tag:blogger.com,1999:blog-7091772220839126852024-03-18T15:43:19.738-07:00Carlos Díaz LastretoCarlos Díaz Lastreto. La Serena, Chile.Unknownnoreply@blogger.comBlogger390125tag:blogger.com,1999:blog-709177222083912685.post-63882928444801283492024-03-10T15:43:00.000-07:002024-03-10T15:43:57.241-07:00 Las cuatro disciplinas de la ejecución por Chris McChesney y Sean Covey<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiTGbz0VYR4vtY5OBhREYnOJcz5g207QloRkV4EiddFJdgLTX1c1ANHRvmQY9uvJ_XfjaRY2Zm9bdMHI3X4EWdznQ1QE3cBMkcJe9Nv_rc-fW5ig6EWX58VGmrYCCzop4FahZekKmMze6KdOSIdOcDlHu9OlsYMpef2m4nZW7hyHS22qMGZTEHJExIGkOM/s225/Libro%20las%20cuatro%20disciplinas%20de%20la%20ejecucion.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="225" data-original-width="225" height="200" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiTGbz0VYR4vtY5OBhREYnOJcz5g207QloRkV4EiddFJdgLTX1c1ANHRvmQY9uvJ_XfjaRY2Zm9bdMHI3X4EWdznQ1QE3cBMkcJe9Nv_rc-fW5ig6EWX58VGmrYCCzop4FahZekKmMze6KdOSIdOcDlHu9OlsYMpef2m4nZW7hyHS22qMGZTEHJExIGkOM/w200-h200/Libro%20las%20cuatro%20disciplinas%20de%20la%20ejecucion.jpg" width="200" /></a></div><br /><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;"><br /></span><p></p><p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Tuve un jefe
que decía, a propósito de la estrategia algo así como “te pago un peso por el
diseño y un millón por la ejecución” y vaya que tenía razón, cuántas personas y
organizaciones dedican tremendos recursos a diseñar estrategias sofisticadas,
pero o no pasan a ejecutarlas y quedan como bonitos manuales reflexivos o no
dedican los mismos recursos a llevarla a cabo y la estrategia brillante falla
por una implementación defectuosa.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Este es el
foco del libro de Sean Covey y varios autores más, no cómo diseñar una estrategia
organizacional, sino que una vez que esta ha sido pensada cómo llevarla a cabo
o como ellos dicen a partir de sus propias experiencias profesionales “cómo
pasar del qué al cómo”.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">A mi me
parece que es un buen “modelo mental” respecto de como organizar el trabajo una
vez que se ha pensado respecto de que se quiere hacer. Pues, así como la crítica
respecto de mucho diseño y poca ejecución es válida, también es válida la
crítica opuesta, mucha ejecución y poco diseño, es necesario reflexionar dónde
se está y dónde se quiere ir y cuáles son los caminos estratégicos posibles, no
se trata solo de un activismo sin propósito claro.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Para comenzar,
los autores hacen una distinción valiosa, cualquier estrategia cabe en dos
categorías: las que requieren el <b>“poder de la firma</b>” y las que requieren
“<b>lograr un cambio de conducta</b>”. ¿Qué significa esto?<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoListParagraphCxSpFirst" style="mso-list: l0 level1 lfo1; text-align: justify; text-indent: -18.0pt;"><!--[if !supportLists]--><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX; mso-ascii-font-family: Calibri; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-fareast-font-family: Calibri; mso-hansi-font-family: Calibri;">-<span style="font-feature-settings: normal; font-kerning: auto; font-optical-sizing: auto; font-size: 7pt; font-stretch: normal; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; font-variation-settings: normal; line-height: normal;">
</span></span><!--[endif]--><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Poder de la firma: Estas estrategias
son aquellas que se ejecutan cuando se orden o cuando se autoriza a que se
lleve a cabo. Se pueden aplicar si se tienen recursos o autoridad. Puede requerir
planificación, consenso, audacia, inteligencia, pero uno puede estar seguro que
al final se lograrán.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoListParagraphCxSpLast" style="mso-list: l0 level1 lfo1; text-align: justify; text-indent: -18.0pt;"><!--[if !supportLists]--><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX; mso-ascii-font-family: Calibri; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-fareast-font-family: Calibri; mso-hansi-font-family: Calibri;">-<span style="font-feature-settings: normal; font-kerning: auto; font-optical-sizing: auto; font-size: 7pt; font-stretch: normal; font-variant-alternates: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; font-variant-position: normal; font-variation-settings: normal; line-height: normal;">
</span></span><!--[endif]--><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Cambio de conducta: Son estrategias
en las que no se puede simplemente ordenar que se lleven a cabo, pues
ejecutarlas significa hacer que las personas cambien (a veces mucha cantidad de
personas) para hacer algo de manera diferente.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Hecha esta
distinción, los autores se preguntan porque entonces las cosas no se ejecutan
como se debieran. Dejando de lado, la confusión entre las dos estrategias
señaladas anteriormente, concluyen que el principal “enemigo” de la ejecución
es el trabajo diario, lo que llaman el torbellino.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">¿Qué es el
torbellino?</span></b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;"> Es la enorme cantidad de energía necesaria sólo
para hacer que la organización funcione en el día a día. Esto impide tener la
concentración requerida para hacer que un equipo avance. Es clara la diferencia
entre el torbellino y la acción estratégica, pero en el día a día ambos
compiten por tiempo, energía, recursos y atención y claramente suele ganar el torbellino
por sobre lo estratégico, lo urgente se come a lo importante. A propósito,
escribí un post en este blog sobre gestión del tiempo, <a href="https://lastreto.blogspot.com/2019/12/stephen-covey-primero-lo-primero.html">importante
y urgente</a>.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">El torbellino
no es malo, mantiene viva a la empresa y no hay que ignorarlo, de hecho, si se
tratan los asuntos del torbellino con displicencia puede terminar quebrando la
empresa. Pero, también hay que considerar que si se ignora lo importante pro
preocuparse solo de lo urgente nunca habrá progreso. Está claro que el reto es
ejecutar las metas importantes sin dejar de lado lo urgente.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Como resumen
del desafío dicen los autores “Primero, Si usted busca lograr resultados
significativos, en algún momento tendrá que ejecutar una estrategia de cambio
de conducta, pues las operaciones que utilizan el poder de la firma sólo
funcionan hasta cierto punto. Segundo, cuando emprenda una estrategia de cambio
de conducta, estará luchando contra el torbellino: un adversario feroz, invicto
en muchas organizaciones”.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Hecho este
análisis proponen las “cuatro disciplinas de la ejecución” para facilitar el
manejo del torbellino, ejecutando una estrategia crítica dentro del torbellino.<o:p></o:p></span></p>
<p><span style="font-size: 12pt; text-align: justify;">A continuación,
un esquema de las cuatro disciplinas:</span> </p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgJnMChAr3TkFgqofWlpBTIGVkzhR0Lh95S1TVIwJupsAhIrCykQDCvsmY4-HATMa8TqLS-k7RT3GZZdmxr_Ei6XS0z5xRs7gsGPm2cNwuwBxO92Se7onBTOuyK68BrZ7OOxl0DxLm3xTAxN9hMxbGHEslveKLQwd7aaZj3TgyEEvRKHkftDmL_WTxReLA/s924/las%20cuatro%20disciplinas%202.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="812" data-original-width="924" height="281" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgJnMChAr3TkFgqofWlpBTIGVkzhR0Lh95S1TVIwJupsAhIrCykQDCvsmY4-HATMa8TqLS-k7RT3GZZdmxr_Ei6XS0z5xRs7gsGPm2cNwuwBxO92Se7onBTOuyK68BrZ7OOxl0DxLm3xTAxN9hMxbGHEslveKLQwd7aaZj3TgyEEvRKHkftDmL_WTxReLA/s320/las%20cuatro%20disciplinas%202.jpg" width="320" /></a></div><br /><p><span style="font-size: 12pt; text-align: justify;">En el libro
aborda cada disciplina en un capítulo dedicado especialmente a ella, como resumen
se puede plantear que:</span></p><p>
</p><p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Disciplina 1:
Enfocarse en lo crucialmente importante</span></b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">. Esta disciplina
significa ir en contra de concentrarse en muchas cosas, sino que poner foco,
concentrarse en menos para lograr más. Para ello se debe seleccionar una o dos de
las metas más relevantes, en lugar de querer hacer mejoras significativas en
muchos aspectos. Esta “meta crucialmente importante” (MCI). Concentrarse en una
o dos metas importantes permite distinguir lo que es prioritario y qué es
torbellino.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Disciplina 2:
Actuar sobre las medidas de predicción</span></b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">. Esta
disciplina se basa en el principio de la “palanca” ya que no todas las acciones
tienen igual efecto en los resultados, es necesario identificar las que pueden ejercer
mayor impacto para alcanzar la meta escogida. Las medidas de predicción son
aquellas que se centran en acciones con impacto, que permiten mejorar las
medidas históricas. Una buena medida de predicción tiene dos características:
puede predecir si la meta se alcanzará y si los miembros del equipo pueden
ejercer influencia sobre ella.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Disciplina 3:
Crear un tablero de resultados convincente</span></b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">. Esta
disciplina consiste en llevar un marcador diseñado para que los jugadores vean
determinar al instante si “van ganando o perdiendo”. Esta disciplina se basa en
algo tan sencillo como que los seres humanos juegan distinto cuando se lleva un
marcador. <o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Disciplina 4:
Establecer una cadencia de rendición de cuentas</span></b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">. Se trata de
“rendir cuentas” de manera regular, realizando reuniones regulares entre todo
equipo que tiene una meta crucialmente importante. Deben llevarse las reuniones
una vez a la semana y no durar más de 20 o 30 minutos. El objetivo es rendirse
cuentas unos a otros respecto a los resultados obtenidos pese al torbellino.
Esta práctica crea compromisos entre los miembros del equipo, generando un plan
de ejecución semanal, adaptándose a los cambios que experimenta la
organización.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Creo que la
intuición de los autores es bastante certera. Hay muchos lugares donde no se
sostienen conversaciones estratégicas y se hace lo que “se ha hecho siempre”,
hay otros donde si tiene lugar algún nivel de conversación estratégica más o
menos profunda, pero luego no se “implementa”, no se pasa a la acción y estas
conversaciones quedan como sueños o ideas bonitas. <span style="mso-spacerun: yes;"> </span><o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">A partir de las
ideas de los autores considero que hay dos ideas fuerza necesarias de destacar,
la primera es la noción de foco y la segunda, la de compromiso.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">En relación
al foco, es necesario siempre priorizar, definir lo que es importante y lo que
es accesorio y por supuesto que no todo puede ser prioritario ya que, si todo
lo es, significa entonces que nada lo es. Esta es una competencia central en la
labor gerencial y muchas veces parte del trabajo de coaches y consultores pasa
por preguntar por las prioridades, para declararlas explícitamente.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">En relación
al compromiso, recuerdo una conversación que tuve hace algunos meses atrás en una
Universidad donde una académica me decía que era feo “cobrar los compromisos”,
a propósito que en las reuniones se tomaban acuerdos explícitos y luego muchas
personas no los cumplías. Ella interpretaba, según me decía a qué era feo, ya
que las personas se podían incomodar o se podían sentir pasadas a llevar si se
cobraban en público los compromisos adquiridos.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Frente a esta
anécdota, yo estaría de acuerdo que puede ser incómodo preguntar en las
reuniones si las personas han cumplido sus promesas, pero el hacer compromisos
y cumplirlos es lo que precisamente hace avanzar a los equipos. Por eso que
entiendo que lo que proponen los autores es precisamente acordar una meta a
cumplir, definir las acciones claves predictivas y llevarlas a cabo, monitorear
con regularidad el cumplimiento y “dar cuenta”. En relación a este tema recomiendo
leer un post donde se comenta el trabajo de <a href="https://lastreto.blogspot.com/2021/11/el-poder-de-las-promesas-por-luis-sota.html">Luis
Sota y la gestión de promesas</a>.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Se trata de
un modelo simple, fácil de aprender y de gran potencial para su implementación en
las organizaciones.<o:p></o:p></span></p><br /><p></p>Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-709177222083912685.post-20023837733814997862024-02-13T13:36:00.000-08:002024-02-13T13:36:23.969-08:00Negociando con el diablo<p> </p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgYbUsP21mOqY-yWof727JLMlZ_oPFanZJpcet178_ymVD6GWvuEi8x6J-OLcGgJS9xtw8NZlZhNJzKN9-beIQ_mKn79i15GG9I2ur0p388N15mUWIJV79r7Se_RBATKF-VEz4SPiXVxGdFJoOqy1vXjQu9d0ysOei0RWYV2GLZPfhgQRWoZ32hKu0xsOg/s277/negociando%20con%20el%20diablo.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="277" data-original-width="182" height="320" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgYbUsP21mOqY-yWof727JLMlZ_oPFanZJpcet178_ymVD6GWvuEi8x6J-OLcGgJS9xtw8NZlZhNJzKN9-beIQ_mKn79i15GG9I2ur0p388N15mUWIJV79r7Se_RBATKF-VEz4SPiXVxGdFJoOqy1vXjQu9d0ysOei0RWYV2GLZPfhgQRWoZ32hKu0xsOg/w211-h320/negociando%20con%20el%20diablo.jpg" width="211" /></a></div><br /><p></p><p></p><p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Hace ya
algunos años lo había leído y este verano lo he vuelto a leer. Es curioso como
leer un libro dos veces nos permite tener una segunda apreciación, fijándonos a
veces en partes que antes no habíamos observado, como ver una película por
segunda vez, ya no tomando nota tanto del argumento central, conocido, sino que
en detalles que antes podrían haberse pasado por alto.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Negociar es
un tema, una competencia diríamos en la actualidad, que me parece muy atractiva,
ya que entiendo que negociamos todo el tiempo y a cada rato con amigos,
familia, clientes, alumnos y por lo tanto aprender a negociar de buena manera
es una habilidad muy útil en la vida. He publicado algunos posts anteriormente
sobre negociación, entre ellos: “<a href="https://lastreto.blogspot.com/2017/09/negociacion-colaborativa-teoria-y.html">negociación
colaborativa</a>”, “<a href="https://lastreto.blogspot.com/2021/06/todo-es-negociable-por-herb-cohen.html">todo
es negociable según Herrb Cohén</a>”, “<a href="https://lastreto.blogspot.com/2016/11/fisher-ury-y-patton-si-de-acuerdo-como.html">Si,
de acuerdo, como negociar sin ceder por Fisher, Ury y Paton</a>”, “<a href="https://lastreto.blogspot.com/2017/05/thomas-kilmann-estilos-para-enfrentar.html">Estilos
para enfrentar conflictos según Thomas Kilmann</a>”, entre otros.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">En el libro
Mnookin analiza varios casos de negociaciones difíciles, donde se “negocia con
el diablo”, en el sentido figurado de entrar en conversaciones con alguien difícil,
duro, malintencionado, tramposo o perverso. En los casos se analiza el caso de
Churchill y si debía o no negociar con Hitler, el caso de Mandela y su negociación
con el apartheid sudafricano y el caso de Rudolf Kasztner y su negociación con
los nazis. Además de ello comenta otras negociaciones difíciles como IBM –
Fujitsu, la dirección de la Sinfónica de San Francisco y su sindicato y dos
negociaciones familiares.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Respecto del
caso de Mandela, uno de mis héroes, es muy interesante, como fue capaz de
conseguir que el régimen del apartheid sudafricano negociara con él, llegando a
acuerdos que permitieron terminar con el sistema de segregación, generar un
sistema democrático en el país y hacerlo todo de manera pacífica. Escribí un <a href="https://lastreto.blogspot.com/2013/12/nelson-mandela-una-leccion-de-liderazgo.html">post</a>
sobre este caso hace ya mucho tiempo.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">El autor de “Negociando
con el diablo” aplica para cada caso un marco teórico y conceptual, el que
caracteriza como “trampas” a evitar, trampas en el sentido de “distorsiones
cognitivas” a tener en consideración. Algunas pueden ser “negativas” que llevan
a rehusar negociar cuando probablemente si debería hacérselo. Y, otras las
caracteriza como “positivas”, que pueden tentar a negociar con alguien cuando
no debería hacérselo.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Veamos las
trampas que propone Mnookin revisar cuando se va a negociar.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoListParagraphCxSpFirst" style="mso-list: l0 level1 lfo1; text-align: justify; text-indent: -18.0pt;"><!--[if !supportLists]--><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin;"><span style="mso-list: Ignore;">a)<span style="font: 7.0pt "Times New Roman";">
</span></span></span><!--[endif]--><b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Trampas Negativas</span></b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">:<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">a.1)
<b>Tribalismo</b>: Implica un llamado a la identidad de grupo, en la que uno ve
su propio lado como conocido y confiable, mientras el otro lado es un grupo extraño
del cual debe desconfiarse y al que no hay que favorecer. La identidad de grupo
se apoya en características compartidas como parentesco, idioma, religión,
raza, etnia o historia común.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">a.2)
<b>Satanización</b>: Es la tendencia a ver al otro lado como “malo”, no solo culpable
de actos malos, sino fundamentalmente malo en esencia.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">a.3)
<b>Moralismo y presunción de rectitud</b>: Produce una tendencia en ver al otro
lado como completamente equivocado, mientras que uno es inocente y meritorio.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">a.4)
<b>Falacia de suma cero</b>: Implica ver el mundo como una competencia, cuando
un lado gana el otro lado tiene que perder. Ello lleva a ver el conflicto como
puramente distributivo, todo lo que beneficia a la contraparte es
necesariamente malo para uno.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">a.5)
<b>Pelear o Escapar</b>: Implica llevar a cabo reacciones automáticas, de “conocimiento
caliente”, no reflexivo, por lo que se puede entrar a pelear sin reflexionar o
huir, abandonando lo que importa en áreas de evitar una pelea.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">a.6)
<b>Llamado a la batalla</b>: Implica una figura política, un líder que “moviliza
sus tropas” para pelar por una causa justa contra el mal. Se usa el lenguaje de
la guerra y la retorica de la satanización, tribalismo, moralismo. Muchas veces
el líder puede decir que su motivación sólo es hacer lo mejor para el grupo,
pero puede que también convenga a sus intereses políticos.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="mso-list: l0 level1 lfo1; text-align: justify; text-indent: -18.0pt;"><!--[if !supportLists]--><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin;"><span style="mso-list: Ignore;">b)<span style="font: 7.0pt "Times New Roman";">
</span></span></span><!--[endif]--><b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Trampas positivas</span></b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">:<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">b.1)
<b>Universalismo</b>: Se trata de la trampa de pensar que todas las personas
son esencialmente iguales y subestima la importancia de las diferencias
producidas por la cultura, la historia y la identidad de grupo.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">b.2)
<b>Racionalización contextual</b>: Se trata de entender el comportamiento de la
otra parte como producto de presiones externas, lo que puede ser perdonado fácilmente.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">b.3)
<b>Suponer que hay culpa en todos lados</b>: Trampa en la cual se asume que en
todo conflicto hay culpa en todos lados y que se debe compartir la carga de
responsabilidad.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">b.4)
<b>Gana – gana</b>: Es la suposición ingenua de que ganar – ganar siempre es
posible, que la otra puede siempre incrementarse de tal modo que les vaya bien
a ambos lados.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">b.5)
<b>Apaciguamiento</b>: En esta trampa se considera inútil pelear o huir, por lo
que es mejor “hacer concesiones” antes que librar una batalla que puede
perderse.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoListParagraphCxSpLast" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">b.6) <b>Llamado
a la paz</b>: el líder llama a la paz, basado en la premisa de que casi todo
conflicto puede evitarse o terminarse mediante iniciativas sensatas en busca de
la paz, basado en universalismo, perdón, redención y responsabilidad
compartida.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Para Mnookin
lo importante es que estas trampas pueden ser vistas como prismas que llevan a
nublar los juicios y con ello perder efectividad en cualquier negociación. Las
trampas negativas llevan a ver al adversario como un “enemigo malvado”,
exagerando los costos de negociar y subestimando los beneficios. En cambio, las
trampas positivas pueden llevar a subestimar a la contraparte, sobreestimando
los beneficios de negociar.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Me ha
parecido muy interesante la propuesta que hace el autor, ya que en muchas
situaciones de negociación corrientes caer en la trampa de mirar a la
contraparte como alguien maligno o derechamente perverso por algo que haya
hecho puede dificultar una negociación eficaz. Esto me lleva a pensar también
en que todas las historias tienen dos versiones y es posible incluso que desde
el otro lado también se nos mire de manera perversa. Saber que es un posible
sesgo ayuda a no perder de vista lo importante que es conseguir acuerdos.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Como parte
del marco conceptual expuesto por Mnookin, también propone enmarcar la
negociación en un conjunto de preguntas analíticas, que ayudan a organizar la negociación
y a evaluarla en caso de ser necesario. En esto sigue la tradición del modelo
de negociación cooperativa de Harvard. Los elementos a considerar son:<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoListParagraphCxSpFirst" style="mso-list: l1 level1 lfo2; text-align: justify; text-indent: -18.0pt;"><!--[if !supportLists]--><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin;"><span style="mso-list: Ignore;">a)<span style="font: 7.0pt "Times New Roman";">
</span></span></span><!--[endif]--><b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Intereses</span></b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">: ¿Cuáles son
mis intereses?, ¿cuáles son los de mi adversario? Generalmente se piensa en
posiciones, en cambio pensar en intereses es pensar en las necesidades y
preocupaciones fundamentales que subyacen a las posiciones. No hay sino una
manera de satisfacer una posición, pero a menudo, muchas maneras de atender un
interés.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="mso-list: l1 level1 lfo2; text-align: justify; text-indent: -18.0pt;"><!--[if !supportLists]--><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin;"><span style="mso-list: Ignore;">b)<span style="font: 7.0pt "Times New Roman";">
</span></span></span><!--[endif]--><b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Alternativas</span></b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">: ¿Cuáles
son mis alternativas?, ¿Cuáles son las de mi adversario? Estas son las opciones
que están fuera de la mesa de negociación. Si se decide no negociar que se
puede hacer unilateralmente, sin la cooperación del otro lado.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="mso-list: l1 level1 lfo2; text-align: justify; text-indent: -18.0pt;"><!--[if !supportLists]--><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin;"><span style="mso-list: Ignore;">c)<span style="font: 7.0pt "Times New Roman";">
</span></span></span><!--[endif]--><b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Posibles resultados de negociar</span></b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">: ¿Hay
algún trato posible (o tratos) que puedan satisfacer mejor los intereses de
ambas partes que nuestras alternativas de negociación? Este es el punto de la
creatividad en la negociación, de imaginar acuerdos posibles a la luz de los
intereses de las partes.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="mso-list: l1 level1 lfo2; text-align: justify; text-indent: -18.0pt;"><!--[if !supportLists]--><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin;"><span style="mso-list: Ignore;">d)<span style="font: 7.0pt "Times New Roman";">
</span></span></span><!--[endif]--><b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Costos</span></b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">: ¿Cuánto me
costará negociar?, ¿Qué puedo perder en términos de recursos tangibles: dinero
y tiempo?, ¿Sufrirá mi reputación?, ¿Será negociar un mal precedente? Una
negociación está llena de costos de todo tipo, de transacción (tiempo, dinero,
personal, recursos), costos de revelar información, costos externos como la
reputación o el crear precedentes.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoListParagraphCxSpLast" style="mso-list: l1 level1 lfo2; text-align: justify; text-indent: -18.0pt;"><!--[if !supportLists]--><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin;"><span style="mso-list: Ignore;">e)<span style="font: 7.0pt "Times New Roman";">
</span></span></span><!--[endif]--><b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Puesta en práctica</span></b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">: ¿Si
logramos hacer un trato, hay una perspectiva razonable de que será llevado a término?
