Convertirse en el jefe por Linda A. Hill

(Linda A. Hill, tomado de: https://www.hbs.edu/faculty/Pages/profile.aspx?facId=6479)

Me gusta mucho mi trabajo y lo disfruto el 95% del tiempo, aunque siempre hay un 5% que no disfruto ya que siempre hay alguna u otra tarea que hacer que no es de mi agrado como hacer informes, por ejemplo, pero y eso es lo importante, disfruto mucho mi trabajo acompañando personas que asumen roles directivos. 

Parte de este trabajo es realizar procesos de coaching ejecutivo con personas que han sido nombradas jefaturas y requieren mi apoyo y acompañamiento. Por supuesto que a veces siento que lo hago fantástico y otras siento que no estoy a la altura, pero hago mis mejores y sinceros esfuerzos por desenvolverme como un profesional competente y dedicado.

Linda A. Hill escribe un artículo para HBR el año 2007 donde expone su investigación y trabajo con personas que han sido promovidas hace poco tiempo a cargos gerenciales y me identifico completamente con sus reflexiones.

En muchas ocasiones las organizaciones detectan a una persona que tiene un gran desempeño profesional y la promueven a cargos gerenciales, con lo que suelen perder a un buen profesional y ganar un mal jefe. Esta es la idea expuesta en el principio de Peter.

La realidad anterior tiene para mí dos explicaciones, la primera es que las competencias requeridas para un desempeño profesional son muy distintas de las requeridas para un cargo gerencial, por lo tanto, tener competencias técnicas o profesionales no es señal que estemos frente a alguien que sepa hacer lo que hace un ejecutivo. Y, en segundo lugar, se encuentra la falta de claridad del rol. Muchos ejecutivos recién ascendidos siguen haciendo lo mismo que hacían cuando eran profesionales y no se percatan que lo que se espera que realicen ahora es bien distinto.

En relación a esto Linda Hill destaca la “abrumadora confusión” que sienten muchos ejecutivos recién nombrados, ya que no saben con claridad lo que tienen que hacer y no activan las competencias que les permiten realizar dichas tareas, por lo que muchos ejecutivos primerizos lo pasan muy mal y, para peor, muchas veces fracasan en el rol, con enormes costos humanos y económicos derivados de aquello. Destaca que esto no es la excepción, sino que suele ser la norma. Dice “no son personas incapacitadas que operan en organizaciones disfuncionales, sino que son gente común y corriente que enfrenta problemas normales de adaptación”.

Por lo anterior, propone que es necesario reflexionar sobre qué significa realmente estar a cargo, cuál es la naturaleza esencial de su rol ya que si no reflexionan sobre este tema cometerán errores de apreciación y fracasarán.

Una reflexión interesante que hace es que es difícil aprender a dirigir. ¿Por qué es así?, porque un ejecutivo recién nombrado tiene que aprender que su éxito ya no depende de su experticia y acciones personales (en lo cual seguramente eran muy hábiles) sino que depende de “configurar e implementar una agenda para todo el grupo, algo para lo cual sus carreras como colaboradores individuales no los prepararon”.

A lo anterior suma algo que también me parece una muy buena reflexión. Un profesional exitoso, que lo ha hecho bien antes de ser nombrado jefe, tiene pocas experiencias de fracaso. En cambio, cuando es nombrado ejecutivo tiene que aprender a liderar por ensayo y error, ya que es un proceso de aprendizaje en la acción. En esta situación cobra especial importancia aprender de las experiencias adversas, cuando enfrenta estrés, dolor, incertidumbre. En estas situaciones es cuando más aprende, ya que “desaprende” hábitos y creencias que le sirvieron en una etapa anterior de la carrera y configura una nueva “identidad profesional”, la identidad gerencial.

¿Cuáles son las nociones erróneas de un nuevo ejecutivo? La autora destaca cinco.

1. Característica distintiva del nuevo rol: La noción inicial suele ser que ahora que es ejecutivo tiene derechos y privilegios como jefe, es decir, que cuentan con “poder” para tener libertad y autonomía para hacer lo que piensan que es mejor para la organización.

Sin embargo, lo que rápidamente descubre un nuevo ejecutivo es que está atrapado por interdependencias, que está enredado en una maraña de relaciones con sus propios subordinados, jefes, colegas y personas tanto dentro como fuera de la organización que les hacen exigencias incesantes y hasta contrapuestas. De hecho, pronto un ejecutivo descubre que quienes son más capaces de hacerles la vida miserable son precisamente aquellas personas fuera de su ámbito de autoridad formal.

Luego, cual tendrá que ser el aprendizaje, que necesitan negociar interdependencias, que requieren negociar el contexto, que tienen que cultivar relaciones, que tienen que construir redes y aprender a negociar incluso con relativa debilidad.

2. Fuente de poder: La mayor parte de los ejecutivos creen que su poder surge de la autoridad formal que proviene de su posición en la jerarquía. Esto lleva a muchos a adoptar un enfoque práctico y autocrático ya que creen que así es la mejor manera de obtener resultados.

Luego de algunas experiencias dolorosas descubren que cuando usan este poder muchas veces la gente no responde y, de hecho, mientras más talentoso es el subordinado, menos probable es que simplemente siga órdenes.

Lo que el ejecutivo tiene que aprender y descubrir es que la fuente más importante de su poder es “todo” menos su autoridad formal. Este todo incluye su credibilidad, su carácter y también su competencia. Todo esto sirve para demostrar influencia, es decir, capacidad para cumplir y ejecutar lo correcto. Dice Linda que el ejecutivo “necesita desarrollar su influencia creando una red de relaciones sólidas e interdependientes, basada en el carácter y la confianza, con todo su equipo y con la organización entera.

3. Resultado deseado: Muchos ejecutivos anhelan la obediencia de sus subordinados, temen que si no la establecen tempranamente les pasaran por encima.

Pronto un ejecutivo descubrirá que “obediencia no es lo mismo que compromiso”, ya que, si las personas no están comprometidas, no tomarán iniciativas y si los integrantes de su equipo no toman iniciativas no podrá delegar eficazmente.

Por lo tanto, el aprendizaje es que tienen que aprender a compartir el poder, que tiene que liderar de un modo que permita que su gente tome iniciativas, construyendo su propia credibilidad como ejecutivos.

4. Foco de gestión: Muchos ejecutivos se concentran en la construcción de relaciones eficaces con cada subordinado individualmente, haciendo equivalentes la gestión del equipo con la gestión de los individuos de su equipo. Se preocupan principalmente del desempeño individual y prestan poca o nula atención a la cultura y al desempeño del equipo. Incluso, algunos dedican mucho tiempo a un pequeño numero de subordinados de confianza, generalmente a los que parecen más colaboradores.

El descubrimiento es que supervisar a cada individuo no es lo mismo que liderar al equipo ya que descuidan algo fundamental del liderazgo que es aprovechar el poder colectivo del grupo para mejorar el desempeño y el compromiso individual.

El trabajo entonces será desarrollar una cultura de equipo, con normas y valores compartidos, liberando las destrezas de resolución de problemas de los diversos talentos que conforman el equipo.

5. Desafío clave: Al asumir el rol ejecutivo muchos entienden que su principal misión es asegurarse que una operación funcione sin problemas.

Lo importante es que un ejecutivo debe darse cuento que su trabajo no es solo mantener la operación funcionando, también tiene que recomendar y poner en marcha cambios que mejoren el desempeño de sus grupos, desafiando los procesos o estructura organizacionales que existen por encima y más allá de su área de autoridad formal.

Un ejecutivo tiene que aprender a verse como agente de cambio, no como blanco de iniciativas de cambio organizacional. Un ejecutivo tiene que trabajar para generar cambios tanto dentro como fuera de su área de responsabilidad y no dedicarse a culpar a sistemas defectuosos y a los superiores responsables de esos sistemas por los contratiempos de sus equipos.

Al concluir el artículo Linda Hill reflexiona respecto de la importancia que un ejecutivo aprenda a pedir ayuda. No es algo habitual ya que tenemos la idea que el jefe tiene todas las respuestas y que andar pidiendo ayuda es un signo de haber sido mal elegido.

En la misma idea, a quien le puede pedir ayuda un ejecutivo recién nombrado: a su propio jefe. Sin embargo, esto también muchas veces es mal percibido ya que se interpreta que el propio jefe no es fuente de apoyo, sino que de amenaza ya que puede castigar los errores y fracasos.

