Solidaridad y Sociabilidad El carácter organizacional por Rob Goffee y Gareth Jones

(Texto elaborado por Jaime Rojas)

Hace ya un tiempo había escuchado sobre el libro llamado El Carácter Organizacional, de Rob Goffee y Gareth Jones, e incluso había leído un artículo que lo recomendaba y visto un video que entregaba una pequeña reseña. Todo esto, iniciado por la acertada sugerencia del profesor y amigo Carlos Díaz.

Debo confesar que las principales distinciones conceptuales de este libro los había incorporado ya en mis reflexiones al momento de analizar los fenómenos que ocurren al interior de la organización que dirijo, sin ni siquiera haber leído una página. Lo antes descrito fue motivo de sobra para motivarme a comprarlo y posteriormente entregarme al aprendizaje, lo que finalmente terminó siendo una experiencia fascinante, pasando a mi selecto listado, compuesto por aquellos libros que no quieres terminar de leer y desearías que hubiera una segunda parte.

Todo comienza con el fenómeno que explica el porqué de las diversas maneras de actuar que tienen las personas al interior de una organización, en lo singular y en lo colectivo. Este último es lo que llamamos ‘cultura’, es decir, una forma común de pensar que lleva a una forma común de actuar, conformada por asunciones, creencias y valores compartidos que terminan caracterizando una agrupación y que lo transforma en algo único y muy difícil de imitar. El concepto de cultura, tan utilizado y de manera tan amplia y abstracta en la investigación y literatura, es tratado acá, a mi juicio, de manera simple, concreta y cercana, en un esfuerzo categórico de los autores por enmarcarlo bajo dos grandes conceptos: sociabilidad y solidaridad, que definen la intersección entre las personas al interior de una organización:

Sociabilidad: Muy parecido a lo que entendemos de este concepto en la vida cotidiana, es decir, se refiere a la amabilidad, empatía e incluso amigabilidad que cimientan la construcción de relaciones entre las personas. De hecho, acá se plantea la firme idea de que la sociabilidad en el lugar de trabajo no es tan diferente a la de la vida privada. Significa que las personas se relacionan de una manera amable y amistosa entre ellas. Por ejemplo: ¿Qué haces cuando llega el cumpleaños de un amigo? Bueno, acá el concepto de sociabilidad define que lo mismo harías cuando llega el cumpleaños de un colega. Las personas -trabajadores- están de acuerdo en que trabajar en un entorno laboral agradable es un placer, lo que estimula la moral y el espíritu de equipo. Cuando la sociabilidad en el trabajo es alta, la línea entre nuestro trabajo y nuestra vida personal tiende a difuminarse.

Solidaridad: Plantean los autores que, “la solidaridad, a diferencia de la sociabilidad, no se aloja en el corazón”, sino más bien en la mente, algo así como en la misión de una organización, en el trabajo, en las tareas, en los procesos, en los procedimientos, en los objetivos compartidos; en definitiva, en la visión, expresada en un trabajo mancomunado donde cada pistón batiendo al unísono contribuye para crear lo más importante, es decir, el resultado. Aunque suene despiadado, según los autores, la solidaridad solo valora el logro y no se hace cargo del cómo y mucho menos de las relaciones emocionales entre las personas que trabajan para aquello.

Las grandes preguntas de este libro: ¿Son los dos conceptos mutuamente excluyentes?, ¿es recomendable centrarse en la sociabilidad o en la solidaridad?

Goffee y Jones distinguen que al interior de una organización podemos estar inmersos en cuatro tipos de cultura según sus niveles de sociabilidad y solidaridad: fragmentada, mercenaria, en red y comunal. Jamás menciona cuál es la mejor, sin embargo, determinando claramente que en alguna de ellas hay un mejor acceso a la flexibilidad, la creatividad y la innovación, esto podría llegar a ser importante para quienes necesiten o no de estas cualidades; por otra parte, son claros en la afirmación de que cada una de estas cuatro culturas tienen lados oscuros y otros luminosos, es decir, que pueden manifestarse de manera positiva o negativa, estregándonos las claves, primero para diagnosticar en qué cultura nos encontramos, luego para identificar sus manifestaciones positivas y negativas y, finalmente, para intervenir en el traslado desde una cultura a otra en el caso de necesitarla.

A continuación, te presento los cuatro tipos de cultura en su lado oscuro y luminoso según Goffee y Jones.

Cultura en red                                                                                                          

Llamada también “entre amigos”, es el tipo de cultura definida por sus altos niveles de sociabilidad y relativamente baja solidaridad, manifestándose en su forma positiva como una cultura de amistad y amabilidad, en la que las personas se comportan de manera relajada e informal. Con una alta disposición para colaborar y comprometerse con las personas de la organización, una de sus principales características es que la gente se conoce, se valora en lo personal y se aprecia, es decir, se hacen amigos, como dice la regla, por toda la organización. Las personas tanto en los cargos superiores como en los inferiores tienen un alto grado de lealtad y compromiso, el asunto no es solo un trabajo para las personas, sino que está en juego mucho más, el corazón manda. Un ejemplo concreto es que al inicio de una reunión se pueden dedicar 15 minutos para tratar la preocupación de uno de los miembros del equipo por el resultado de unos exámenes médicos de su cónyuge y otros 10 minutos al final, para planificar una próxima junta en la casa de playa de uno de ellos para celebrar el inicio de año. En esta cultura este tipo de situación tiene un gran valor y una fuerte inversión en el cultivo de la filosofía de la empresa. Finalmente, a pesar de lo arduo que puede haber sido la reunión, todos abandonan la sala tal como llegaron: relajados y tranquilos.

En sus manifestaciones más oscuras, menciono la más obvia: la alta tolerancia hacia el bajo rendimiento. Resultará muy difícil para los amigos criticarse mutuamente en el caso de encontrarse frente a un trabajo mediocre, el bajo rendimiento será tolerado en silencio y emergerán las reuniones largas e inútiles en las que no se llega a ningún acuerdo; todo esto, sesgado por el cariño, la amistad y, por, sobre todo, la amigabilidad. Son incontables los casos de empresas en las que ha ocurrido esto, donde los miembros de esta cultura terminan siendo leales y comprometidos primeramente entre ellos y solo después de aquello, con una visión, misión u objetivos de la organización.

En resumen, una cultura positiva en Red pone el énfasis en conceptos como la amabilidad, lo que conduce a la lealtad y el compromiso, vitales para una ventaja competitiva; sin embargo, en su forma negativa la tolerancia y la paciencia hacia el bajo desempeño pueden ser elementos contraproducentes hacia un alto rendimiento.