Puede haber riesgo de no cumplimiento, especialmente si la contraparte no es confiable.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">En opinión del
autor estos cinco puntos proporcionan un marco de referencia para analizar
beneficios – costos – oportunidades y riesgos de una negociación, no son
ciencia exacta, pero dan un marco para negociar.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Por supuesto
que estos elementos ayudan a realizar un proceso de análisis conceptual pero la
negociación no es puro análisis cognitivo ya que incluye la experiencia del
negociador, así como su personalidad, sus emociones e incluso sus intuiciones.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Espero este post
los entusiasme con leer y disfrutar el libro como me ha ocurrido a mí en esta
ocasión.<o:p></o:p></span></p><br /><p></p>Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-709177222083912685.post-28467588131057659202024-02-05T16:55:00.000-08:002024-02-05T16:55:00.827-08:00Curso 2024, libros y lecturas de liderazgo on line<p> </p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgSl4nQ2IP6JolFfPAT34qd6tot4Zlm4EIbltBysyLf4xIt7RhJlmTaAYW0lLjrR2wWAreROEWZv1BofBaCT-znxbyC4rotNKoTWOPxQsPEsOFlJOsR36r-YXRMrHvCJom151b2uGwfZd93OtVCv57kgoHGaMnf-epJQojbbI-CiMGzuq9tjiKq_dcAA84/s940/Lecturas.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="788" data-original-width="940" height="269" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgSl4nQ2IP6JolFfPAT34qd6tot4Zlm4EIbltBysyLf4xIt7RhJlmTaAYW0lLjrR2wWAreROEWZv1BofBaCT-znxbyC4rotNKoTWOPxQsPEsOFlJOsR36r-YXRMrHvCJom151b2uGwfZd93OtVCv57kgoHGaMnf-epJQojbbI-CiMGzuq9tjiKq_dcAA84/w320-h269/Lecturas.png" width="320" /></a></div><br /><p></p><p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Llevo un
tiempo trabajando en este proyecto de capacitación para este año 2024 y hace
algunos días lo he lanzado por todos lados, con tan buena recepción que luego
de 4 días ya voy en 11 inscritos.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">A mi entender
el fenómeno de la jefatura y el fenómeno del liderazgo son dos fenómenos completamente
diferentes, necesarios pero distintos. <o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">En el ámbito <a href="https://lastreto.blogspot.com/2019/07/edgar-schein-que-es-una-organizacion.html">organizacional</a>,
la jefatura o supervisión es una estrategia (Henry Mintzberg le llama un
mecanismo de coordinación) para generar coordinación entre las personas. Es una
manera de coordinar la acción que se basa en la división del trabajo, (división
jerárquica en este caso) estableciendo posiciones en la <a href="https://lastreto.blogspot.com/2017/12/componentes-de-una-organizacion-y.html">estructura
organizacional</a>, donde alguien tiene que observar – controlar – monitorear el
trabajo de otras personas. Por supuesto que no es la única manera de coordinar o
integrar la acción de las personas y el mismo Mintzberg propone varias más que
son interesantes de considerar como los procesos, las normas, la comunicación
informal y otras.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">No comparto
para nada la idea que la jefatura sea algo perverso o negativo per se, como
tantos memes y discursos lo publicitan a cada rato en las redes sociales. Por supuesto
que una supervisión mal llevada a cabo es negativa, y está lleno de historias
de “<a href="https://lastreto.blogspot.com/2019/08/mi-jefe-es-un-psicopata-por-que-la.html">malos
jefes</a>” pero eso puede ser excepcional, no necesariamente la tónica. Una
jefatura cumple un rol fundamental en una organización y tener “buenos jefes”
es importante para planificar, resolver problemas, administrar contingencias,
tomar decisiones, asumir responsabilidad y darle sentido al trabajo de las
personas. <o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Por su parte,
entiendo que el liderazgo es un fenómeno que surge de manera espontánea en
cualquier grupo de personas, entre ellos por supuesto entre quienes forman
parte de una organización. En mi opinión el liderazgo es un fenómeno emergente,
a nadie lo nombran líder, los líderes emergen en cualquier grupo, a partir de fenómenos
como la competencia, la credibilidad, la narrativa o su capacidad de gestionar
emociones.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Tampoco
comparto la idea que el liderazgo siempre es maravilloso y que basta un buen
líder para que las cosas ocurran. Creo que en muchas ocasiones el liderazgo es
derechamente negativo y puede llevar a la gente a lugares muy ingratos y a
pocos resultados organizacionales. Para ello basta pensar en los líderes de
ciertas sectas en que terminan todos suicidándose o en tanto gurú que se hace
rico con la miseria de quienes lo siguen. Por supuesto que el buen liderazgo es
fundamental en la vida y un buen liderazgo puede hacer la diferencia en muchos
ámbitos como los resultados, las relaciones, el sentido de propósito, la
motivación, etc.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;"><a href="http://lastreto.blogspot.com/2017/07/reflexiones-sobre-liderazgo-y-jefatura.html">Jefatura
y liderazgo</a> son dos fenómenos relacionados. Una manera de mirar esta relación
es señalar que existen jefaturas que no son líderes, es decir personas que
tienen un nombramiento por parte de la organización pero que las personas de
quienes están a cargo no les dan “autoridad” para conducirlas. También existen
líderes que no son jefaturas, es decir, personas que ante los ojos de las
personas son líderes, emergen como tales, pero desde la perspectiva
organizacional no cuentan con ningún “poder” para estar a cargo formalmente de
otras personas. Finalmente, existen en las organizaciones jefaturas – líderes,
a quienes la organización les da poder y las personas les otorgan autoridad.
Esta última es la condición optima para gestionar personas en una organización,
en mi opinión.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">A mí me sorprende
la liviandad y poca profundidad con que se usan los términos por parte de
muchos profesionales, quienes tratan indistintamente los conceptos de jefatura
y liderazgo como si se trata de sinónimos o idealizan el liderazgo y demonizan
la jefatura, tal como he señalado en párrafos precedentes.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Más me
sorprende y me preocupa la falta de profundidad y liviandad con que se usan los
términos por parte de profesionales del Desarrollo Organizacional, de la
psicología laboral, del coaching o de la consultoría para quienes todo esto es
puro sentido común y desconocen quienes inventaron los conceptos, qué significa
cada término, que aplicaciones tiene y como se relacionan unos con otros.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Por supuesto
que estos temas son prácticos, aplicados, no son pura teoría. Y con práctico
quisiera decir que muchas personas son nombradas jefatura y tienen que vérselas
con un equipo de trabajo, al que requieren coordinar, dar instrucciones, gestionar
reuniones, retroalimentar, evaluar el desempeño, acompañar, entrenar y tantas
cosas más y definitivamente no saben por donde partir y como seguir. También
muchas personas asumen roles de jefatura y tienen que aprender a leer juegos de
poder, a conseguir resultados, a gestionar relaciones políticas, a cuidar la
lealtad con su propia jefatura y con el equipo que tienen a cargo y comete
errores que le quitan puntos y las posiciona de mala manera.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Creo que el
desafío de cualquier persona que asume un rol de jefatura es ser percibida por
su equipo como jefe – líder, es decir, como alguien que tiene un nombramiento
por parte de la organización pero que además cuenta con atributos que la hacen
emerger como líder del equipo también. Esta condición permite lograr mejor los
resultados y cuidar mejor las relaciones. <o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Por ello, tal
como decía párrafos atrás, este es un tema práctico para quien se desempeña
como jefatura y aspira a ser líder de su equipo. Pero, para quienes nos
dedicamos al coaching, a la consultoría, al DO y a varias disciplinas afines esto
no puede ser puro ensayo y error o sentido común o “tincómetro”, hay gente que
ha estudiado el tema, que ha inventado enfoques, modelos, teorías y puede ser de
gran valor conocerlas con un buen nivel de profundidad leyendo sus trabajos, comentándolos
y extrayendo de ellos sus implicancias para el trabajo con otras personas.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Tengo otra
preocupación que conecto con lo que he dicho anteriormente y es que en general
la gente no lee y por eso me gustaría ir a las fuentes, no lo que dice un
resumen o lo que dice un libro de texto, sino que leer el libro original del
autor para conocer de “primea mano” sus propuestas.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Por esto he
diseñado este curso con el objetivo de conocer el enfoque – modelo – teoría –
conceptos elaborados por el autor y reflexionar sobre sus implicancias
aplicadas al trabajo con nuestros clientes si es que hacemos capacitación,
coaching, consultoría.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Hay muchos
autores posibles de revisar y he escogido diez que me parecen relevantes ya que
usamos continuamente los términos que estos autores han inventado, como
liderazgo resonante, liderazgo transformacional, liderazgo adaptativo,
liderazgo ejemplar y varios otros términos. <o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Estos son los
autores seleccionados:<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Sesión 1: Daniel
Goleman – Richard Boyatzis – Anne Mc Kee, “El líder resonante crea más”<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Sesión2: <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>Ken Blanchard, “liderazgo al más alto nivel”<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Sesión 3: Ronald
Heifetz, “la práctica del liderazgo adaptativo”.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Sesión 4: Tatiana
Camps, “liderar desde lo femenino”.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Sesión 5: Jim
Selman, “liderazgo”<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Sesión 6: Jim
Kouzes y Barry Posner, “el desafío del liderazgo”.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Sesión 7: Zenger
y Folkman, “el líder extraordinario”.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Sesión 8: John
Kotter, “la verdadera labor de un líder”<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Sesión 9: Bass
y Avolio, “liderazgo transformacional”<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Sesión 10: </span><span style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%;">Stephen Covey, “liderazgo centrado en
principios”</span><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;"><o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">En un post
que publiqué hace algunos días atrás donde comentaba una pequeña investigación
que he estado haciendo destacaba que en general cuando hablamos de autores,
hablamos de autores varones y anglosajones. Este es un sesgo que está en este
curso y del que soy absolutamente consciente. Por ello que busco otras fuentes
y ya estoy pensando para el 2025 en un curso similar basado en autoras mujeres
y en autores chilenos. Por ello le pido a mis amistades que me sugieran autores
con esos criterios, mujeres y no anglosajones.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Mi propuesta
es tomarnos el mes en leer el libro del autor, diez o quince páginas diarias y
así leer por completo al menos un libro y en la sesión on line, de 90 minutos revisar
los conceptos más importantes y luego tomarnos una hora en comentarlo, desde el
análisis de conceptos hasta las implicaciones aplicadas de sus ideas.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Creo que va a
ser una bonita aventura trabajar sobre estos diez autores y espero que genere
grandes aprendizajes a quienes participen.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Los veo y las
veo a contar de marzo.<o:p></o:p></span></p>Unknownnoreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-709177222083912685.post-32544052228478911842024-01-24T09:11:00.000-08:002024-01-24T09:11:17.390-08:00Libros de liderazgo<p> </p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEitOLK8UIt872br6iov-IL2yjuDJpqSHVMgKtKBMf3GkvOYhZQzv9T7tvdnK9ulq43jsmWPxKIWHQZbBNr0MAdq1OegPa541J5tJryK_buKT1UGEDQupWt9lh5e3w8hyKS25m0W5XmhIOnYmsUZwWpufk44s-6vdSSOcy6URyiIRb2fdGcW3fzzJ4Vs6aU/s261/cuadro.jpg" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="193" data-original-width="261" height="148" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEitOLK8UIt872br6iov-IL2yjuDJpqSHVMgKtKBMf3GkvOYhZQzv9T7tvdnK9ulq43jsmWPxKIWHQZbBNr0MAdq1OegPa541J5tJryK_buKT1UGEDQupWt9lh5e3w8hyKS25m0W5XmhIOnYmsUZwWpufk44s-6vdSSOcy6URyiIRb2fdGcW3fzzJ4Vs6aU/w200-h148/cuadro.jpg" width="200" /></a></div><p></p><p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 8pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;"><span> </span><span> </span><span> </span><span> </span><span> </span>(tomado de: http://www.pediatriabasadaenpruebas.com/2015/11/liderazgo-tutor-residente.html)<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Hace un par
de semanas atrás elaboré una pequeña encuesta sobre libros de liderazgo y le
pedí a mis amistades en las redes sociales que me ayudaran contestando la
siguiente cuestión: “Indícanos por favor tres libros de "<b>liderazgo</b>"
que te hayan resultado importantes, significativos o inspiradores”.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Mi objetivo
respecto de esta actividad era “curiosear” acerca de los libros que mi red
considera importantes, chequear esto con los que yo mismo considero importantes
y poder diseñar un curso-taller donde leamos durante el año 2024 un libro
mensual sobre el tema para sistematizar lecturas y aprendizajes.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">La encuesta
estuvo disponible dos semanas y fue contestada por 80 personas de países
latinoamericanos: Chile (64), Argentina (5), México (3), Perú (3), Costa Rica
(2), El salvador (1), Paraguay (1), Uruguay (1).<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Respecto de
lugar de origen de quienes contestaron la encuesta no tengo mucho más que decir
que tengo muchos amigos y amigas en Chile y algunos amigos y amigas en otros
países. No se trata de un estudio representativo de nada, es sólo curiosear
como señala anteriormente.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Fue
contestada más o menos equitativamente por hombres (37) y mujeres (43), bueno,
más mujeres que hombres, aunque creo que la diferencia es marginal, no es muy
significativa.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Quienes
contestaron la encuesta nombraron a 118 autores distintos y un total de 150
obras diferentes, lo que implica que nombraron varios libros del mismo autor.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">¿Cuál es el
autor más popular?. <o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">En la tabla a
continuación se puede ver quienes son los autores que reciben mayores citas de
parte de las 80 personas que contestan la encuesta.<o:p></o:p></span></p>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgCSBDhSefSp9V9Ll0dng5dUcRJqgeA-ZMfifHJo3z2Dlgxfo4y9xcm4pPCgzGTnB3jnyB8SAS9AzVn4aHc9BpJWFqOz-Lp7ZrKulENeKFmzAQKjaAF2TSE7XhyphenhyphenW369hXdbvPmU_C8t_Ki7XrByQSUGbMtwRjtbfzpB9wfNOymdDGuGrzD8GSAd35BDsOY/s206/1.png" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="191" data-original-width="206" height="191" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgCSBDhSefSp9V9Ll0dng5dUcRJqgeA-ZMfifHJo3z2Dlgxfo4y9xcm4pPCgzGTnB3jnyB8SAS9AzVn4aHc9BpJWFqOz-Lp7ZrKulENeKFmzAQKjaAF2TSE7XhyphenhyphenW369hXdbvPmU_C8t_Ki7XrByQSUGbMtwRjtbfzpB9wfNOymdDGuGrzD8GSAd35BDsOY/s1600/1.png" width="206" /></a></div><p align="center" class="MsoNormal" style="text-align: center;"><br /></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;"></span></p><p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">En la tabla
se puede ver que la lista la encabeza Daniel Goleman con 35 menciones, seguido
de Robin Sharma con 15 y John Maxwell con 14.<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Me llama
mucho la atención que la mayor parte de autores citados son hombres, a
excepción de Tatiana Camps que es la única mujer que aparece en la lista con
cinco menciones, considerando tal como se señala más arriba que la encuesta la
contestan tanto hombre como mujeres.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">¿Es que acaso
no hay autoras mujeres que escriban sobre liderazgo? O, si las hay ¿son poco
conocidas y poco difundidas?. Creo que esta situación tiene varias derivadas,
que es importante para todos leer a más mujeres que escriban sobre liderazgo y
también estar muy conscientes de los sesgos que podamos tener sobre liderazgo producto
de leer mayoritariamente autores hombres.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Otra cosa que
me llama la atención de la lista de más citados es que se trata de
estadounidenses, a excepción de los chilenos Carlos Sandoval y la ya citada
Tatiana Camps. Hay algunos otros latinos, pero están citados muy pocas veces,
tales como: Mariano Sigman (argentino), David Fishman (peruano), Rafael
Echeverría (chileno) y otros pocos más.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Otra
pregunta: ¿es que acaso no hay autores no estadounidenses que escriban sobre
liderazgo. Otra tarea, destacar autores europeos, asiáticos, latinoamericanos y
de todas las latitudes posibles que investiguen y escriban sobre el tema.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Finalmente,
cuáles son las obras más citadas. Se representa en la tabla que viene a
continuación:<o:p></o:p></span></p>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEh99GgQlpHGb1Mju_Nf7oQAZt8xSm51esC66lK-e054NVw07wucWoAjYx66Bzby-SdDHCAbz5TSKqZ_6wX3Y2ptK4aOSVDbOODApc-0OsEifnlJ7uFRtD38nLqr9zxcE2w-qhtJaOb_X-Ce47DJhGMVMd_qcXHy6iR7AHdCnMwXuabOMuPdoux1c-pt1ac/s529/2.png" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="254" data-original-width="529" height="154" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEh99GgQlpHGb1Mju_Nf7oQAZt8xSm51esC66lK-e054NVw07wucWoAjYx66Bzby-SdDHCAbz5TSKqZ_6wX3Y2ptK4aOSVDbOODApc-0OsEifnlJ7uFRtD38nLqr9zxcE2w-qhtJaOb_X-Ce47DJhGMVMd_qcXHy6iR7AHdCnMwXuabOMuPdoux1c-pt1ac/s320/2.png" width="320" /></a></div><br /><p align="center" class="MsoNormal" style="text-align: center;"><br /></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;"></span></p><p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">En la tabla
puede verse que el libro más referido es La inteligencia emocional de Daniel
Goleman, libro que por más que reviso no es sobre liderazgo explícitamente,
aunque claro tiene mucha relación. Por otro lado, el mismo Goleman aparece 4
veces en la lista, agregando al libro ya citado “Liderazgo el poder de la
inteligencia emocional”, “Cómo ser un líder” y el libro que escribió con
Boyatzis, “el líder resonante crea más”.<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Luego de
Goleman aparece Robin Sharma y el líder que no tenía cargo, interesante trabajo
que es más bien un cuento con moraleja que un trabajo sistemático por exponer
conceptos y prácticas.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Y, en tercer lugar,
aparece Stephen Covey y “los siete hábitos de la gente altamente efectiva”
quien al igual que Goleman escribe un libro que no trata específicamente de
liderazgo pero que tiene derivadas valiosas hacia el tema.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Me llama
mucho la atención que aparezca John Maxwell y Dale Carnegie, reconozco que no
los he leído nunca pues me parecen muy asociadas a una visión religiosa y
pastoril del liderazgo, pero parece que para quienes contestaron la encuesta
son significativos, por lo que “vamos a tener que leerlos”.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">En la lista
destacaría a Tatiana Camps, de quien he comentado su libro “</span><a href="https://lastreto.blogspot.com/2022/01/liderar-desde-lo-femenino-por-tatiana.html"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">liderar
desde lo femenino</span></a><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">” en mi blog. Creo que es muy
importante que aparezca un libro escrito por una mujer que además habla de
“liderazgo femenino”, pues tal como señalaba anteriormente hay un déficit
importante de autoras mujeres y además sobre el liderazgo como es visto y
llevado a cabo por mujeres.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Estoy muy
agradecido a todas mis amistades que ayudaron con este pequeño proyecto,
contestando las preguntas solicitadas. Debo destacar que hay varias personas
que contestaron algo así como: no sé, no he leído ningún libro de liderazgo, no
soy buen lector y otras parecidas.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">También me
gustaría destacar que, en mi opinión, hay muchos libros referidos que no tienen
ninguna relación directa con el tema, son libros relacionados con gestión de
personas, con comunicación, con desarrollo organizacional, con coaching y hay
otros que se tratan de cuentos con enseñanza como “El caballero de la armadura
oxidada” o “Quién se ha llevado mi queso”, lo que me lleva a pensar que hay que
especificar bien que entendemos por liderazgo y distinguirlo de otros temas
afines.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Finalmente
les dejo la lista completa de libros citados:<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">1 Adam Grant. Originales<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">2 Alejandro Rivera.
Liderazgo Transformacional<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">3 Andrés Hatum. El
antilíder<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">4 Antoine de
Saint Exupery. El principito<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">5 Borja
Vilaseca. Qué harías si no tuvieras miedo<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">6 Brian Tracy. Si
lo crees lo creas<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">7 Brian Tracy. Liderazgo<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">8 Bruce Lipton. Biología
de la creencia<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">9 Byung Chul Han. La
muerte de los rituales<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">10 Cal Newport. Hazlo
tan bien que no puedan ignorarte<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">11 Camila Pang. Como
se humano<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">12 Carlos Sandoval.
De jefe a líder<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">13 Carlos Sandoval.
Liderazgo en tiempos de incertidumbre<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">14 Carlos Sandoval.
Me nombraron jefe que hago<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">15 Chade Meng Tan. Busca
en tu interior<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">16 Charles Duhigg. El
poder de los hábitos<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">17 Confucio. Analectas<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">18 Cristian
Maturana. Liderazgo sin portazos<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">19 Dalai Lama. El
arte de la felicidad<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">20 Dale Carnegie. Como
ganar amigos e influir sobre las personas<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">21 Dale Carnegie. Como
ser un buen líder<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">22 Daniel Coyle. El
código de la cultura<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">23 Daniel Coyle. Cuando
las arañas tejen juntas pueden atar a un león<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">24 Daniel Goleman. La
inteligencia emocional<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">25 Daniel Goleman Liderazgo,
el poder de la inteligencia emocional.<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">26 Daniel Goleman. Cómo
ser un líder<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">27 Daniel Goleman. La
inteligencia emocional en la empresa<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">28 Daniel Goleman -
Richard Boyatzis. El líder resonante crea más<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">29 Daniel Pink. La
sorprendente verdad sobre lo que nos motiva<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">30 Dave Ulrich. Liderazgo
basado en resultados<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">31 David Emch. El
arte de liderar<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">32 David Fishman. El
camino del líder<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">33 David Fishman. Las
siete semillas<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">34 David Fishman. Cuando
el liderazgo no es suficiente<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">35 Debashis
Chateterjee. El liderazgo consciente<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">36 Deepak Chopra. Las
siete leyes espirituales del éxito<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">37 Deepak Chopra. La
perfecta salud<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">38 Emanuel Levinas.
Etica e infinito<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">39 Epicteto El arte
de la vida<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">40 Eric Schmidt. El
coach de silicon Valley<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">41 Fabian García. Como
dejar de pensar demasiado<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">42 Francisco
Garrido. Pienso, luego
planifico<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">43 Francisco
Garrido. Pensamiento estratégico<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">44 Fredy Kofmann. Metamanagement<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">45 Fredy Kofmann. La
empresa consciente<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">46 Goffe y Jones. El
carácter organizacional<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">47 Henry Kissinger.
Liderazgo<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">48 Ignacio
Fernández. Tu GPS interior<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">49 Ignacio
Fernández. Liderazgo efectivo para el alto desempeño<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">50 Ignacio
Quintanilla . Liderazgo consciente<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">51 Jack Welch. Winning<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">52 James Clear. Hábitos
atómicos<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">53 James Hunter. La
paradoja<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">54 Javier Castillo.
El día que se perdió la cordura<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">55 Jay Elliot. El
camino de Steve Jobs<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">56 Jennifer
Midleton. Sanar<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">57 Jim Clifton. El
líder<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">58 Jim Kouzes y
Barry Posner. El desafío del liderazgo<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">59 Jim Selman. Liderazgo<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">60 Joe Dispenza. Deja
de ser tú<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">61 John Haggai. Liderazgo
que perdura en un mundo que cambia<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">62 John Kotter. El
liderazgo de Matsushita<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">63 John Maxwell. Las
21 leyes irrefutables del liderazgo<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">64 John Maxwell. Lo
que todo líder necesita saber<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">65 John Maxwell. Liderazgo
al máximo<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">66 John Maxwell. La
decisión es tuya<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">67 John Maxwell. El
manual de liderazgo<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">68 John Maxwell. El
lado positivo del fracaso<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">69 John Maxwell. Desarrolle
el líder que está en usted 2.0<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">70 John Maxwell. Como
las personas exitosas piensan<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">71 John Maxwell. Cambie
su mundo<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">72 John Withmore. Coaching<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">73 José Weinstein. Liderazgo
educativo, nueve miradas<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">74 Juan Ferrer. Gestión
del cambio<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">75 Jurgen Habermas.
Comunicación<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">76 Ken Blanchard. Quien
mato el cambio<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">77 Ken Blanchard. Liderazgo
al más alto nivel<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">78 Kevin Murray. El
lenguaje de los líderes<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">79 Kimsey – House. Coaching
co activo<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">80 Leonardo Wolk. El
arte de soplar las brasas<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">81 Liz Wiseman. Multiplicadores<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">82 Luis Pérez-
Breva Innovar<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">83 Martin Cañeque. El
nuevo liderazgo<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">84 Marco Aurelio. Meditaciones<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">85 Marian Rojas. Encuentra
tu persona vitamina<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">86 Mariano Sigman. El
poder de las palabras<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">87 Mario Alonso
Puig. Vivir es un asunto urgente<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">88 Mario Alonso
Puig. Ahora yo<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">89 Mark Manson. El
sutil arte de que te importe un carajo<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">90 Marshall
Goldsmith. Triggers<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">91 Michael Foucault.
La verdad de las formas jurídicas<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">92 Michael Tims. Thee
habits than make or break leaders and elevate organizational performance.<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">93 Michael Tims How
leaders can inspire accountability<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">94 Michael Watkins.
Los primeros noventa días<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">95 Michael Winicot.
Lecciones de liderazgo de Winston Churchill<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">96 Miguel López
Merelo. Aprendiendo a conocer a las personas con síndrome de Down<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">97 Miguel Ruiz. Los
cuatro acuerdos<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">98 Miriam Subirama.
Indagación apreciativa<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">99 Mónica García. Liderazgo
Transformacional<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">100 Napoleón Hill. Piense
y hágase rico<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">101Nassim Nicolas
Taleb. El cisne negro<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">102 Neville Isdell.
Coca cola por dentro<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">103 Nuccio Ordine. La
utilidad de lo inútil<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">104 Nuccio Ordine. Clásicos
para la vida<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">105 Nureya Abarca. El
líder como coach<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">106 Og Mandino. El
vendedor más grande del mundo<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">107 Oliver Bukerman.
Cuatro mil semanas<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">108 Patricio Lynch.
Liderazgo<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">109 Patrick
Lencioni. Las cinco disfunciones de un equipo<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">110 Peter Senge. La
quinta disciplina<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">111 Phil Jackson. 11
anillos<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">112 Platón. Apología
de Sócrates<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">113 Qualman. Poder
digital<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">114 Rafael
Echeverría. Ontología del lenguaje<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">115 Rafael
Echeverría . La empresa emergente<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">116 Rall M Stogdill.
Liderazgo<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">117 Rick Warren. Liderazgo
con propósito<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">118 Robert Fisher. El
caballero de la armadura oxidada<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">119 Robert Kiyosaki.
Padre rico padre pobre<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">120 Robin Sharma. El
monje que vendió su Ferrari<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">121 Robin Sharma. El
club de las cinco de la mañana<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">122 Rodrigo Jordán.
Liderazgo real<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">123 Roger Connors. How
did that happen<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">124 Ronald Heifetz.
La práctica del liderazgo adaptativo<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">125 Ronald Heifetz.
Liderazgo sin límites<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">126 Santiago
Alvarez de Mon. Desde la adversidad<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">127 Santiago
Vásquez. La inteligencia emocional en el liderazgo<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">128 Santiago
Vásquez. La felicidad en el trabajo<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">129 Simón Hayward. Agile
Leadership<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">130 Simón Sinek. Los
líderes comen al final<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">131 Simón Sinek. El
juego infinito<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">132 Spencer Johnson.
