hacen exigencias incesantes y hasta contrapuestas. De hecho, pronto un ejecutivo descubre que quienes son más capaces de hacerles la vida miserable son precisamente aquellas personas fuera de su ámbito de autoridad formal.

Luego, cual tendrá que ser el aprendizaje, que necesitan negociar interdependencias, que requieren negociar el contexto, que tienen que cultivar relaciones, que tienen que construir redes y aprender a negociar incluso con relativa debilidad.

2. Fuente de poder: La mayor parte de los ejecutivos creen que su poder surge de la autoridad formal que proviene de su posición en la jerarquía. Esto lleva a muchos a adoptar un enfoque práctico y autocrático ya que creen que así es la mejor manera de obtener resultados.

Luego de algunas experiencias dolorosas descubren que cuando usan este poder muchas veces la gente no responde y, de hecho, mientras más talentoso es el subordinado, menos probable es que simplemente siga órdenes.

Lo que el ejecutivo tiene que aprender y descubrir es que la fuente más importante de su poder es “todo” menos su autoridad formal. Este todo incluye su credibilidad, su carácter y también su competencia. Todo esto sirve para demostrar influencia, es decir, capacidad para cumplir y ejecutar lo correcto. Dice Linda que el ejecutivo “necesita desarrollar su influencia creando una red de relaciones sólidas e interdependientes, basada en el carácter y la confianza, con todo su equipo y con la organización entera.

3. Resultado deseado: Muchos ejecutivos anhelan la obediencia de sus subordinados, temen que si no la establecen tempranamente les pasaran por encima.

Pronto un ejecutivo descubrirá que “obediencia no es lo mismo que compromiso”, ya que, si las personas no están comprometidas, no tomarán iniciativas y si los integrantes de su equipo no toman iniciativas no podrá delegar eficazmente.

Por lo tanto, el aprendizaje es que tienen que aprender a compartir el poder, que tiene que liderar de un modo que permita que su gente tome iniciativas, construyendo su propia credibilidad como ejecutivos.

4. Foco de gestión: Muchos ejecutivos se concentran en la construcción de relaciones eficaces con cada subordinado individualmente, haciendo equivalentes la gestión del equipo con la gestión de los individuos de su equipo. Se preocupan principalmente del desempeño individual y prestan poca o nula atención a la cultura y al desempeño del equipo. Incluso, algunos dedican mucho tiempo a un pequeño numero de subordinados de confianza, generalmente a los que parecen más colaboradores.

El descubrimiento es que supervisar a cada individuo no es lo mismo que liderar al equipo ya que descuidan algo fundamental del liderazgo que es aprovechar el poder colectivo del grupo para mejorar el desempeño y el compromiso individual.

El trabajo entonces será desarrollar una cultura de equipo, con normas y valores compartidos, liberando las destrezas de resolución de problemas de los diversos talentos que conforman el equipo.

5. Desafío clave: Al asumir el rol ejecutivo muchos entienden que su principal misión es asegurarse que una operación funcione sin problemas.

Lo importante es que un ejecutivo debe darse cuento que su trabajo no es solo mantener la operación funcionando, también tiene que recomendar y poner en marcha cambios que mejoren el desempeño de sus grupos, desafiando los procesos o estructura organizacionales que existen por encima y más allá de su área de autoridad formal.

Un ejecutivo tiene que aprender a verse como agente de cambio, no como blanco de iniciativas de cambio organizacional. Un ejecutivo tiene que trabajar para generar cambios tanto dentro como fuera de su área de responsabilidad y no dedicarse a culpar a sistemas defectuosos y a los superiores responsables de esos sistemas por los contratiempos de sus equipos.

Al concluir el artículo Linda Hill reflexiona respecto de la importancia que un ejecutivo aprenda a pedir ayuda. No es algo habitual ya que tenemos la idea que el jefe tiene todas las respuestas y que andar pidiendo ayuda es un signo de haber sido mal elegido.

En la misma idea, a quien le puede pedir ayuda un ejecutivo recién nombrado: a su propio jefe. Sin embargo, esto también muchas veces es mal percibido ya que se interpreta que el propio jefe no es fuente de apoyo, sino que de amenaza ya que puede castigar los errores y fracasos.