Cultura mercenaria                          

Hace referencia a “trabajar en domingo”. Caracterizada por una alta solidaridad y una baja sociabilidad, tiene la etiqueta de hacer que la gente se estremezca o manifieste su más profundo rechazo; sin embargo, en sus manifestaciones positivas también podemos encontrar valor. Acá nos encontramos frente a una cultura fuerte, incluso agresiva, con acuerdos sobre objetivos y trabajos, un entusiasmo admirable por llevar a la práctica rápidamente un proyecto, un potente y compartido sentido de la finalidad, una obsesión por los objetivos y un cierto valor para superar conflictos y aceptar el cambio - “haremos que las cosas ocurran”-. El periodo entre la idea y el movimiento es llamativamente corto y el trabajo es el trabajo. En empresas mercenarias socializar es algo instrumental. Sí, te aporta algo, pero solo en la medida en que puedas recabar información, consejos o ideas, porque la amistad no es la cuestión; no obstante, todos sus miembros comparten los mismos objetivos, un fin en la mente: lograrlo, ganar, vencer al enemigo. En definitiva, a pesar del rechazo que a muchos pueda generar este tipo de cultura, hay organizaciones que se coordinaron mejor, se centraron más en los resultados y lo lograron, se mostraron más eficientes en la resolución de los problemas y, en resumen, lograron ser efectivas. Por otra parte, la baja sociabilidad de la cultura mercenaria trae con ella una cierta sensación de justicia, debido que la ausencia de camarillas y politiqueo permiten concentrarse en el mérito y en el resultado, lo cual es altamente valorado por las personas.

En su forma más oscura, aparecen la intranquilidad, la implacabilidad, el odio a la competencia, la obsesión por la meta y los resultados. A pesar de todo, estos terminan siendo las principales fuerzas de destrucción a nivel organizacional y personal. Las culturas mercenarias pueden convertirse en despiadadas y un ejemplo concreto se da cuando alguien es despedido por su bajo rendimiento laboral y no se escuchan frases como “Ha sido una pena tener que despedir a Adolfo”. Muy por el contrario, se expresan frases como “Es que esta persona no llegaba al mínimo requerido para desempeñar ese puesto, en definitiva, la empresa tenía que despedirlo”. O lo más probable es que nadie diga nada, ni mucho menos haya un cuidado por un trato digno hacia la persona. En esta cultura, el enemigo no solo está fuera de la organización, sino también dentro, debido a ese obsesivo enfoque en resultados medidos, donde las personas que no lo consiguen serán consideradas y tratadas como inútiles.

Cultura fragmentada

“Todos juntos y solos”, esta se caracteriza por una baja solidaridad y sociabilidad. ¿De qué estamos hablando, entonces, de que este tipo de cultura no es cultura? Nada de aquello. El fenómeno que aquí ocurre es que las personas inmersas en este tipo de cultura ni siquiera son conscientes de su arquitectura, porque aquí la cultura no es un asunto importante para nadie; lo más probable es que si le preguntas a algún miembro de este tipo de organizaciones cómo es la cultura allí, te respondería algo así como ¿De qué me está usted hablando? Pero, tal como sucede en los otros tipos de cultura, la fragmentada tiene sus aspectos positivos y negativos. Dentro de sus características podemos mencionar que en determinadas circunstancias es la cultura que da a sus miembros el máximo de libertad, flexibilidad y justicia, no requiere nada, excepto un excelente desempeño, así como tampoco se deben generar esfuerzos para congraciar al jefe ni a nadie, ni siquiera estar presente en las oficinas para aparentar y mucho menos en ocupar energías para promocionar algún aspecto de la institución. No existe trabajo articulado entre las personas ni se requiere ser socialmente aceptado, pero, al igual que en la cultura mercenaria, lo único que importa es el resultado.

Quizás el mayor de los problemas de la cultura fragmentada, tanto en su formato negativo como positivo, sea el tremendo obstaculizador que es en sí misma para el aprendizaje organizacional. A mi juicio, resulta natural preguntarse cuándo es apropiada la cultura fragmentada. Según Goffee y Jones, lo es como un lugar intermedio, es decir, como una etapa para el tránsito de una cultura a otra. O sea, cuando necesitas armar algo para construir otra -entiendo yo-, cuando necesitas desaprender para aprender. Por otra parte, los autores también mencionan que la cultura fragmentada es una forma útil para aquellos que no quieren lidiar con las típicas burocracias organizacionales. Quizás la única situación competitiva que exige una cultura fragmentada y encontrará valor en su propuesta, sea la organización virtual, que se nos dice ha llegado o llegará pronto, debido a que en algunas de estas organizaciones las personas trabajan desde donde y cuando quieren, comunicándose por correo electrónico u otros. La autonomía, la independencia y la individualidad priman como características o atributos fundamentales; sin embargo, la baja solidaridad y sociabilidad de la forma fragmentada es difícil de comprender, porque la interacción humana en cualquiera de sus perspectivas es la base del constructo del concepto organización.

Cultura comunal

“Somos una familia”, señala ésta. A primera vista es la más atractiva de las culturas organizacionales, sin duda la que más contribuye para construir una organización invencible. Acá se hace necesario mirar con atención las organizaciones en red y las mercenarias, en un afán de combinarlas para obtener lo mejor de ellas: los altos niveles de amistad y compromiso de la cultura en red y la energía por el logro de los resultados de la cultura mercenaria. Es difícil imaginarse en un mismo lugar ambos tipos de comportamientos trabajando unidos, sin embargo, la buena noticia es que, a juicio de los autores, esto puede pasar y el resultado es la cultura comunal. Cuando esto sucede su manifestación se hace evidente, es habitual encontrar profundas amistades y respeto entre las personas, articulado efectivamente con una evidente pasión por la empresa y sus objetivos, donde el resultado es finalmente el logro de metas mancomunadas, las cuales previamente han sido declaradas en la visión y misión de la organización.

Desde mi perspectiva, quizás por mis creencias, por mi propia historia, tiendo a confundir la cultura en red con la comunal, por lo atrayente que me resulta la construcción de relaciones con las personas y la prioridad que le otorgo a esto; no obstante, y aunque suene reiterativo, en la cultura comunal “existe un poderoso sentido de familia, de compromiso a través de los buenos y malos tiempos. Sin embargo, la cultura comunal supera a la cultura en red en este campo porque la familia se estructura alrededor de una causa: el producto. Este es el punto crítico que proporciona una elevada solidaridad”. Por otra parte, las culturas comunales y su gran sentido de finalidad no llegan a ser mercenarias, los altos niveles de sociabilidad bloquean cualquier tentación de centrarse únicamente en el resultado y olvidar el proceso, y mucho menos a las personas. Curiosamente, y fiel a la convicción de las ideas planteadas en este libro, en la cultura comunal también encontramos un lado oscuro, y éste radica específicamente en que la estimulación de sus virtudes conlleva a la complacencia y arrogancia, producto de la sensación de satisfacción de ser parte de una cultura extraordinaria, donde deja de mirarse a sí misma, deja de refinar sus procesos e incluso a olvidar la competencia. Junto con esto, está lo difícil de mantener las creencias y valores arraigados en la cultura y la constante amenaza de que en el día a día se desequilibre la balanza hacia la solidaridad o la sociabilidad, es decir, siempre a un paso de ser tentados por la cultura en red o atraídos por la cultura mercenaria.