Quién se ha llevado mi queso<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">133 Stephen Covey. Los
siete hábitos de la gente altamente efectiva<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">134 Stephen Covey. Liderazgo
centrado en principios<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">135 Stephen Lundin.
Fish<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">136 Steven Pinker. Racionalidad<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">137 Sun Tzu. El
arte de la guerra<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">138 Talane Medanier.
Coaching para el éxito<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">139 Tatiana Camps Liderar
desde lo femenino<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">140 Timothy Gallwey. El juego interior del tenis<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">141 Tomás Chamorro
Premuzic. Por qué tantos hombres incompetentes se vuelven líderes<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">142 Tony Robbins. Poder
sin límites<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">143 Verónica de Andrés
Confianza total.<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">144 Víctor Frankl. El
hombre en busca de sentido<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">145 Walter Isaacson.
Steve Jobs<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">146 Walter Riso. Aprendiendo
a quererse uno mismo<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">147 Wayne Dyer. El
poder de la intención<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">
</span></p><p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">148 Zenger y
Folkman. El líder extraordinario<o:p></o:p></span></p>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><br /></div><br /><br /></div><br /><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><br /></div><br /><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><br /></div>Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-709177222083912685.post-31500961602225121272024-01-13T08:20:00.000-08:002024-01-13T09:52:12.435-08:00Coaching Artesanal<p> <table align="center" cellpadding="0" cellspacing="0" class="tr-caption-container" style="margin-left: auto; margin-right: auto;"><tbody><tr><td style="text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhc9eyaKNmJtKF_FtdTaDOngMKv23PRI0QItIQAeOrWf7TTtd2HItBQxINE1CXopag7-JxGDVxu35LxbC8_0oCsldr5ZUJ710ZQHCC6OV-xmygKAGVeO4Pzub8Z1dbSgwpdkDY5ZxOkoyFXKS-alq78UuRn73RWsevzK27KeQ974LevPh-DqlJ7rUwA_NY/s1000/coaching.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: auto; margin-right: auto;"><img border="0" data-original-height="667" data-original-width="1000" height="213" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhc9eyaKNmJtKF_FtdTaDOngMKv23PRI0QItIQAeOrWf7TTtd2HItBQxINE1CXopag7-JxGDVxu35LxbC8_0oCsldr5ZUJ710ZQHCC6OV-xmygKAGVeO4Pzub8Z1dbSgwpdkDY5ZxOkoyFXKS-alq78UuRn73RWsevzK27KeQ974LevPh-DqlJ7rUwA_NY/w320-h213/coaching.jpg" width="320" /></a></td></tr></tbody></table></p><p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 8.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;"><span> </span><span> </span>Imagen tomada
de https://www.domingovalhondo.com/tipos-de-coaching-diferencias-y-como-elegir-el-mejor/<o:p></o:p></span></p><table align="center" cellpadding="0" cellspacing="0" class="tr-caption-container" style="margin-left: auto; margin-right: auto;"><tbody><tr><td class="tr-caption" style="text-align: center;"></td></tr></tbody></table><p><span style="font-size: 12pt; text-align: justify;">Hace rato que
me llama la atención la multiplicación de apellidos del coaching, algunos que
identifican escuelas como “ontológico”, “sistémico”, “apreciativo” y otros que
identifican prácticas como “de vida”, “ejecutivo”, “organizacional”, “de equipos”.
Sin embargo, más allá de esta razonable diferenciación, me preocupa como se
multiplican nombres que no refieren ni a escuelas ni a prácticas, sino que, a
marketing, vacíos de sentido, escasos de profundidad.</span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">En esta línea
de reflexión también me llama la atención la cantidad enorme de gente que se
autoidentifica como coach sin haber pasado jamás por una formación seria en
coaching. Por supuesto que podemos discutir que es una formación seria en
coaching, que podría relacionarse con la cantidad de tiempo en entrenamiento,
la calidad de la institución donde se aprende, la experiencia de quienes
ofician de maestros, las metodologías de aprendizaje, la masividad –
selectividad de la formación, etc. Pero, sostengo que para ser coach hay que certificarse
como tal, ya que, así como no existen los médicos no titulados (ni los psicólogos,
ni los ingenieros, ni los abogados) no existen los coach no certificados.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">También me
llama mucho la atención últimamente la cantidad de expertos que se ponen en
contacto conmigo para “escalar” mi negocio de coaching, para hacer algo así
como 1X10X100 contactos con potenciales clientes. Aquí copio textual uno que me
llegó por linkedin “nosotros trabajamos con coaches como tú, para impulsar sus
habilidades y escalar su negocio digital en tiempo récord, logrando que puedan
aumentar su facturación. Proveemos la forma en que nosotros usamos para vender
de manera recurrente y automatizada así puedes hacerlo por tu cuenta. Cómo así
también ayudamos a mejorar la taza de cierre, con la creación de contenido y
tener una comunidad que brinda todas las herramientas y apoyo para lograrlo”.
(bueno nada que decir taza, venía escrita así con z)<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Y para
finalizar mis observaciones, también me lleno de correos que me ofrecen herramientas
espectaculares para trabajar con mis coachees como tests, juegos, dinámicas,
ejercicios y un cuanto hay, todo muy estandarizado, muy re probado en miles de
casos, etc.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Sobre estos
temas he reflexionado en un post que escribí hace años y que luego se
transformó en libro que llamamos “<a href="https://lastreto.blogspot.com/2017/11/el-coaching-es-puro-cuento.html">el
coaching es puro cuento</a>”, donde precisamente procuramos con amigos y amigas
coaches poner algo de claridad en el panorama, haciendo un juego de palabras
entre el cuento del coaching (lo que acá en Chile, llamaríamos “chamullo “venta
de humo”) y la naturaleza interpretativa (cuentos – relatos, - narrativas)
propias de la profesión.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Así que sin
querer proponer un “apellido nuevo“ para el coaching, he estado reflexionando
sobre uno que debiéramos comenzar a poner en nuestra tarjeta de presentación
(virtual por supuesto), <b>coach artesanal</b>.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">He buscado el
concepto en google y sólo he encontrado el de consultoría artesana o
consultoría artesanal, de hecho, hay varias webs interesantes que recomiendo
visitar como la web de la red de consultoría artesana disponible en <a href="https://www.consultoriaartesana.net/">https://www.consultoriaartesana.net/</a>
<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Por supuesto
que el coaching como práctica tiene mucha relación con prácticas cercanas como
la capacitación o la consultoría, pero siendo cercanos son prácticas diferentes
con sus propias características.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">¿A qué me refiero
cuando hablo de coaching artesanal?. Tengo varias ideas en mente que espero identifiquen
a mis colegas y que sirva para un valioso diálogo.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">1.- la noción
de artesanal se opone a fabricación estandarizada en serie. Un coach artesanal
procura en cada proceso de coaching construir algo original, único,
personalizado, que se haga cargo de los requerimientos específicos de su
coachee. Por ello si se llega a utilizar algún apoyo como un test, una técnica,
un modelo, es sólo eso un apoyo, pero no es lo esencial del proceso de coaching.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">2.- En el
coaching artesanal trabajamos por un propósito, un sentido, un valor, de
acompañar con efectividad a nuestro coachee en aquello que necesita. Por
supuesto que es una actividad laboral que debe tener una contraprestación
económica, pero el valor económico no es el objetivo principal y, a veces, ni siquiera
es importante en una relación de coaching. Por eso muchos coaches artesanales
nos oponemos al “escalamiento del negocio” como algunos quieren vendernos, no
se trata de la cantidad de procesos, sino que, de hacer un trabajo valioso y
útil, con un “sello”.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">3.-
Cultivamos una identidad, en el sentido de ser reconocidos por nosotros mismos,
por nuestros clientes y por la comunidad como profesionales de excelencia, que “ponen
todo” para acompañar a sus coachees en sus propósitos. Esta identidad es fuerte,
en el sentido que impregna la personalidad, pero también es ágil, dispuesta al
aprendizaje, al cambio, a la experimentación.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">4.-
Reconocemos que en el cultivo de esta profesión hay niveles de maestría, hay
personas que sólo somos principiantes, otros son maestros y otros son
virtuosos. Acorde al nivel de maestría son los casos que tomamos y los casos en
que decimos que no, que no estamos capacitados y, por lo tanto, recomendamos a
otro profesional más experto. También procuramos avanzar en nuestro nivel de
maestría, aprendiendo constantemente.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">5.- En
relación al aprendizaje, un coach artesanal, se forma en una determinada
escuela y es riguroso en el uso de las herramientas conceptuales y
procedimentales que propone dicha escuela. Sin embargo, procura aprender de otras
fuentes, algunas de la misma escuela conceptual y, muchas veces, de otros
campos distintos, para contar con más recursos. Conozco así algunos coaches muy
eclécticos: ontológicos – sistémicos – apreciativos que han ido a distintas
escuelas a aprender y también algunos que han ido al teatro, la literatura, la
ciencia para aprender y traerlo a sus prácticas.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">6.- También en
relación al cultivo de la profesión, así como hay diversidad de fuentes también
hay rigurosidad en “no hacer de todo”, algunos coaches se dedican al coaching
de vida y son cuidadosos cuando el tema es de naturaleza laboral
o ejecutivo, indican que no es lo que saben hacer y recomiendan a otra persona.
Un coach no hace coaching de todo: de vida, ejecutivo, organizacional, sino que
tiende a especializarse en algún dominio, en el que es útil.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">7.- Un coach
artesanal reconoce que el aprendizaje es una integración entre práctica y reflexión,
un “profesional reflexivo” como decía Schon. Esto significa que para ser un
buen coach hay que hacer coaching, mucho coaching, la práctica repetida sirve
para probar aproximaciones, para probar técnicas, para pilotear herramientas. Pero
que no basta con práctica, también se requiere reflexión, reconocer errores,
darse cuenta de limitaciones y renunciar a la omnipotencia. <o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">8.- La
relación que se establece entre coach y coachee es una relación humana, personal,
basada en la confianza, en la sinceridad de intenciones mutua. Por eso que los
títulos, grados, certificaciones pueden ser muy importantes, pero no bastan. La
relación que construimos es fundamental para que un proceso de coaching avance
y tenga buenos resultados.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">9.- Un coach
artesanal forma parte formal o informal de redes de colaboración y aprendizaje con
otros coaches, donde se conversa, se recomiendan libros, se aprende mutuamente.
Un buen coach artesanal está conectado con otros y otras constantemente, no atesora,
sino que comparte. Somos más del copyleft que del copyright.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">10.- Finalmente
y esto creo que es lo más importante, el coach es artesanal porque cada coach
con su formación previa, con su historia de vida, con sus dolores y quiebres,
con sus logros y éxitos, va construyendo un estilo personal, único,
característico. Por supuesto que el estilo es cambiante y puede ir mutando en el
transcurso del tiempo, pero debe valorarse el estilo como nuestra forma
idiosincrática de hacer coaching y ponernos al servicio de nuestros coachees. No
sirve copiar el estilo de otra persona. Cada uno debe trabajar activamente para
que su estilo – su modo característico de acercarse al coaching, sea su fuente
de luminosidad en esta práctica y la diversidad tan característica de esta práctica.<o:p></o:p></span></p>Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-709177222083912685.post-91823726910497131552023-12-19T09:36:00.000-08:002023-12-19T09:45:28.923-08:00 El mapa cultural por Erin Meyer<p></p><p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEg9FI6ZyGUIlBP0Bwb7fLTrHiEBXzcdyC4Msauu4bSV3SJ5NAhsSXOjv1_nISvJH6Ve7F_VbydhO0Yb847HZXYawneXZ0DN1D7TsszfMtqSnAJpNy_Vmywr60XtURl8xe6xECdMpUMhiNaYruSuORgnFFW7UYrTJ7jEy-LVcxI22elTfG4Ux3K3j8VEBZU/s281/cultura.jpg" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="281" data-original-width="179" height="200" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEg9FI6ZyGUIlBP0Bwb7fLTrHiEBXzcdyC4Msauu4bSV3SJ5NAhsSXOjv1_nISvJH6Ve7F_VbydhO0Yb847HZXYawneXZ0DN1D7TsszfMtqSnAJpNy_Vmywr60XtURl8xe6xECdMpUMhiNaYruSuORgnFFW7UYrTJ7jEy-LVcxI22elTfG4Ux3K3j8VEBZU/w127-h200/cultura.jpg" width="127" /></a></div><span style="font-size: 12pt;"><div><span style="font-size: 12pt;"><br /></span></div><div><span style="font-size: 12pt;"><br /></span></div><p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Hace algunos
años participé en un curso en Buenos Aires, donde era el único chileno entre
treinta argentinos y argentinas. Quería opinar sobre algo y levantaba la mano
para pedir la palabra, mientras el resto de las personas que participaban del
curso hablaban y hablaban sin levantar la mano en un “desordenado orden” que me
costaba entender. En algún minuto la profesora me dice “metete a la
conversación Carlos” y yo perplejo porque precisamente eso era lo que intentaba
hacer. Ahora interpreto que seguramente chilenos y argentinos tenemos una pauta
cultural diferente respecto de como entrar a las conversaciones, al menos en
los cursos.<o:p></o:p></span></p></span><p></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Por lo
anterior me ha resultado de lo más entretenido el libro de Erin Meyer, quien propone
ocho escalas para entender como operan las culturas, bajo la idea de la “relatividad
cultural”, que cada cultura comprende el mundo y genera maneras de adaptarse a
él diferentes, ni buenas ni malas, solo distintas. <o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Por supuesto que
si no adoptamos una perspectiva de “relatividad cultural” cada uno cree,
ingenuamente, que su manera de comportarse es la “normal” y las otras personas
se comportan de maneras equivocadas, cuando, precisamente con los ojos de quien
está al otro lado, pensará exactamente lo mismo, nosotros somos los equivocados.
Ni lo uno ni lo otro, sólo diferentes culturas operando.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Creo que
estas disquisiciones tienen una importancia central hoy en día que se ha acentuado
la interacción entre personas de distintos países, más aún en el ámbito
organizacional, donde incluso puede haber en un mismo equipo personas que han nacido
y vivido en distintas latitudes. Me parece que para un profesional o directivo
tener claridad de la relatividad cultural le abre oportunidades de interactuar
más armónica y comprensivamente y conseguir así mejores resultados en una
organización.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Hace tiempo
publicamos un post sobre <a href="https://lastreto.blogspot.com/2021/11/cultura-organizacional-segun-geert.html">el
concepto de cultura según Geert Hofstede</a>, ideas que tienen alguna
continuidad con el trabajo de Erin Meyer.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Cuáles son
entonces las ocho escalas de variación cultural <o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">1 Comunicación,
contexto bajo frente a contexto alto</span></b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">.</span><span lang="ES-MX"> </span><o:p></o:p></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">En una
cultura de contexto bajo, la buena comunicación es precisa, simple y clara. Los
mensajes se expresan y entienden al pie de la letra. La repetición es apreciada
si contribuye a aclarar la comunicación.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">En cambio, en
una cultura de contexto alto, la buena comunicación es sofisticada, llena de
matices y capas. Los mensajes se expresan y se leen entre líneas. A menudo el
mensaje no se dice expresamente, sino que es implícito.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">2 Evaluación,
feedback negativo directivo frente a feedback negativo indirecto.<o:p></o:p></span></b></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">En las
culturas con feedback negativo directo, el feedback se da de manera franca,
sincera y sin rodeos. Los mensajes negativos no van acompañados de otros
positivos ni se suavizan. A la hora de criticar, a menudo se usan descriptores
absolutos (“totalmente inapropiado”, “una absoluta falta de profesionalidad”). Las
críticas se pueden impartir a solas o delante de un grupo.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">En cambio, en
las culturas de feedback negativo indirecto, el feedback se da con cuidado, de
manera sutil y diplomática. Los mensajes negativos se envuelven en otros
positivos. A la hora de criticar, a menudo se usan atenuadores (“más bien inapropiado”,
“no es muy profesional”) Las críticas solo se imparten en privado.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">3 Persuasión,
privilegiar los principios frente a privilegiar la aplicación.<o:p></o:p></span></b></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">En las
culturas que basan la persuasión en aplicaciones las personas aprenden a
comenzar con un hecho, una afirmación o una opinión y a continuación, añaden
conceptos que respalden o expliquen las conclusiones si fuera necesario. Es
preferible comenzar un mensaje o informe con un resumen o una lista con los
puntos fundamentales. Las discusiones se abordan en forma práctica y concreto.
En los entornos empresariales se evitan los debates teóricos o filosóficos.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Por su parte,
en las culturas que basan la percepción en principios las personas aprenden a
desarrollar primero una teoría o concepto complejo antes de presentar un hecho,
afirmación u opinión. Es preferible comenzar un mensaje o informe construyendo
un marco teórico antes de pasar a la conclusión. Se valoran los principios
conceptuales que fundamentan cada situación.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">4 Liderazgo,
igualitario frente a jerárquico</span></b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">En las
culturas cuyo liderazgo es igualitario, la distancia ideal entre el jefe y el
subordinado es corta. El mejor jefe actúa como facilitador entre iguales, las
estructuras organizacionales son planas y la comunicación, a menudo, salta las
líneas jerárquicas.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Por su parte,
las culturas cuyo liderazgo es jerárquico tienden a que la distancia ideal
entre el jefe y el subordinado es amplia, el mejo jefe es un director fuerte
que lidera desde la primera línea. El status es importante. Las estructuras organizacionales
son fijas y con múltiples capas y la comunicación sigue unas líneas jerárquicas
establecidas.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">5 Decisión,
toma consensuada frente a toma de arriba abajo.<o:p></o:p></span></b></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">En las
culturas cuya toma de decisiones es consensuada, cada decisión se toma en grupo
por acuerdo unánime. En cambio, las culturas con decisiones de arriba abajo se
caracterizan porque una sola persona toma la decisión (normalmente el jefe).<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">6 Confianza,
basada en las tareas frente a basada en las relaciones</span></b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">En las
culturas basadas en las tareas, la confianza se desarrolla mediante actividades
asociadas al negocio, las relaciones laborales se establecen y se abandonan con
facilidad, según la utilidad práctica en una situación dada. Como haces bien tu
trabajo, eres de fiar y me gusta trabajar contigo, confío en ti.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Las culturas basadas
en las relaciones se caracterizan porque la confianza se desarrolla a partir de
comidas juntos, saliendo de copas o junto a la maquina de café. Las relaciones
laborales se establecen lentamente y a largo plazo. Como he visto quién eres en
profundidad, he compartido tiempo personal contigo y conozco a otros que se fían
de ti, me fío de ti.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">7 Desacuerdos,
confrontar frente a eludir la confrontación.<o:p></o:p></span></b></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">En las
culturas que tienden a la confrontación, el desacuerdo y el debate son
positivos para el equipo y la organización, la confrontación abierta es
apropiado y no afectará negativamente a la relación.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Por su lado,
las culturas que eluden la confrontación, el desacuerdo y el debate son negativos
para el equipo o la organización. La confrontación abierta es inapropiada y
romperá la armonía del grupo o afectará negativamente a la relación.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">8
Planificación, tiempo lineal frente a tiempo flexible.<o:p></o:p></span></b></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Las culturas
que usan el tiempo lineal consideran que las etapas de un proyecto se llevan a
cabo en orden, completando una antes de comenzar con la siguiente. Cada cosa se
hace a su tiempo sin interrupciones. El objetivo final es la fecha límite y se
respeta el calendario. La rapidez y la buena organización se valoran más que la
flexibilidad.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Y, en las culturas
del tiempo flexible se considera que las etapas de un proyecto se abordan en
forma fluida, cambiando de tarea según se presenta la oportunidad. Se hacen
muchas cosas al mismo tiempo y se admiten las interrupciones. El objetivo es la
adaptabilidad y se valora la flexibilidad por encima de la organización.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Erin Meyer caracteriza
a varios países a partir del polo cultural en que se encuentra como Alemania,
Suiza, Japón, EEUU, Italia, Brasil, Nigeria, y otros. Me pasa que al leer cada dimensión
cultural pienso en las características propias de Chile y en lo distinto que
somos de otros países.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Por supuesto
que no todos los habitantes de un país son iguales, también existen diferencias
individuales en como nos relacionamos con el tiempo, o con la gestión de la confianza.