Creo que hay muchos jefes de jefes que responden a este patrón castigador, aunque hay otros que están llanos a prestar apoyo y ayuda, con tal de colaborar en el desarrollo de otras personas.

Creo que también aquí aparecen oportunidades para el mentoring y el coaching, enfocados en el desarrollo de aquellas personas que han asumido roles ejecutivos en la organización, ya que no siempre tiene que ser el jefe directo quien brinde apoyo.

Hoy, precisamente, realizaba una sesión de coaching con una ejecutiva inteligente, simpática y cordial y conversábamos de la importancia de fortalecer las relaciones con personas que no son sus “subordinados” directos, de mirar interdependencias en la organización, de mirar el lado político siempre presente y de desafiar sus paradigmas directivos para aprender nuevas competencias.

Muy buen artículo el de Linda Hill, en apenas algunas páginas pone sobre el tapete ideas poderosas sobre las creencias y los mitos gerenciales y ayuda a interpretarlos de otra manera, para mejorar la efectividad del liderazgo.

Cuidado con tus virtudes por Robert Kaplan y Robert Kaiser

 

Muchas veces me pasa cuando hago coaching ejecutivo que el cliente o el mismo coachee pide trabajar sobre sus “debilidades”, bajo el entendido que si mejora en estas podrá tener un mejor desempeño. En general considero que esto es razonable, en términos que si la persona cuenta con importantes fortalezas, a lo mejor trabajar sobre sus debilidades, las que le quitan fuerza o empuje, podría tener un impacto positivo.

Desde esta perspectiva podrían decirse algo así como “dejemos las fortalezas tranquilas” ya que el foco del trabajo son las debilidades. Por eso que me ha parecido interesante el trabajo de Kaplan y Kaiser, ya que presentan una mirada distinta, que me suena muy pertinente e interesante.

La mirada de los autores es que las fortalezas tienen dos caras, una cara luminosa y una cara oscura. La cara luminosa es que una fortaleza o virtud característica, bien usada, en el momento correcto, puede ser de gran valor para impulsar una carrera profesional o para resolver problemas o incluso para que la persona se destaque. Pero, la cara oscura, es que una fortaleza también puede ser una limitación al transformarse en un comportamiento rígido, inflexible, utilizado en situaciones que no se requiere, imposibilitando también el aprendizaje.

A propósito de esta idea recuerdo los trabajos de Meredith Belbin y sus ideas sobre roles de equipo, donde distingue los distintos roles que las personas desempeñan en los equipos, señalando la fortaleza del rol, pero también aclarando que una fortaleza también puede significar una debilidad permitida (saber que la fortaleza también es una debilidad) y una debilidad no permitida (cuando la debilidad, en exceso, se transforma en un verdadero problema para el equipo).

Tal vez sea una cuestión de dosis, el uso de una fortaleza en su dosis justa es positivo, pero su uso en dosis exageradas es un problema, por lo que el aprendizaje es precisamente la modulación.

Para los autores, el exceso de uso de una virtud puede significar ignorar la virtud contraria. Una virtud es hablar mucho persuasivamente, pero su uso exagerado impide escuchar atentamente. Una virtud es el pensamiento estratégico profundo, pero su uso exagerado puede significar que no se tenga pensamiento operativo práctico. Una virtud es la creatividad e innovación, pero ello puede ocultar el complemento de seguir los procedimientos y rutinas organizacionales.

Kaplan y Kaiser utilizan la metáfora del ying y el yang chino para explicar la dualidad de las virtudes. La naturaleza es una interacción de dualidades: cielo y tierra, día y noche, masculino y femenino, etc. Traduciendo esta concepción al dominio del liderazgo entienden que las habilidades se dan en pares: estratégico – operativo y autoritario – facilitador.

Estas dualidades representan el cómo y el qué del liderazgo.

El líder autoritario toma el mando mientras que el líder facilitador permite a otros liderar. La tensión dinámica entre ambos extremos determina como trabajan las personas en equipo.

El liderazgo estratégico mira hacia adelante y posiciona la organización de cara al futuro, el liderazgo operativo busca resultados a corto plazo. Esta tensión dinámica determina qué cuestiones son prioritarias para los ejecutivos.

Lo anterior se ve representado en el siguiente cuadro de los autores.