Para finalizar, me parece necesario repetir que los autores ponen especial énfasis en que no existen culturas mejores que otras, que todo estará determinado por la filósofa de la organización y la esencia de su existir.

He compartido con ustedes aquellas ideas que representan especial significancia en lo personal y profesional, sin duda dejando fuera muchas otras que no he logrado transmitir. La invitación es a que también puedas acceder a los planteamientos de Goffee y Jones en su libro ‘El Carácter Organizacional’ y puedas hacer tus propias interpretaciones y otorgar tus propios significados. De seguro compartirás alguna de estas ideas y encontrarás otras. Finalmente declaro que, si eres parte de una organización y sientes una especial fascinación por ser consciente y reflexivo de aquello, este libro te encantará. 

Cultura organizacional según Geert Hofstede

 

Encuentro que muchas veces los conceptos se utilizan de manera tan coloquial que al final pierden el sentido que les dio origen. Este es el caso de cultura organizacional, concepto que se usa con tanta frecuencia describiendo meras costumbres o tradiciones en las organizaciones y que además, suele usarse para justificar la inacción y la falta de cambio, diciendo algo así como “bueno, es la cultura”.

Por eso que encuentro valioso el trabajo de Hofstede quien publicó un artículo muy interesante, en el marco de los libros que publica todos los años BBVA Openmind, libros que sugiero descargar y revisar pues en mi opinión son muy inspiradores para reflexionar sobre nuestro mundo.

En este trabajo Hofstede propone que el término cultura tiene tres significados: (1) literalmente significa trabajar la tierra: cultivo. (2) en un sentido metafórico la palabra se utiliza para formar o refinar la mente: civilización. Y (3) en un sentido metafórico más amplio, derivado de la antropología: maneras colectivas de actuar, pensar y sentir. Desde esta tercera perspectiva la cultura se puede definir como “la programación colectiva de la mente que distingue a los miembros de un grupo o categoría de personas de otros”.

Me parece interesante el concepto propuesto por Hofstede ya que en último término opone la cultura a la naturaleza, los seres humanos, no actuamos a partir de instintos repetitivos como podrían hacerlo muchas especies sino que nuestro comportamiento tiene mucho de programación colectiva, llamémosle educación familiar, educación escolar, valores sociales, etc.

El autor aclara entonces que al hablar de “categoría” se puede referir a la nación, en cuyo caso se habla de “cultura nacional” o a una organización, en cuyo caso se hablará de “cultura organizacional”. Dado ello dependiendo de la organización de la que estemos hablando puede haber muchas “culturas organizacionales”. Si nos basamos en otras categorías podríamos hablar de culturas de género, ocupacionales, regionales, profesionales, etc.

La cultura, como programación colectiva de la mente se manifiesta de diferentes formas. En su opinión, hay cuatro que cubren el concepto de manera acertada: símbolos, héroes, rituales y valores. Propone imaginarlos como capas de una cebolla, los símbolos representan la capa más superficial y los valores la más profunda. He hablado de estos temas en otros trabajos de este blob, sobre Schein, Deal y Kennedy, etc.

Lo propuesto por Hofstede se representa en la siguiente imagen:

Los símbolos son palabras, gestos, imágenes u obtienes que tienen un significado concreto, únicamente reconocibles por aquellos que comparten la misma cultura. Aparecen los nuevos símbolos con facilidad y desaparecen los antiguos. Incluso, los grupos culturales se copian los símbolos entre sí.

Los héroes son personas, vivas o muertas, reales o imaginarias, que presentan características muy valoradas en una cultura determinada, por lo que actúan como modelos de comportamiento.

Los rituales son actividades colectivas, superfluas para alcanzar los fines deseados pero consideradas socialmente esenciales dentro de la cultura: tienen sentido por sí mismas. Muchas reuniones de negocios convocados por motivos aparentemente racionales responden principalmente a propósitos rituales.

Símbolos, héroes y rituales constituyen las prácticas de la cultura, visibles para un observador externo. Su significado cultural no es necesariamente visible y reside en el modo en que los participantes de la cultura en cuestión interpretan dichas prácticas.

Finalmente, los valores. Constituyen el núcleo de la cultura. Son fuertes emociones atravesadas por una flecha: un polo positivo y otro negativo: bien frente al mal, normal frente anormal, bonito frente a feo, peligroso frente a seguro, etc. Los valores se deducen del modo de actuar que tiene las personas en determinadas circunstancias.

Con estas distinciones se me ocurre que es muy posible entonces observar la cultura de una organización, teniendo claro que símbolos, héroes y rituales son prácticas observables que igual se tienen que interpretar desde la óptica de los integrantes de la organización para comprender qué significado tienen, con qué valores se relaciona.

La diferencia entre culturas nacionales y culturas organizacionales según Hofstede es que las primeras se diferencian entre sí por los valores, mientras que las segundas se diferencian unas de otras según sus prácticas más superficiales: símbolos, héroes y rituales. Las culturas nacionales se adquieren en la infancia, en cambio las culturas organizacionales se adquieren en la edad adulta, por ello se basan en prácticas aprendidas en el lugar de trabajo y pueden cambiar con mucha rapidez.

Me gustan especialmente estas últimas reflexiones del autor. La cultura nacional está relacionada con valores y se aprender temprano en la infancia y puede cambiar pero de manera más lenta y más difícil. En cambio la cultura organizacional se aprende como adulto, es más superficial y no se relaciona tanto con valores como con prácticas, por ello si se cambian símbolos, héroes y rituales, la cultura organizacional puede cambiar de un modo mucho más fácil. Creo que aquí hay una interesante conexión con los trabajos de Denison, quien propone que la cultura tiene que ver con los procedimientos de trabajo, y, por supuesto que al cambiar estos, tiene efectos en la cultura.

Hofstede realiza un extenso trabajo para caracterizar las diferencias en las culturas nacionales. También realiza un trabajo para diferenciar las culturas organizacionales. En este trabajo propone 6 dimensiones:

1 Orientación al proceso frente a orientación a resultados. Las culturas orientadas al proceso están dominadas por rutinas de carácter técnico y burocrático mientras que las culturas orientadas a resultados se caracterizan por la preocupación común de obtener resultados.