Lo interesante es entender que no hay modos correctos o incorrectos, sino que
estilos culturales que se han desarrollado en virtud de la historia y las
maneras concretas de resolver problemas.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Entender
estas diferencias puede ser útil para gestionar los malos entendidos culturales
y aproximarse a las relaciones entre personas distintas sabiendo que implícita
e inconscientemente miramos el mundo de maneras muy diferentes y lo que consideramos
normal puede, para el otro, ser anómalo o viceversa.<o:p></o:p></span></p><br /><p></p>Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-709177222083912685.post-53766670748501669172023-11-28T13:15:00.000-08:002023-11-28T14:01:09.183-08:00Aquí no hacemos las cosas así por John Kotter<p> </p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEh-lc_gAmm4b58oW8K9a95oTAwV9KMKZZWexaATj3678HQrLu8J9zfIEazrFHnxll_BRb53Tpg0xcAnBGdSXL-z3GK0XZZ1g2UAFz2TfyQHnZzx_VPG358DGL1EMPuCHohpmskDm1slcqBRxdHEjoBVA4e99xPc1RdLYjI6SRXY6mm9Lm1d49ynIJyy5wE/s278/Aqui%20no%20hacemos%20las%20cosas%20asi.jpg" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="278" data-original-width="181" height="200" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEh-lc_gAmm4b58oW8K9a95oTAwV9KMKZZWexaATj3678HQrLu8J9zfIEazrFHnxll_BRb53Tpg0xcAnBGdSXL-z3GK0XZZ1g2UAFz2TfyQHnZzx_VPG358DGL1EMPuCHohpmskDm1slcqBRxdHEjoBVA4e99xPc1RdLYjI6SRXY6mm9Lm1d49ynIJyy5wE/w130-h200/Aqui%20no%20hacemos%20las%20cosas%20asi.jpg" width="130" /></a></div><br /><p></p><p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">En otras
ocasiones hemos hablado en este blog de los trabajos de John Kotter a propósito
de “<a href="https://lastreto.blogspot.com/2018/06/john-kotter-la-verdadera-labor-de-los.html">lo
que hacen los líderes eficaces</a>”, “<a href="https://lastreto.blogspot.com/2016/12/kotter-la-diferencia-entre-lideres-y.html">la
diferencia entre líderes y gerentes</a>” y “<a href="https://lastreto.blogspot.com/2015/07/kotter-liderar-el-cambio-porque.html">por
qué fracasan los intentos de transformación organizaciona</a>l”<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">En esta
ocasión el título me pareció prometedor, ya que cuantas veces hemos escuchado
en organizaciones esta frase “aquí no hacemos las cosas así” cuando alguien
quiere cambiar un procedimiento, una práctica y, sin embargo, que bien le
vendría a muchas organizaciones empezar a hacer las cosas distintas para
adaptarse mejor a los cambios internos o del entorno en que funcionan.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">El autor presenta una entretenida historia sobre unas suricatas, quienes
enfrentan un gran desafío de cambio derivado de la sequía y del aumento de depredadores,
fábula que sirve para hablar de procesos de cambio y de la diferencia entre
directivos y líderes.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Dice “los
cambios se dan cada vez a mayor velocidad, lo que no resulta fácil ni de
distinguir ni de manejar adecuadamente; por lo que, si no conseguimos encontrar
la manera de evitar los peligros, aprovechar las oportunidades y cosechar los
resultados que en realidad todos valoramos (y que sabemos que son posibles porque
algunos lo consiguen), la vida puede volverse muy desagradable.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">La historia
es muy entretenida y les invito a leerla. <o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Al momento de
extraer los aprendizajes Kotter se concentra en la diferencia entre liderazgo y
gestión, a propósito de la gestión del cambio.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><u><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">La diferencia
entre liderazgo y gestión</span></u><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Estos dos
conceptos se suelen emplear de manera indistinta como si significaran lo mismo,
pero ello no es así. Son cosas muy diferentes en lo que respecto a hechos, procedimientos
y maneras de funcionar. Yo mismo he <a href="https://lastreto.blogspot.com/2017/07/reflexiones-sobre-liderazgo-y-jefatura.html">publicado
algunas reflexiones sobre liderazgo y jefatura</a> en este blog con
anterioridad ya que entenderlas como sinónimos confunde, el liderazgo es un fenómeno
espontaneo, que emerge en la vida humana, en cambio la jefatura y la gestión
son fenómenos relacionados con el poder y la estructura organizacional.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Ambos son
necesarios en las organizaciones y cumplen funciones diferentes. No son
incompatibles, no se trata de tener o liderazgo o tener gestión, la gestión
hace hincapié en el control de una gran cantidad de personas mientras que el
liderazgo proporciona un razonable y alto grado de libertad y elección a
personas que pueden proceder de distintos lugares.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">La gestión
puede conseguir que el trabajo cotidiano se haga bien, de manera confiable y
eficiente, incluso en sistemas excepcionalmente grandes y complejos, en cambio
el liderazgo, puede estimularnos a innovar con rapidez y a impulsarnos, a pesar
de los problemas que generan los cambios, hacia el futuro.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Dice Kotter: “En
una gran organización que actúe en un mundo protegido con escasos cambios, una
buena gestión es muy importante y, en cierto sentido, suficiente. Por el
contrario, en una pequeña organización, en que la posible apertura de un nuevo nicho
de mercado en un mundo en el que los desafíos y las oportunidades del mañana
pueden cambiar muchísimo en cualquier momento, el liderazgo es una cuestión
fundamental”.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Para Kotter
lo que mejor describe el fenómeno de la gestión y el liderazgo es el siguiente
cuadro:</span></p><p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhvExSMuNsKHqCRozprZUJhtf2DRu9XZPyR_BVfnkO7HwUzxTovIzQASvk9VDe7vH2ZUhDwGSkaFj7obq-qVSMyuYO2c7tFLXV2YMeEiTDbLd4aJKneeTKaxTfUNYQEY1wZacPnSsjUezaKDQ8kcMojIAFjGMyBl98lwKZJqKliSiL3dfwTSlf17juxBik/s988/Doc1.jpg" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="547" data-original-width="988" height="177" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhvExSMuNsKHqCRozprZUJhtf2DRu9XZPyR_BVfnkO7HwUzxTovIzQASvk9VDe7vH2ZUhDwGSkaFj7obq-qVSMyuYO2c7tFLXV2YMeEiTDbLd4aJKneeTKaxTfUNYQEY1wZacPnSsjUezaKDQ8kcMojIAFjGMyBl98lwKZJqKliSiL3dfwTSlf17juxBik/s320/Doc1.jpg" width="320" /></a></div><p></p><p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;"></span></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><br /></div><p></p><p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">
</span></p><p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;"></span></p><p class="MsoNormal"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Para él, en
un principio, casi todas las organizaciones tienden a surgir de la nada y
operar en el cuadrante <b>superior izquierdo</b>. <o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Aquellas que “alzan
el vuelo” suelen moverse la mayor parte del tiempo en el <b>superior derecho</b>,
aunque sea durante un tiempo breve a medida que se hacen más grandes. <o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Sin embargo,
los mismos elementos que suman para hacer frente al aumento de tamaño, los
sistemas, estructura y políticas acaban con demasiada facilidad con métodos que
reducen la velocidad, la agilidad y la innovación y es así como las
organizaciones caen en el cuadrante <b>inferior derecho</b>, en especial
aquellas que no tienen que bregar con fuertes presiones competitiva se suelen
solidificar ahí abajo y se vuelven complacientes, rígidas, lentas. <o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Finalmente,
cuando las organizaciones se ven afectadas por fuertes y repentinas perturbaciones
en sus mundos, en ocasiones la misma red puede moverse hacia la derecha y
ubicarse en el cuadrante <b>inferior izquierdo</b>, en una posición de
vulnerabilidad frente a los acontecimientos.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Por supuesto
que para una organización compleja no es o liderazgo o gestión. Se requiere de
ambas prácticas, de manera de poder ser estables y dinámicos o flexibles y sólidos
al mismo tiempo.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Una
organización debe crear lo mejor de ambos mundos, incluyendo liderazgo y
gestión, lo que el autor llama “una organización dual”. Esto significa un
modelo organizativo que permita actuar con eficacia y confiabilidad a la hora
de satisfacer las exigencias contemporáneas más inmediatas (gestión) y
enfrentarse a un mundo en rápida evolución con todas sus exigencias de
celeridad, agilidad e innovación (liderazgo).<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Esta idea la retoma
en un libro que podemos comentar en el futuro que llama “Acelerar”.<o:p></o:p></span></p><br /><p></p>Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-709177222083912685.post-68271310233767146512023-11-05T15:29:00.001-08:002023-11-05T15:29:18.149-08:00Cuidado con tus virtudes por Robert Kaplan y Robert Kaiser<p> </p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEghUmpI1apaMOG966hZAyV3MqCtDkKBuP3vP4jO5rOsT-W1i6sP_LkkNtLMFRoNnI41pVFvuycEHxfSBUroJYfdSzSV4t88OLT4A07ZotQu9-V_hM67I6GIMZgeCRwQLWWssRxQ816xocdMOGKyKV66qfmNauT4VJKXtjUAcBuABdxBtXMqhpMYsutXqUY/s282/cuidado%20con%20tus%20virtudes.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="282" data-original-width="179" height="200" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEghUmpI1apaMOG966hZAyV3MqCtDkKBuP3vP4jO5rOsT-W1i6sP_LkkNtLMFRoNnI41pVFvuycEHxfSBUroJYfdSzSV4t88OLT4A07ZotQu9-V_hM67I6GIMZgeCRwQLWWssRxQ816xocdMOGKyKV66qfmNauT4VJKXtjUAcBuABdxBtXMqhpMYsutXqUY/w127-h200/cuidado%20con%20tus%20virtudes.jpg" width="127" /></a></div><br /><p></p><p></p><p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Muchas veces
me pasa cuando hago coaching ejecutivo que el cliente o el mismo coachee pide
trabajar sobre sus “debilidades”, bajo el entendido que si mejora en estas
podrá tener un mejor desempeño. En general considero que esto es razonable, en
términos que si la persona cuenta con importantes fortalezas, a lo mejor trabajar
sobre sus debilidades, las que le quitan fuerza o empuje, podría tener un
impacto positivo. <o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Desde esta
perspectiva podrían decirse algo así como “dejemos las fortalezas tranquilas”
ya que el foco del trabajo son las debilidades. Por eso que me ha parecido
interesante el trabajo de Kaplan y Kaiser, ya que presentan una mirada distinta,
que me suena muy pertinente e interesante.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">La mirada de
los autores es que las fortalezas tienen dos caras, una cara luminosa y una cara
oscura. La cara luminosa es que una fortaleza o virtud característica, bien
usada, en el momento correcto, puede ser de gran valor para impulsar una carrera
profesional o para resolver problemas o incluso para que la persona se
destaque. Pero, la cara oscura, es que una fortaleza también puede ser una
limitación al transformarse en un comportamiento rígido, inflexible, utilizado
en situaciones que no se requiere, imposibilitando también el aprendizaje.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">A propósito
de esta idea recuerdo los trabajos de <a href="https://lastreto.blogspot.com/2019/03/meredith-belbin-roles-de-equipo-en-el.html">Meredith
Belbin</a> y sus ideas sobre roles de equipo, donde distingue los distintos
roles que las personas desempeñan en los equipos, señalando la fortaleza del
rol, pero también aclarando que una fortaleza también puede significar una
debilidad permitida (saber que la fortaleza también es una debilidad) y una
debilidad no permitida (cuando la debilidad, en exceso, se transforma en un
verdadero problema para el equipo).<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Tal vez sea
una cuestión de dosis, el uso de una fortaleza en su dosis justa es positivo,
pero su uso en dosis exageradas es un problema, por lo que el aprendizaje es
precisamente la modulación.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Para los
autores, el exceso de uso de una virtud puede significar ignorar la virtud
contraria. Una virtud es hablar mucho persuasivamente, pero su uso exagerado
impide escuchar atentamente. Una virtud es el pensamiento estratégico profundo,
pero su uso exagerado puede significar que no se tenga pensamiento operativo práctico.
Una virtud es la creatividad e innovación, pero ello puede ocultar el
complemento de seguir los procedimientos y rutinas organizacionales. <o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Kaplan y
Kaiser utilizan la metáfora del ying y el yang chino para explicar la dualidad
de las virtudes. La naturaleza es una interacción de dualidades: cielo y
tierra, día y noche, masculino y femenino, etc. Traduciendo esta concepción al
dominio del liderazgo entienden que las habilidades se dan en pares: estratégico
– operativo y autoritario – facilitador. <o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Estas dualidades
representan el cómo y el qué del liderazgo. <o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">El líder
autoritario toma el mando mientras que el líder facilitador permite a otros
liderar. La tensión dinámica entre ambos extremos determina como trabajan las
personas en equipo. <o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">El liderazgo estratégico
mira hacia adelante y posiciona la organización de cara al futuro, el liderazgo
operativo busca resultados a corto plazo. Esta tensión dinámica determina qué
cuestiones son prioritarias para los ejecutivos.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Lo anterior
se ve representado en el siguiente cuadro de los autores.<o:p></o:p></span></p><br /><p></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgUfR0nquTS9vL1DqcsyvsRXyHXDT_KT0VwDt_s7adkRfpQi71MYJRl-UjlTsQuNntXvzcjS7fiFLcU3EAJ6YbdzJN7wmltbsGW51rnXe-fGlzeOgACSmQvvsLmxOnHtWrPnJtxjw6a_YKSgJIY2d4H12oU41aRDBoHRm6XELBDKqxF4O6x7PZhQZZtfUw/s679/cuiado%20con%20tus%20virtudes%202.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="373" data-original-width="679" height="176" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgUfR0nquTS9vL1DqcsyvsRXyHXDT_KT0VwDt_s7adkRfpQi71MYJRl-UjlTsQuNntXvzcjS7fiFLcU3EAJ6YbdzJN7wmltbsGW51rnXe-fGlzeOgACSmQvvsLmxOnHtWrPnJtxjw6a_YKSgJIY2d4H12oU41aRDBoHRm6XELBDKqxF4O6x7PZhQZZtfUw/w320-h176/cuiado%20con%20tus%20virtudes%202.jpg" width="320" /></a></div><br /><p></p><p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">La importancia
de la versatilidad: La tesis de los autores entonces es que, frente a las
tensiones del liderazgo, entre el estilo autoritario y el facilitador o entre
el enfoque estratégico y el operativo muchos líderes perciben opuestos
radicales, no complementos ying – yang. El aprendizaje es los líderes entonces será
que se puede superar la contradicción o paradoja y aprender a integrar ambos
extremos siendo más versátiles.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">El liderazgo versátil
surge de tener un catalogo amplio de habilidades complementarias que pueden
adaptarse, combinándose de formas infinitas a situaciones o tareas específicas,
la idea es “modular” o ajustar el enfoque, elevando o bajando el volumen de la
habilidad según resulte necesario. Mientras más versátil es el líder más eficaz
es.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Tengo dos
comentarios finales:<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">El primero es
que el planteamiento de los autores me resulta muy coherente con lo que
observamos cuando un líder es ascendido a otra posición en la organización. Las
virtudes que lo llevaron a ese desarrollo puede que no le sirvan para el nuevo
cargo, pese a lo cual la persona sigue insistiendo una y otra vez en utilizar
las mismas virtudes, en vez de aventurarse a aprender nuevas competencias o fortalezas.
Esto resulta a veces frustrante para la persona en cuestión que insiste en usar
lo que le ha servido anteriormente y comprobar cuan inútil es ahora, entrando
en un círculo vicioso que mientas más usa una virtud menos le sirve y peor
desempeño tiene.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">En los casos
anteriores es evidente que la persona necesita aprender nuevas virtudes o
desarrollar nuevas competencias para lo cual tiene que hacer algunos cambios
como renunciar al uso de virtudes que antes le servían o, al menos, aprender a
utilizarlas menos de lo que antes lo hacía. Creo que el coaching ejecutivo es
especialmente útil en estas situaciones.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Y el segundo comentario
que se me ocurre es que muchas veces nos cuesta, por las razones que sean, trabajar
la habilidad complementaria. Por eso a veces también es importante rodearnos de
personas que tengan esa habilidad complementaria para “darles la entrada”
cuando son aquellas virtudes las que se necesitan. Al respecto pienso en que un
buen líder debe siempre contar con un “segundo” fuerte precisamente en las virtudes
que le cuestan. Para ello es crucial tener la apertura a escuchar las opiniones
o puntos de vista de estas otras personas y valorar su aporte. <o:p></o:p></span></p><br /><p></p>Unknownnoreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-709177222083912685.post-43479363264437264172023-10-06T13:04:00.004-07:002023-10-06T13:04:49.925-07:00Escritos sobre aprendizaje por Rafael Echeverría<p> </p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEguU4Jg2zzg6w4IjlY4bkzNhK51lB2m-ZWOOAX6omLFYvDHRSRNPP5r5Q1rbh3I2pLiju_QI9yhYqknUu-HgI2q9-WvH9QpZKftM_kmrf2EnKh0m-o_x2PN2wr1LdhvFNGGF8Tu1BN8bfq_3Bp7at2P0DmMIoohpjjpJ9R3_qCKRNWTRp4IYhaJKmYEpSI/s279/Echeverria%20escritos%20sobre%20aprendizaje.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="279" data-original-width="181" height="200" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEguU4Jg2zzg6w4IjlY4bkzNhK51lB2m-ZWOOAX6omLFYvDHRSRNPP5r5Q1rbh3I2pLiju_QI9yhYqknUu-HgI2q9-WvH9QpZKftM_kmrf2EnKh0m-o_x2PN2wr1LdhvFNGGF8Tu1BN8bfq_3Bp7at2P0DmMIoohpjjpJ9R3_qCKRNWTRp4IYhaJKmYEpSI/w130-h200/Echeverria%20escritos%20sobre%20aprendizaje.jpg" width="130" /></a></div><br /><p></p><p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">He sido
alumno de Rafael y he leído, creo, la mayor parte de sus libros. Siempre
critico que no indica fuentes ni bibliografía y supongo razonablemente que
muchas de las ideas que expone no son propias, sino que de otros autores que en
el transcurso del tiempo han realizado propuestas conceptuales. Si, reconozco
en Rafael su originalidad en algunas ideas y en las síntesis que propone. <o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Escritos
sobre aprendizaje</span></b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;"> tiene mucho de lo que acabo de decir
en el primer párrafo. De seguro muchas de las ideas expuestas no son originales
de Rafael y se pueden rastrear hasta otros autores, pero la síntesis es
original y sin duda muy valiosa para quienes nos desenvolvemos en el ámbito de
la consultoría, la educación y el coaching.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Cuenta que el
libro es una recopilación de capítulos que están en otros libros como “El
Observador y su mundo” o como otro que tiene sobre la escucha. Me gustaría
comentar en este post el capítulo II en que se refiere precisamente al
aprendizaje, capítulo donde formula tres preguntas: ¿Qué es el aprendizaje?,
¿cuál es su importancia en la vida de los seres humanos? y ¿cuál es su
importancia en el momento actual de nuestra historia?<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Vamos
pregunta por pregunta para revisar los planteamientos de Rafael Echeverría.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Pregunta 3 ¿Cuál
es la importancia del aprendizaje en el momento actual de nuestra historia?</span></b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;"><span style="mso-spacerun: yes;"> </span>La Importancia del aprendizaje para los seres
humanos se ha acrecentado a medida que avanza la historia humana. Presenta
cuatro argumentos<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoListParagraphCxSpFirst" style="mso-list: l0 level1 lfo1; text-align: justify; text-indent: -18.0pt;"><!--[if !supportLists]--><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin;"><span style="mso-list: Ignore;">1.<span style="font: 7.0pt "Times New Roman";">
</span></span></span><!--[endif]--><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">El periodo de la vida de un individuo
destinado de manera prioritaria a las actividades de aprendizaje se ha ido
expandiendo, cubriendo cada vez una proporción mayor del ciclo de la vida
humana, además, esto se asocia a que la humanidad ha ido creando instituciones
formales de educación para poder cumplir con estos objetivos de aprendizaje.
Hoy nos parece habitual esta institucionalidad dedicada a la educación, sin embargo,
es algo muy reciente y que no ha existido en la mayor parte de la historia de
la humanidad. <o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="mso-list: l0 level1 lfo1; text-align: justify; text-indent: -18.0pt;"><!--[if !supportLists]--><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin;"><span style="mso-list: Ignore;">2.<span style="font: 7.0pt "Times New Roman";">
</span></span></span><!--[endif]--><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">En épocas antiguas existía una
separación clara entre el periodo dedicado al aprendizaje y luego un periodo
posterior, adulto, de mayor duración dedicado básicamente al trabajo, un
periodo de aplicación de las enseñanzas adquiridas previamente. Esto hoy ha
cambiado drásticamente, la gente se cambia de empleo más frecuentemente, inicia
nuevas carreras, las competencias adquiridas en la educación temprana se
devalúan o se vuelven obsoletas por lo que el aprendizaje se ha convertido “en
un imperativo de toda la vida”.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="mso-list: l0 level1 lfo1; text-align: justify; text-indent: -18.0pt;"><!--[if !supportLists]--><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin;"><span style="mso-list: Ignore;">3.<span style="font: 7.0pt "Times New Roman";">
</span></span></span><!--[endif]--><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Aceleración del cambio. Uno de los
rasgos del mundo contemporáneo es esta aceleración del cambio derivada de la
velocidad de la innovación, productos, soluciones, nuevas tecnologías, nuevas
ideas y teorías, nuevos valores, nuevas posibilidades etc. Hoy la noción de
estabilidad pierde sentido. Esta realidad nos lleva a la necesidad de tener que
actualizar constantemente nuestras competencias y conocimientos y todos
enfrentamos querámoslo o no riesgos de obsolescencia. Una manera de hacer
frente a esta nueva situación es el aprendizaje constante.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoListParagraphCxSpLast" style="mso-list: l0 level1 lfo1; text-align: justify; text-indent: -18.0pt;"><!--[if !supportLists]--><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin;"><span style="mso-list: Ignore;">4.<span style="font: 7.0pt "Times New Roman";">
</span></span></span><!--[endif]--><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Crisis del sustrato de nuestro
sentido común: La manera como hacemos sentido a lo que acontece a nuestro
alrededor y la forma como generamos sentido de nuestra existencia están en
crisis. Existen diversas manifestaciones de esta crisis como crisis
vocacionales, religiosas, angustia, sufrimiento, desorientación. NO se trata
hoy de generar solo nuevas competencias, sino que necesitamos hacer una transformación
en el modo que otorgamos sentido a la existencia.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="margin-left: 18.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Estoy
completa y absolutamente de acuerdo con el autor, hoy que la vida humana se
prolonga hasta los 90 o más años muchas veces y con la tasa de cambio acelerada
que vivimos ya no basta con lo que se aprende en la infancia, sino que se
requiere seguir aprendiendo toda la vida y tampoco basta con aprender “cosas
técnicas” sino que hay que aprender de otros dominios relacionadas con la
corporalidad, las emociones, las actitudes, la disposición, el trabajo con otras
personas.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="margin-left: 18.0pt; text-align: justify;"><b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Pregunta
2 ¿Cuál es la importancia del aprendizaje en la vida de los seres humanos?</span></b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">
El aprendizaje es el desafío quizás más importante que enfrente el ser humano
durante toda su existencia, es el que hace la diferencia entre contentarse con
vegetar y una vida humana vivida con plenitud. El aprendizaje nos permite ser agentes
activos en el propio proceso de transformación.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="margin-left: 18.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Lo
interesante de este desafío es que no necesitamos aprender, aprendemos desde
los primeros momentos de la vida a aprender sin que nadie nos diga como y aprendemos
el resto de la vida. Esto nos puede llevar a asumir que el aprendizaje está
garantizado. Esto lleva según Echeverría a tres errores: (1) olvidar el hecho a
que hay muchas áreas en nuestra vida en las que desarrollamos resistencias al
aprendizaje y continuamos realizando acciones inefectivas, (2) dejamos de
apreciar el hecho de que, aunque aprendemos, podríamos hacerlo mejor y (3) que
no nos prepara suficientemente para convertirnos en agentes efectivas de
nuestro propio aprendizaje.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="margin-left: 18.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Hoy,
en opinión de este autor, la gran competencia que tenemos que adquirir es
realizar competentemente la acción de aprender, es decir, aprender a aprender,
no solo individualmente, sino que también de manera colectiva. <o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="margin-left: 18.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Si
otras especies animales tienen instintos para sobrevivir el ser humano es casi
puro aprendizaje, por lo que aprender nos hace humanos, casi todo lo aprendemos
y de ahí el desafío de escoger que aprender y tener una actitud favorable hacia
las experiencias de aprendizaje de todo tipo.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="margin-left: 18.0pt; text-align: justify;"><b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Pregunta
1 ¿Qué es el aprendizaje? </span></b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Para Echeverria, el aprendizaje no
tiene nada que ver con acumulación de información ni estudio de algún tema, <u>el
aprendizaje es un juicio, emitido por un observador, sobre la adquisición en el
tiempo de capacidad de acción efectiva.</u> <b>¿Qué significa esto?,</b> que
decimos que alguien (una persona – una organización) aprendió (esto lo dice un
observador) cuando es capaz de hacer algo que no hacía antes, de manera
consistente en el tiempo. <o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="margin-left: 18.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Es
valiosa la definición de aprendizaje que entrega el autor ya que el aprendizaje
se puede dar en cualquier ámbito de la vida y se basa fundamentalmente en desarrollar
la capacidad de hacer algo que antes no sabíamos hacer. Además, como es el
juicio que hace alguien, un observador, que además puede usar criterios
diferentes, podría ocurrir que lo que para un observador sea aprendizaje para
otro no lo sea ya que están usando criterios distintos.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="margin-left: 18.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">¿Cómo
se aprende entonces? Existen distintas modalidades de aprendizaje,
específicamente tres:<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="margin-left: 18.0pt; text-align: justify;"><b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Modalidad
1: Aprendizaje por imitación</span></b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">. Se trata del aprendizaje en que copiamos
lo que observamos a nuestro alrededor. Es muy importante en la niñez y se mantiene
durante toda la vida. Se trata de un aprendizaje espontaneo y muy fuertemente
determinado por prácticas que vienen del pasado y del sistema social. <o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="margin-left: 18.0pt; text-align: justify;"><b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Modalidad
2: Aprendizaje por enseñanza</span></b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">. Aprendizajes que se apoyan de un
proceso específico de adquisición de competencias y conocimientos. Este es el
aprendizaje que se observa en el sistema educacional. Tiene las siguientes características
(1) el sistema social predefine los contenidos de aprendizajes que deben ser
impartidos por lo que el alumno avanza en el sistema a veces con poco grado de
elección, (2) tiene una manifiesta asimetría entre quien presume que sabe y
quien presume que no sabe, lo que introduce elementos de jerarquía, autoridad y
subordinación, estos elementos pueden ser atenuados como estrategia pedagógica,
pero nunca desaparecen del todo y (3) se sustenta en la instrucción, es el
maestro el que instruye el alumno en lo que se ha predefinido que este tiene
que aprender, haciendo al maestro el principal responsable del resultado del
aprendizaje.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="margin-left: 18.0pt; text-align: justify;"><b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Modalidad
3: Aprendizaje autónomo</span></b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">. Este es un aprendizaje que no ocurre
de manera autónoma, sino que el propio sujeto aprendiente se convierte en
agente principal de su aprendizaje y él mismo define lo que requiere aprender y
es también él mismo quien diseña sus propias estrategias de aprendizaje. Puede recurrir
al aprendizaje por imitación o por enseñanza y escoge contenidos, selecciona
fuentes, determina tiempos del proceso, disuelve obstáculos y se hace
responsable de los resultados del proceso. Como aprendizaje autónomo se destaca
“el ciclo de la reflexión” y el coaching.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="margin-left: 18.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Por
supuesto que el aprendizaje autónomo es super relevante en estos tiempos y el
coaching es una manifestación de la necesidad de muchas personas de buscar un
acompañamiento en sus procesos de aprendizaje ya que, al identificar una limitación,
un resultado indeseado, una “inefectividad” el pedir ayuda con humildad sirve
para avanzar en el desarrollo.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="margin-left: 18.0pt; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Al
concluir uno se puede hacer muchas preguntas sobre el proceso de aprendizaje
tales como: en este momento de la vida que desafíos de aprendizaje enfrento, a
quién le tengo que pedir ayuda para aprender, frente a una “prueba de la vida”
que tengo que aprender, ¿cuáles son las limitaciones emocionales que tengo
frente al aprendizaje?, ¿cuáles son los juicios que hago que me dificultan el
aprendizaje? Y muchísimas otras del mismo tenor que podemos seguir conversando.<o:p></o:p></span></p>Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-709177222083912685.post-4737825400654586742023-09-25T15:20:00.004-07:002023-09-25T15:20:52.251-07:00Los seis talentos laborales por Patrick Lencioni<p></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEj0-RJ9LGd1QRy1RdZ7CRlXfg5MxBxmgKNgt-muzu2rA2H-4rA-FWKpE6TlUu3SzgM5O_ogmoUDVEyMcudrfmdv3gLnD8RxyZa3NNzkB4Mzc7JLh98s885vyvgZlrWBkbIogV101MHSKqKl33-3Z5Pjnm8g843eWF2L10kjKfRxZhNQV_z0PG5jXok7hcA/s282/Lencioni%20Los%20seis%20talentos.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="282" data-original-width="179" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEj0-RJ9LGd1QRy1RdZ7CRlXfg5MxBxmgKNgt-muzu2rA2H-4rA-FWKpE6TlUu3SzgM5O_ogmoUDVEyMcudrfmdv3gLnD8RxyZa3NNzkB4Mzc7JLh98s885vyvgZlrWBkbIogV101MHSKqKl33-3Z5Pjnm8g843eWF2L10kjKfRxZhNQV_z0PG5jXok7hcA/s16000/Lencioni%20Los%20seis%20talentos.jpg" /></a></div><br /> <span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; text-align: justify;">Si reviso mis
publicaciones en este blog ya he comentado cinco libros anteriores de Patrick
Lencioni, todos ellos contados primero como cuentos y luego, de manera muy
simple, con algunos conceptos. Estos libros son: “</span><a href="http://lastreto.blogspot.com/2018/12/patrick-lencioni-las-cinco-disfunciones.html" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Las
cinco disfunciones de un equipo</span></a><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; text-align: justify;">”, ”</span><a href="http://lastreto.blogspot.com/2021/09/las-cinco-tentaciones-de-un-gerente-por.html" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Las
cinco tentaciones de un gerente</span></a><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; text-align: justify;">”, “</span><a href="http://lastreto.blogspot.com/2021/12/el-motivo-por-que-tantos-lideres.html" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">El
motivo</span></a><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; text-align: justify;">” , “</span><a href="http://lastreto.blogspot.com/2019/02/patrick-lencioni-equipos-ideales-como.html" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Equipos
ideales</span></a><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; text-align: justify;">” y “</span><a href="http://lastreto.blogspot.com/2023/07/reuniones-que-matan-por-patrick-lencioni.html" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">reuniones
que matan</span></a><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; text-align: justify;">”.</span><p></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">En este
trabajo, “Los seis talentos laborales”, publicado recién el año 2022, Lencioni
expone unas interesantes ideas sobre roles de equipo, un concepto que hemos
analizado antes en relación a </span><a href="http://lastreto.blogspot.com/2019/03/meredith-belbin-roles-de-equipo-en-el.html"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Meredith
Belbin</span></a><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">. Todos tenemos fortalezas características y ellas
pueden ser un aporte para el equiop de trabajo o la organización.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Para efectos
de proponer la tipología de 6 talentos laborales Lencioni reflexiona respecto
de cuales son las tres fases de cualquier trabajo. Al respecto señala que:<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Fase 1:
Ideación</span></b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">. Es la parte del trabajo asociada a la identificación
de necesidades y a la propuesta de soluciones. Antes que se produzca cualquier
invención o innovación, alguien tiene que plantear la gran pregunta o
identificar una necesidad. Es un paso crítico en cualquier tipo de trabajo y
proporciona contexto para la innovación. Se relaciona con <b>pensamiento y
creatividad</b>.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Fase 2:
Activación</span></b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">. Se trata de evaluar los méritos de las ideas o
soluciones propuestas durante la ideación y, a continuación, reunir a la gente
en torno a las ideas o soluciones que merecen la pena. Se relaciona con <b>discernimiento
e influencia</b>.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Fase 3:
Implementación</span></b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">. Se trata de hacer las cosas ya sea llamando a
la acción o impulsando acciones hasta la última fase de realización. En esta
fase se hacen realidad las grandes ideas que se han evaluado y motivado. Se
relaciona con <b>facilitación y tenacidad</b>.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">A partir de
esta distinción de fases del trabajo, Lencioni propone que se necesitan seis
actividades para cualquier tipo de trabajo en equipo. Cada esfuerzo colectivo
implica seis talentos y aumenta la probabilidad de fracaso si falta alguno de
ellos. Si se mira como flujo, aparecen las actividades y los talentos, lo que
se ve en la siguiente tabla:<o:p></o:p></span></p>
<table border="1" cellpadding="0" cellspacing="0" class="MsoTableGrid" style="border-collapse: collapse; border: none; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-padding-alt: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; mso-yfti-tbllook: 1184;">
<tbody><tr style="mso-yfti-firstrow: yes; mso-yfti-irow: 0;">
<td style="border: solid windowtext 1.0pt; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; padding: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; width: 220.7pt;" valign="top" width="294">
<p align="center" class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: center;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">Actividad<o:p></o:p></span></p>
</td>
<td style="border-left: none; border: solid windowtext 1.0pt; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; padding: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; width: 220.7pt;" valign="top" width="294">
<p align="center" class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: center;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">Talento<o:p></o:p></span></p>
</td>
</tr>
<tr style="mso-yfti-irow: 1;">
<td style="border-top: none; border: solid windowtext 1.0pt; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; padding: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; width: 220.7pt;" valign="top" width="294">
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: justify;"><b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">1
Pensamiento</span></b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">: La primera etapa del trabajo requiere que alguien se plantee una
gran pregunta, reflexione sobre la posibilidad de un mayor potencial, levante
una bandera roja o simplemente especule sobre el estado de las cosas.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;"><o:p> </o:p></span></p>
</td>
<td style="border-bottom: solid windowtext 1.0pt; border-left: none; border-right: solid windowtext 1.0pt; border-top: none; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; padding: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; width: 220.7pt;" valign="top" width="294">
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: justify;"><b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">1
Pensamiento</span></b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">: Implica la capacidad de reflexionar, especular, preguntarse por el
estado de las cosas, haciendo las preguntas que provocan respuestas y acción.