La importancia de la versatilidad: La tesis de los autores entonces es que, frente a las tensiones del liderazgo, entre el estilo autoritario y el facilitador o entre el enfoque estratégico y el operativo muchos líderes perciben opuestos radicales, no complementos ying – yang. El aprendizaje es los líderes entonces será que se puede superar la contradicción o paradoja y aprender a integrar ambos extremos siendo más versátiles.

El liderazgo versátil surge de tener un catalogo amplio de habilidades complementarias que pueden adaptarse, combinándose de formas infinitas a situaciones o tareas específicas, la idea es “modular” o ajustar el enfoque, elevando o bajando el volumen de la habilidad según resulte necesario. Mientras más versátil es el líder más eficaz es.

Tengo dos comentarios finales:

El primero es que el planteamiento de los autores me resulta muy coherente con lo que observamos cuando un líder es ascendido a otra posición en la organización. Las virtudes que lo llevaron a ese desarrollo puede que no le sirvan para el nuevo cargo, pese a lo cual la persona sigue insistiendo una y otra vez en utilizar las mismas virtudes, en vez de aventurarse a aprender nuevas competencias o fortalezas. Esto resulta a veces frustrante para la persona en cuestión que insiste en usar lo que le ha servido anteriormente y comprobar cuan inútil es ahora, entrando en un círculo vicioso que mientas más usa una virtud menos le sirve y peor desempeño tiene.

En los casos anteriores es evidente que la persona necesita aprender nuevas virtudes o desarrollar nuevas competencias para lo cual tiene que hacer algunos cambios como renunciar al uso de virtudes que antes le servían o, al menos, aprender a utilizarlas menos de lo que antes lo hacía. Creo que el coaching ejecutivo es especialmente útil en estas situaciones.

Y el segundo comentario que se me ocurre es que muchas veces nos cuesta, por las razones que sean, trabajar la habilidad complementaria. Por eso a veces también es importante rodearnos de personas que tengan esa habilidad complementaria para “darles la entrada” cuando son aquellas virtudes las que se necesitan. Al respecto pienso en que un buen líder debe siempre contar con un “segundo” fuerte precisamente en las virtudes que le cuestan. Para ello es crucial tener la apertura a escuchar las opiniones o puntos de vista de estas otras personas y valorar su aporte.

¿Como enfrentar un ascenso o promoción en la carrera laboral o un cambio a otra empresa?. Los primeros 90 días por Michael Watkins.

Cuando las personas son promovidas dentro de la misma organización a un nuevo puesto o, cuando se cambian de trabajo a un nuevo puesto en otra organización, enfrentan una transición de carrera que puede resultar en éxito o en fracaso. Por ello, ¿cómo pasar por esta transición de manera exitosa?, ¿cómo evitar el fracaso?, ¿cómo administrar la vulnerabilidad del cambio al carecer de buenas relaciones laborales establecidas y del conocimiento detallado de las nuevas funciones?

Hoy este es un tema central ya que las carreras largas en una sola empresa son definitivamente cosa del pasado y lo más probable es que durante la carrera una persona se cambie de empresa varias veces o, al menos, en la misma empresa pueda ser promovida a otros cargos.

Es importante entonces distinguir dos transiciones características: la promoción dentro de la misma empresa y la incorporación a una nueva empresa.

Promoción dentro de la misma empresa:

Se trata de una transición en que el líder es generalmente “ascendido” a un puesto superior en la estructura organizacional. Al ocurrir esto se encuentra con que se amplía el horizonte para incluir nuevos asuntos y decisiones, lo que implica tener una “perspectiva” de más alto nivel organizacional, lo que a su vez instala una tensión entre “visión amplia” y “atención a los detalles”. En una promoción también aumenta la complejidad y ambigüedad de los temas a tratar por lo que será necesario que el líder revise que es lo que puede delegar y que no puede delegar, lo que implicará crear un equipo de gente competente, confiable para establecer objetivos y controlar su cumplimiento.

Cuando una persona es promovida también descubre que si bien puede tener mayor poder formal este puede ser poco determinante para conseguir que su agenda avance por lo que tiene que aprender a hacer política, a influir sobre otros sobre quienes no necesariamente se tiene poder.