2 Orientación al trabajo frente a orientación al empleado. En el primer caso sólo se tiene en cuenta el desempeño laboral de los empleados, en el segundo caso se asume una responsabilidad más amplia en relación al bienestar de sus integrantes.

3 Profesionalidad frente a cultura parroquial. En la primera los miembros se identifican en primer lugar con su profesión. En las segunda los miembros encuentran su identidad en la organización para la que trabajan.

4 Sistemas abiertos frente a sistemas cerrados. Dimensión que hace referencia al estilo común de comunicación interna y externa así como a la facilidad de admisión de trabajadores externos o nuevas incorporaciones.

5 Control laxo frente a control estricto. Se relaciona con el grado de formalidad y puntualidad que existe en una organización.

6 Normativo frente a pragmático. Se enfoca en describir el modo predominante, flexible o rígido, en la relación con el entorno, en particular con los clientes.

Me parece que estas últimas distinciones nos proveen de lenguaje descriptivo para poder referirnos a nuestra observación de la cultura y con ello dejar de hablar de maneras tan coloquiales y hablar de un modo que nos permita comprendernos con distinciones compartidas.

Críticas a la jerarquía como modo de organización e ideas sobre el cambio organizacional. (Basado en el libro Cambiemos las organizaciones) por Juan Ferrer

 

El mundo cambia tan rápidamente hoy en día que la adaptación a estos cambios es tema en todos lados. Por eso el autor se pregunta si está preparada la gestión organizacional para esto. Y su respuesta es que no ya que en estos momentos predominan los ego-sistemas, la individualidad sobre el grupo, la exigencia en seguir protocolos que matan la iniciativa y la creatividad y, sobre todo, la propia identidad de las personas.

A partir de esto propone la importancia que las organizaciones evolucionen, para lo que se necesita cuestionar las formas de trabajar, de dirigir, de organizarse y reunirse y reflexionar que las formas de trabajo que fueron exitosas en el pasado deberían comenzar a cambiar pues ya han dejado de ser útiles.

Una de estas formas es la jerarquía organizacional. Ha aportado orden, control, eficacia y eficiencia. Ha funcionado bien en entornos poco o nada cambiantes ya que permitiría sistematizar procesos y procedimientos. Se basaba en que los de arriba pensaban y los de abajo obedecían y ejecutaban. Esto ha funcionado bien hasta ahora pero está dejando de funcionar y más que servir muchas veces crea muchos problemas en las organizaciones.

¿Cuáles son los problemas generados por la jerarquía?

1 Guerras de poder. Como el poder es un bien escaso, es algo por lo que hay que luchar. El futuro depende de tenerlo o no tenerlo, ya que tenerlo implica más presupuesto, más personal, más influencia, etc. Todo esto genera que se vea a la gente de la organización e incluso a los compañeros de equipo como rivales para posiciones superiores. He escrito un post sobre juegos de poder en este blog.

2 Reinos de taifas. Con esto se refiere a que cada Departamento se convierte en una pequeña corte, con un reyezuelo que obliga a que todo pase por él y que suele buscar más su interés individual o departamental que el del conjunto.

3 Falta de comunicación. Los diversos reinos en la organización generan falta de comunicación interdepartamental, lo que produce diversos efectos perniciosos como conflictos, errores, repetición de tareas. También genera falta de espíritu colaborativo y animo de reproche de otros departamentos.

4 Pérdida de tiempo en hacer política. Antes de proponer o llevar a cabo cualquier iniciativa es necesario analizar el organigrama invisible de relaciones entre distintas partes de la organización (amistades, enemistades, resentimientos, intereses, deudas, etc.). También he escrito un post sobre este tema en el blog.

5 División organizacional. Se piensa en la cima, se ejecuta en la base. El problema es que trabajando así se pierde el aporte de muchas personas que, estando en la base conocen los problemas y las oportunidades.

6 Efecto Embudo: Cualquier iniciativa o incluso el trabajo habitual dependen del tiempo y la disponibilidad del “superior”, lo que genera dependencia y ralentización de la toma de decisiones. Además si el superior es incompetente o miedoso exacerba la frustración en sus equipos.

7 Distorsión de la información por capas. A medida que la información generada por un cliente o desde “la altura” se transmite hacia abajo va sufriendo distorsiones.

8 La información no sube. Así como la información no baja, tampoco sube hacia la alta dirección, fruto de luchas internas, mala comunicación u otras causas.

9 Acomodamiento. Ya que todo depende del jefe o de la alta dirección, para qué tomar iniciativas, si después se requerirá una gran inversión de tiempo para convencerlos, mejor no hacer nada y acomodarse.

10 Victimismo. Se comienza a instalar la cultura de que cualquier problema lo debe resolver otra persona con mayor poder. Esto genera resignación, “yo no puedo hacer nada para cambiar las cosas”.

11 Atrofia de la iniciativa y la creatividad. Si nuestro trabajo es obedecer y ejecutar hay poco espacio mental para ser creativos.

12 Injusticia. Muchas veces el trabajo, el desarrollo y hasta el futuro depende de la relación con una sola persona, el jefe. Y ¿qué pasa si te toca un mal jefe?, puede ser hasta una pesadilla de injusticia. A ello hay que agregar  los favoritismos y el maltrato.

13 Limitación de carreras profesionales. Muchas veces los jefes limitan el ascenso de sus mejores empleados, entre otras cosas para no perder a quienes les hacen el trabajo. Y agregaría yo, a veces también por temor que esos buenos empleados tengan mejor desarrollo que el mismo jefe.

14 Dos únicas funciones del jefe. Principalmente dar instrucciones y controlar que se ejecuten, partiendo de una filosofía que considera a las personas poco responsables o poco competentes.

15 Juegos perversos de corrección. La mayor parte del tiempo al que le corresponde arbitrar conflictos es al jefe o llamar la atención cuando alguien tiene un mal desempeño. Todos estos juegos generan manipulación, favoritismos, miedo al conflicto, abuso de confianza o guerras de poder.

16 Objetivo es controlar, no ser rápidos. Cuando aparece un peligro o una oportunidad, esta debe escalar al jefe, al jefe del jefe y al jefe del jefe del jefe. Esta lenta cadena hace imposible responder con rapidez ante un entorno retador y cambiante, imposibilitándose ajustar la estrategia y la ejecución a los cambios del entorno.