Las personas con este talento están naturalmente inclinadas a hacer esto y
les resulta fácil perderse en la observación del mundo que les rodea y
preguntarse si las cosas no deberían ser diferentes o si hay un potencial sin
explorar que debería aprovecharse.<o:p></o:p></span></p>
</td>
</tr>
<tr style="mso-yfti-irow: 2;">
<td style="border-top: none; border: solid windowtext 1.0pt; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; padding: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; width: 220.7pt;" valign="top" width="294">
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: justify;"><b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">2
Creatividad</span></b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">: En la etapa dos, se responden las preguntas de la fase anterior
creando una solución, elaborando un plan, proponiendo una nueva idea, ideando
un enfoque novedoso<o:p></o:p></span></p>
</td>
<td style="border-bottom: solid windowtext 1.0pt; border-left: none; border-right: solid windowtext 1.0pt; border-top: none; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; padding: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; width: 220.7pt;" valign="top" width="294">
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: justify;"><b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">2
Creatividad</span></b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">. Su talento consiste en crear nuevas ideas y soluciones. Se sienten
atraídas por el origen, la creatividad y el ingenio.<o:p></o:p></span></p>
</td>
</tr>
<tr style="mso-yfti-irow: 3;">
<td style="border-top: none; border: solid windowtext 1.0pt; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; padding: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; width: 220.7pt;" valign="top" width="294">
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: justify;"><b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">3
Discernimiento</span></b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">: En la etapa 3 se responde y evalúa la idea procedente de la
invención. Se trata de evaluar la propuesta, aportar comentarios sobre la
solución o ajustar el enfoque.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;"><o:p> </o:p></span></p>
</td>
<td style="border-bottom: solid windowtext 1.0pt; border-left: none; border-right: solid windowtext 1.0pt; border-top: none; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; padding: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; width: 220.7pt;" valign="top" width="294">
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">3
Discernimiento. Se relaciona con el instinto, la intuición y el juicio. Las
personas con este talento tienen una capacidad para evaluar una idea o
situación, incluso sin muchos datos o conocimiento.<o:p></o:p></span></p>
</td>
</tr>
<tr style="mso-yfti-irow: 4;">
<td style="border-top: none; border: solid windowtext 1.0pt; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; padding: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; width: 220.7pt;" valign="top" width="294">
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: justify;"><b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">4
Influencia</span></b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">: Una vez que el plan o la solución han sido examinados y se considera
que merecen la pena se requiere que alguien reúna a la gente en torno a
ellos, los reclame para que ayuden a ponerlos en práctica o los inspire para
que lo adopten.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;"><o:p> </o:p></span></p>
</td>
<td style="border-bottom: solid windowtext 1.0pt; border-left: none; border-right: solid windowtext 1.0pt; border-top: none; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; padding: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; width: 220.7pt;" valign="top" width="294">
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">4
Influencia. Consiste en reunir, estimular y provocar a las personas para que
pasen a la acción en torno a una idea o iniciativa. Estas personas inspiran y
consiguen que otros se impliquen en un proyecto.<o:p></o:p></span></p>
</td>
</tr>
<tr style="mso-yfti-irow: 5;">
<td style="border-top: none; border: solid windowtext 1.0pt; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; padding: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; width: 220.7pt;" valign="top" width="294">
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: justify;"><b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">5
Facilitación</span></b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">: A continuación, alguien tiene que responder a esa llamada a la
acción, ponerse a disposición, aceptar hacer lo necesario para que la
solución despegue y avance.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;"><o:p> </o:p></span></p>
</td>
<td style="border-bottom: solid windowtext 1.0pt; border-left: none; border-right: solid windowtext 1.0pt; border-top: none; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; padding: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; width: 220.7pt;" valign="top" width="294">
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">5
Facilitación. Talento que consiste en proporcionar a las personas el apoyo y
la asistencia que necesitan. Se trata de personas expertas en responder a las
necesidades de los demás sin condiciones ni restricciones.<o:p></o:p></span></p>
</td>
</tr>
<tr style="mso-yfti-irow: 6; mso-yfti-lastrow: yes;">
<td style="border-top: none; border: solid windowtext 1.0pt; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; padding: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; width: 220.7pt;" valign="top" width="294">
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: justify;"><b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">6
Tenacidad</span></b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">: Finalmente, alguien tiene que completar el proyecto, terminar el
programa, superar los obstáculos, para asegurar que el trabajo se haga según
las especificaciones.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;"><o:p> </o:p></span></p>
</td>
<td style="border-bottom: solid windowtext 1.0pt; border-left: none; border-right: solid windowtext 1.0pt; border-top: none; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; padding: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; width: 220.7pt;" valign="top" width="294">
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">6.
Tenacidad. Personas que se sienten satisfechas por llevar las cosas hasta la
línea de meta. Se trata de personas capaces de terminar los proyectos y
asegurarse de que se completan de acuerdo con las especificaciones.<o:p></o:p></span></p>
</td>
</tr>
</tbody></table>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;"><o:p> </o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Ninguna
persona puede tener los seis talentos al mismo tiempo, todos tenemos áreas en
las que sobresalimos, áreas en las que nos cuesta más y áreas más deficitarias.
Ello permite según Lencioni considerar los talentos en tres categorías.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Categoría 1:
genialidad/talento/sobresaliente</span></b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">: Es nuestro verdadero
talento. Se trata de aquellas actividades que nos dan alegría, energía y
pasión. Solemos ser bastante buenos en estas áreas. Lo ideal para la
organización y para nosotros mismos es que podamos hacer gran parte, sino la
mayor parte de nuestro trabajo en esta área.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Categoría 2</span></b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">: <b>Competencia</b>:
Actividades que no nos resultan ni completamente desagradables ni completamente
atractivas y que podemos hacer bastante bien. La mayor parte de nosotros
podemos funcionar bastante bien en estas competencias durante un tiempo, pero
acabamos cansándonos si no se nos permite ejercitar el verdadero talento (la categoría
1).<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Categoría 3:
Frustración</span></b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">: Se trata de tipos de trabajos que nos quitan la
alegría y la energía y que nos frustran. Tenemos problemas para realizar estas
actividades. Podemos trabajar en ellos de vez en cuando, pero si pasamos un
tiempo significativo dedicados a estas actividades experimentamos tedio,
sufrimiento o fracaso.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Cuando un
equipo de trabajo se desarrolla es esencial que se encuentren representados los
seis tipos de talentos y la falta de cualquiera de ellos generará distintas
dificultades. Cuando un equipo encuentra sus “vacíos” puede llenarlos
contratando personas que posean los talentos que faltan, pedirlos prestados a
alguien de la organización o encontrar personas dentro del propio equipo que
tengan el talento que falta en sus áreas de competencia y confiar en ellos para
llenar el vacío.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Un equipo de
trabajo tiene varias conversaciones de trabajo posibles y cada una de ellas se
caracteriza por un contexto específico. Entender el contexto de la conversación
es crucial para ser más productivos y evitar confusiones innecesarias. En cada
tipo de conversación se ponen en juego distintos talentos.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Conversación
1: Lluvia de ideas</span></b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">. Conversación que consiste en hacer
preguntas, reflexionar sobre oportunidades, sugerir idea y evaluar si estas
pueden funcionario o no. En esta conversación intervienen los tres primeros
talentos: pensamiento, creatividad y discernimiento. Cuando todos los miembros
del equipo entienden esto pueden mantenerse dentro de estos talentos y evitar
la deriva hacia otros que aún no son relevantes. Cuando las personas acuden a
esta conversación y tratan de dedicarse a la motivación, ayuda o finalización,
a menudo se frustran al tratar de conducir la conversación antes que esta sea
apropiada.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Conversación
2: Toma de decisiones</span></b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">. Conversación orientada a llegar a
una decisión relacionada con una idea o propuesta. Se centra en el pensamiento
e implica algunos niveles de creatividad y de facilitación. Es conveniente
evitar las preguntas ya que el tiempo para este tipo de conversación ya se ha
acabado. También es importante evitar la tentación de comentar la
implementación, que implica facilitación y tenacidad.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Conversación
3: Lanzamiento</span></b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">. Conversación que consiste en conseguir que la
gente se entusiasme con una decisión y se aliste en sus acciones iniciales.
Esta se centra en Influencia y Facilitación, pero también implica algo de
discernimiento, ya que surgen preguntas de las personas que tratan de entender
lo que están a punto de hacer. En estas conversaciones hay que evitar
pensamiento y creatividad ya que el momento de esos talentos ya ha pasado.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Conversación
4: Revisión de la situación y resolución de problemas</span></b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">.
Esta conversación implica discusiones sobre el progreso de las iniciativas, así
como la identificación y resolución de cualquier obstáculo o problema que se
interponga en el camino de la finalización. Se centra en influencia,
facilitación y tenacidad. <o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Al finalizar
su trabajo el autor propone usar los talentos para analizar el equipo en cuestión.
Aquí se puede ver que talento falta, de cuál hay mucho, de cuál hay un solo
exponente y así poder analizar sus dificultades y tomar acciones de asignación
de roles, de autocuidado, etc.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Creo que es
un modelo simple que atiende a la intuición de que cada persona tiene
fortalezas características que pone al servicio del equipo del que forma parte,
pero, también cada persona tiene debilidades características donde otros
integrantes del equipo le brindan apoyo. Esta diversidad y complementariedad es
la que le permite a un equipo enfrentar situaciones de distinta naturaleza y
salir airosos.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Por eso que
para que un equipo se desarrolle y fortalezca es positivo conocer las
fortalezas de cada uno y efectivamente pedirle a la persona que desempeñe un
rol donde utilice esas fortalezas, más que pedirle que haga un rol donde no
tenga “dedos para el piano”. <o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Me parece que
modelos como este suponen que las personas tienen las competencias técnicas
necesarias para desempeñar su trabajo y se enfoca en las competencias
personales para desempeñar un puesto de trabajo.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Finalmente,
el autor indica que ha elaborado un test para medir las competencias y en su
página web ofrece asesoría y consultoría en el tema. <o:p></o:p></span></p>Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-709177222083912685.post-51505203057716520922023-09-05T08:08:00.001-07:002023-09-05T08:08:03.677-07:00Si quieres predecir el futuro tienes que empezar desde el pasado por Javier Martínez Aldanondo<p></p><p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Por Javier
Martínez Aldanondo<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Socio Cultura
de Aprendizaje en Knowledge Works<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">javier@kworks.cl
y javier.martinez@knoco.com<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">www.javiermartinezaldanondo.com<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;"><o:p> </o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">1. Predecir
te da una ventaja casi definitiva. Cristóbal Colón salvó su vida y la de su
tripulación durante su cuarto y último viaje a América en 1504 gracias a que
sabía que el 29 de febrero ocurriría un eclipse lunar que teñiría la luna de
rojo. Ese conocimiento le sirvió para atemorizar a los caciques locales en
Jamaica que ya no les querían alimentar y amenazaban con atacarlos. “Dios está
enfadado porque no nos están ayudando y se lo voy a mostrar haciendo que el sol
desaparezca”<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Cuando sabes
lo que va a ocurrir, dispones de una ventaja sobre el resto que, si eres capaz
de aprovechar, te hace prácticamente invencible. Ojo por que predecir y
anticipar no son sinónimos. “Predecir” ocurre primero y consiste en aventurar
algo que no sabemos si ocurrirá. Pero predecir y no hacer nada no tiene mucho
sentido. “Anticipar” sin embargo consiste en prepararse para algo que creemos
que va a llegar. Y eso implica aprender, armarse con el conocimiento necesario
y estar listo para cuando se cumpla la predicción. En la película “el día de la
marmota”, Bill Murray se despierta siempre en el mismo día y no solo sabe lo
que va a pasar, sino que se prepara para ello (por ejemplo, practica 4 horas al
día durante 6 meses para lanzar cartas a un sombrero)<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">El cerebro es
el sistema responsable de la inteligencia. Y el cerebro es ante todo un órgano
predictor ¿Por qué? Porque el principal objetivo del cerebro es nuestra
supervivencia. Para mantenernos vivos, y desde que nacemos, el cerebro
construye un modelo de cómo funciona el mundo. Ese modelo se va nutriendo de
nuestro conocimiento a partir de las experiencias que vivimos. Usamos ese
conocimiento para todas las decisiones/acciones que ejecutamos
(inconscientemente casi siempre) durante cada acción de nuestra vida. Y actualizamos
el modelo con cada nueva experiencia, que es a lo que llamamos aprendizaje.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Las personas
comparamos lo que percibimos de nuestro entorno con lo que ya sabemos y tenemos
en nuestro modelo mental. Cuando caminas por la calle, tu cerebro compara los rostros
de las personas con quienes te cruzas con la base de datos de caras que tiene
acumuladas. Y cuando uno de esos rostros coincide, entonces le saludas.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Para cumplir
su objetivo de mantenernos a salvo y ahorrar energía, el cerebro intenta
predecir lo que va a ocurrir para que no nos pille desprevenidos y corramos
peligro. Es el conocimiento (lo que aprendiste mientras construías tu modelo
del mundo) el que te permite predecir. Cuando los planes te salen bien
significa que hiciste una buena predicción. Pero si las cosas te salen mal es
porque no fuiste capaz de predecir, hiciste una predicción errónea o no
estuviste preparado para hacer las adaptaciones que se requerían. Si estás
leyendo esta columna significa que tu cerebro tiene una excelente capacidad de
predicción y te ha mantenido incólume. La mayoría de las predicciones que hace
el cerebro se cumplen, aunque no nos demos cuenta. Y cuando no es así, tiene
los recursos necesarios para salvar la situación, capturar ese nuevo
conocimiento y aprender para la próxima vez. Para desarrollar la vacuna para el
COVID, tuvimos que hacer un ejercicio de predicción, es decir nos vimos
obligados a viajar metafóricamente al futuro, crear ese conocimiento y regresar
al presente con la vacuna.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">La vida de
una persona y la de una organización depende de 2 cosas: En primer lugar, de su
presente (su conocimiento, lo que sabe hacer hoy) y en segundo lugar de su
futuro (lo que sea capaz de aprender mañana).<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">2. ¿Cuál es
la promesa que nos hace la inteligencia artificial (IA)? Su capacidad para
predecir mejor que nosotros (también promete automatizar tareas). Comparto 4
noticias recientes en esa dirección: detectar el párkinson 7 años antes de que
ocurra, detectar el cáncer de mama 5 años antes de que se produzca, un método
para predecir un éxito musical o un algoritmo que predice si un maltratador va
a reincidir. La película Minority Report ya adelantó esta posibilidad hace 21
años y nos pareció un disparate inimaginable.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Así como hace
10 años, para vender cualquier producto se le puso el apellido “Smart”, hoy el
apellido de moda es “con Inteligencia Artificial”. Me gusta la definición de IA
de Demis Hassabis, CEO de Deep Mind “La IA es un sistema que convierte datos e
información en conocimiento”.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Lo positivo
de la promesa es que nos permitiría pasar “de reaccionar a anticipar”. Lo
ilustro con un ejemplo. 5 años atrás, ingresamos a mi padre en el hospital. El
diagnostico fue vólvulo de sigma y permaneció varios días en cuidados
intensivos. Me sorprendió el tiempo que hizo falta para acertar con el
diagnostico adecuado porque imaginaba que para un hospital (templo del
conocimiento en salud), reutilizar el conocimiento respecto de los miles de
pacientes con los mismos síntomas que mi padre sería algo sencillo. Es curioso
por que hace 1 año compartí una entrevista a<span style="mso-spacerun: yes;">
</span>Eric Topol, médico especialista en tecnología donde afirmaba que un
sistema de IA te puede salvar la vida porque es capaz de buscar entre aquellos
individuos con tus mismas características y que tengan un diagnóstico similar
al tuyo para recomendarte lo que mejor les funcionó previamente a esos
“gemelos” tuyos y así evitar que el tratamiento que te propongan falle en lo
que ya se sabe que nunca dio buenos resultados o perder tiempo y recursos
probando tratamientos al azar. Claro que para que la IA haga esa “magia”,
primero necesita conocimiento histórico acumulado.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span style="font-size: 12pt;">Lo que la IA
nos brinda ahora es aún más irresistible. En lugar de que tengas que salir
corriendo al hospital, un servicio inteligente te avisará y te dirá que te vas
a sentir enfermo antes de que te ocurra, cuando todavía te encuentras
perfectamente. Pasaremos de “no me siento bien, vamos al hospital” a “me han
avisado para decirme que me voy a encontrar mal”. Es la inmensa diferencia
entre esperar a que las cosas ocurran o prepararse para evitarlas. Y en caso de
que no sea posible impedirlas, estar listo para cuando sucedan.</span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">¿Realmente la
IA predice mejor que nosotros? En algunos aspectos no y en otros sí. No podemos
competir en fuerza bruta, con su capacidad de almacenar información y
procesarla a una velocidad gigantesca. Sin embargo, para que ese esfuerzo tenga
sentido y resulte útil, se requieren 3 elementos críticos que se nos dan muy
bien a los humanos. El primero es la intención: ¿cuál es mi objetivo y por qué
lo hago? El segundo es la consciencia: ¿estoy logrando mi objetivo, por qué lo
hago así y cómo llegué a esa conclusión? Y el tercero, es conocimiento respecto
del proceso y del contexto. Somos nosotros quienes le damos a la IA las pautas
respecto de lo que necesitamos: la entrenamos, le hacemos las preguntas
adecuadas (le pedimos que busque patrones, conecte conceptos, proponga ideas,
establezca relaciones, etc.), evaluamos lo que nos entrega y finalmente tomamos
las decisiones.<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>La IA es muy poderosa en
entornos estables, cuando las cosas se mantienen siempre igual, pero tiene
muchos problemas cuando la realidad cambia y lo que caracteriza nuestra época
es el cambio continuo. De la misma manera, la IA es cada vez más precisa en
entregarnos respuestas en un mundo en que lo que marcará la diferencia son las
preguntas… <o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Isaac Asimov
lo explicaba perfectamente en su última entrevista allá por 1991. La IA se
complementa con la inteligencia humana: las máquinas las focalizamos en lo que
son mejores y nosotros en aquello en que las superamos.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">3. ¿Cómo
predecimos? Es crítico entender que tu conocimiento determina lo que predices.
El General Rommel lo expresó así “Un comandante puede lo que sabe”. Lo más
sensato sería alinearse con la corriente de futuristas que insisten en que
extrapolar el pasado es absurdo, y no se puede predecir el mundo mirando hacia
atrás. Y tienen razón. Si nos centramos solo en lo que conocemos e ignoramos lo
que no conocemos, quedamos a merced de nuestros sesgos y nos sorprenden los
cisnes negros. El propio conocimiento puede ser el mayor enemigo del
conocimiento. Todas las empresas saben que el éxito pasado no asegura el éxito
futuro. No hay garantía de que lo que ocurrió ayer es lo que sucederá hoy. Por
eso en su momento escribimos sobre aprender del futuro. Sin embargo, la
realidad es testaruda y nos recuerda 4 cosas:<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">a. Aunque nos
disguste, no tenemos nada mejor para predecir el futuro que lo que conocemos
del pasado. Si, sabemos que es insuficiente, pero ¿preferirías no saber nada y
empezar de cero? Hemos llegado hasta aquí porque nuestros antecesores
gestionaron bien su conocimiento.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">b. No podemos
evitar mirar la realidad desde lo que somos y sabemos. Podemos llamarlo
paradigmas, creencias, expectativas, etc, pero navegamos con el modelo del
mundo que mencionamos al principio, construido en base a nuestras experiencias
y que constituye quienes somos. No te puedes despojar de tu identidad tan
fácilmente.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">c. Si bien
nos encanta hablar de innovación y la vida es mucho más emocionante si cada día
pasan cosas nuevas, lo cierto que las organizaciones y las personas hacemos
tareas repetitivas. Un miércoles se parece en un 98% al miércoles anterior y
también al jueves siguiente. Cuando haces tareas repetitivas, puedes predecir
un elevado porcentaje de las situaciones que van a ocurrir. De hecho, puedo
apostar todo el dinero que tengo con quien esté dispuesto a aceptarlo, a que
mañana amanecerá.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">d. Las cosas
no surgen de la nada. No hay futuro sin pasado. Lo que haces hoy es gracias a
lo que aprendiste ayer, no existen los saltos milagrosos. El futuro siempre se
construye sobre algo que tiene que ser un pasado. Si no hay un pasado, no hay
futuro. El futuro es consecuencia directa del pasado, pero no lineal ni
inmediata. Nadie adelgaza 20 kilos en una semana.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Vivimos en un
presente que es la predicción del pasado. El presente es el mundo de las decisiones.
La estadística dice que tomamos alrededor de 35.000 decisiones al día. Cada vez
que decides haces una predicción. Y siempre que predices lo haces a partir del
conocimiento que tienes. Predices lo que va a ocurrir a partir de tu
experiencia, de lo que te ocurrió anteriormente. Yo no puedo predecir sobre
mecánica cuántica, tratamiento del cáncer o cambio climático porque carezco de
conocimiento de base. Tenemos expectativas (esperamos que pasen determinadas
cosas) porque tenemos un pasado, una historia que nos informa sobre lo que
debería suceder ya que ya lo hemos vivido antes. Cada vez que lo que ocurre no
coincide con tus expectativas (con lo que contiene tu modelo) tienes que
actualizar el modelo con el nuevo conocimiento. Solo podemos anticipar el futuro
si somos capaces de recordar la experiencia del pasado. Olvidar es peligroso.