Creo que hay muchos jefes de jefes que responden a este patrón castigador, aunque hay otros que están llanos a prestar apoyo y ayuda, con tal de colaborar en el desarrollo de otras personas.

Creo que también aquí aparecen oportunidades para el mentoring y el coaching, enfocados en el desarrollo de aquellas personas que han asumido roles ejecutivos en la organización, ya que no siempre tiene que ser el jefe directo quien brinde apoyo.

Hoy, precisamente, realizaba una sesión de coaching con una ejecutiva inteligente, simpática y cordial y conversábamos de la importancia de fortalecer las relaciones con personas que no son sus “subordinados” directos, de mirar interdependencias en la organización, de mirar el lado político siempre presente y de desafiar sus paradigmas directivos para aprender nuevas competencias.

Muy buen artículo el de Linda Hill, en apenas algunas páginas pone sobre el tapete ideas poderosas sobre las creencias y los mitos gerenciales y ayuda a interpretarlos de otra manera, para mejorar la efectividad del liderazgo.

Cuidado con tus virtudes por Robert Kaplan y Robert Kaiser

 

Muchas veces me pasa cuando hago coaching ejecutivo que el cliente o el mismo coachee pide trabajar sobre sus “debilidades”, bajo el entendido que si mejora en estas podrá tener un mejor desempeño. En general considero que esto es razonable, en términos que si la persona cuenta con importantes fortalezas, a lo mejor trabajar sobre sus debilidades, las que le quitan fuerza o empuje, podría tener un impacto positivo.

Desde esta perspectiva podrían decirse algo así como “dejemos las fortalezas tranquilas” ya que el foco del trabajo son las debilidades. Por eso que me ha parecido interesante el trabajo de Kaplan y Kaiser, ya que presentan una mirada distinta, que me suena muy pertinente e interesante.

La mirada de los autores es que las fortalezas tienen dos caras, una cara luminosa y una cara oscura. La cara luminosa es que una fortaleza o virtud característica, bien usada, en el momento correcto, puede ser de gran valor para impulsar una carrera profesional o para resolver problemas o incluso para que la persona se destaque. Pero, la cara oscura, es que una fortaleza también puede ser una limitación al transformarse en un comportamiento rígido, inflexible, utilizado en situaciones que no se requiere, imposibilitando también el aprendizaje.

A propósito de esta idea recuerdo los trabajos de Meredith Belbin y sus ideas sobre roles de equipo, donde distingue los distintos roles que las personas desempeñan en los equipos, señalando la fortaleza del rol, pero también aclarando que una fortaleza también puede significar una debilidad permitida (saber que la fortaleza también es una debilidad) y una debilidad no permitida (cuando la debilidad, en exceso, se transforma en un verdadero problema para el equipo).

Tal vez sea una cuestión de dosis, el uso de una fortaleza en su dosis justa es positivo, pero su uso en dosis exageradas es un problema, por lo que el aprendizaje es precisamente la modulación.

Para los autores, el exceso de uso de una virtud puede significar ignorar la virtud contraria. Una virtud es hablar mucho persuasivamente, pero su uso exagerado impide escuchar atentamente. Una virtud es el pensamiento estratégico profundo, pero su uso exagerado puede significar que no se tenga pensamiento operativo práctico. Una virtud es la creatividad e innovación, pero ello puede ocultar el complemento de seguir los procedimientos y rutinas organizacionales.

Kaplan y Kaiser utilizan la metáfora del ying y el yang chino para explicar la dualidad de las virtudes. La naturaleza es una interacción de dualidades: cielo y tierra, día y noche, masculino y femenino, etc. Traduciendo esta concepción al dominio del liderazgo entienden que las habilidades se dan en pares: estratégico – operativo y autoritario – facilitador.

Estas dualidades representan el cómo y el qué del liderazgo.

El líder autoritario toma el mando mientras que el líder facilitador permite a otros liderar. La tensión dinámica entre ambos extremos determina como trabajan las personas en equipo.

El liderazgo estratégico mira hacia adelante y posiciona la organización de cara al futuro, el liderazgo operativo busca resultados a corto plazo. Esta tensión dinámica determina qué cuestiones son prioritarias para los ejecutivos.

Lo anterior se ve representado en el siguiente cuadro de los autores.

La importancia de la versatilidad: La tesis de los autores entonces es que, frente a las tensiones del liderazgo, entre el estilo autoritario y el facilitador o entre el enfoque estratégico y el operativo muchos líderes perciben opuestos radicales, no complementos ying – yang. El aprendizaje es los líderes entonces será que se puede superar la contradicción o paradoja y aprender a integrar ambos extremos siendo más versátiles.

El liderazgo versátil surge de tener un catalogo amplio de habilidades complementarias que pueden adaptarse, combinándose de formas infinitas a situaciones o tareas específicas, la idea es “modular” o ajustar el enfoque, elevando o bajando el volumen de la habilidad según resulte necesario. Mientras más versátil es el líder más eficaz es.

Tengo dos comentarios finales:

El primero es que el planteamiento de los autores me resulta muy coherente con lo que observamos cuando un líder es ascendido a otra posición en la organización. Las virtudes que lo llevaron a ese desarrollo puede que no le sirvan para el nuevo cargo, pese a lo cual la persona sigue insistiendo una y otra vez en utilizar las mismas virtudes, en vez de aventurarse a aprender nuevas competencias o fortalezas. Esto resulta a veces frustrante para la persona en cuestión que insiste en usar lo que le ha servido anteriormente y comprobar cuan inútil es ahora, entrando en un círculo vicioso que mientas más usa una virtud menos le sirve y peor desempeño tiene.

En los casos anteriores es evidente que la persona necesita aprender nuevas virtudes o desarrollar nuevas competencias para lo cual tiene que hacer algunos cambios como renunciar al uso de virtudes que antes le servían o, al menos, aprender a utilizarlas menos de lo que antes lo hacía. Creo que el coaching ejecutivo es especialmente útil en estas situaciones.

Y el segundo comentario que se me ocurre es que muchas veces nos cuesta, por las razones que sean, trabajar la habilidad complementaria. Por eso a veces también es importante rodearnos de personas que tengan esa habilidad complementaria para “darles la entrada” cuando son aquellas virtudes las que se necesitan. Al respecto pienso en que un buen líder debe siempre contar con un “segundo” fuerte precisamente en las virtudes que le cuestan. Para ello es crucial tener la apertura a escuchar las opiniones o puntos de vista de estas otras personas y valorar su aporte.

¿Como enfrentar un ascenso o promoción en la carrera laboral o un cambio a otra empresa?. Los primeros 90 días por Michael Watkins.

Cuando las personas son promovidas dentro de la misma organización a un nuevo puesto o, cuando se cambian de trabajo a un nuevo puesto en otra organización, enfrentan una transición de carrera que puede resultar en éxito o en fracaso. Por ello, ¿cómo pasar por esta transición de manera exitosa?, ¿cómo evitar el fracaso?, ¿cómo administrar la vulnerabilidad del cambio al carecer de buenas relaciones laborales establecidas y del conocimiento detallado de las nuevas funciones?

Hoy este es un tema central ya que las carreras largas en una sola empresa son definitivamente cosa del pasado y lo más probable es que durante la carrera una persona se cambie de empresa varias veces o, al menos, en la misma empresa pueda ser promovida a otros cargos.

Es importante entonces distinguir dos transiciones características: la promoción dentro de la misma empresa y la incorporación a una nueva empresa.

Promoción dentro de la misma empresa:

Se trata de una transición en que el líder es generalmente “ascendido” a un puesto superior en la estructura organizacional. Al ocurrir esto se encuentra con que se amplía el horizonte para incluir nuevos asuntos y decisiones, lo que implica tener una “perspectiva” de más alto nivel organizacional, lo que a su vez instala una tensión entre “visión amplia” y “atención a los detalles”. En una promoción también aumenta la complejidad y ambigüedad de los temas a tratar por lo que será necesario que el líder revise que es lo que puede delegar y que no puede delegar, lo que implicará crear un equipo de gente competente, confiable para establecer objetivos y controlar su cumplimiento.

Cuando una persona es promovida también descubre que si bien puede tener mayor poder formal este puede ser poco determinante para conseguir que su agenda avance por lo que tiene que aprender a hacer política, a influir sobre otros sobre quienes no necesariamente se tiene poder.