17 Los jefes ya no pueden dar respuestas. Cuando la experiencia y el conocimiento acumulado era determinante, los jefes si podían dar respuestas a los problemas repetitivos que se planteaban. Ahora que el mundo es más complejo, el jefe ya no tiene todas las respuestas.

¿Qué hacer frente a esta crisis de la jerarquía? Juan propone cuatro caminos posibles.

1 Seguir igual y estancarse y desaparecer: Triste posibilidad que implica que todos los elementos propios de la jerarquía organizacional sigan igual y terminen por hundir a la empresa, especialmente si las condiciones de cambio externo hacen insostenible las deficiencias de la jerarquía.

2 Añadir prótesis para mejorar la jerarquía: Se trata de implementar iniciativas que, manteniendo la estructura jerárquica permitan agregar flexibilidad y adaptabilidad. Difícil desafío si siguen estando bajo control de la jerarquía, si quienes integran los equipos han sido impuestos, si la propia jerarquía define lo que se hace, si los objetivos están estrictamente definidos con poco margen de maniobra o se implementan con metodologías obsoletas. El desafío en este caso es a gradualidad, apostar a que pequeños cambios permitan cambiar la cultura organizacional.

3 Cambio de sistema operativo: Se trata de cambio radical. Eliminar la jerarquía como la conocemos. Propone estudiar dos sistemas nuevos, en desarrollo, la holocracia y las organizaciones TEAL.

4 Sistema operativo dual: Se trata de introducir “aceleradores evolutivos” que generen una dinámica interna libre de los costos de la burocracia y su lentitud y convivan y complementen la estructura tradicional. Este sistema es propuesto por Kotter en su magnífico libro Acelerar.

Coincido plenamente con el autor en su crítica al modelo jerárquico de organización. Creo que no es trivial, hoy en día, que organizaciones que tradicionalmente se han coordinado de manera jerárquica se encuentren viviendo crisis en todas partes del mundo: la iglesia, las FFHH y las universidades. Tendemos a pensar que el modelo jerárquico de organizaciones es el único posible, lo que revela más sobre nuestro paradigma de organización agraria o industrial, ya bastante antiguo por lo demás, que sobre formas de coordinar la acción en la época de las redes y del internet.

Decidor resulta el trabajo de Moises Naim sobre el fin del poder o de Nial Ferguson sobre “la plaza y la torre”, en que se cuestiona cómo el poder “ha perdido poder” en el último tiempo debido a varias revoluciones simultaneas que vivimos como humanidad y cómo hemos girado hacia una época de redes (la plaza) v/s la época de la jerarquía (la torre).

¿Existirán otras formas de organización?. Cómo en cualquier cambio evolutivo aún no llega del todo lo nuevo ni se va del todo lo antiguo. No sabemos muy bien qué hacer con la jerarquía aunque sepamos que sirve poco. Esperanzador resulta el trabajo de Laloux sobre  como reinventar las organizaciones.

Quienes nos dedicamos al campo de la consultoría y el coaching observamos este fenómeno desde nuestros lugares privilegiados de observación. Creo que por ahora nuestro trabajo es ayudar a nuestros clientes a mirar esta transición y, si están en posiciones jerárquicas, animarlos a vencer sus inseguridades, miedos y énfasis en el control para propender al empoderamiento de sus equipo y al trabajo colaborativo.

Las empresas como sistemas culturales (ritos y rituales de la vida organizacional). Terrence Deal y Allan Kennedy

He disfrutado mucho este libro. Rápido de leer y con muchos conceptos interesantes para entender la dinámica cultural de una organización. He hablado antes en este blog de cultura organizacional, según, la perspectiva de Schein, de Denison, de Gofee y Jones y de Connors y Smith.

¿Qué es la cultura?  Proponen que “es la suma de valores, mitos, héroes y símbolos que ha llegado a representar algo muy importante para las personas que trabajan en ella” (en una organización).

¿Por qué la cultura es importante? Porque ejerce una poderosa influencia en toda la organización, afecta prácticamente a todo, desde quien recibe un ascenso y qué decisiones se toman, hasta la forma en que se visten los empleados y qué deportes practican.

La cultura es importante porque ayuda a los empleados a realizar mejor su trabajo.  Deal y Kennedy proponen que la cultura hace esto de dos maneras. La cultura implica “reglas informales” que le indican a los miembros de la organización como deben comportarse la mayor parte del tiempo. Y, la cultura también otorga significado e identidad, lo que implica también que las personas se sientan mejor respecto de lo que hacen.

Tal como dicen que decía Peter Drucker, “la cultura se come en el desayuno a la estrategia” en el sentido que se puede diseñar una estrategia organizacional brillante pero si no se tiene en consideración la cultura, esta estrategia brillante será difícil de implementar o, incluso, rechazada completamente por la organización.

Creo que muchas veces se habla de la cultura organizacional como algo etéreo, casi como un comodín a usar cuando las cosas no resultan. Por ello que me parece especialmente interesante cuando Deal y Kennedy caracterizan la cultura a partir de valores, héroes, rituales y red cultural.

A juicio de los autores la cultura se compone de diversos elementos, sobre cada uno de los cuales presentan un capítulo donde profundizan en su caracterización. De manera sumaria estos elementos son:

1 Medio ambiente del negocio. Caracterizado por sus productos, competidores, clientes, tecnologías, influencias gubernamentales, etc. El ambiente en que opera una empresa determina lo que debe hacer para tener éxito. De algún modo las características de la industria en la que se desenvuelve la organización impactan en la cultura que esta desarrolla.

2 Valores. Se trata de creencias y conceptos básicos – medulares de una organización. Los valores definen el “éxito” en términos concretos para sus empleados y establecen normas de realización en la organización. Proporcionan un sentido de dirección común para todos los  empleados y establecen directrices para su comportamiento diario.

3 Héroes. Se trata de individuos que personifican los valores de la cultura y como tales proporcionan modelos tangibles de papeles que deben desempeñar los empleados. Los héroes logran que el éxito sea alcanzable y humano, suministran modelos de roles a desempeñar, sirven como símbolos de la empresa ante el mundo, conservan lo que hace que la empresa sea especial, establecen normas de desempeño y motivan a los empleados.

4 Ritos y rituales. Son rutinas programadas y sistemáticas de la vida cotidiana de una compañía. En sus manifestaciones ordinarias (rituales) muestran a los empleados el tipo de comportamiento que se espera de ellos. En sus espectáculos (ceremonias) suministran ejemplos visibles y muy poderosos de lo que la compañía representa. En las empresas existen rituales sociales, rituales de trabajo, rituales administrativos, rituales de reconocimiento, rituales gerenciales

5 La red cultural. Es el “transportador” de los valores de la corporación y su mitología heroica, ya que es el medio de comunicación básico (informal) dentro de la organización. Esta red incluye narradores, espías, sacerdotes, cábalas, murmuradores, los que forman una oculta jerarquía de poder dentro de la organización.