Si no recuerdas que hubo pandemias y crees que la que sufrimos del COVID es la
primera, no puedes aprovechar el conocimiento previo y debes aprender todo de
nuevo. Entonces, para decidir y mirar hacia adelante primero tienes que mirar
hacia atrás, hacia lo que sabes. Vivimos en un ida y vuelta continuo entre
pasado, presente y futuro. Los 2 verbos clave son recordar (el pasado) e
imaginar (el futuro). Si te entrego una bicicleta, tu cerebro busca el
conocimiento que tienes para andar en bici y te lo entrega. Si no lo tiene, no
puedes subirte a la bici y tendrás que aprender.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">En el caso de
la IA pasa exactamente lo mismo. Sin pasado no te puede ayudar. La mayor parte
del presupuesto invertido en el desarrollo de Chat GPT se gastó en entrenarlo
con toda la información existente en internet hasta 2021. Acudes a Chat GPT
cuando te hace falta conocimiento: hay algo que necesitas y no sabes. GPT te
ofrece mantener una conversación infinita. Si le haces una pregunta y GPT
estuviese vacío, no te podría responder. La IA nos propone explotar un pasado
documentado que nosotros biológicamente somos incapaces de digerir. En la
película Lucy, Scarlett Johansson le declara a Morgan Freeman que se ha leído
sus 6.743 trabajos y se los puede recitar de memoria. La IA nos ofrece
reutilizar el pasado y darle más amplitud en lugar de restringirnos solo a
nuestro conocimiento individual. Nos promete incorporar el conocimiento de toda
la humanidad y no solo al actual sino de todo el que hemos acumulado a lo largo
de la historia. Que nadie tenga que resolver un problema que ya está resuelto.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Por ende, sin
conocimiento no hay IA. Y para que haya conocimiento hay que capturarlo. La
tesis de la columna previa (A nadie le gusta documentar, pero nuestro futuro
depende de ello) es que sistematizar conocimiento es el paso imprescindible
para alimentar a la IA. Hasta ahora, hemos recolectado el conocimiento más
fácil de capturar, pero también el de menor valor.<o:p></o:p></span></p>(publicado con autorización de Javier Martínez:<p></p><p class="MsoNormal" style="background-color: white; color: #222222; font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: small; margin: 0px;">Hola Carlos, gracias por el correo y un placer quedar conectados<u></u><u></u></p><p class="MsoNormal" style="background-color: white; color: #222222; font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: small; margin: 0px;">Por supuesto, replica el artículo sin inconvenientes<u></u><u></u></p><p class="MsoNormal" style="background-color: white; color: #222222; font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: small; margin: 0px;">Aquí tienes acceso a los anteriores <a data-saferedirecturl="https://www.google.com/url?q=https://knowledgeworks.cl/recursos_piezas/newsletter-es/&source=gmail&ust=1694012359242000&usg=AOvVaw1axlxJfUb_0c67oqd5F2Hf" href="https://knowledgeworks.cl/recursos_piezas/newsletter-es/" style="color: #1155cc;" target="_blank">https://knowledgeworks.cl/<wbr></wbr>recursos_piezas/newsletter-es/</a> y en <a data-saferedirecturl="https://www.google.com/url?q=http://catenaria.cl/km/newsletter&source=gmail&ust=1694012359242000&usg=AOvVaw3mtBeCkHdck-ELKZgOf4PE" href="http://catenaria.cl/km/newsletter" style="color: #1155cc;" target="_blank">catenaria.cl/km/newsletter</a><u></u><u></u></p><p class="MsoNormal" style="background-color: white; color: #222222; font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: small; margin: 0px;"><u></u> <u></u></p><p class="MsoNormal" style="background-color: white; color: #222222; font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: small; margin: 0px;">Le echo un vistazo a tu blog<u></u><u></u></p><p class="MsoNormal" style="background-color: white; color: #222222; font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: small; margin: 0px;">Cuídate<u></u><u></u></p><p class="MsoNormal" style="background-color: white; color: #222222; font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: small; margin: 0px;"><span lang="ES"><u></u> <u></u></span></p><p class="MsoNormal" style="background-color: white; color: #222222; font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: small; margin: 0px;"><span lang="EN-US" style="color: black; font-family: "Times New Roman", serif;"><img border="0" class="CToWUd" data-bit="iit" data-image-whitelisted="" height="29" id="m_-4195896739098618130Imagen_x0020_11" src="https://mail.google.com/mail/u/1?ui=2&ik=dc65f88cba&attid=0.1&permmsgid=msg-f:1776210100124889233&th=18a65dace067b091&view=fimg&fur=ip&sz=s0-l75-ft&attbid=ANGjdJ8QqWqnbQkAhSkt0e2gTaZWOamRJ4-mem94hUhdvTDFfphRUcthv3zCUwX4jcU2xfJuHS5ovvLAMoXOCy1zDBhq1uS78IeERV3D3OvmA_zX3o1p5WuGejxp-lU&disp=emb" style="height: 0.302in; width: 2.052in;" width="197" /></span><span lang="EN-US" style="color: black; font-family: "Times New Roman", serif; font-size: 12pt;"><u></u><u></u></span></p><div style="background-color: white; color: #222222; font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: small;"><table align="left" cellpadding="0" cellspacing="0" hspace="0" vspace="0"><tbody><tr><td align="left" style="margin: 0px; padding: 0cm 2.75pt;" valign="top"><p class="MsoNormal" style="margin: 0px;"><b><span lang="EN-US" style="color: #0070c0; font-family: Verdana, sans-serif; font-size: 8pt;"><u></u> <u></u></span></b></p><p class="MsoNormal" style="margin: 0px;"><b><span lang="ES-TRAD" style="color: #666666;">Javier Martinez Aldanondo<u></u><u></u></span></b></p><p class="MsoNormal" style="margin: 0px;"><span lang="ES-TRAD" style="color: #666666;">Socio Cultura de Aprendizaje<br /></span><span lang="EN-US"><a href="mailto:javier@kworks.cl" style="color: #1155cc;" target="_blank"><span lang="ES-TRAD">javier@kworks.cl</span></a></span><span lang="ES-TRAD"><u></u><u></u></span></p><p class="MsoNormal" style="margin: 0px;"><span lang="EN-US" style="color: #666666;"><a data-saferedirecturl="https://www.google.com/url?q=http://www.javiermartinezaldanondo.com/&source=gmail&ust=1694012359242000&usg=AOvVaw2RiW0TJuurDRgdL58Lnmeh" href="http://www.javiermartinezaldanondo.com/" style="color: #1155cc;" target="_blank">http://www.<wbr></wbr>javiermartinezaldanondo.com/</a><u></u><u></u></span></p><p class="MsoNormal" style="margin: 0px;"><span lang="EN-US">+56 9 92287188<u><span style="color: #666666;"><u></u><u></u></span></u></span></p><p class="MsoNormal" style="margin: 0px;"><span lang="EN-US">+34 603105153</span></p></td></tr></tbody></table></div><p><br /></p><p><br /></p>Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-709177222083912685.post-53211199271354292702023-08-23T09:29:00.002-07:002023-08-23T09:31:26.737-07:00Herramientas para liderar por Carlos Díaz Lastreto<p> </p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiyUH61CByYe1nJE_rBYAa76aV7eYZNAH689isFgT_gJDYkRCOIWtFxF-lwvaaKf_Ohn1856mNwac7A1jAPViKbNLTYm6jiO9Ind338UYkr2PGXGTVxsRNINoAhouLCHXaQD3viMeN4o0Pc1Avyn3BhCv1SlfrcqgOZSPL3AZ1ct-tKt118uHmW4IwiU-g/s2250/6%20Herramientas%20para%20liderar.jpg" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="2250" data-original-width="1410" height="200" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiyUH61CByYe1nJE_rBYAa76aV7eYZNAH689isFgT_gJDYkRCOIWtFxF-lwvaaKf_Ohn1856mNwac7A1jAPViKbNLTYm6jiO9Ind338UYkr2PGXGTVxsRNINoAhouLCHXaQD3viMeN4o0Pc1Avyn3BhCv1SlfrcqgOZSPL3AZ1ct-tKt118uHmW4IwiU-g/w126-h200/6%20Herramientas%20para%20liderar.jpg" width="126" /></a></div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><br /></div><p></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;"></span></p><p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Definitivamente
no es lo mismo ser jefe que líder. En el ámbito organizacional hay personas que
desempeñan cargos de jefatura, pero no son consideradas líderes por aquellos que
tiene a cargo. Y también, hay personas que son consideradas líderes por las demás
personas, pero no tienen ningún nombramiento formal de jefatura. Finalmente, y
esa debiera ser la condición ideal, es que hay personas que desempeñan
formalmente el cargo de jefatura y además sus equipos las consideran líderes.<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Constatado
este fenómeno, es necesario caracterizar siempre en el ámbito organizacional
qué es la jefatura, qué es el liderazgo y qué es jefatura – líder.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Respecto del
primero. En las empresas se utilizan distintos nombres como gerente, directivo,
superintendente, etc., pero el concepto es el mismo, jefatura o supervisor, que
deriva de “super” que significa sobre o encima y “visión” o ver, por lo que
podría señalarse que un supervisor es alguien que “mira por encima” lo que
hacen las personas que tiene a su cargo. <o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">La supervisión
es un rol en la estructura organizacional y una persona se convierte en tal a
partir de un “nombramiento” efectuado por la organización. Cuando a una persona
la nombran supervisora se le asignan facultades o atribuciones, en el entendido
que las utilizará legítimamente para coordinar la acción y conseguir resultados
en beneficio de los mismos integrantes de la organización y de sus clientes.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">En cambio, el
liderazgo es otro fenómeno. Es algo que emerge de manera espontánea en cualquier
grupo de personas, quienes se autoorganizan para efectos de manejar la tensión
e incertidumbre, resolver problemas, tomar decisiones, encaminarse hacia un
objetivo o relacionarse con otros grupos. <o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">El liderazgo
no es un rasgo de personalidad, más bien es un fenómeno social de emergencia espontánea.
Además, me atrevo a señalar que ni siquiera es un fenómeno humano, es un fenómeno
mamífero ya que a otra escala y con otras características por supuesto es un fenómeno
que aparece en leones, elefantes, lobos, perros, etc.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">¿Cómo se
explica la emergencia de alguien como líder en un grupo? <o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Diversas teorías
elaboradas en el transcurso de los años han procurado explicar esto. Una muy
utilizada es la de la “<b>influencia</b>” que señala que ciertas personas en
virtud de atributos personales son hábiles para persuadir a otros para que se
desempeñen de cierta manera, hacia objetivos nobles o negativos. Se dice, a
partir de este enfoque entonces que una persona influyente es alguien que tiene
liderazgo en un grupo.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Me gusta otra
teoría, que yo llamo la teoría de la “<b>autoridad</b>”. Esto significa que el
grupo autoriza a alguien a guiarlo o conducirlo, similar a como por ejemplo un
aprendiz autoriza a un maestro a enseñarle. La autoridad se gana y se pierde,
se incrementa o disminuye, incluso a veces se pierde completamente. <o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">La autoridad
no es un fenómeno de nombramiento como lo es la supervisión, sino que es algo
que el grupo activamente otorga o retira a alguno de sus integrantes. ¿En qué
se basa el fenómeno de la autoridad en un grupo? En dimensiones como la
competencia, la credibilidad, la gestión emocional y las narrativas. <o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Competencia</span></b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">: Se
relaciona con la capacidad que tienen algunas personas de resolver problemas,
de saber qué hacer en cierta situación o de contar con más experiencia
resolviendo ciertos problemas que el resto. Al respecto pienso lo que pasa por
ejemplo entre pares, entre médicos, a lo mejor el médico que sabe no es el más
simpático, pero es el que le dice a los demás lo que tienen que hacer en una urgencia
y el resto lo sigue. O, lo que pasa entre niños cuando juegan futbol en el
recreo y quien lidera es el que es “bueno para la pelota”.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Cuando una
persona ha sido nombrada jefe y demuestra competencia gana puntos hacia el
contar con más autoridad en el grupo. En cambio, cuando se muestra incompetente,
pierde puntos para el grupo, que juzga que no sabe que hacer, o es incapaz de
dar alguna indicación acerca de cómo enfrentar la situación.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Credibilidad</span></b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">.
Se basa en el juicio que hacemos a cada rato de consistencia entre lo que una
persona dice y lo que hace. Cuando una persona tiende a la consistencia también
gana un rol de liderazgo en el grupo.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Cuando una
jefatura dice una cosa y hace otra pierde credibilidad ante el grupo. En cambio,
cuando una jefatura es consistente entre sus palabras y su acción gana credibilidad
ante el grupo con el que se relaciona.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Gestión emocional</span></b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">.
Fundamentalmente la capacidad de contención propia y de otras personas,
especialmente cuando un grupo de seres humanos enfrenta una situación de
exigencia, incertidumbre, dificultad. Ahora mismo por ejemplo cuando en Chile
hay intensas lluvias con inundaciones y aparece una persona que “se para
delante del grupo” y expresa emociones calmas, cuida a los demás y empatiza con
sus dolores.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Cuando una
jefatura se desborda en una situación de angustia y se enoja, grita, golpea la
mesa, insulta a alguien la interpretación es que pierde cualquier autoridad que
pudiera haber ganado. En cambio, cuando se contiene y contiene a los demás, la interpretación
podría ser positiva y ganar puntos en el ejercicio del liderazgo.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Narrativas</span></b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">:
En los grupos siempre hay alguien que habla mejor, no que habla más, sino que
habla mejor en el sentido de ser capaz de articular el sentir de los
integrantes del equipo, de interpretar que es lo que está pasando, los desafíos
que tienen, las emociones que viven y “hacer sentido” a todo aquello. De esto
sobran ejemplos como Gandhi, Mandela, Sor Teresa de Calcuta y muchos otros
líderes mundiales. Esto también ocurre en pequeños grupos, donde alguien
articula una interpretación y conecta con lo que las personas viven.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Cuando una
jefatura escucha con atención, entiende las historias particulares de los
integrantes del grupo, conecta con las emociones y luego es capaz de “construir
un cuento” que a todos les haga sentido también gana autoridad. En cambio,
cuando una jefatura es incapaz de conectar o elabora cuentos que a los demás no
les hacen sentido, pierde puntos como líder.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">A mi
entender, en el ámbito organizacional, no basta con que alguien tenga el nombramiento
de jefatura para conducir a otros. Es importante, pero es insuficiente, es
pobre y probablemente a muchas personas las mueve poco lo que diga el jefe. Por
eso que poder combinar jefatura y liderazgo es un mix más poderoso, más
significativo y que, puede llevar mejor al logro de objetivos organizacionales.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">En este sentido
algunas organizaciones buscan lideres, es decir, personas a las que el grupo
les ha dado autoridad para conducir y las nombran jefatura, lo que a veces consigue
instalar a alguien que ya tiene autoridad ante el grupo. El problema de aquello
es que a veces se nombra a alguien con dichas características y, al momento de
ser nombrado, pierde autoridad ante el grupo, quien interpreta que ahora “ya no
trabaja para nosotros, sino que para la empresa” o algo similar.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">La otra posibilidad
es tomar jefaturas, para lo cual basta que sean nombradas y por medio de
prácticas como capacitación, consultoría interna, coaching, mentoring u otras,
acompañarlas en el desarrollo del liderazgo, entendiendo siempre que esto es
algo que se basa en la autoridad que le dan los integrantes del equipo y no en
el mero nombramiento en el cargo. <o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Por lo
anterior, el libro “herramientas para liderar” propone distintos capítulos de tópicos
a trabajar para que un coach, un consultor o la misma jefatura, pueda mirar
estos temas y contar con nuevas distinciones para su implementación. ¿Qué
temas?, liderazgo situacional, gestión de conversaciones, gestión emocional,
gestión del desempeño, manejo de conflictos, gestión del tiempo, trabajo
colaborativo, delegación.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Por supuesto
que el tema del liderazgo es un tema vasto e inagotable, por lo que el libro se
inscribe en una mirada de búsqueda, de aprendizaje, de reflexión, en el
entendido que mejores jefes, mejores líderes y mejores jefes – líderes es
positivo para cualquier organización y para toda comunidad humana.<o:p></o:p></span></p>Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-709177222083912685.post-3487314141261395352023-08-11T07:20:00.002-07:002023-08-11T07:20:09.737-07:00Confiar e inspirar por Stephen Covey (junior)<p> </p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhAFjEHMSTo1-L9ysQDobXyMDgQac8C_ad0al-sJ1hx4BWBEEvYAEeX0wEae3NNXOumeRTfXxqCQlYEkptl7Yx9bZbRldHpFdi_Q-B-zRYDIQtEh3qJzPt-3aiaDR_CcVpB4kS9sM2Gp_ZIQ4VRDmNLPNtnvYRheyYGy-Ip6gdFgIkv1wxEJ__Q0XwqW6Y/s274/covey%20junior.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="274" data-original-width="184" height="200" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhAFjEHMSTo1-L9ysQDobXyMDgQac8C_ad0al-sJ1hx4BWBEEvYAEeX0wEae3NNXOumeRTfXxqCQlYEkptl7Yx9bZbRldHpFdi_Q-B-zRYDIQtEh3qJzPt-3aiaDR_CcVpB4kS9sM2Gp_ZIQ4VRDmNLPNtnvYRheyYGy-Ip6gdFgIkv1wxEJ__Q0XwqW6Y/w134-h200/covey%20junior.jpg" width="134" /></a></div><br /><p></p><p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Ya hemos
citado en este blog el trabajo de </span><a href="http://lastreto.blogspot.com/2018/07/stephen-covey-el-factor-confianza-el.html"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Stephen
Covey junior</span></a><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">, quien es hijo precisamente de Stephen Covey,
autor de “Los siete hábitos de la gente altamente efectiva”, libro clásico en
materias de liderazgo y gestión. <o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">En este
interesante trabajo Covey realiza una argumentada defensa del estilo de
liderazgo “confiar e inspirar” v/s el estilo de liderazgo de “mando y control”.
<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Recuerdo que
Rafael Echeverría en su libro “</span><a href="http://lastreto.blogspot.com/2016/10/rafael-echeverria-la-empresa-emergente.html"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">La
empresa emergente</span></a><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">” explicaba con detalle el origen del
mando y control como estilo de liderazgo asociado a las ideas de Taylor. Otro
autor que también lo describía con profundidad, esta vez asociado al desarrollo
de los ferrocarriles era Peter Scholtes en su trabajo sobre “</span><a href="http://lastreto.blogspot.com/2022/05/como-liderar-manual-practico-por-peter.html"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Cómo
liderar, manual práctico</span></a><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">”. Yo creo que si uno hurga en la
historia del modelo puede llegar incluso a la tradición de la iglesia católica
y de los ejércitos.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">¿En qué
consiste el mando y control como estilo de liderazgo?, para Covey “consiste en
lograr que se hagan las cosas, ignorando el poder potencial de los individuos
que ejecutan esas tareas……consiste en ser eficiente con las personas, intentar
motivarlas en lugar de inspirarlas. Se basa en el interés propio y la
competición más que en el servicio y el cuidado. Y si todo lo demás falla,
consiste en gritar órdenes para que todos hagan exactamente aquello que se
espera que hagan; no porque quieren sino porque tienen que hacerlo.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">El problema
es que el mundo ha cambiado radicalmente y sin embargo muchos líderes siguen
usando el mismo estilo como si entre la invención del ferrocarril o desde la
administración científica de Taylor hasta ahora no hubiese cambiado nada. Y
aunque suene obvio, han ocurrido muchos cambios, entre ellos, cita Covey: el
mundo, el trabajo, el lugar del trabajo, la naturaleza de la fuerza laboral y
la naturaleza de la “elección”.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">En opinión
del autor los individuos que usan el estilo de mando y control no son malas
personas, son personas incluso de buen carácter y buenas intenciones, sólo que
siguen usando un estilo que no se ajusta a los tiempos que vivimos y que,
además, lamentable y tristemente no sirve al propósito organizacional. <o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Propone
realizar un simple ejercicio. ¿Cómo es trabajar con una persona que usa el
estilo mando y control? Para algunas personas sólo puede ser un ejercicio
imaginario, pero para muchas, es hablar de la experiencia que viven
cotidianamente, de alguien que asfixia con reglas y restricciones llenando a
las personas de frustración y extenuación. En cambio, ¿cómo es trabajar con una
persona que usa el estilo confiar e inspirar?, para muchos la experiencia por
supuesto que será muy distinta y se llenará de gratitud, entusiasmo, confianza
y realización, dice Covey junior.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Luego de
criticar extensamente el estilo mando y control, pasa este autor a describir el
estilo Confiar e inspirar, para lo cual alude a que quienes utilizan este
estilo tienen tres disposiciones esenciales, que cual paradigma impactan en el
uso del estilo. Estas disposiciones son: ejemplaridad, confianza e inspiración.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Vistas una
por una:<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Ejemplaridad</span></b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">:
Esta disposición se relaciona con “quienes somos” y tiene que ver con la fuente
de credibilidad y autoridad moral como líder. Se basa en la creencia
fundamental en que la influencia perdurable se crea desde dentro hacia afuera y
en que los líderes son los primeros. Dice Covey “cuando somos creíbles,
influimos en los demás. Cuando tenemos autoridad moral, eso también nos permite
influir”. La autoridad moral es distinta de la autoridad formal, la que surge
del título o la posición. La autoridad moral surge de la credibilidad al dar el
ejemplo. Para el autor, si se consideran líderes influyentes aparecen algunas
virtudes conductuales tales como humildad y valentía, autenticidad y
vulnerabilidad y empatía y desempeño.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Confianza</span></b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">: Tiene
que ver con “cómo lideramos” y proviene de la creencia que las personas tienen grandeza
y que la labor del líder no es controlar sino que liberar el potencial de cada
persona. Este potencial se libera confiando no indiscriminadamente sino que con
inteligencia, con claras expectativas y con rendición de cuentas.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Inspiración</span></b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">: Para
Covey junior, “si los individuos no se sienten tratados con respeto, si no son apreciados
por su alor y su potencial, si no se siente inspirados por sus padres, jefes o
colegas, acabarán “tirando la toalla” y marchándose”. ¿Cómo inspiramos a otros?,
para Covey fundamentalmente se trata de generar conexión con lsa personas y el
propósito. Dice “resulta inspirador el hecho que las personas se sientan
conectadas con el propósito, el significado y la contribución, que sepan por
qué es importante lo que hacen”.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Creo que
hasta aquí las ideas del autor son super pertinentes y es fácil constatar que
el estilo “mando y control” definitivamente está muy obsoleto. Creo que las
razones son múltiples pero la de mayor peso es que no sirve cuando las personas
realizan tareas que requieren aporte, creatividad, motivación, interés,
entusiasmo, reflexión, compromiso, inteligencia, en definitiva, involucramiento.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">En dichos casos
lo que se requiere como estilo de liderazgo es un estilo “conversacional”, ponerse
de acuerdo en los objetivos a lograr, en las tareas a cumplir, en los
compromisos a alcanzar, en los tiempos a efectuar el trabajo, en las ayudas a
recibir, en las dificultades que resolver, en las contingencias por manejar,
etc, etc. <o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Creo que por
eso hoy aparecen diversos modelos y enfoques que procuran describir estos
nuevos estilos: liderazgo transformacional, liderazgo basado en promesas,
liderazgo e inteligencia emocional, liderazgo abierto, liderazgo ejemplar,
liderazgo extraordinario. <o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Además me
hace mucha relación con un tema que hemos conversado en otros posts, a propósito
por ejemplo de Marcus Buckingham en “<a href="http://lastreto.blogspot.com/2022/09/que-diferencia-los-mejores-gerentes-del.html">rompa
todas las reglas</a>”, donde se argumenta de manera muy interesante que las
personas no abandonan organizaciones, abandonan jefes y que los gerentes
excepcionales seleccionan en base a talento, definen resultados esperados y se
concentran en las fortalezas.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Siguiendo con
Covey, rescato en su planteamiento las tres ideas centrales que él utiliza para
describir este liderazgo de confiar e inspirar: dar el ejemplo, construir
confianza y mostrarse inspirador. Un líder con estas características en
cualquier industria es irresistible y, por lo tanto, configurará colaboradores
y equipos con un alto nivel de compromiso y competencia.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Finalmente,
me parece que estas tres cualidades, virtudes o competencias son absolutamente
aprendibles y por lo tanto quienes apoyamos a personas en su liderazgo como
coaches, consultores, profesores, podemos hacer mucho por acompañar a las
personas en observar estos ámbitos y trabajar en su desarrollo.<o:p></o:p></span></p>Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-709177222083912685.post-44129992847636215222023-07-30T15:44:00.005-07:002023-07-30T15:44:54.355-07:00Reuniones que matan por Patrick Lencioni<p> </p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhho1bNFaVEwW9kCruEL-mlW8UuGLZElZRW6N7IXYWJmHb4wsFBj5BZ8eTjmu8C3pY6N2GwuEDg88RT3wZdDy26hEFjKbELrR0tMk4lFxURZEotWFCthnW-_rgyPBxN_m6hT0VuxJ88vSOuujGPCoAbO_Bmva18vh0sFSjPeJBZM-bgn7LfWN8ukknRRA0/s282/reuniones%20que%20matan.jpg" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="282" data-original-width="178" height="320" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhho1bNFaVEwW9kCruEL-mlW8UuGLZElZRW6N7IXYWJmHb4wsFBj5BZ8eTjmu8C3pY6N2GwuEDg88RT3wZdDy26hEFjKbELrR0tMk4lFxURZEotWFCthnW-_rgyPBxN_m6hT0VuxJ88vSOuujGPCoAbO_Bmva18vh0sFSjPeJBZM-bgn7LfWN8ukknRRA0/w202-h320/reuniones%20que%20matan.jpg" width="202" /></a></div><br /><p></p><p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Me entusiasmé
con los trabajos de Patrick Lencioni, ya que, si bien algunas de sus ideas son
simples, las expone de manera didáctica y entretenida en sus cuentos de
negocios. Es así como en este blog hemos comentado con anterioridad: “</span><a href="http://lastreto.blogspot.com/2018/12/patrick-lencioni-las-cinco-disfunciones.html"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Las
cinco disfunciones de un equipo</span></a><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">”, ”</span><a href="http://lastreto.blogspot.com/2021/09/las-cinco-tentaciones-de-un-gerente-por.html"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Las
cinco tentaciones de un gerente</span></a><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">” y “</span><a href="http://lastreto.blogspot.com/2021/12/el-motivo-por-que-tantos-lideres.html"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">El
motivo</span></a><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">” y<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>“</span><a href="http://lastreto.blogspot.com/2019/02/patrick-lencioni-equipos-ideales-como.html"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Equipos
ideales</span></a><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">”.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">En el trabajo
que comentamos cuenta la historia de un gerente que realiza muy malas
reuniones, aburridas, repetitivas, sin entusiasmo y que se ve obligado a
rediseñar sus reuniones cuando su empresa es “absorbida” por una empresa más
grande y contrata a un sobrino cineasta que además ha estudiado publicidad
quien le ayuda con el mejoramiento de las reuniones.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Hemos hablado
también en este blog sobre <a href="http://lastreto.blogspot.com/2021/06/reuniones-de-trabajo-por-carlos-diaz.html">reuniones
efectivas</a>, proponiendo diversas ideas para su mejoramiento, ya que una
experiencia común para quienes se desenvuelven en organizaciones es participar
de reuniones aburridas, poco estructuradas, con malos acuerdos y, en definitiva,
pérdida de tiempo. Al respecto encontré una viñeta de Dilbert muy apropiada
para describir esto:<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi4bbKw2Ca75HcN28D4zD1LtsbaMaLtWTLO_u3s4B88QPGFv8r-ZzUpI5-ETpU6SwPyCCWqA7ym__OoQjJ0bwRwpWml-ga29RK2qnEeWtE4y5s3I-Waa5mrPKS8_uyTDM4-LJJucndsjjSWdU2jz7PTK6w7o7ECR3QyqjKkF6_RDlaLoYuzjBpJI6jNKFI/s402/dilbert.jpg" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="125" data-original-width="402" height="125" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi4bbKw2Ca75HcN28D4zD1LtsbaMaLtWTLO_u3s4B88QPGFv8r-ZzUpI5-ETpU6SwPyCCWqA7ym__OoQjJ0bwRwpWml-ga29RK2qnEeWtE4y5s3I-Waa5mrPKS8_uyTDM4-LJJucndsjjSWdU2jz7PTK6w7o7ECR3QyqjKkF6_RDlaLoYuzjBpJI6jNKFI/w400-h125/dilbert.jpg" width="400" /></a></div><br /><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;"><br /></span><p></p><p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;"></span></p><p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">En el texto
de Lencioni se comenta la “paradoja de las reuniones”. Esto significa que las
reuniones son una actividad crucial en cualquier organización. Por ello es
triste que muchas veces sean largas y aparentemente inútiles. Contar con buenas
reuniones permite mejorar el estado de ánimo, tomar decisiones más acertadas y
con mayor rapidez e impactar en los resultados de la organización.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Para Lencioni
existen dos problemas con las reuniones: <b>aburrimiento e ineficacia</b>. <o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Respecto del <b>aburrimiento</b>,
sostiene el autor que lo son porque carecen de dramatismo o conflicto ya que
muchas veces los líderes de reuniones prefieren evitar la tensión y terminar
las reuniones a tiempo. Para el autor esta es la base de una mala reunión. Si
se quiere una reunión menos aburrida, debe buscarse razones legítimas para
provocar y destapar un conflicto ideológico relevante y constructivo. Si se
hace eso, los participantes se mantendrán implicados, lo que conducirá a
debates más apasionados y a mejores decisiones.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Respecto de
la <b>ineficacia</b>, opina Lencioni que ello se debe a que las reuniones
carecen de estructura ya que en muchas organizaciones sólo existe un tipo de reunión,
la que se realiza una o dos veces a la semana y se habla de cualquier cosa,
desde estrategia a táctica, desde temas administrativos a cultura organizacional.