Al ser promovido se tiene una visión más global del negocio y mejor perspectiva para moldearlo, pero se está más lejos de la gente de la primera línea y mucha información que se recibe puede estar filtrada o distorsionada, por ello un líder deberá establecer nuevos canales de comunicación para saber que ocurre en la primera línea con el personal o con los clientes

Finalmente, cuando alguien es promovido atrae la atención y está sujeto a un mayor grado de “escrutinio” que antes, hay menos momentos privados que antes y hay más presión por mostrar una “presencia” de liderazgo adecuada. Por ello se debe cultivar presencia: aspecto, cómo actuar, estilo de liderazgo, etc.

Incorporación a una nueva empresa:

Al ser contratado por una nueva empresa un líder enfrenta problemas distintos a la mera promoción en la misma empresa. Suelen ser traslados laterales, han sido contratados para que hacer aquello que sabían hacer bien en otra empresa. El problema está en saber adaptarse esos conocimientos al nuevo contexto, con una estructura cultural y política diferente a la empresa anterior.

Para avanzar entonces en la incorporación en la nueva empresa se necesita “orientación” lo que implica conocer el entorno de la empresa en la que se trabaja ahora, entenderla en su conjunto y no en sus partes específicas, también es necesario conocer modelos de trabajo, sistemas de evaluación y de planificación, sistemas de gestión del talento, etc.

Otro aspecto importante a trabajar es desarrollar una buena red de relaciones lo antes posible, lo que implica identificar las personas clave y desarrollar relaciones laborales productivas. Muchas veces el recién llegado se concentra solo en relaciones jerárquicas con su jefatura o su equipo y se olvida de cultivar relaciones horizontales con compañeros y otras personas claves.

Cuando alguien se incorpora a una nueva empresa también tiene que ajustar expectativas, chequear si aquello que pensaba antes de entrar se cumple. Como dice el autor” no es que te hayan malinformado, es que la contratación es como un enamoramiento y el empleo es como el matrimonio”

Y, finalmente el reto es adaptarse a una cultura con la que no se está familiarizado, por ello hay que conocer la cultura y como esta se manifiesta en la unidad en la que se va a trabajar

La transición:

Generalmente las transiciones ocurren de repente, no hay mucho tiempo para terminar el trabajo anterior y comenzar el nuevo. También hay transiciones ocultas, donde no se las declara como tales, pero ocurren cuando hay cambios importantes en las funciones y responsabilidades sin que necesariamente haya un cambio en el cargo. Esto ocurre cada vez más como resultado de cambios organizaciones debidos a un rápido crecimiento, restructuraciones o fusiones de empresas.

El objetivo en cualquier transición es llegar cuanto antes a un punto de equilibrio, un punto en que la persona proporciona el mismo valor que el que ha consumido de la organización. Al llegar a un nuevo puesto, dentro de la misma empresa o en otra, un líder es un consumidor neto de valor y conforme va aprendiendo y emprendiendo acciones comienza a crear valor, hasta llegar a un punto de equilibrio y luego a una situación en que crea más valor que el que consume.

¿Cuánto tiempo se demora un líder en lograr este punto de equilibrio? Puede ser variable, pero puede tardar varios meses en que ello ocurra. Por eso que mientras antes logre llegar al punto de equilibrio mejor para la persona y para la organización.

Por supuesto que hay otras transiciones en la vida y vamos aprendiendo a enfrentarlas. Sin embargo, nada asegura que dicho aprendizaje funcione cuando un líder es promovido a otro puesto o cuando se cambia a otra organización. De hecho, puede haber algunas trampas que dificulten la transición como: aferrarse a lo que se sabe, caer en la necesidad de actuar, ponerse expectativas poco realistas, intentar hacer demasiado, llegar con “la” respuesta, aferrarse a un aprendizaje equivocado o ignorar las relaciones horizontales.

Cuando se produce un fallo en la transición nunca solo es responsabilidad del líder, de hecho, muchos líderes que son promovidos o se cambian a otra organización han tenido éxito en el pasado, razón por la cual probablemente fueron promovidos o atraídos a un cambio de organización. Por ello, la razón porque un líder fracasa en estas transiciones tiene que ver con no conocer las exigencias esenciales de la nueva situación o porque les puede haber faltado flexibilidad para adaptarse a estas nuevas exigencias.

Las debilidades pueden hacer vulnerable a alguien que está en una transición, pero también sus fortalezas también, ya que suele ocurrir que las cualidades que nos hacen prosperar hasta ahora puede ser debilidades en un nuevo puesto. Como dice la metáfora, “a alguien con un martillo todos los problemas le parecerán clavos”, por lo que una transición es un proceso de aprendizaje intensivo, estresante, ambiguo.

Temas relevantes para acelerar una transición:

El autor propone diez temas relevantes de mirar entonces para acelerar la transición,

Prepararse: Romper mentalmente con el antiguo trabajo y “tomar las riendas” del nuevo. Un peligro a evitar es suponer que aquello que ha servido para prosperar y avanzar en la carrera seguirá ayudando en el nuevo trabajo, pues posiblemente al aumentar la complejidad o la escala del puesto se requieren nuevas habilidades.

Acelerar el aprendizaje: Se requiere acelerar la curva de aprendizaje lo más rápido que se pueda en la nueva empresa, lo que implica conocer sus mercados, productos, tecnologías, sistemas, estructuras y, muy importante, la cultura y la política de la organización.

Ajustar estrategia a la situación: Aprender a realizar un diagnóstico claro de la situación organizacional, considerando, al menos cinco alternativas interpretativas: (1) una start up o el comienzo entusiasta de un negocio o proyecto, (2)  una transformación organizacional la que implica salvar una empresa o iniciativa que tiene graves problemas, (3) gestionar crecimiento acelerado o proyectos que se expanden rápidamente, (4) reestructurar o revitalizar una organización que era próspera pero que ahora está en problemas y (5) administrar el éxito sostenido conservando la vitalidad de una organización próspero para llevarla a un nuevo nivel. Diagnosticar correctamente es crucial, a fin de ajustar la estrategia de trabajo a dicho diagnóstico.

Asegurar victorias tempranas: En las primeras semanas identificar situaciones para crear valor y mejorar resultados. Ello genera oportunidades para desarrollar “credibilidad” y echar a andar círculos virtuosos, sensación generalizada de que ocurren cosas positivas.

Negociar el éxito: Trabajar para construir una relación laboral productiva con el nuevo jefe. Para ello es crucial planificar conversaciones críticas sobre la situación, las expectativas, el estilo de trabajo, los recursos y el desarrollo personal.

Conseguir alineación: Se trata de desarrollar un papel de “arquitecto” de la empresa, trabajando sobre estrategia, estructura, procesos y habilidades para alinearlos.

Construir el equipo: Muchos nuevos jefes “heredan” equipos, pocos tienen la oportunidad de formarlos desde cero. Por ello, será importante evaluar, ajustar y movilizar a los miembros del equipo. Resulta importante entonces desarrollar conversaciones sistemáticas y estratégicas con los miembros del equipo para administrar la transición.

Crear coaliciones: Para conseguir resultados un nuevo ejecutivo debe identificar las personas claves para su éxito y trabajar para conseguir alianzas con ellas, sobre todo con aquellas que no están en la línea directa de control, pero son cruciales para lograr objetivos.

Mantener el equilibrio: En toda transición existe el riesgo de perder perspectiva, de quedarse aislado o tomar malas decisiones. Para administrar dicho riesgo es necesario crear redes de apoyo y de asesoramiento, así como mantener el equilibrio emocional.

Acelerar la transición de todos: Cuando asume un nuevo directivo también es un espacio de transición para el resto de los miembros de la organización, por ello, contribuir a acelerar esa transición es beneficioso para todos.

Coaching – Consultoría:

El autor propone un horizonte de 90 días de planificación para la transición, desde el momento que la persona sabe que será promovida o que se cambiará a un nuevo puesto en otra organización.

Muchas organizaciones consideran como recurso un coach o consultor que acompaña a las personas que hacen una transición para que lo hagan mejor y alcancen su punto de equilibrio más rápido. Creo que es una muy buena práctica.

Debe considerarse que este coaching o consultoría no debiera estar enfocado en una ayuda técnica, sino que en un acompañamiento que ayude al líder a mirar la cultura y la política, de esa manera la persona contará con mayor perspectiva y mantendrá la atención puesta en esos temas, consciente de los aprendizajes adaptativos que tiene que hacer. 