Esta red es poderosa porque puede reforzar las creencias básicas de la organización, realzar el valor simbólico de los héroes divulgando sus hazañas y realizaciones, fijar un nuevo clima de cambio y proporcionar al director general una rígida estructura de influencia. Por ello “es necesario que los altos gerentes reconozcan y utilicen esta red cultural para lograr sus objetivos. El manejo de la red, especialmente en una corporación grande, puede ser la única manera de realizar el trabajo.

Me gusta como los autores describen a narradores espías, sacerdotes y otros personajes más dentro de la red cultural, personas que desempeñan cualquier tarea pero que tienen tal importancia en la organización en cuanto a interpretar situaciones, en cuanto a “santificar” decisiones o informar acerca de la memoria histórica, de hecho, muchas veces dado este poder informal pueden ser muy poderosos.

En este sentido creo que cualquier gerente en una empresa necesita saber que esta red cultural existe y que tiene poder, que puede ayudarle a lograr sus objetivos o puede dificultárselo de manera importante. Por ello es crucial que un gerente reconozca la existencia de la red y se conecte a ella, reconociendo a sacerdotes, narradores, espías y otros.

Los autores destacan la importancia de comprender la cultura, ya que si el recurso humano es el elemento más importante con que cuenta una empresa, este no se administra con informes o reportes computarizados, sino que por indicios sutiles proporcionados por la cultura.

En la segunda parte del trabajo propone la existencia de 4 tribus corporativas o cuatro categorías de cultura, basado en dos dimensiones: grado de riesgo asociado con las actividades de la compañía y la velocidad con que las compañías y sus empleados obtienen retroalimentación si sus decisiones y sus estrategias tuvieron éxito.  Estas culturas son:

1 Cultura del hombre duro y macho. Cultura con apuestas de alto riesgo y rápida retroalimentación. Tienden a ser jóvenes, enfocadas en la velocidad y no en la permanencia. Se fomentan alores necesario para asumir el riesgo. Está lleno de sobrevivientes y de héroes. La dureza es la máxima en esta cultura. Gran valor a la “oportunidad”.

2 Cultura “trabaje mucho, juegue mucho”. Culturas donde se vive con pequeños riesgos y la retroalimentación es rápida. Los valores se centran en los clientes y sus necesidades. Los héroes son los “supervendedores”. Tiene rituales de jugar mucho, diversión.

3 Cultura “apueste la compañía”. Lugares donde la retroalimentación es lenta y los riegos son altos. Tienen gran sentido de reflexión. Se mueven en meses o años. Su gran ritual es la “junta de negocios”. Los valores se encuentran en el futuro y la importancia de invertir en él. Existen “sobrevivientes” que respetan la autoridad y la competencia técnica. NO se tolera la inmadurez.

4 Cultura del proceso. Aquí el riesgo es bajo y la retroalimentación lenta. Esta característica la vuelve concentradas en “como” hacer el trabajo y no en lo que hacen. Sucesos insignificantes asumen gran relevancia. Se desarrolla mentalidad de “protegerse la espalda”. Valores se centran en la perfección técnica. Existe mucha precaución. Se convierten en héroes los que sobreviven a tormentas políticas. Se le presta mucha atención a títulos y otras formalidades.

Hay muchas tipologías de culturas dependiendo de las variables que se integren al realizar una matriz. Creo que además es muy posible que dependiendo del área en la que uno mire dentro de la organización también pueden existir tipos de subculturas. Es una foto interesante.

Para concluir algunas reflexiones sobre el cambio cultural:

Muchas veces, sobre todo hoy día, las organizaciones necesitan cambiar. Lograr el cambio de cultura es la parte difícil del cambio. Por ello los gerentes que quieren iniciar procesos de cambio tienen que trabajar en el cambio cultural ya que muchas veces la cultura se resiste al cambio.

Deal y Kennedy sugieren ciertas prácticas que ayudan al cambio cultural. Entre ellas: (1) poner a un héroe a cargo del proceso, (2) reconocer una amenaza real proveniente del exterior, (3) hacer de los rituales de transición los elementos sobre los cuales gire el cambio, (4) proporcionar entrenamiento de transición sobre los nuevos valores y pautas de comportamiento, (5) traer hechiceros de afuera, (6) crear símbolos tangibles de las nuevas direcciones de la empresa y (7) insistir en la importancia de la seguridad durante la transición.

Este tema me parece cada vez más interesante, pues muchas veces los procesos de cambio organizacional se enfocan en el cambio de estrategia, en el cambio de tecnología o en el cambio de procesos. Sin embargo todos estos cambios para persistir en el tiempo requieren estar conectados con la cultura y tenerla en cuenta. Por ello, quienes trabajamos en este ámbito tenemos que aprender más a observar la cultura (valores, héroes, rituales, red cultural) y trabajar para influir en estos elementos para producir un cambio sostenible en el tiempo.

Lo que cambia son las personas. Juan Andrés Pucheu

Hace unos días atrás viajé a Mendoza a realizar una versión de mi curso “herramientas de liderazgo y coaching”. Estuve a punto ni de realizar el curso ni de poder volver a Chile luego que escalara el contagio de coronavirus y que los gobiernos comenzaran a cerrar las fronteras como medida para limitar la circulación de las personas y consiguientes riesgos de contagios. Ya estoy en mi casa, con mi familia, atento a cómo evoluciona esta peste moderna y observando como siempre con curiosidad.

Tuve la suerte de leer en el viaje de retorno un libro de Juan Andrés Pucheu, “Lo que cambian son las personas”. He citado a Juan Andrés con anterioridad en este blog. Me parece un psicólogo organizacional serio, profundo y acertado en todos sus trabajos. El trabajo tiene varias ideas conceptuales interesantes además de proponer casos de estudio para “aterrizar” la teoría.

Inicia su trabajo con una idea que hoy es casi evidente para todos. “En un mundo en que se puede automatizar o ubicar en países con menores costos prácticamente todas las actividades productivas, no basta con ser capaz de realizar un trabajo de manera adecuada e incluso ser el mejor entre los competidores locales, puede ser no más que una pequeña pausa antes de enfrentar sorpresivamente cambios en la industria o la escala de producción”, por ello la búsqueda de cambios hoy es una exigencia básica y no hay ninguna ventaja competitiva, participación de mercado o postgrado que nos exima de su desafío.