Al ser promovido se tiene una visión más global del negocio y mejor perspectiva para moldearlo, pero se está más lejos de la gente de la primera línea y mucha información que se recibe puede estar filtrada o distorsionada, por ello un líder deberá establecer nuevos canales de comunicación para saber que ocurre en la primera línea con el personal o con los clientes

Finalmente, cuando alguien es promovido atrae la atención y está sujeto a un mayor grado de “escrutinio” que antes, hay menos momentos privados que antes y hay más presión por mostrar una “presencia” de liderazgo adecuada. Por ello se debe cultivar presencia: aspecto, cómo actuar, estilo de liderazgo, etc.

Incorporación a una nueva empresa:

Al ser contratado por una nueva empresa un líder enfrenta problemas distintos a la mera promoción en la misma empresa. Suelen ser traslados laterales, han sido contratados para que hacer aquello que sabían hacer bien en otra empresa. El problema está en saber adaptarse esos conocimientos al nuevo contexto, con una estructura cultural y política diferente a la empresa anterior.

Para avanzar entonces en la incorporación en la nueva empresa se necesita “orientación” lo que implica conocer el entorno de la empresa en la que se trabaja ahora, entenderla en su conjunto y no en sus partes específicas, también es necesario conocer modelos de trabajo, sistemas de evaluación y de planificación, sistemas de gestión del talento, etc.

Otro aspecto importante a trabajar es desarrollar una buena red de relaciones lo antes posible, lo que implica identificar las personas clave y desarrollar relaciones laborales productivas. Muchas veces el recién llegado se concentra solo en relaciones jerárquicas con su jefatura o su equipo y se olvida de cultivar relaciones horizontales con compañeros y otras personas claves.

Cuando alguien se incorpora a una nueva empresa también tiene que ajustar expectativas, chequear si aquello que pensaba antes de entrar se cumple. Como dice el autor” no es que te hayan malinformado, es que la contratación es como un enamoramiento y el empleo es como el matrimonio”

Y, finalmente el reto es adaptarse a una cultura con la que no se está familiarizado, por ello hay que conocer la cultura y como esta se manifiesta en la unidad en la que se va a trabajar

La transición:

Generalmente las transiciones ocurren de repente, no hay mucho tiempo para terminar el trabajo anterior y comenzar el nuevo. También hay transiciones ocultas, donde no se las declara como tales, pero ocurren cuando hay cambios importantes en las funciones y responsabilidades sin que necesariamente haya un cambio en el cargo. Esto ocurre cada vez más como resultado de cambios organizaciones debidos a un rápido crecimiento, restructuraciones o fusiones de empresas.

El objetivo en cualquier transición es llegar cuanto antes a un punto de equilibrio, un punto en que la persona proporciona el mismo valor que el que ha consumido de la organización. Al llegar a un nuevo puesto, dentro de la misma empresa o en otra, un líder es un consumidor neto de valor y conforme va aprendiendo y emprendiendo acciones comienza a crear valor, hasta llegar a un punto de equilibrio y luego a una situación en que crea más valor que el que consume.

¿Cuánto tiempo se demora un líder en lograr este punto de equilibrio? Puede ser variable, pero puede tardar varios meses en que ello ocurra. Por eso que mientras antes logre llegar al punto de equilibrio mejor para la persona y para la organización.

Por supuesto que hay otras transiciones en la vida y vamos aprendiendo a enfrentarlas. Sin embargo, nada asegura que dicho aprendizaje funcione cuando un líder es promovido a otro puesto o cuando se cambia a otra organización. De hecho, puede haber algunas trampas que dificulten la transición como: aferrarse a lo que se sabe, caer en la necesidad de actuar, ponerse expectativas poco realistas, intentar hacer demasiado, llegar con “la” respuesta, aferrarse a un aprendizaje equivocado o ignorar las relaciones horizontales.

Cuando se produce un fallo en la transición nunca solo es responsabilidad del líder, de hecho, muchos líderes que son promovidos o se cambian a otra organización han tenido éxito en el pasado, razón por la cual probablemente fueron promovidos o atraídos a un cambio de organización. Por ello, la razón porque un líder fracasa en estas transiciones tiene que ver con no conocer las exigencias esenciales de la nueva situación o porque les puede haber faltado flexibilidad para adaptarse a estas nuevas exigencias.