Factores de descarrilamiento en una relación de coaching (por David Noer)

 

(Fuente: https://es.wikipedia.org/wiki/Errare_humanum_est)

En un post anterior, contaba que estoy leyendo el libro “Coaching, la última palabra en desarrollo del liderazgo”, el que tiene varios artículos sobre coaching ejecutivo fundamentalmente. En este post me gustaría comentar un capítulo que me pareció muy atractivo, donde David Noer discute las, según él, tres fuentes de descarrilamiento en una relación de coaching.

Recuerdo mucho la distinción que proponía Humberto Maturana entre equivocación y engaño (o negligencia). En el primer caso la persona actúa con la intención de hacer lo correcto, para lo que toma las precauciones necesarias y sigue un determinado procedimiento de trabajo y, sin embargo, descubre con sorpresa que algo pasó no contemplado, sorpresivo. En cambio, en el segundo caso hay una intención dolosa, a sabiendas que se actúa mal, se hace como que no fuera así.

A propósito de lo anterior, me imagino que no sólo un coach, sino que en general cualquier profesional quiere realizar su trabajo de manera efectiva, juiciosa, correcta, prudente y ayudar a sus clientes con aquello en que los atienden o les sirven. Por eso que, aunque no queramos, cabe siempre la posibilidad de equivocarse. Cómo dice el dicho latino, “errar es humano” o “errar es humano” y persistir en el error es diabólico o como dice Pope, “errar es humano, perdonar es divino y rectificar es de sabios”.

Interesante el trabajo de David Noer porque nos confronta con la posibilidad de equivocarnos en nuestro trabajo como coaches. Propone tres factores de descarrilamiento de la relación de coaching, que expongo a continuación:

Factor 1: Confusión, confabulación y falta de claridad en cuanto a quién es el cliente.

En opinión del autor del texto el cliente del proceso de coaching es la persona que recibe el coaching, no es su superior inmediato, ni un profesional de RRHH, ni un comité administrativo ni ninguna tercera parte. Cuando existe confusión o incluso confabulación en cuanto a la identidad del cliente y propósito del coaching este puede fracasar.

En el caso del coaching ejecutivo no estoy de acuerdo en que el coachee sea el cliente del proceso de coaching, ya que si bien es quien participa no es quien lo paga, en el caso que quien pague sea la organización donde trabaja. Si estoy de acuerdo y me ha pasado como coach en que cuando no está claro quien es el cliente ni están claros los objetivos el coaching puede fracasar.

Dicho lo anterior, creo que debe tenerse en consideración:

El participante del proceso de coaching ejecutivo tiene que negociar con alguien de la organización los objetivos o metas que va a tener su proceso. Generalmente esta persona será su jefe directo y/o alguna persona del área de RRHH. Estos objetivos tienen que ser validados por alguien de la organización para que el proceso de coaching ejecutivo esté alineado entre lo que el participante quiere y lo que la organización necesita. Creo que cualquiera que sea el objetivo del coaching ejecutivo alguna relación debe tener con el desempeño de la persona en la organización.

Esta declaración explícita de objetivos permite gestionar adecuadamente las expectativas, que después nadie “le cobre” ni al coach ni al coachee no haber trabajado en algo distinto de lo declarado y validado por su jefatura u otra persona de la organización.

Creo que el gran tema es la confianza y la lealtad. En la relación de coaching se construye confianza, la que no es dada, sino que se genera en cada sesión. El coachee debe saber que el coach trabaja para escucharlo, acompañarlo y estimularlo a mejorar en aquello que haya definido como objetivo por lo que debe aclararse previamente con quien de la organización va a hablar el coach, que datos va a informar y de cuales guardará reserva y quedarán sólo entre coach y coachee. Cuando estos límites no están claros y el coach informa indebidamente de conversaciones tenidas con el coachee a otras personas de la organización se puede instalar la desconfianza y deslealtad, lo que redunda en posible fracaso del coaching. Puede que este fracaso sea un quiebre abierto con el coachee o, más silencioso, este haga como que coopere, pero “se guarde” temas sensibles y no se exponga.

Una situación habitual, también señalada por el autor del artículo es aquella en que el coaching se contrata para “hacer un debido proceso” y luego despedir a la persona en cuestión, indicando que se le dieron oportunidades, hasta “se le hizo un coaching”. Si el coach sabe que esta es la política organizacional, en mi opinión, no debiera ser parte de esta confabulación que da esperanzas al coachee, en que su mejoramiento le permitirá mantener su trabajo y luego no será así. Si el coach no está al tanto de esta decisión, es lamentable y es algo que puede ocurrir y tenemos que conversarlo con la organización ya que dicha práctica desacredita al coaching ejecutivo como un apoyo efectivo a quien necesite ayuda.

Factor 2: Soluciones en busca de problemas – coaches enamorados de un solo modelo o enfoque.

El autor destaca que el coaching es una relación de ayuda, basada en la empatía, una actitud exenta de juicios y la exploración y diagnóstico mutuos. Cuando el coach se apega dogmáticamente a un solo modelo o enfoque de soluciones puede que esté desarrollando más consultoría que coaching. Dice que esto es especialmente cierto cuando el coach utiliza modelos deportivos, especialistas en contenido del juego.

Un coach es especialista en procesos, no es especialista en contenido, no conoce el negocio, no conocen el producto o servicio. Un coach trabaja para ayudar a crecer y desarrollarse.

Me parece super pertinente lo expuesto por el autor y tengo tres comentarios:

Una competencia importante en un coach es la escucha, pero, y esto es muy importante, la escucha no es inocente, sino que es interpretativa y está dada por las distinciones que tenga el coach, su historia personal y profesional, sus valores y creencias. Por eso más que escuchar desde la ingenuidad, el coach tiene que saber que siempre va a tener una escucha comprometida y esta puede ayudar o dificultar el proceso. Eso es trabajo permanente del coach.

En la línea anterior, la escucha del coach también está dada por un cierto modelo de coaching que haya aprendido: ontológico, PNL, estratégico, etc. Más que no usar modelos, creo que el coach tiene que ser consciente que los modelos siempre son limitados, que están en permanente expansión y desarrollo y que muchas veces si el modelo de coaching no funciona no es la realidad la que está equivocada, sino que el modelo es insuficiente. Por eso, un buen coach tiene que evitar el “lecho de procusto” y mejorar sus modelos.

A veces lo que el coachee necesita no es coaching. A veces necesita psicoterapia, a veces necesita capacitación y otras veces necesitará consultoría. Incluso puede ocurrir que la intervención adecuada sea de orden sistémico – organizacional y no de nivel individual. En dichos casos, el coach hará bien en comunicar, antes de iniciar un coaching, que se requiere otra acción. Si ello es así, creo que habla bien del profesionalismo del coach.

Factor 3: Creación de una relación de dependencia.

El objetivo de un proceso de coaching tiene que ver con la habilitación del cliente para luego retirarse de la relación. A diferencia del coaching deportivo donde siempre debe haber un coach, en el caso del coaching ejecutivo el coaching dura un número acordado de sesiones y cumplido dicho plazo, la relación de coaching se acaba. A veces puede estar la tentación de crear dependencia con el coachee ya que ello puede tener un beneficio económico para el coach, también puede tener un beneficio emocional. En opinión del autor, la dependencia pervierte el rol de coach, lo disminuye y vuelve trivial el proceso de coaching.

Estoy completamente de acuerdo con David Noer, el coaching ejecutivo es un proceso de acompañamiento temporal y artificial, que debe tener fecha de término para que el coachee fortalezca su autonomía, despliegue sus competencias y fortalezca las relaciones personales y profesionales.

Tengo dos observaciones:

Una vez terminado un proceso de coaching, se puede negociar una segunda parte, la que necesariamente debe tener otros objetivos a trabajar y, una vez cumplidos esos objetivos, acabarse el proceso.

Existe eso si una forma de coaching ejecutivo, que Robert Whiterspoon llama el coaching de la agenda que más que enfocarse en el desarrollo de una habilidad, en el mejoramiento del desempeño o en el desarrollo ejecutivo se enfoca en un acompañamiento regular. Este coaching puede ser un coaching continuo en el tiempo y los temas de conversación muy variables. Es posible que más que coaching sea acompañamiento, consejería, escucha atenta con alguien fuera de la línea de mando ejecutiva, lo que Heifetz llamaría un “confidente”.