Tenemos la idea que esto es algo nuevo, dada la tecnología o la interconexión mundial. Y algo de cierto hay en ello, dado que la magnitud, rapidez e impacto de los cambios es muy notoria. El coronavirus es un ejemplo de esto mismo. Sin embargo, también creo que el mundo siempre ha sido así, desde que éramos cazadores recolectores hasta ahora. Basta pensar en el paso del nomadismo a la agricultura o las invasiones bárbaras en época de los romanos o las mismas pestes medioevales.

Como dice acertadamente Taleb, en el Cisne Negro, estamos llenos de eventos de baja probabilidad y gran impacto, difíciles de predecir. Algo que va a seguir ocurriendo y que probablemente en los tiempos actuales no hace más que acelerarse.

Y, a su vez, como dice Rafael Martínez en El manual del estratega, frente al cambio nos quedan siempre tres opciones: anticiparnos, adaptarnos o cambiar el mundo. Muchas veces cambiar el mundo es imposible dada la magnitud del cambio y otras veces anticiparse es difícil por lo inesperado del evento. Por ello adaptarse y aprender resulta crítico como capacidad individual y organizacional.

La segunda idea del autor es que en el ámbito organizacional existen distintos niveles de cambio, algo que un consultor o coach debiera tener claro para no perderse en el alcance de sus intervenciones. Al respecto, recuerdo una vez que vino Fernando Flores a Chile, año 2014 o 2015 y dio una conferencia y alguien, un venezolano seguramente, le pregunta algo así como ¿y qué podemos hacer los coaches para ayudar con el cambio en Venezuela? Y Flores y lo mira y le dice algo así como nada…..un coach no puede hacer nada, porque no es un problema de coaching, es un problema político, que requiere cambios en el nivel político.

Me pareció muy acertado de parte de Flores su comentario. El coaching individual es una práctica que genera cambios a nivel de las habilidades o competencias de un individuo, también puede generar cambios en su identidad, sus valores o sus paradigmas, pero tenemos que ser capaces de ampliar la mirada hacia el coaching de equipos, al coaching organizacional o al Desarrollo Organizacional para comprender los cambios organizacionales.

Juan Andrés habla de 4 niveles de cambio: capacidades específicas del individuo, identidad individual, grupal y organizacional. Para cada nivel existen modelos específicos de intervención.

            Nivel 1: Conocimientos, habilidades, valores y creencias que determinan la motivación. Para lograr cambios a este nivel resultan útiles los enfoques de competencias conductuales o las actividades de capacitación. Sirven para que las personas se adapten a roles que ya están definidos y para los cuales se cuenta con los recursos y herramientas necesarios.

            Nivel 2: Personalidad de los sujetos. Este nivel se refiere a que ya un individuo no solo aprenda una capacidad para resolver un problema puntual, sino que sea capaz de asumir una nueva gama de actividades. Un buen ejemplo es que un ingeniero se transforme en vendedor técnico. Se trata de cambios que afectan más que el rol, afectando de algún modo la definición de identidad.

            Nivel 3: Cambio en grupos o equipos. Se puede impulsar el cambio a este nivel para tareas adaptativas como para eliminar desviaciones en un proceso industrial. Sin embargo, a juicio del autor, el principal uso de equipos es la creación de nuevas estrategias y el análisis de problemas complejos, por lo que se encuentran presentes en todas las metodologías de mejoramiento o cambio organizacional.

            El cambio a nivel de equipos supone que los individuos cambien y tengan nuevos conocimientos, habilidades, valores, etc, pero estamos hablando a un nivel superior del mero nivel de los individuos que componen el equipo.

            Nivel 4: Cambio organizacional. Referido al cambio de estrategia, estructura, gestión de información, planificación financiera, cultura y otras dimensiones propias de la organización.

            El autor sostiene reiteradamente la idea que para que ocurra el cambio en este nivel 4 los cambios deben ocurrir en los grupos. Dice, “cuando los objetivos son más amplios y se orientan a modificar la estructura o cultura organizacional, lo que ocurre en realidad es que los impactos observados a esos niveles son en realidad la expresión del cambio que ocurrió en los grupos”….”podemos controlar parte del comportamiento con normas, maquinas, herramientas o el diseño físico, pero el cambio interno, por definición, requiere que la gente sea la que cambie”.

            No lo dice explícitamente en ninguna parte del libro, pero entender qué es una organización, qué es el cambio, qué tiene que cambiar y cómo se produce el cambio es un ejercicio interpretativo, donde uno o varios seres humanos leen la situación, le dan significado y a partir de ello definen acciones a realizar con ciertos objetivos.

            El resto del libro expone casos donde señala los diferentes niveles de cambio y propone maneras de abordarlas. Interesante mirar cada caso y reflexionar sobre cómo cada uno habría enfrentado la situación a partir de su particular interpretación de la situación y su entendimiento de qué, quién y cómo tiene que cambiar.

Rob Goffee y Gareth Jones. El carácter organizacional (como la cultura corporativa puede crear o destruir negocios).

Buscando caracterizar las relaciones al interior de una organización me he encontrado con los trabajos de Goffee y Jones sobre cultura organizacional. He escrito algunos posts anteriormente en este blog sobre cultura organizacional, los trabajos de Denison y Schein al respecto.

La cultura es algo invisible, comparada con una planta productiva o con el balance lo que hace difícil gestionarla. Sin embargo tiene un fuerte impacto sobre la sostenibilidad de la empresa. Dicen los autores “una empresa puede diseñar un gran producto, fabricarlo sin errores, comercializarlo originalmente y lanzarlo en forma rápida pero hacer esto año tras año es una cuestión de cultura: la arquitectura social subyacente en la organización”.

Para poder describir la cultura de una organización es necesario caracterizar el modo que las personas se relacionan al interior de una empresa. Según los autores, basados en la tradición sociológica y en Emile Dukheim en particular, las personas se relacionan fundamentalmente de dos modos: solidaridad y sociabilidad.

Sociabilidad: Es una medida de la amigabilidad entre los miembros de una comunidad. Ocurre muchas veces naturalmente. Las personas suelen mostrarse amables con los otros porque quieren, no hay obligaciones ni tratos para que esto sea así. La sociabilidad florece entre personas que comparten valores similares, ideas, historias personales, actitudes e intereses comunes. Está presente en nuestra vida por todos lados: vecinos, clubes, reuniones de estudio, fiestas de cumpleaños. La sociabilidad también está presente en el trabajo. A juicio de Goffee –Jones el nivel de sociabilidad de una empresa es lo primero que suele percibir un nuevo empleado, quien observa si las personas se relacionan de manera amable y amistosa entre ellas e, incluso, si las relaciones del trabajo se extienden fuera del entorno laboral.