Al carecer de una buena definición de contexto, no queda claro que temas son
los adecuados a debatir en cada reunión y se decide muy poco porque los
participantes tienen dificultades para dilucidar si deberían debatir, votar,
hacer lluvia de ideas, intervenir o sólo escuchar.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><u><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Los cuatro
tipos de reuniones</span></u><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">:<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">En opinión
del autor debiera hacerse una distinción entre cuatro tipos de reuniones
propias de la vida organizacional. Esta distinción permite contar con mayor
contexto acerca que se conversa en cada reunión.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">1 <b><u>El
repaso diario</u></b>: No es necesaria en todas las organizaciones, sólo en algunas.
En mi opinión se parece mucho a las reuniones de cambio de turno en minería. Se
trata de una reunión muy simple, que requiere que los miembros del equipo se reúnan
durante 5 minutos cada mañana e informen de las actividades que realizarán
durante la jornada. Eso es todo.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">La reunión de
repaso diario logra ayudar a los miembros del equipo a evitar la confusión sobre
cómo las prioridades s trasladan a la acción diariamente. Aporta un foro rápido
para asegurarse que no falla nada un día determinado y que nadie pisa el
terreno de otro. También elimina la necesidad de intercambiar mensajes de
correo largos y tediosos sobre la coordinación diaria.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">2 <b><u>La
reunión táctica semanal</u></b>: Esta es una reunión regular, puede ser una vez
a la semana, donde se requiere que asistan todos los integrantes del equipo y
que se dirija con disciplina y coherencia. Debe incluir: <o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoListParagraphCxSpFirst" style="mso-list: l0 level1 lfo1; text-align: justify; text-indent: -18pt;"><!--[if !supportLists]--><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX; mso-ascii-font-family: Calibri; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-fareast-font-family: Calibri; mso-hansi-font-family: Calibri;"><span style="mso-list: Ignore;">-<span style="font: 7pt "Times New Roman";">
</span></span></span><!--[endif]--><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Ronda relámpago: Cada miembro expone
sus 2 o 3 prioridades de la semana en un minuto. Esta ronda marca la tónica
para el resto de la reunión.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="mso-list: l0 level1 lfo1; text-align: justify; text-indent: -18pt;"><!--[if !supportLists]--><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX; mso-ascii-font-family: Calibri; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-fareast-font-family: Calibri; mso-hansi-font-family: Calibri;"><span style="mso-list: Ignore;">-<span style="font: 7pt "Times New Roman";">
</span></span></span><!--[endif]--><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Informe de progresos: Se expone
información fundamental: ingresos, gastos, satisfacción, inventario y otros
temas similares. Esto permite acostumbrarse a revisar los avances en términos de
datos claves para el éxito. No debe durar más de minutos.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoListParagraphCxSpLast" style="mso-list: l0 level1 lfo1; text-align: justify; text-indent: -18pt;"><!--[if !supportLists]--><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX; mso-ascii-font-family: Calibri; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-fareast-font-family: Calibri; mso-hansi-font-family: Calibri;"><span style="mso-list: Ignore;">-<span style="font: 7pt "Times New Roman";">
</span></span></span><!--[endif]--><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Agenda en tiempo real: Aquí es donde
se habla de la agenda. Para Lencioni no debiera haber tabla, sino que la conversación
dependerá de la ronda y del informe de progresos ya que ello es lo importante y
esta conversación se enfocará en resolución de temas y refuerzo de la claridad,
es decir, identificar obstáculos y eliminarlos y todos los miembros deben estar
al día.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">3 <b><u>La reunión
estratégica mensual</u></b>: Esta es la reunión más interesante y más importante.
Es el espacio donde los ejecutivos combaten, analizan, debaten y deciden cuestiones
trascendentales que incidirán en el negocio de manera fundamental. Estas
reuniones permiten sumergirse en uno o dos temas concretos sin las
distracciones de saber que hay hora límite o impedimentos tácticos. Esta reunión
se puede efectuar una vez al mes y debe durar unas dos horas por lo menos. Es
para hablar de los temas importantes por lo que, si en una reunión táctica
aparece un tema para esta reunión, se “guarda” por un tiempo hasta la reunión estratégica,
donde se conversa y se debate. <o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Puede haber
reuniones estratégicas ad hoc cuando aparezca un tema relevante de discutir
antes que tenga lugar la reunión mensual. Ese será el tema de la agenda. Y es
central que los directivos le dediquen tiempo de análisis, discusión y debate. <o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">El principal desafío
de la reunión estratégica es precisamente asignarle tiempo. Como diría Stephen
Covey y su <a href="https://lastreto.blogspot.com/2019/12/stephen-covey-primero-lo-primero.html">matriz
del tiempo</a>, son una actividad importante y no urgente, por lo que muchas
veces puede postergarse.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">4 <b><u>Repaso
trimestral fuera de la oficina</u></b>: Esta reunión ofrece a los participantes
la oportunidad de tomar distancia de vez en cuando de las cosas diarias,
semanales o mensuales que toman su atención, así pueden analizar el quehacer organizacional
de una manera más holística y de largo plazo. Por eso que en estas reuniones
los temas son: repasar la estrategia, analizar el equipo, análisis del
personal, análisis de la competencia y la industria. <o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Un obstáculo para
estas reuniones es la tendencia a recargarlas llenándolas ya sea con actividad
informal o con presentaciones extensas. A veces se puede invitar a un consultor
externo que haga de facilitador, alguien confiable para el equipo, que comprenda
la actividad empresarial de la organización y ayude al equipo a conseguir sus
objetivos. La incorporación de un consultor también facilita que el líder del
equipo pueda participar de los debates y se libere del rol de moderador.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Les
recomiendo el libro de Lencioni, puede ser muy útil para mirar con otros ojos
nuestras reuniones y hacerlas más entretenidas y útiles.<o:p></o:p></span></p><br /><p></p>Unknownnoreply@blogger.com2tag:blogger.com,1999:blog-709177222083912685.post-49155629651533673642023-07-24T06:23:00.001-07:002023-07-24T06:23:13.355-07:00Liderazgo más allá de la jefatura<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjIXUpP_3uKyPcpn49GIhG4zUlHzWp2MZ7eKVdvcyhH_hkeaPx153ex5a6X_MhMB3V7JER-hVnI1KO28sc2RFsfE6k0tPKT9w3710rRLSYT6ICSQgw95lz_09KzVvBUnaNY7DY4jmSFUHPfUeqkFw8OoFMSjYZ1Wnf5zKUBbWYXuYq4zvyyP4A0ieMIzUE/s1920/Liderazgo%20m%C3%A1s%20all%C3%A1%20de%20la%20jefatura%20por%20Jaime%20Rojas.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="1080" data-original-width="1920" height="181" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjIXUpP_3uKyPcpn49GIhG4zUlHzWp2MZ7eKVdvcyhH_hkeaPx153ex5a6X_MhMB3V7JER-hVnI1KO28sc2RFsfE6k0tPKT9w3710rRLSYT6ICSQgw95lz_09KzVvBUnaNY7DY4jmSFUHPfUeqkFw8OoFMSjYZ1Wnf5zKUBbWYXuYq4zvyyP4A0ieMIzUE/w320-h181/Liderazgo%20m%C3%A1s%20all%C3%A1%20de%20la%20jefatura%20por%20Jaime%20Rojas.jpg" width="320" /></a></div><br /><p>por <span style="text-align: justify;">Jaime A Rojas Briceño</span></p><p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><o:p></o:p></p><p class="MsoNormal" style="text-align: justify;">Coach Ejecutivo</p><p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span class="wdyuqq"><span style="color: #020301;">“<i>Hay millones de ejecutivos que piensan que su
ubicación en el organigrama de la organización les ha dotado de un grupo de
seguidores. Y, está claro, eso no es así. Les ha proporcionado subordinados.
Que los subordinados se conviertan en seguidores depende de que los ejecutivos
actúen como líderes</i>”, nos decía el famoso escritor estadounidense <u>John
Gardner</u>, afirmación que cito cada vez que hablo sobre liderazgo.<o:p></o:p></span></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span class="wdyuqq"><span style="color: #020301;">Y es que, a mi juicio, no hay nada más cierto para
diferenciar el <b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><i style="mso-bidi-font-style: normal;">liderazgo</i></b> de la <b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><i style="mso-bidi-font-style: normal;">jefatura</i></b>, conceptos que no
significan lo mismo, pero que, sin embargo, cuando se articulan, permiten que
pasen cosas maravillosas. Me gusta la idea de entender que la jefatura no es
más que una posición en la organización que entrega autoridad y poder sobre
otros para instruir y, de tal manera, lograr que pasen cosas para el beneficio
a su propio juicio del éxito de la organización, fenómeno que el autor <u>John
Maxwell</u> llama “<i>liderazgo por posición</i>”, donde las cosas pasan o se
hacen indiscutiblemente porque eres el jefe. Maxwell indica la salvedad de que
este es el <b>primer escalón </b>de la escalera del liderazgo, <b>solo el
primero</b>, porque para llegar a influir se necesita de otras competencias,
competencias de liderazgo, lo que no quita que también existe la posición…
obviarlo es engañoso y asumirlo es el principio del cambio para avanzar hacia
los otros escalones. <o:p></o:p></span></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;">El <b>segundo escalón</b>
representa el momento justo en que pasamos de la obligación a la disposición,
es decir, no tan solo hago las cosas porque eres mi jefe, sino también porque
quiero. Este es aquel espacio en el que se logra que los otros hagan las cosas
de manera más o menos voluntaria. Cuando los resultados y el crecimiento
profesional de otros acompañan estos procesos, la dinámica organizacional
comienza a desarrollarse en el terreno del liderazgo. El <b>último escalón </b>nos
lleva al terreno de la admiración, de aquello no hablo, me genera pudor. <o:p></o:p></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;">En este punto, el concepto más
importante es <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">querer</b>, en la amplitud
de la palabra. Y es que <b>el liderazgo habla de emoción</b>, de <b>actitud</b>,
de <b>disposición</b>, colocando estos conceptos en igualdad e incluso en
superioridad a la <b>aptitud</b>, por esto es tan relevante mirar las
referencias que <u>Daniel Goleman </u>hace en colaboración con <u>Boyatsis y
Mckee</u> en su obra “<i>El líder resonante crea más</i>”, porque aun cuando
existen múltiples teorías que nos hablan de liderazgo y gestión, me gusta como
acá se presenta desde dos grandes tendencias: <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">Liderazgo Resonante</b> y <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">Liderazgo
Disonante</b>, siendo la <b>resonancia</b> la definición conceptual que <b>representa
la conexión emocional con el otro al momento también de trabajar</b>, es decir,
de llevar la esencia del ser humano al ámbito laboral, porque somos solo uno y
lo que somos como persona, nos acompaña en el trabajo. De este modo podemos
decir que <b>en el liderazgo resonante lo que importa es lo que sientes, lo que
dices y como lo dices</b> y aun cuando esta dinámica genera ambientes laborales
ampliamente sensibles, la experiencia nos muestra altos niveles de compromiso
con el “jefe” y con la organización en general. En resumen, el resultado y la
relación, parecen equilibrar la balanza de la efectividad en el trabajo.<o:p></o:p></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;">Por otra parte, el liderazgo
disonante tiene como base a la <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">disonancia</b>,
que es la <b>desconexión emocional con foco exclusivo en el resultado</b>, lo
que hace que las personas y lo que sienten, no representen un valor de
importancia.<span style="mso-spacerun: yes;"> </span><o:p></o:p></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;">Pese a que cada uno de estos
tipos de liderazgos muestras grandes diferencias, especialmente en sus bases,
al hablar sobre ellos no se busca el afán de demonizar ni sobrevalorar una por
sobre la otra, ya que la evidencia muestra experiencias de extraordinarios y
terroríficos resultados en las dos, por lo que al parecer, hay organizaciones
que necesitan, en su particular contexto, de una o la otra.<o:p></o:p></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span style="mso-spacerun: yes;"> </span>Ya adentrándonos con mayor fuerza en el mundo
de la resonancia, me resulta inevitable no considerar, y con especial atención,
las dimensiones del liderazgo que los autores <u>John Zenger</u> y <u>Joseph
Folkman</u> nos describen en su libro “<i>El líder extraordinario</i>”.<o:p></o:p></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;">Zenger y Folkman analizaron a más
de seis mil líderes (jefes) del mundo bajo la perspectiva de quienes son
liderados e influenciados, trabajo realizado a través de evaluación o <i>feedback</i>
en 360° que logra una base de datos de más de 200.000 respuestas, dando como
resultado conclusiones como que a quienes son percibidos como agentes
influyentes en los demás, se les reconoce transitar por <b>cinco dimensiones
del liderazgo</b>: <b>carácter</b>, <b>habilidades interpersonales</b>, <b>capacidad
personal</b>, <b>orientación a resultado</b> y <b>liderazgo para el cambio</b>,
las cuales a su vez <b>se subdividen en 16 competencias</b> que las describen
en su especificidad.<o:p></o:p></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;">Para sorpresa de muchos, no
existe nadie que tenga desarrollada por completo estas cinco dimensiones y
mucho menos sus 16 competencias. Y es que, quienes son percibidos como líderes
influyentes, pueden llegar a tener incluso cinco competencias en dimensiones
distintas, todas reconocidas como extraordinarias en el desempeño laboral del
jefe, un buen dato para quienes pretendemos hacerlo todo a la perfección. Cabe
destacar que acá no se trata de lo que uno hace, cree o sueña ser o hacer, sino
de lo que los demás perciben del trabajo de otros, en este caso el jefe.<o:p></o:p></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;">Quien también se refiere a esto
es <u>Robert Hogan</u>, Fundador y presidente de Hogan Assestment Systems,
quien <b>otorga un exclusivo valor a la reputación</b> (lo que los otros
perciben de mi), por sobre la identidad (lo que creo o sueño ser), <b>reconocen
a la reputación como la principal variable de afectación en la decisión de
seguir o no al líder</b> (jefe). Hogan, al igual que la investigación de Zenger
y Folkman, también enfatiza en la importancia que tiene el destacar en algunos
ámbitos de la gestión para crear un <b>efecto Halo positivo</b> que construye
la credibilidad necesaria para influir en otros, sobre todo a partir de valores
universalmente reconocidos como positivos y que sostienen el carácter y la
reputación de quienes son llamados a liderar.<o:p></o:p></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span style="letter-spacing: 0.1pt;">Para
seguir adelante, presento las cinco dimensiones identificadas por la
investigación de Zenger y Folkman, a la que llaman la “</span><i style="letter-spacing: 0.1pt;">Carpa del Liderazgo</i><span style="letter-spacing: 0.1pt;">”:</span></p>
<p class="MsoNormal" style="tab-stops: 192.35pt; text-align: justify;"><b style="mso-bidi-font-weight: normal;">Carácter</b>: Elemento central y núcleo de
la carpa de la efectividad del Liderazgo. Se sostiene sobre los estándares
éticos, la integridad y la autenticidad del líder, quien nunca teme mostrarse
abierto y transparente, de hecho, cuanto más pueda ver la gente su interior,
mayor respeto irradiará. En simples palabras: ser y parecer.<o:p></o:p></p>
<p class="MsoNormal" style="tab-stops: 192.35pt; text-align: justify;"><b style="mso-bidi-font-weight: normal;">Habilidades Interpersonales: </b>Habilidades
para comunicarse y para construir relaciones con los otros. Reconoce que el
líder se expresa a través de un proceso de comunicación efectiva y de forma
consiente sobre el impacto que tiene sobre una persona o grupo de personas. Acá
hablamos de la manifestación directa del carácter o ventana para conocer su
conducta e, incluso, su personalidad.<o:p></o:p></p>
<p class="MsoNormal" style="tab-stops: 192.35pt; text-align: justify;"><b style="mso-bidi-font-weight: normal;">Capacidad Personal:</b> Composición
principalmente intelectual del individuo, emocional y de competencias técnicas
asociados al cargo que desempeñe, junto a ellas destacan sus aptitudes
analíticas y de resolución de problemas.<o:p></o:p></p>
<p class="MsoNormal" style="tab-stops: 192.35pt; text-align: justify;"><b style="mso-bidi-font-weight: normal;">Orientación a resultados: </b>Aptitud para
producir un impacto en la organización, siendo capaz de lograr cosas a lo largo
de su trayectoria profesional a través del cumplimiento evidente de los
objetivos y metas de la organización.<o:p></o:p></p>
<p class="MsoNormal" style="tab-stops: 192.35pt; text-align: justify;"><b style="mso-bidi-font-weight: normal;">Liderazgo del cambio</b>: La expresión más
elevada del liderazgo conlleva al cambio. Estos líderes se hacen estrictamente
necesarios cuando la organización tiene que seguir un nuevo camino o aumentar
su nivel de rendimiento de forma absolutamente significativa. <o:p></o:p></p>
<p class="MsoNormal" style="tab-stops: 192.35pt; text-align: justify;">Un aspecto
importante a considerar es que <b>en muchos roles de liderazgo solo se
requieren las cuatro primeras dimensiones mencionadas</b>. Solo es necesario de
esta última cuando una persona asume la función de liderar un importante cambio
estratégico.<o:p></o:p></p>
<p class="MsoNormal" style="tab-stops: 192.35pt; text-align: justify;">En relación a
los grandes hallazgos de la investigación de Zenger y Folkman, destaco la
importancia de conocer, a través de la evaluación de 360°, aquellos puntos
fuertes y aquellos que no son considerados así y que claramente se presentan
como aspectos por mejorar, siendo los fuertes aquellos que debemos fortalecer,
ya que son esos aspectos los que pueden volverse de buenos a extraordinarios,
sin dejar de lado aquellos aspectos por mejorar, los cuales difícilmente puedan
transformarse en extraordinarios, pero que sin embargo, debemos igualmente
trabajar para no cometer errores fatales que terminen determinando nuestra
reputación.<o:p></o:p></p>
<p class="MsoNormal" style="tab-stops: 192.35pt; text-align: justify;">Por último, <b>la
evidencia empírica fortalece cada vez más la idea de que el liderazgo no es un
rasgo fijo con el que algunos seres maravillosos nacen, sino que más bien
corresponden a un panel de competencias que pueden ser entrenadas y
desarrolladas</b> con el fin de profesionalizar el rol de la jefatura, que, en
mi caso, entiendo que no necesariamente sean todas, sino algunas que
fortalezcan el estilo personal de cada persona que asume un cargo en el que
necesite de la colaboración de otros. <o:p></o:p></p>
<p class="MsoNormal" style="tab-stops: 192.35pt; text-align: justify;">Tal vez la
gran discusión está en si el carácter puede ser entrenado y desarrollado. Es
aquí donde me complace la postura del coaching ejecutivo, quien no reconoce a
la personalidad como variable de cambio (tema mucho más profundo), sin embargo,
puede creer en la modificación de conductas específicas que sean necesarias
para el bien de quien lidera, de quienes permiten ser liderados y de la
organización en general.<o:p></o:p></p>
<p class="MsoNormal" style="tab-stops: 192.35pt; text-align: justify;"><o:p> </o:p></p>
<p class="MsoNormal" style="tab-stops: 192.35pt; text-align: justify;"><br /></p>Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-709177222083912685.post-26648479075569206472023-07-12T11:19:00.002-07:002023-07-12T11:19:24.660-07:00Aprenda optimismo por Martin Seligman<p> </p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhBzHry-JG4B2aSWVl0rw6qKM48nil_iedcG1I7AR6xtEiPENJY0wNV1jHBxMuIlvYQ3v8i8FUZJa4BCij7vbq-KusiBvmyWUUJmBu0QSxjuQ2TKPDmw0AJ333B0XyPjT2s6eliqabjx7SPeN0DrQbwYH1cB2z7Pc1xLF3HehyqhVTsU35pYDEfRzCwoOY/s277/aprenda%20optimismo.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="277" data-original-width="182" height="200" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhBzHry-JG4B2aSWVl0rw6qKM48nil_iedcG1I7AR6xtEiPENJY0wNV1jHBxMuIlvYQ3v8i8FUZJa4BCij7vbq-KusiBvmyWUUJmBu0QSxjuQ2TKPDmw0AJ333B0XyPjT2s6eliqabjx7SPeN0DrQbwYH1cB2z7Pc1xLF3HehyqhVTsU35pYDEfRzCwoOY/w131-h200/aprenda%20optimismo.jpg" width="131" /></a></div><br /><p></p><p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Hacía rato
que lo tenía entre los libros por leer y aprovechando estos días de vacaciones
de invierno lo leí con entusiasmo. Seligman es un psicólogo connotado, creador
de la psicología positiva e inspirador de una mirada más hacia lo que nos hace
prosperar más que hacia la patología psicológica.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Es un libro
narrado en primera persona donde cuenta sus investigaciones sobre la </span><a href="https://es.wikipedia.org/wiki/Indefensi%C3%B3n_aprendida"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">desesperanza
aprendida</span></a><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">. No quisiera aburrirlos con la explicación de los
experimentos que hizo Seligman para crear este concepto, pero si que este
implica que un ser humano o animal ha aprendido a comportarse pasivamente, con
la sensación subjetiva de no tener la capacidad de hacer nada y que no responde
a pesar de que existen oportunidades reales de cambiar la situación aversiva,
evitando las circunstancias desagradables o mediante la obtención de
recompensas positivas. <o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">El trabajo de
Seligman tiene muchos conceptos interesantes pero el mismo destaca al principio
que el libro trabaja sobre dos conceptos importantes: la impotencia aprendida y
la pauta explicativa. <o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Impotencia
aprendida</span></b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">:<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Se trata de
la reacción a darse por vencido, a no asumir ninguna responsabilidad y a no
luchar, como consecuencia de creer que cualquier cosa que podamos hacer carece
de importancia. Este es el trabajo original de Seligman con experimentos con
perros inicialmente.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Pauta
explicativa</span></b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">:<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Se trata de
los criterios que solemos utilizar para explicarnos a nosotros mismos por qué
suceden las cosas. Es el gran modulador de la impotencia aprendida. Un criterio
explicativo optimista pone un freno y detiene el sentimiento de impotencia, en
tanto que un criterio explicativo pesimista incrementa el sentimiento de impotencia.