El coaching en general y el coaching ejecutivo en particular son prácticas que están en pleno crecimiento y desarrollo. Nos hace bien hablar de cuando lo hacemos bien y nos hace mejor aún de cuando lo hacemos mal, ya que ello nos permite reflexionar, aprender, sistematizar y ser coherentes con el planteamiento que el coaching es una disciplina de aprendizaje. Si los logros enseñan las equivocaciones o “descarrilamientos” enseñan mucho más, siempre que se analicen y permitan el mejoramiento.

Coaching Ejecutivo, aportes de Robert Whiterspoon

 

Imagen tomada de: https://www.dhctraining.com/coaching-ejecutivo/

Hoy día mi principal actividad profesional es ofrecer servicios como coach ejecutivo además de efectuar programas de capacitación en liderazgo y habilidades directivas. Por eso continuamente, en la medida que le puedo dedicar tiempo leo sobre este campo. Esta semana he estado leyendo el libro “Coaching, la última palabra en desarrollo del liderazgo”, donde varios autores proponen sus reflexiones respecto del coaching aplicado a ejecutivos. Hay varios artículos destacados entre los cuales se encuentra este de Robert Whiterspoon quien expone algunas ideas interesantes acerca de esta práctica, el artículo se llama “Un comienzo inteligente: aclarar objetivos y funciones del coaching”.

En su opinión, el coaching es una práctica nueva en el escenario ejecutivo, por lo que es muy necesario aclarar sus objetivos y funciones para lograr un éxito sostenido.

Creo que tiene mucha razón con este comentario. Si bien el coaching como práctica profesional ya tiene varios años, su aplicación en el ámbito organizacional es relativamente nueva y es muy necesario diferenciarla del coaching en general o del coaching de vida. Me parece que esta falta de claridad acerca de qué es y qué alcances tiene el coaching ejecutivo le hace además mucho daño y lo desprestigia como ámbito de acción en una organización.

En la línea del argumento anterior, estamos llenos de lamentables anécdotas de coaches interviniendo en empresas sin ninguna seriedad profesional y haciendo coaching de vida o coaching en general, cuando lo que la empresa le solicita es que el ejecutivo mejore sus resultados o sus relaciones. De ahí a que muchas veces el juicio, lamentablemente, sea o que el coaching no sirve o que se han malgastado recursos valiosos.

¿Qué es el coaching? Hoy es un término “cliché” que se usa con muchos significados diferentes en el ámbito organizacional, haciendo alusión a estilos de liderazgo (líder - coach, a retroalimentación (entregar coaching), a gestión del desempeño (coachear), a desarrollo de carrera (le falta coaching), a formación o capacitación (hagamos un coaching). Por ello aclarar su significado y ámbito es muy pertinente. Hemos propuesto en otro artículo del blog una reflexión respecto de que es el coaching ejecutivo.

Por ello el autor del texto, define el coaching para ejecutivos como: “un proceso de acción – aprendizaje para mejorar las acciones efectivas y la agilidad del aprendizaje. Involucra una relación profesional y un proceso deliberado y personalizado para brindar al ejecutivo información válida, decisiones libres e informadas que se basan en esa información y compromiso interno con esas decisiones”.

¿Qué se puede seguir de esta definición?:

1 El coaching busca como resultado que el ejecutivo logre más en algún ámbito (noción de acción efectiva), qué el ejecutivo sea más hábil, más competente en algún dominio.

2 El coaching se enfoca en que el ejecutivo aprenda mejor (noción de agilidad de aprendizaje), que el ejecutivo aprenda algo nuevo o que aumente su disposición al aprendizaje.

A lo que yo agregaría.

3 Se trata de una relación profesional con un coach. Esto no es trivial ya que, si bien puede haber conversaciones con colegas, con su propia jefatura u otras personas del ámbito de la vida personal, el coaching es una conversación con un coach, con quien se construye una relación de confianza, apertura y apoyo.

4 El coaching es una práctica no directiva, el coach no le dice en ningún minuto al ejecutivo participante que es lo que tiene que hacer, no le da instrucciones (entre otras cosas porque no es su jefe y porque el coach no es experto en el “negocio” del coachee), sino que lo acompaña para que tenga mejor información, tome mejores decisiones y se comprometa con dichas decisiones.

¿Cuáles son las funciones del coaching con ejecutivos?. Para este autor, el coaching con ejecutivos puede enfocarse en cuatro focos primordiales, a partir de las necesidades del cliente Es importante identificar en qué foco se concentrará el coaching para que no haya confusión acerca de las expectativas, el tiempo que se tardará o el esfuerzo que habrá que dedicar a la relación. Estos cuatro focos son:

1 Coaching para las habilidades. Se refiere al desarrollo por parte del coachee de conocimientos, capacidades y perspectivas que le permitan emprender acciones efectivas. No se trata de enseñanza ni de capacitación, sino que de interacciones entre el coach y el coachee donde el primero lo ayuda a observar, indagar, dialogar y descubrir para que el coachee aprenda nuevas habilidades.

2 Coaching para el rendimiento. El rendimiento en sentido amplio tiene que ver con el desempeño laboral del coachee. Este foco del coaching se concentra en “la corrección del rendimiento”, en términos de remediar problemas que interfieran en el rendimiento laboral del ejecutivo y pongan en riesgo su carrera. Por ello el coaching se centrará en algunas competencias que el ejecutivo necesita mejorar.

3 Coaching para el desarrollo. El termino desarrollo se utiliza para referirse a las competencias y características que se requieren en un ejecutivo para un trabajo o función futuros y que podrían involucrar crecimiento considerable. Este foco de coaching se dedicará entonces a que el coachee se vuelva más abierto (considere otras perspectivas), diferenciado (saque nuevas conclusiones) o integrado (que entreteja las diferencias para ver un todo más complejo). Este foco del coaching ejecutivo prepara al directivo para avanzar en su carrera, a un puesto de mayor liderazgo o mayor envergadura dentro de la organización.

4 Coaching para la agenda del ejecutivo. En este caso el concepto “agenda” se utiliza para referirse a temas o preocupaciones personales, de negocios, de la organización. Este coaching abarca temas que son importantes para el ejecutivo y la organización que de otra manera se pasarían por alto, especialmente durante iniciativas de cambio, despidos temporales, reestructuraciones, etc. Este puede ser un coaching continuo en el tiempo y los temas de conversación muy variables.

Encuentro muy valiosas las distinciones propuestas por el autor, ya que efectivamente el coaching ejecutivo puede tener todos estos focos y en cada uno de ellos, la conversación se podría realizar de manera distinta, con otras preguntas, otros énfasis o incluso con otras expectativas mutuas. Incluso, uno como coach podría reflexionar en cual de los cuatro focos es más hábil, apoya mejor a sus clientes o se siente más cómodo como coach.

En mi caso particular me agrada mucho el foco 3 y 4. Disfruto acompañar coachees que han sido nombrados recientemente jefaturas o que han sido ascendidos dentro de la estructura organizacional. (al respecto escribí un post en este blog). También disfruto mucho acompañar a coaches, con una conversación regular acerca de sus preocupaciones directivas y ofrecerles mi mirada, mis reflexiones e incluso mi propia experiencia de vida. En cambio, me cuesta más el foco 1, puedo identificar la habilidad a desarrollar, pero no siempre se como apoyar dicho desarrollo. Y, definitivamente, sufro con el foco 2, donde me debato entre la impotencia cuando mi coachee no avanza en la superación de un déficit y la omnipotencia cuando avanza y me atribuyo (totalmente alejado de la realidad) mi responsabilidad en el progreso.

Le veo otro valor a la distinción de Whiterspoon, en la negociación del acuerdo de coaching, ya que al especificar mejor si se trata de un coaching de habilidades, rendimiento, desarrollo o agenda, se puede clarificar con mayor precisión las expectativas mutuas, el tiempo de trabajo y el compromiso de cada participante.

El coach extraordinario por Zenger y Stinnett

 

Hace un buen rato que ofrezco servicios de coaching ejecutivo y más allá de lo que aprendí en mi entrenamiento básico siempre leo material sobre el tema para enriquecer mi práctica. Quisiera comentarles algunas ideas del trabajo de Zenger y Stinnett llamado “El coach extraordinario” que creo tiene algunas reflexiones interesantes para nuestro trabajo. Si bien varias de las ideas se exponen desde una perspectiva de líder coach puede tener alcances para quienes se desenvuelven como coaches sin necesariamente desempeñarse como líderes en organizaciones.