La sociabilidad en el trabajo tiene un gran valor agregado: (1) el placer de trabajar en un entorno agradable, lo que estimula la moral y el espíritu de equipo, (2) un acicate para la creatividad al favorecer el trabajo en equipo, el compartir información y la apertura hacia nueva ideas y (3) crea un entorno en el que las personas están dispuestas a dar más en sus trabajos de lo que se les exige formalmente.

No obstante tiene un lado oscuro. Según Goffee – Jones, algunos son: (1) la amistad puede hacer que se tolere el bajo rendimiento de algunos miembros, (2) exagerada preocupación por el consenso, lo que genera un mínimo debate acerca de objetivos, estrategias o como se hace el trabajo, se prioriza el compromiso y no la mejor solución y (3) puede derivar en camarillas y redes informales ocultas que pueden socavar los procesos establecidos en las organizaciones.

Solidaridad: Relaciones establecidas en base a tareas comunes, intereses mutuos y objetivos compartidos y claramente entendidos que benefician a todas las partes involucradas, se gusten personalmente o no entre ellas. Ejemplos de solidaridad son los sindicatos, los agentes de policía que persiguen a un criminal, cirujanos alrededor de una mesa de operaciones, etc. En cada uno de estos casos, los miembros de estos grupos tal vez no se caigan bien entre ellos personalmente, pero esto no entorpece su labor cuando trabajan juntos, de hecho posiblemente trabajan muy bien juntos para crear el resultado deseado.

La solidaridad puede ser muy positiva en una organización, sobre todo para clientes y accionistas. Además en el caso de los propios empleados aporta claridad respecto de objetivos, métodos de trabajo y comportamientos premiados. También tiene su lado oscuro: demasiado énfasis en los objetivos y requerimientos del grupo puede ser dañino u opresivo, ser “positivamente brutales” algo así como “hacer o morir”.

Me ha parecido muy buena la distinción que plantean los autores ya que permite caracterizar el ”modo” de relacionarse al interior de una organización. Muchas veces desde el ámbito de la administración se caracterizan solo las relaciones formales, descritas en la estructura organizacional o en los mapas de procesos y se olvida de las relaciones informales que establecen las personas.

Al usar las distinciones solidaridad y sociabilidad se crea una matriz que permite caracterizar la cultura organizacional. Ello se ve en el siguiente esquema:

En el cuadro se puede ver las cuatro culturas posibles: cultura en red, cultura comunal cultura fragmentada y cultura mercenaria. Además cada una puede tener una forma negativa.

De acuerdo a los autores cabe destacar cuatro puntos, antes de caracterizar cada cultura: (1) Una empresa puede caracterizarse por una de las cuatro culturas, pero la mayor de las empresas poseen varias culturas a la vez, (2) La investigación muestra que parece existir un ciclo de vida para las cuatro culturas. Se empieza por una cultura comunal, se sigue con la cultura en red, se avanza hacia una cultura mercenaria y se termina en una cultura fragmentada, (3) ninguna de las cuatro culturas es positiva o negativa por definición, sólo lo son en la medida en que encajen con el entorno competitivo, (4) cualquier cultura puede ser funcional o disfuncional, por eso tiene dos dimensiones: formas sanas y formas negativas.

Veamos ahora como es cada una de las cuatro culturas posibles de una organización, tanto desde el lado sano como desde la forma negativa.

Veamos ahora como es cada una de las cuatro culturas posibles de una organización, tanto desde el lado sano como desde la forma negativa.

Cultura en red:

Se trata de una cultura de amistad y amabilidad, alto nivel de empatía entre sus miembros, la información se mueve rápidamente.

Cultura Sana	Cultura (lado oscuro)
Produce una cultura de amistad y amabilidad, las personas se aprecian de verdad e incluso más que eso se preocupan. Alto nivel de empatía. La gente se conoce y se aprecia. Se valora la paciencia y la tolerancia. Se ayuda a los que tienen menor rendimiento. Se fomenta el aprendizaje tácito.	Tolerancia hacia el bajo rendimiento. Muy centrada en los medios por sobre los fines. Puede derivar hacia un excesivo “politiqueo”, las amistades se tornan exclusivas y se forman grupos. Nada importante sucede en las reuniones, todo se negocia “antes dela reunión”.

Cultura mercenaria:

Caracterizadas por una alta solidaridad y una baja sociabilidad. Intensas, enfocadas y determinadas.

Cultura Sana	Cultura (lado oscuro)
Las personas se preocupan de sus objetivos personales y de los objetivos organizacionales. Los criterios de éxito y de fracaso son claros, acordados y públicos. Las prioridades son determinadas rápidamente y seguidas con decisión	El sistema de rendimiento/desempeño hace que las personas se puedan sabotear mutuamente. La gente pasa mucho tiempo pensando lo que la competencia les pagaría. Diferentes partes de la organización están tan centradas en sus propios objetivos que se pierden oportunidades de negocio que requieren cooperación.

Cultura comunal:

Se caracterizan por un alto nivel de amistad y compromiso entre sus miembros a la vez que un fuerte énfasis en procesos y resultados.

Cultura Sana	Cultura (lado oscuro)
Vocación de trabajo. Las personas se retan unas a otras acerca de lo que hacen y como lo hacen. Las personas se identifican intensamente con los valores de la organización y los viven. Por toda la organización se habla y se comparten ideas.	La organización se centra en si misma y puede faltar orientación al cliente. El trabajo tiene prioridad sobre el tiempo con la familia o la comunidad. Dificultad para manejar el disenso.

Cultura fragmentada:

Las personas trabajan en una organización pero para ellas mismas.

Cultura Sana	Cultura (lado oscuro)
Se deja a las personas a solas para que produzcan mejor su trabajo. El éxito organizacional es la suma de éxitos individuales. Hay pocas reglas o reuniones que obstaculicen el trabajo.	Raramente las personas se ven unas a otras como colegas. Las personas evitan tareas y actividades que sólo beneficiarían a la organización como un todo y no generarían beneficios personales. La gente se evita.

Cada cultura tiene características propias y por ello se diferencian unas de otras. Hacer una buena lectura cultural de la organización en la que trabajamos es crucial para el nivel de satisfacción que se tiene al hacer coincidir mejor expectativas y realidad. También es crítico para quienes realizan consultoría o coaching a efectos de “graduar” cualquier intervención y no fracasar por razones de orden cultural.

Mi experiencia en varias organizaciones en las que he trabajado es que la cultura se siente y afecta la vivencia laboral claramente. Trabajé en una Universidad durante varios años, ahora diría con una cultura fragmentada, donde cada persona trabajaba para sí, sus objetivos, sus propósitos y usaba la institución como “paraguas” con bajo interés por los objetivos organizacionales.

Buen trabajo el de estos autores.