Las debilidades pueden hacer vulnerable a alguien que está en una transición, pero también sus fortalezas también, ya que suele ocurrir que las cualidades que nos hacen prosperar hasta ahora puede ser debilidades en un nuevo puesto. Como dice la metáfora, “a alguien con un martillo todos los problemas le parecerán clavos”, por lo que una transición es un proceso de aprendizaje intensivo, estresante, ambiguo.

Temas relevantes para acelerar una transición:

El autor propone diez temas relevantes de mirar entonces para acelerar la transición,

Prepararse: Romper mentalmente con el antiguo trabajo y “tomar las riendas” del nuevo. Un peligro a evitar es suponer que aquello que ha servido para prosperar y avanzar en la carrera seguirá ayudando en el nuevo trabajo, pues posiblemente al aumentar la complejidad o la escala del puesto se requieren nuevas habilidades.

Acelerar el aprendizaje: Se requiere acelerar la curva de aprendizaje lo más rápido que se pueda en la nueva empresa, lo que implica conocer sus mercados, productos, tecnologías, sistemas, estructuras y, muy importante, la cultura y la política de la organización.

Ajustar estrategia a la situación: Aprender a realizar un diagnóstico claro de la situación organizacional, considerando, al menos cinco alternativas interpretativas: (1) una start up o el comienzo entusiasta de un negocio o proyecto, (2)  una transformación organizacional la que implica salvar una empresa o iniciativa que tiene graves problemas, (3) gestionar crecimiento acelerado o proyectos que se expanden rápidamente, (4) reestructurar o revitalizar una organización que era próspera pero que ahora está en problemas y (5) administrar el éxito sostenido conservando la vitalidad de una organización próspero para llevarla a un nuevo nivel. Diagnosticar correctamente es crucial, a fin de ajustar la estrategia de trabajo a dicho diagnóstico.

Asegurar victorias tempranas: En las primeras semanas identificar situaciones para crear valor y mejorar resultados. Ello genera oportunidades para desarrollar “credibilidad” y echar a andar círculos virtuosos, sensación generalizada de que ocurren cosas positivas.

Negociar el éxito: Trabajar para construir una relación laboral productiva con el nuevo jefe. Para ello es crucial planificar conversaciones críticas sobre la situación, las expectativas, el estilo de trabajo, los recursos y el desarrollo personal.

Conseguir alineación: Se trata de desarrollar un papel de “arquitecto” de la empresa, trabajando sobre estrategia, estructura, procesos y habilidades para alinearlos.

Construir el equipo: Muchos nuevos jefes “heredan” equipos, pocos tienen la oportunidad de formarlos desde cero. Por ello, será importante evaluar, ajustar y movilizar a los miembros del equipo. Resulta importante entonces desarrollar conversaciones sistemáticas y estratégicas con los miembros del equipo para administrar la transición.

Crear coaliciones: Para conseguir resultados un nuevo ejecutivo debe identificar las personas claves para su éxito y trabajar para conseguir alianzas con ellas, sobre todo con aquellas que no están en la línea directa de control, pero son cruciales para lograr objetivos.

Mantener el equilibrio: En toda transición existe el riesgo de perder perspectiva, de quedarse aislado o tomar malas decisiones. Para administrar dicho riesgo es necesario crear redes de apoyo y de asesoramiento, así como mantener el equilibrio emocional.

Acelerar la transición de todos: Cuando asume un nuevo directivo también es un espacio de transición para el resto de los miembros de la organización, por ello, contribuir a acelerar esa transición es beneficioso para todos.

Coaching – Consultoría:

El autor propone un horizonte de 90 días de planificación para la transición, desde el momento que la persona sabe que será promovida o que se cambiará a un nuevo puesto en otra organización.

Muchas organizaciones consideran como recurso un coach o consultor que acompaña a las personas que hacen una transición para que lo hagan mejor y alcancen su punto de equilibrio más rápido. Creo que es una muy buena práctica.

Debe considerarse que este coaching o consultoría no debiera estar enfocado en una ayuda técnica, sino que en un acompañamiento que ayude al líder a mirar la cultura y la política, de esa manera la persona contará con mayor perspectiva y mantendrá la atención puesta en esos temas, consciente de los aprendizajes adaptativos que tiene que hacer.