La primera reflexión de los autores me parece muy pertinente. ¿Por qué muchos líderes se dedican a dar consejos en vez de efectivamente hacer coaching? La respuesta es que han tenido éxito, les ha ido bien haciendo lo que hacen, entonces suponen que lo que las personas con las que conversan necesitan es que les digan cómo resolver sus problemas. Y, todos sabemos que los consejos pueden ser bien intencionados o incluso “buenos consejos” pero no sirven, no son eficaces. Los coaches no dan consejos.

Otra reflexión interesante tiene que ver con cuándo cambiamos. En su opinión la gente cambia cuando cree que hay necesidad de hacerlo, no ocurre porque otra persona lo desee a menos que las consecuencias de “no cambiar” sean significativas e importante para nosotros. Creo que esto nos lleva a una valiosa conversación con nuestro coachee, sobre todo cuando alguien lo envía a coaching, ¿quiere cambiar?, ¿le va valor?, ¿qué consecuencia negativa tiene no cambiar? Y de ser así ¿qué quiere cambiar?, ¿con qué profundidad?, ¿con qué compromiso?

Para poder hacer buen coaching es necesario crear una relación con el coachee. Cuando uno construye una relación significativa, de confianza, puede entonces cuestionar o hacer preguntas que desafíen al coachee en su proceso de cambio. En mi opinión, por supuesto que construir una relación es algo que requiere tiempo y requiere una interpretación fundada que tenemos buena intención, interés genuino en colaborar y, sobre todo que cuidamos nuestras lealtades con el coachee, con el cliente y con la empresa que paga nuestros servicios cuando se trata de coaching ejecutivo.

Definen el coaching como “interacciones que ayudan al individuo a ampliar su conciencia de las cosas, a descubrir soluciones de nivel superior y a tomar e implementar mejores decisiones”. Y a continuación proponen un modelo de coaching que incluye cuatro etapas:

Etapa 1: Formular la conversación. Se trata de fijar el objetivo del coaching.

Etapa 2: Entender el estado actual de la situación. Enfocado en conocer los detalles de la situación actual, a fin de conocer el territorio que se quiere atravesar.

Etapa 3: Explorar la situación deseada. Se trata del comienzo de la búsqueda de soluciones para el problema que hemos definido.

Etapa 4: Diseñar un plan de acción eficaz.

Yo encuentro la definición de etapas del coaching que muestran los autores muy lineal, pareciera seguir casi “un modelo médico”, objetivo – diagnostico - situación deseada- plan de acción. Mi propia experiencia es que muchísimas veces ni el coachee sabe lo que quiere por lo que interpretar la situación suele ser sino la más importante una de las conversaciones más importantes del coaching. A veces hay que tener plan de acción, una estrategia. Otras veces basta con cambiar la interpretación de la situación y lo que era un problema deja de serlo. Además, creo que la conversación de coaching no es tan lineal, tiene avances y retrocesos.

A veces hago buen coaching y mis coachees me cuentan lo significativo que les ha resultado el trabajo conmigo. Otras tantas veces siento que mi coaching no ha sido bueno y descubro que he dado consejos, que he estado más interesado en el cambio yo mismo más que mi coachee o que no he construido una relación significativa que me permita confrontar, desafiar o estimular el cambio. Cada vez que inicio un proceso de coaching tengo la incertidumbre de no saber donde vamos a llegar y que profundidad va a tener. Combato la omnipotencia de pensar que si mi coachee avanza en sus desafíos es merito mío. También combato la impotencia de sentir que si no avanza es porque he sido un mal coach y no he estado a la altura. Procuro entrar a un coaching con intención positiva, construir confianza y desafiar al coachee en sus propios retos.

Como muchas veces digo, un buen libro, provocador, invito a mis colegas a leerlo con profundidad.

Estrategias de coaching ejecutivo (CE) por Laura Bicondoa y Marcela Fernández

 

Hace ya algunos años me formé como coach ejecutivo con Laura, una de mis mejores experiencias de formación tanto por el contenido del curso como además porque me llevó a declararme como coach ejecutivo y ofrecer mis servicios como tal. Y hoy, además de desenvolverme como consultor y profesor realizo activamente coaching ejecutivo lo que ha impactado en mi identidad y mis acciones profesionales.

En este trabajo Laura y Marcela reflexionan sobre el coaching ejecutivo (CE) que efectúan y que enseñan, poniendo en práctica las ideas de Schon sobre el “profesional reflexivo”, autor que argumenta que los mejores profesionales combinan inteligencia y sabiduría de un modo que va mucho más allá de lo que puedan expresar con palabras sin supeditar la técnica a la teoría o viceversa, desarrollando una capacidad para saber enfrentarse a problemas de naturaleza práctica en medios complejos. Publiqué un post sobre este tema, precisamente cuando cursaba mi programa de entrenamiento en CE. En http://lastreto.blogspot.com/2015/05/coaching-ejecutivo-habilidades.html?m=0

He publicado otros posts sobre CE,  entre ellos: ”Coaching ejecutivo”, ”Qué es el coaching ejecutivo”, “Herramientas de CE por Francisco Yuste”, “Coaching ejecutivo: Cómo acompañar a jefaturas que son ascendidas a nuevos cargos gerenciales”, etc.

El coaching, dicen, es una disciplina que apunta a liberar el potencial de las personas a través del cambio en el observador, lo que genera acciones y resultados concretos relacionados con el objetivo que el cliente quiere lograr. Un coach funciona como un observador diferente que ve lo que no ven quienes están involucrados en la acción y por eso tiene la capacidad de mostrarle al cliente aquello que a este le cuesta ver, generando con ello cambios en su manera de observar, de ser, de acciones o de relacionarse con lo que le ocurre, cambiando sus resultados.

Es importante reconocer que como el coaching es una industria en crecimiento, existen distintas especialidades y tipos de coaching. El coaching de vida o personal es una de ellas y el coaching ejecutivo es otra. En los procesos de CE participan personas que desempeñan roles ejecutivos en organizaciones, en distintos niveles y se enfoca en su desarrollo. El CE es individual, aunque un buen coach no deja de visualizar el impacto sistémico del coaching.

En un proceso de CE, el coachee busca alcanzar ciertos objetivos, los que tienen que estar alineados con los objetivos de la organización. Esto es muy relevante ya que si la organización es la que contrata los servicios del coach lo hace para impulsar en algún sentido los resultados del negocio. La mejor manera de generar este alineamiento es con una conversación entre el coachee y su jefatura en la organización, donde se establezcan los objetivos, se negocien expectativas, se compartan visiones y fundamentalmente el coachee reciba retroalimentación de su desempeño.

A mi me parece clave esta idea, cuando la organización es la que paga los servicios del coach y por ello está interesada en el desarrollo de sus ejecutivos no puede trabajarse sobre cualquier objetivo o hacer un coaching de vida. En estas situaciones debe conversarse acerca de las expectativas sobre el CE y traducirlas en un “acuerdo de coaching” en el que participa por supuesto el coachee y también otras figuras relevantes de la organización como su jefatura. He visto procesos de coaching donde la empresa envía a alguien a participar y esta nunca sabe cuál es el objetivo lo que contribuye a quitarle valor a estos procesos en las empresas.

Dicho todo lo anterior las autoras concluyen que: “el CE es el coaching que se realiza en los contextos donde hay ejecutivos”. Lo anterior debe considerar que una organización es un conjunto de personas que se relacionan para lograr resultados y el núcleo de una organización exitosa o fallida reside en su gente. Los patrones de relaciones y las capacidades para formarlos son más importantes que las tareas, funciones, roles y posiciones. Dicen “el CE es una alianza profesional que ayuda a los ejecutivos y sus equipos a maximizar su potencial profesional y lograr metas de la organización”

Estas distinciones llevan a un concepto transversal en el CE que Laura y Marcela exponen como R=R, resultados y relaciones. Su marco (basado creo yo en los trabajos de Fernando Flores) es que las organizaciones son un sistema de redes de conversaciones definidas por las relaciones que se mantienen en ese contexto. Por ello, la calidad de las relaciones interpersonales desarrolladas por los líderes es el contexto que define la calidad de los resultados obtenidos en la gestión.

Por eso que el CE propuesto por las autoras pone énfasis en estos dos ámbitos: los resultados de los que el ejecutivo está a cargo y las relaciones que sostiene que hacen posible dichos resultados. Desde esta perspectiva, dicen “nuestra propuesta es definir cuál es la relación que permite los mejores resultados, y cual es la responsabilidad y las competencias del líder en su diseño y operación”, ”la calidad de nuestras relaciones es directamente proporcional a la calidad de nuestros resultados”.

Esta mirada se puede aplicar a relaciones con los clientes, proveedores, integrantes del equipo de trabajo, etc.

En mi opinión muchas veces los ejecutivos tienen gran capacidad de observar resultados, definidos como indicadores, KPIs, metas, etc. La mayor parte del tiempo la ceguera está en el espacio relacional, cómo construir confianza, cómo administrar conversaciones difíciles, cómo gestionar angustias, cómo tratar el error, cómo retroalimentar, cómo negociar y muchas veces lo hacen comportándose de manera autoritaria y directiva o ”siendo amigos” del proveedor, cliente o miembro del equipo, confundiendo solidaridad con sociabilidad y transgrediendo límites en las relaciones.

A partir de estas definiciones iniciales las autoras proponen reglas de la relación de CE como la confidencialidad, el tiempo de las sesiones, las modalidades de trabajo y otros aspectos prácticos adicionales. También cuentan en extenso como ellas hacen CE y las herramientas que utilizan, como los análisis FODA, el feedforward, la intuición, los documentos, objetivos, manera de medir, etc.

¿A qué nos comprometemos cuando participamos de un CE?

El cliente que participa de un proceso de CE tiene que comprometerse a (1) Aprender, lo que significa que tiene que soltar un montón de certezas, creencias, interpretaciones, supuestos, formas, saberes, etc. porque quien busca un coach quiere lograr algo que no está pudiendo y si parte de que sabe no va a llegar a ningún lado; (2) estar dispuesto a llevar a la práctica nuevos conocimientos, esto significará que el coachee tiene que lanzarse a probar nuevas cosas, no se trata de un aprendizaje meramente cognitivo, se trata de ampliar el mundo de acciones; (3) hablar con transparencia y honestidad, contribuyendo a crear una relación de confianza y así permitirle al coach contribuir al logro de sus objetivos; (4) declarar lo que quiere lograr, atreverse a decir qué es lo que quiere, ya que el coaching no es para lograr los objetivos del coach, sino que del coachee; y (5) Declarar lo que no funciona y está faltando, lo que permite establecer brechas entre la situación actual y deseada y nos permite saber cuál es su modo de observar y con qué está comprometido.

Por su parte el coach también establece algunos compromisos en la relación con el coachee, que le permite servir mejor al cliente. Estos compromisos son: (1) comprometerse con los compromisos del cliente, en el sentido que trabajamos para sus compromisos, somos sus socios para sus resultados y actuamos como un observador externo y distinto para ayudarle a mirar y reflexionar; (2) Hacer preguntas, a veces nos “dan ganas” de dar la respuesta y agilizar los tiempos lo que puede ser contraproducente, por eso que el compromiso es ser curiosos y hacer preguntas que le permitan al cliente hacer su propio aprendizaje; (3) Evolucionar juntos, ya que como coaches también estamos aprendiendo continuamente, no es coherente pedir aprendizaje y no hacerlo nosotros; (4) Desafiar; (5) Escuchar; (6) Abrir posibilidades; (7) Cultivar estados de ánimo; (8) Definir expectativas y límites; y; (9) Declarar acontabilidades (aquello por lo que rinde cuentas) dentro de la relación, lo que significa que no somos amigos, ni confidentes, ni consejeros de los coachees, cuidando la seriedad de la relación coach – coachee.

Me parece bonito conversar de estos compromisos mutuos, que no se trata solo de compromisos en términos de horario, lugar, cobro y otras “formalidades” sino que se trata de promesas mutuas que enmarcan la relación y permiten el desarrollo en conjunto.

Gracias Laura y Marcela por este material que enriquece nuestra profesión y nos permite seguir desempeñándola de manera seria y liviana y sobre todo con corazón.

Coaching ejecutivo: Cómo acompañar a jefaturas que son ascendidas a nuevos cargos gerenciales.

 

(Imagen tomada de: https://psicologiapractica.es/coaching-algo-mas-que-acompanamiento/)

En mi experiencia como coach ejecutivo es bien frecuente que las empresas nos contraten para acompañar a personas que han sido nombradas por primera vez como jefaturas o que ya siendo jefes han sido ascendidas a una posición superior, de jefe a supervisor, de supervisor a superintendente, de jefatura a Gerente.

Sobre el primer caso, cuando alguien es nombrado jefatura por primera vez hemos publicado dos posts en este blog: uno basado en los trabajos de Carlos Sandoval “Me nombraron jefe, qué hago” y otro, basado en los trabajos de Richard Watkins, “Los primeros noventa días”. Recomiendo los posts y por supuesto los trabajos originales en que ellos se inspiran.

También nos toca acompañar a personas que ya siendo jefaturas son ascendidas por la organización a una posición superior en la estructura organizacional, con mayor responsabilidad jerárquica y estratégica. En estos casos, que llamaré de forma genérica de nivel gerencial o directivo, se pone en juego la necesidad de nuevas competencias, así como de una nueva concepción del rol como de las tareas que la persona tenga que desempeñar.

Valoro que la organización contrate servicios de acompañamiento cuando se producen estos cambios, ya que en mi opinión, ello indica que la empresa está consciente del riesgo que se corre de promover a alguien de una posición en que probablemente lo hace bien y ha ganado experiencia a una posición nueva donde podrían no adaptarse o no conseguir los objetivos buscados, cumpliéndose el Principio de Peter.

Por supuesto que ni las acciones de capacitación ni las acciones de acompañamiento pueden asegurar un buen desempeño en un nuevo cargo, ya que ello dependerá de muchos factores como las competencias del directivo, la cultura de la empresa, el ambiente político, el direccionamiento de su propio jefe e incluso las características del equipo al que llega. Pero, en mi opinión, habla bien de la empresa cuando invita al directivo a participar de una capacitación, de un coaching ejecutivo o, incluso, el mismo directivo pide ayuda para el nuevo desafío.

Existen diversas maneras de acompañar a un directivo recién nombrado, como capacitación, consultoría interna, mentoring. En el caso del coaching ejecutivo, me gustaría efectuar dos consideraciones previas antes de profundizar en la materia.

La primera es que el coaching es una práctica de acompañamiento no directiva, donde el coach no le dice al coachee lo que tiene o no tiene que hacer. Se trata de hacer preguntas, proponer reflexiones, indagar, exponer emociones, confrontar juicios, etc. Y, en el caso particular del coaching ejecutivo esto es más notorio, ya que el coach no es el jefe del coachee, muchas veces el coach no conoce los detalles ni de la empresa, ni del negocio, ni del equipo, por lo que mal puede “dirigir” al coachee. Siguiendo el modelo Observador – Acción – Resultado el trabajo del coach ejecutivo es proponer conversaciones que lleven a coachee a nuevas interpretaciones y nuevas acciones que impacten en sus resultados.

Y, la segunda idea previa es que a diferencia del coaching de vida, que se concentra en la vida personal del coachee, entiendo que el coaching ejecutivo tiene como foco el mejoramiento del desempeño laboral del coachee. Por supuesto que para ello se puede ir “a visitar” la vida personal ya que conocerse a sí mismo, el estilo, las “creencias limitantes”, la historia familiar y otros aspectos personales son fundamentales para interpretar el desempeño laboral, pero, siempre en mi opinión, también se pierde el foco del coaching ejecutivo cuando se queda en lo personal y deja de lado el ámbito laboral, especialmente lo concerniente al pensamiento estratégico y al desarrollo de competencias.

Creo que esto es muy clave para evaluar la satisfacción de nuestros clientes y usuarios ya que muchas veces el reclamo es que el coaching no sirve con ejecutivos ya que el coach se concentra fuertemente en la vida personal y no visibiliza el impacto que ello tiene en el desempeño laboral y en los resultados que el ejecutivo logra en su trabajo.

He publicado un post con mis ideas sobre el coaching ejecutivo, el que invito a leer para profundizar sobre esta práctica.

El coaching es una práctica conversacional y por lo tanto lo que se hace cuando se acompaña a una jefatura que ha sido ascendida a una posición superior es proponerle conversaciones que lo lleven a contar con nuevas interpretaciones o nuevas acciones.

¿Qué conversaciones me parecen cruciales de proponer?

Conversación 1 El Rol: ¿Cuál es tu rol ahora? Al ser promovido a una nueva posición se genera un cambio de rol, las personas, ya sea la propia jefatura o los miembros del equipo esperan nuevos comportamientos acordes al nuevo rol. ¿Tiene claro el coachee cuál es el nuevo rol?, ¿ha conversado de ello con su propia jefatura?, ¿ha negociado el rol?, ¿lo ha transformado en una declaración? ¿Tiene claridad acerca de su contribución estratégica a los resultados de la organización? Una de las tentaciones propias del desempeño laboral es seguir haciendo más o menos lo mismo que se hacía en el rol anterior, sobre todo lo que se hacía bien, y por ello es muy importantes identificar qué tareas nuevas tiene que hacer que antes no le correspondían y, sobre todo, qué tareas que antes hacía ahora tendrá que dejar de hacer.

Recuerdo el caso de una coachee, trabajadora social, jefa de un equipo que fue promovida a un cargo gerencial en RRHH. En su cargo inicial le correspondía incluso seguir atendiendo gente y hacer “informes sociales, sin embargo al ser ascendida a su nuevo puesto y clarificar su rol emergió que se esperaba de ella una mirada más estratégica y por supuesto que dejar de atender personas y hacer informes, lo que por supuesto le costó dejar de hacer.

La definición del rol, la apropiación del rol, las nuevas acciones a desarrollar, dado el nuevo rol impactan en la definición de identidad que el coachee hace de sí mismo. No se trata solo de lo que hace, sino que en definitiva de cómo se define y caracteriza a sí mismo.

Conversación 2 El equipo de trabajo: Si antes un jefe lideraba un equipo de personas operativas, conocer a cada una de ellas, “leerlas” era fundamental para dirigirlas, motivarlas, retroalimentarlas, etc. Lo que cambia es que ahora el equipo que lidera es un equipo de personas que son jefas de otras, lo que aleja al nuevo jefe de las personas que operan directamente. ¿Cómo entonces lee a los jefes que tiene a cargo?, ¿cómo los motiva?, ¿cómo los empodera? y sobre todo como dice un amigo mío ¿cómo se consigue “hacer hacer”?. Aquí hay otro error bien frecuente en jefaturas ascendidas y es que muchas veces en el afán de lograr resultados o corregir errores “se saltan” a las jefaturas de su equipo y van directamente a hablar con las personas a cargo de sus jefes, con lo que lamentablemente consiguen: descalificarlos, desautorizarlos y desempoderarlos a los ojos de los integrantes de sus equipos.

Recuerdo el caso de un coachee, quien era Gerente de una tienda, quien en su afán de corregir malas prácticas, hablaba con las personas de la tienda y les daba instrucciones, descubriendo luego lo molestos que estaban los jefes a su cargo por esta práctica, ya que sentían que no los validaba, que no les pregunta y que, sobre todo, al no conocer las tareas al detalle, desordenaba los equipos, afectando los resultados. Un cambio importante en su desempeño fue abandonar ese comportamiento y comenzar a tener reuniones con su equipo de jefaturas y revisar el desempeño de las personas y dejar a sus jefes la dirección y retroalimentación.

Conversación 3 El uso del tiempo: ¿Cómo usas el tiempo? Siguiendo la distinción propuesta por Stephen Covey el uso del tiempo puede estar en lo urgente y/o lo importante. Lo urgente es aquello que hay que realizar ahora ya pues si no se hace existe riesgo de daño. En cambio lo importante es aquello que hay que hacer pues contribuye a los resultados. A partir de esta distinción Covey propone su matriz de los 4 cuadrantes: (1) Importante y urgente, (2) Importante y no urgente, (3) Urgente y No importante y (4) Ni urgente ni importante. Evidentemente que estar en el cuadrante (4) no corresponde. Hecha esta distinción una conversación valiosa para el coaching ejecutivo con Jefaturas es si se dan cuenta en que cuadrante están y cómo operan para enfocarse en el cuadrante (2) que es donde debieran estar la mayor parte del tiempo. Esto lleva asociado preguntas acerca del propósito del cargo, la estrategia del negocio, las prioridades organizacionales. De alguna forma uno podría decir dime en que usas tu tiempo y te diré lo que es importante para ti.

Conversación 4 Delegación. Coherente con la conversación anterior, la conversación sobre cómo delegar, a quién delegar, qué delegar es una conversación también muy importante. Cómo el tiempo es un recurso limitado, un directivo no tiene tiempo para hacer todo lo que quisiera y si es incapaz de delegar o de poner límites, terminará exhausto, sin energía y además desenfocado, realizando tareas de poco valor o que no contribuyen a los resultados estratégicos de su cargo. En organizaciones de tradición jerárquica también existe la práctica de ir a preguntarle todo al jefe, o, en otros casos, de jefes que quieren saber todo lo que pasa y nadie puede tomar una decisión si no le informa primero. En otros casos se da “delegación inversa” donde son los propios colaboradores los que le dan tarea al jefe y este la toma, yendo luego los integrantes del equipo a preguntarle si ya “les hizo la pega”. De un modo divertido esto está expuesto en el texto “De quién es el mono”.

Aquí me acordé de otro coachee que señalaba que no le quedaba tiempo para nada y que al explorar el uso de su tiempo descubrió que “no decía nunca que no”, que no ponía límites y por lo tanto se llenaba de tareas innecesarias o que no le correspondían. El coaching se orientó a desarrollar su capacidad de poner límites y delegar y, curiosamente, aumentó su tiempo personal y discrecional.

Conversación 5 Contención emocional: Mientras más importante en la organización es el cargo gerencial más responsabilidad y mayores costos de equivocaciones y falta de logro. ¿Cómo lleva el directivo esta tensión?, ¿cómo maneja la angustia por los resultados?, ¿cómo se siente con la responsabilidad? No estamos acostumbrados, sobre todo los hombres, a hablar de emociones, de miedo, de angustia. Tampoco es una conversación fácil de tener asumiendo que se tiene con quien tenerla. Por ello que esta conversación también es muy relevante de proponérsela al coachee, para ayudarle a contener sus emociones y para generar un espacio reflexivo respecto de cómo se siente en el cargo.

Conversación 6: El poder. “No hay palacio sin intrigas” como dice otro amigo mío. En las organizaciones está lleno de juegos de poder, bien o mal intencionados, ya que allí es donde se toman decisiones, se consiguen recursos, se establecen alianzas. Luego, otra conversación relevante en un coaching de acompañamiento a nuevos directivos es sobre el poder: ¿cómo visualizan el poder?, ¿cómo gestionan su poder?, ¿cómo consiguen aliados?, ¿cómo identifican y neutralizan juegos de poder que los puedan estar afectando?. A veces esta es una conversación incómoda, ya que en nuestra idealización de las organizaciones este tema parece inexistente.

Recuerdo el caso de una coachee, directora en una institución educacional, quien asociaba poder a abuso, prepotencia, manipulación y le costaba ver su propio poder para manejarlo del modo que ella quería: con justicia, con buen trato, con calidez.

A mi modo de ver estas seis conversaciones son importantes en un proceso de acompañamiento a un jefe que ha sido ascendido a una jefatura superior, ya que le permiten contar con una nueva interpretación de su cargo y nuevas acciones que lo lleven a un buen desempeño en su cometido. Creo sin embargo que la principal “nueva interpretación” que debe hacer alguien que asume un rol gerencial es que el trabajo directivo es un “trabajo conversacional”. Ello significa que estará cada vez más lejos de la operación cotidiana y rutinaria y su trabajo será conversar con otras personas: en conversaciones bilaterales de todo tipo y en reuniones de diversa naturaleza y temáticas. Pero, ya sea de manera bilateral o colectiva, el trabajo del directivo es conversar y las conversaciones hacen que las cosas pasen, es decir, producen nuevas interpretaciones, nuevas estrategias, nuevos estados de ánimo, nuevos acuerdos, nuevos compromisos, nuevas expectativas, en definitiva, nuevas posibilidades tanto en la vida como en la organización.

¿Consideras que hay otras conversaciones importantes en un coaching con una jefatura que ha sido nombrada en una posición superior?, cuéntame y lo conversamos.