<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Según sus
trabajos, existen dos maneras de considerar los problemas: optimista y
pesimista. Estos “modelos mentales” o estilos explicativos no son pura teoría,
sino que tienen consecuencias, los pesimistas se rinden más fácilmente y se
deprimen con mayor frecuencia, tienen un sentimiento de desamparo, una
sensación donde nada de lo que puedan elegir habrá de afectar lo que les
ocurra. En cambio, los optimistas van mejor en los estudios, en el trabajo y en
el deporte, incluso les va mejor en muchos ámbitos como pruebas de aptitud,
entrevistas de trabajo, mejor salud, mejor envejecimiento e incluso pueden
vivir más tiempo.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Al leer el
libro aparecen muchos conceptos más, pero me gustaría destacar dos conceptos
que considero relevantes para la reflexión: el optimismo se puede aprender y la
pauta explicativa tiene tres dimensiones.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Aprendizaje
del optimismo</span></b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">:<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Seligman
sostiene que las personas pesimistas pueden aprender a ser optimistas y no por
técnicas tontas como el “pensamiento positivo” sino que, por medio del
desarrollo de habilidades cognitivas, basadas en desarrollos conceptuales y
científicos como los de Beck y Ellis, que ya a esta altura son bastante
clásicos en psicología cognitiva.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">La principal
técnica sugerida por el autor es el ABC, que implica aprender a establecer una
conexión entre Adversidad, Creencia y Consecuencia. Una <b>adversidad</b> puede
ser cualquier cosa con carácter negativo, las <b>creencias</b> son las
interpretaciones que hacemos de esa adversidad (pauta explicativa) y la <b>consecuencia</b>
es lo que se sintió y se hizo. El paso importante es aprender que si modificamos
las creencias habituales que siguen en uno a los contratiempos entonces
cambiará la reacción frente a la adversidad.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Dimensiones
de la pauta explicativa</span></b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">:<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Seligman
propone que existen tres dimensiones cruciales de la pauta explicativa:
permanencia, penetración y personalización. Veámoslas a continuación.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><i><u><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Permanencia</span></u></i><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">: Se
refiere al tiempo de los acontecimientos. La permanencia se devela en el uso de
las palabras “siempre” o “nunca” lo que les confiere a las cosas
características duraderas. En cambio, las palabras “algunas veces” o
“últimamente” develan que la persona culpa de los malos momentos a condiciones
transitorias.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">La pauta
pesimista y optimista frente a adversidad y acontecimientos positivos en relación
a la permanencia puede verse en la siguiente tabla:<o:p></o:p></span></p>
<table border="1" cellpadding="0" cellspacing="0" class="MsoTableGrid" style="border-collapse: collapse; border: none; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-padding-alt: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; mso-table-layout-alt: fixed; mso-yfti-tbllook: 1184; width: 599px;">
<tbody><tr style="mso-yfti-firstrow: yes; mso-yfti-irow: 0;">
<td style="border: solid windowtext 1.0pt; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; padding: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; width: 63.55pt;" valign="top" width="85">
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;"><o:p> </o:p></span></p>
</td>
<td style="border-left: none; border: solid windowtext 1.0pt; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; padding: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; width: 7.0cm;" valign="top" width="265">
<p align="center" class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: center;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">Frente a la adversidad<o:p></o:p></span></p>
</td>
<td style="border-left: none; border: solid windowtext 1.0pt; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; padding: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; width: 192.8pt;" valign="top" width="257">
<p align="center" class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: center;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">Frente a acontecimientos positivos<o:p></o:p></span></p>
</td>
</tr>
<tr style="mso-yfti-irow: 1;">
<td style="border-top: none; border: solid windowtext 1.0pt; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; padding: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; width: 63.55pt;" valign="top" width="85">
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">Optimista<o:p></o:p></span></p>
</td>
<td style="border-bottom: solid windowtext 1.0pt; border-left: none; border-right: solid windowtext 1.0pt; border-top: none; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; padding: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; width: 192.8pt;" valign="top" width="257">
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">Creen
que los contratiempos son temporales.<o:p></o:p></span></p>
</td>
<td style="border-bottom: solid windowtext 1.0pt; border-left: none; border-right: solid windowtext 1.0pt; border-top: none; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; padding: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; width: 192.8pt;" valign="top" width="257">
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">Creen
que las cosas buenas provienen de causas permanentes: características,
habilidades de siempre por lo que se esfuerzan todavía más cuando logran
éxitos.<o:p></o:p></span></p>
</td>
</tr>
<tr style="mso-yfti-irow: 2; mso-yfti-lastrow: yes;">
<td style="border-top: none; border: solid windowtext 1.0pt; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; padding: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; width: 63.55pt;" valign="top" width="85">
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">Pesimista<o:p></o:p></span></p>
</td>
<td style="border-bottom: solid windowtext 1.0pt; border-left: none; border-right: solid windowtext 1.0pt; border-top: none; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; padding: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; width: 192.8pt;" valign="top" width="257">
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">Son
las personas convencidas de que los contratiempos que les ocurren son
permanentes: los malos momentos persistirán, estarán siempre allí para arruinarles
la vida. Los que se resisten al desamparo creen que las causas de los
contratiempos son temporales.<o:p></o:p></span></p>
</td>
<td style="border-bottom: solid windowtext 1.0pt; border-left: none; border-right: solid windowtext 1.0pt; border-top: none; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; padding: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; width: 192.8pt;" valign="top" width="257">
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">Creen
que las cosas buenas provienen de causas transitorias como humor, esfuerzos,
de algunas veces. Como creen que las razones de que pase algo bueno son
circunstanciales pueden derrumbarse incluso cuando les va bien porque creen
que el éxito se debió a pura “carambola”<o:p></o:p></span></p>
</td>
</tr>
</tbody></table>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><i><u><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Amplitud:</span></u></i><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">
Se refiere al alcance de los acontecimientos. Algunas personas formulan
explicaciones universales de los acontecimientos y otras tienden a
particularizarlas o especificarlas. Las palabras, creo que serían “todo” o “nada”
en el primer caso y “en un aspecto o área” en el caso de las segundas.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Elaboré una
tabla para describir la pauta pesimista y optimista frente a adversidad y
acontecimientos positivos en relación a la amplitud, que puede verse a
continuación.<o:p></o:p></span></p>
<table border="1" cellpadding="0" cellspacing="0" class="MsoTableGrid" style="border-collapse: collapse; border: none; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-padding-alt: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; mso-table-layout-alt: fixed; mso-yfti-tbllook: 1184; width: 618px;">
<tbody><tr style="mso-yfti-firstrow: yes; mso-yfti-irow: 0;">
<td style="border: solid windowtext 1.0pt; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; padding: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; width: 64.75pt;" valign="top" width="86">
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;"><o:p> </o:p></span></p>
</td>
<td style="border-left: none; border: solid windowtext 1.0pt; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; padding: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; width: 202.2pt;" valign="top" width="270">
<p align="center" class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: center;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">Frente a la adversidad<o:p></o:p></span></p>
</td>
<td style="border-left: none; border: solid windowtext 1.0pt; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; padding: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; width: 196.4pt;" valign="top" width="262">
<p align="center" class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: center;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">Frente a acontecimientos positivos<o:p></o:p></span></p>
</td>
</tr>
<tr style="mso-yfti-irow: 1;">
<td style="border-top: none; border: solid windowtext 1.0pt; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; padding: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; width: 64.75pt;" valign="top" width="86">
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">Optimista<o:p></o:p></span></p>
</td>
<td style="border-bottom: solid windowtext 1.0pt; border-left: none; border-right: solid windowtext 1.0pt; border-top: none; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; padding: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; width: 202.2pt;" valign="top" width="270">
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">Tienen
explicaciones específicas por lo que se sienten desvalidas solo en una parte
de sus vidas y tienen ánimo en todo lo demás.<o:p></o:p></span></p>
</td>
<td style="border-bottom: solid windowtext 1.0pt; border-left: none; border-right: solid windowtext 1.0pt; border-top: none; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; padding: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; width: 196.4pt;" valign="top" width="262">
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">Entienden
que cualquier hecho desagradable es fruto de causas específicas en tanto que
las cosas buenas les sirven para fortalecer cuanto hagan.<o:p></o:p></span></p>
</td>
</tr>
<tr style="mso-yfti-irow: 2; mso-yfti-lastrow: yes;">
<td style="border-top: none; border: solid windowtext 1.0pt; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; padding: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; width: 64.75pt;" valign="top" width="86">
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">Pesimista<o:p></o:p></span></p>
</td>
<td style="border-bottom: solid windowtext 1.0pt; border-left: none; border-right: solid windowtext 1.0pt; border-top: none; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; padding: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; width: 202.2pt;" valign="top" width="270">
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">Formulan
explicaciones universales por lo que se rinden ante cualquier cosa que les
pase cuando padecen un contratiempo. Tienden a “catastrofizar”.<o:p></o:p></span></p>
</td>
<td style="border-bottom: solid windowtext 1.0pt; border-left: none; border-right: solid windowtext 1.0pt; border-top: none; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; padding: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; width: 196.4pt;" valign="top" width="262">
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">Cree
que lo malo tiene causas universales y que su buena suerte obedece a factores
específicos.<o:p></o:p></span></p>
</td>
</tr>
</tbody></table>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;"><o:p> </o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Mezclando
permanencia y adversidad Seligman aborda la esperanza. El hecho que tengamos o
no esperanza depende de la amplitud y la permanencia. El arte de la esperanza
consiste en hallar las causas circunstanciales y específicas de los contratiempos
que puedan acaecer ya que las causas circunstanciales limitan el sentimiento de
impotencia en el tiempo y las causas específicas lo limitan a la situación
original. La desesperanza consiste en encontrar causas permanentes y universales
de la desdicha.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><i><u><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Personalización</span></u></i><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">:
Cuando nos pasa algo malo podemos culparnos a nosotros mismos (internalizar) o
echarle la culpa a los demás o las circunstancias (externalizar). Para Seligman
es una dimensión menos importante que la permanencia y la amplitud que reflejan
como nos comportamos. En cambio, la personalización refleja cómo nos sentimos.<o:p></o:p></span></p>
<table border="1" cellpadding="0" cellspacing="0" class="MsoTableGrid" style="border-collapse: collapse; border: none; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-padding-alt: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; mso-table-layout-alt: fixed; mso-yfti-tbllook: 1184;">
<tbody><tr style="mso-yfti-firstrow: yes; mso-yfti-irow: 0;">
<td style="border: solid windowtext 1.0pt; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; padding: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; width: 63.55pt;" valign="top" width="85">
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;"><o:p> </o:p></span></p>
</td>
<td style="border-left: none; border: solid windowtext 1.0pt; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; padding: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; width: 7.0cm;" valign="top" width="265">
<p align="center" class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: center;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">Frente a la adversidad<o:p></o:p></span></p>
</td>
<td style="border-left: none; border: solid windowtext 1.0pt; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; padding: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; width: 192.8pt;" valign="top" width="257">
<p align="center" class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: center;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">Frente a acontecimientos positivos<o:p></o:p></span></p>
</td>
</tr>
<tr style="mso-yfti-irow: 1;">
<td style="border-top: none; border: solid windowtext 1.0pt; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; padding: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; width: 63.55pt;" valign="top" width="85">
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">Optimista<o:p></o:p></span></p>
</td>
<td style="border-bottom: solid windowtext 1.0pt; border-left: none; border-right: solid windowtext 1.0pt; border-top: none; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; padding: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; width: 192.8pt;" valign="top" width="257">
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">Al
culpar a agentes externos no pierden la autoestima cuando pasan un mal rato,
en general se gustan más a sí mismos que los otros. <o:p></o:p></span></p>
</td>
<td style="border-bottom: solid windowtext 1.0pt; border-left: none; border-right: solid windowtext 1.0pt; border-top: none; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; padding: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; width: 192.8pt;" valign="top" width="257">
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">Tienen
una pauta interna. Cuando les ocurren cosas buenas, creen ser capaces de
provocar su buena suerte por lo que tienden a gustarse más.<o:p></o:p></span></p>
</td>
</tr>
<tr style="mso-yfti-irow: 2; mso-yfti-lastrow: yes;">
<td style="border-top: none; border: solid windowtext 1.0pt; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; padding: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; width: 63.55pt;" valign="top" width="85">
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">Pesimista<o:p></o:p></span></p>
</td>
<td style="border-bottom: solid windowtext 1.0pt; border-left: none; border-right: solid windowtext 1.0pt; border-top: none; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; padding: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; width: 192.8pt;" valign="top" width="257">
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">Se
culpan a sí mismos cuando fracasan en algo por lo que tienen una autoestima
muy baja. Piensan que no valen gran cosa, que carecen de talento y no pueden
reclamar afecto de nadie.<o:p></o:p></span></p>
</td>
<td style="border-bottom: solid windowtext 1.0pt; border-left: none; border-right: solid windowtext 1.0pt; border-top: none; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; padding: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; width: 192.8pt;" valign="top" width="257">
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">Tienen
una pauta externa. Tienden a gustarse menos ya que creen que las cosas buenas
vienen de otros o son producto de las circunstancias.<o:p></o:p></span></p>
</td>
</tr>
</tbody></table>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;"><o:p> </o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Reflexiones</span></b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">:<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">He disfrutado
muchísimo la lectura del libro. Me parece que tiene conexión con la noción de
Observador – Acción – Resultado que utilizamos en el coaching. El resultado que
se obtiene depende de las acciones que se realizan y estas dependen del
paradigma – creencias que la persona tiene. Por ello que muchas veces cuando
queremos cambiar los resultados no basta con cambiar las acciones, es necesario
revisar que interpretación del mundo hemos construido, ahí está el cambio
profundo.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">También le
encuentro mucha relación con las ideas de la </span><a href="http://lastreto.blogspot.com/2018/10/coaching-con-pnl-joseph-o-connor.html"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">PNL,</span></a><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">
una de las maneras de acercarse al mundo del Observador es tomar nota de su
lenguaje, que palabras usa: siempre, nunca, todo, nada y al cuestionar esas
palabras aparece todo un mundo de posibilidades. Creo que eso hacemos en el
coaching y en otras prácticas como la psicoterapia, la amistad, etc.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Y también me
he acordado de </span><a href="http://lastreto.blogspot.com/2020/01/mindset-la-actitud-del-exito-carol-dweck.html"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Carol
Dweek</span></a><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;"> y sus ideas de mentalidad fija y mentalidad de
crecimiento. Podría establecerse una analogía entre optimismo y mentalidad de
crecimiento y pesimismo y mentalidad fija y como las creencias que cada persona
tiene sobre la inteligencia impactan luego en su desempeño y resultados.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Ah, y me he
acordado mucho de </span><a href="http://lastreto.blogspot.com/2017/07/rafael-santandreu-el-arte-de-no.html"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Rafael
Santandreu</span></a><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;"> y sus trabajos sobre “catastrofismo”, sobre los que
hemos publicado algunos comentarios en este blog.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">No he podido
dejar de pensar en toda la lectura cuál es la puta explicativa que yo mismo
tengo y cuál es la que tienen los coachees con los que trabajo. Creo que abre
grandes posibilidades de comprender cómo actuamos y cómo nos sentimos frente a
los acontecimientos.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">En la vida
siempre ocurren acontecimientos que podemos considerar adversos, algunos graves
como enfermedades catastróficas y algunos simples como que se atrase algunos
minutos el avión en que viajaremos. ¿Cómo reaccionamos frente a esos
acontecimientos?, cada persona es distinta y los enfrenta obviamente de maneras
diferentes. La cuestión es que al explicárnoslos de maneras tan disímiles se
puede entender porque para una persona algo grave no la afecta tanto y para
otras algo, aparentemente tan simple, la deprime y la “tira para abajo”.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Lo mejor de
todo es que esto puede cambiarse y si observamos nuestras pautas y nos
habituamos al ABC, cuál es el hecho, qué creencias me aparecen y qué
consecuencias puedo advertir de ello, podemos aprender y gestionar mejor los
acontecimientos, creo que, para en último término vivir más felices.<o:p></o:p></span></p>Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-709177222083912685.post-82528003204371874932023-06-29T09:34:00.004-07:002023-06-29T09:34:38.621-07:00Ocho maneras de construir equipos colaborativos por Lynda Gratton y Tamara Erickson<p> <table align="center" cellpadding="0" cellspacing="0" class="tr-caption-container" style="margin-left: auto; margin-right: auto;"><tbody><tr><td style="text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhobyAD6oaQkiF2dLJCGDYSbEZETotFzUfduZmxVbN9Ye0rBauI4sclN5xy10co4XMPV_nxRJF8rgnfQpHd9zr7PlDQ0mVtEPE6VQbX0fh6LJswNl7n2cmgLVQv9D_UryypD0-1oG_XRf6O3wKLUyVggQvwuWetXoh2qhlLSI3SoIT90C8TbtyZfAWxg44/s1052/trabajo%20colaborativo%20de%20equipos.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: auto; margin-right: auto;"><img border="0" data-original-height="628" data-original-width="1052" height="190" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhobyAD6oaQkiF2dLJCGDYSbEZETotFzUfduZmxVbN9Ye0rBauI4sclN5xy10co4XMPV_nxRJF8rgnfQpHd9zr7PlDQ0mVtEPE6VQbX0fh6LJswNl7n2cmgLVQv9D_UryypD0-1oG_XRf6O3wKLUyVggQvwuWetXoh2qhlLSI3SoIT90C8TbtyZfAWxg44/w320-h190/trabajo%20colaborativo%20de%20equipos.jpg" width="320" /></a></td></tr></tbody></table></p><p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 8.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Foto tomada
de: https://www.revistaagenda.net/blog/4-recomendaciones-para-lograr-experiencias-de-trabajo-colaborativo-mas-eficientes-y-humanas/<o:p></o:p></span></p><table align="center" cellpadding="0" cellspacing="0" class="tr-caption-container" style="margin-left: auto; margin-right: auto;"><tbody><tr><td class="tr-caption" style="text-align: center;"></td></tr></tbody></table><p><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; text-align: justify;">Ya varias
veces en este blog hemos citado trabajos de Lynda Gratton, especialmente sus
libros </span><a href="http://lastreto.blogspot.com/2021/02/brilla-como-irradiar-energia-innovacion.html" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Brilla</span></a><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; text-align: justify;">, </span><a href="http://lastreto.blogspot.com/2019/10/estrategias-de-capital-humano-como.html" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Estrategias
de capital humano</span></a><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; text-align: justify;"> y
</span><a href="http://lastreto.blogspot.com/2016/03/lynda-gratton-el-futuro-del-trabajo-ya.html" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">El
futuro del trabajo ya está aquí</span></a><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; text-align: justify;">. En este artículo
comentaremos un trabajo publicado en la HBR del año 2007, que llama
precisamente “Ocho maneras de construir equipos colaborativos”.</span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">En la
realidad organizacional actual, las empresas dependen cada vez más de equipos
grandes y diversos de especialistas altamente educados para que se haga el
trabajo. Estos equipos tienden a tener cuatro características: se trata de
equipos grandes, virtuales, diversos y compuestos por especialistas altamente
educados. Para las autoras estas mismas características son las que les dan fortaleza
a los equipos hoy y también son, al mismo tiempo, las que les crean problemas. <o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Las autoras
analizan estas características de los equipos actuales:<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Tamaño de los
equipos</span></b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">: Los equipos han crecido sustancialmente en los
últimos años, las nuevas tecnologías ayudan a las empresas a extender la
participación a un número aún mayor de personas en un proyecto, permitiendo a las
empresas aprovechar un gran cuerpo de conocimiento y experticia. Lo interesante
en opinión de Gratton y Erickson es que a medida que el tamaño de un equipo
crece más allá de los 20 miembros, la tendencia a colaborar disminuye.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Trabajo virtual</span></b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">:
Hoy, también dadas las tecnologías en uso muchos equipos tienen integrantes en
distintos lugares del mundo. Pero, de nuevo en opinión de las autoras, a medida
que los equipos se hacen más virtuales la cooperación disminuye salvo donde las
empresas tomen medidas para establecer una “cultura colaborativa”.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Diversidad</span></b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">:
Hoy las tareas de una empresa requieren la participación y experticia de
personas con diferentes opiniones y experiencias, una “polinización cruzada” que
a menudo denota el conocimiento y la innovación, pero que también crea
problemas. En opinión de las autoras, cuando los miembros de un equipo se
encuentran parecidos la colaboración es más fácil, pero las diferencias inhiben
la colaboración, incluyendo la nacionalidad, edad, nivel educacional y hasta el
cargo. Las autoras indican que, de acuerdo a su investigación, mientras más
alto el porcentaje de desconocidos en un equipo y mayor diversidad de trayectoria
y experiencia es menos probable que los miembros del equipo compartan conocimiento
o exhiban otras conductas colaborativas.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Educación</span></b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">:
En los equipos hay cada vez mayor porcentaje de expertos. Nuevamente, para las
autoras del trabajo, mientras más estudios académicos ostentan los miembros del
equipo, más difícil les resulta colaborar.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">A partir de
estas observaciones Gratton y Erickson se preguntan, ¿cómo pueden los
ejecutivos fortalecer la capacidad de una organización para desempeñar tareas
colaborativas complejas para maximizar la eficacia de grandes equipos diversos
mientras minimizan las desventajas que brinda sus estructuras y composición?<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Para
responder la pregunta observaron a 55 equipos grandes e identificaron a los que
tienen niveles más altos de conductas colaborativas. Concluyeron que existen 8
factores que se correlacionan con el éxito, que superaron las dificultades del
tamaño, diversidad, especialización y trabajo virtual. Los primeros tres se
relacionan con la conducta de los ejecutivos, los siguientes dos con prácticas
de RRHH y las siguientes con liderazgo y estructura de los equipos propiamente
tal.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">1 <b>Invertir
en prácticas distintivas de relaciones</b>. Los altos ejecutivos de la empresa
invierten sustancialmente en construir y mantener relaciones sociales a través
de la organización. La forma de hacerlo es muy variable y puede ser la
arquitectura abierta, equipos de proyectos temporales, traslados entre
funciones, etc.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">2 <b>Dar el
ejemplo con conductas colaborativas</b>. Es crucial como se percibe la conducta
de los ejecutivos senior de la empresa, pueden ser muy colaborativos pero esta conducta
tiene que tener visibilidad. Algunas prácticas pueden ser reemplazos entre
ejecutivos, reuniones presenciales, atención a las relaciones informales, etc.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">3 <b>Crear
una cultura del obsequio.</b> Se trata de realizar actividades de mentoría y
coaching en la conducta cotidiana de la empresa por parte de los ejecutivos con
otras personas. Le llama cultura del obsequio porque no tiene una naturaleza
transaccional.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">4 <b>Asegurar
las destrezas necesarias</b>. Para colaborar se necesita contar con
competencias para aquello, razón por la que otro factor es formar a las
personas para la colaboración en temas como apreciar a los demás, ser capaces
de participar en conversaciones con sentido, resolver conflictos productiva y
creativamente y la gestión de programas.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">5 <b>Fortalecer
un sentido de comunidad</b>. Si bien un espíritu comunitario se puede
desarrollar espontáneamente, RRHH puede intencionar su creación patrocinando
eventos y actividades grupales o creando políticas que lo alientan.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">6 <b>Designar
a líderes orientados tanto a las tareas como a las relaciones</b>. Los equipos más
productivos e innovadores tienden a ser liderados por líderes ambidiestros, que
son orientados hacia las tareas y hacia las personas. Al principio se desarrollaba
un estilo más orientado a la tarea (explicitar metas, participar en debates
sobre compromiso, aclarar responsabilidades) y luego hacia las personas cuando
aparecen tensiones y necesidad de compartir conocimiento.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">7 <b>Construir
sobre la base de relaciones heredadas</b>. Debido a la importancia de la confianza
para lograr la colaboración, crear equipos que sacan provecho de relaciones
preexistentes aumentan las posibilidades de éxito para un proyecto. Los equipos
nuevos con un alto porcentaje de miembros que no se conocían previamente se les
hace más difícil colaborar ya que tienen que invertir una gran cantidad de
tiempo y esfuerzo en construir confianza.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">8 <b>Comprender
la claridad del rol y la ambigüedad de las tareas</b>. La investigación de
Gratton y Erickson encuentra que la colaboración mejora cuando los roles de los
miembros individuales de un equipo están claramente definidos y comprendidos
cuando las personas sienten que pueden hacer una parte importante de su trabajo
en forma independiente. A esto se agrega que es más viable que los miembros del
equipo deseen colaborar si el camino para lograr el objetivo de la meta muestra
cierto grado de ambigüedad, ya que ello los lleva a desarrollar creatividad invirtiendo
tiempo y energía en colaborar.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Por supuesto
que crear y mantener equipos colaborativos no es tarea fácil y requiere que la
organización no sólo declara en las palabras su importancia, sino que
establezca sistemas de reclutamiento y selección, capacitación, reconocimiento,
valoración, promoción que fortalezcan esta práctica.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Hoy que
muchos problemas organizacionales son complejos favorecer la colaboración es
crítico y no se trata solo de prácticas simples, sino que de instalar una
cultura organizacional que promueva la colaboración, nada de “llaneros solitarios”,
ni “estrellas”, ni “héroes organizacionales” sino que equipos integrados por
personas dispuestas a que otra persona “haga el gol”, siguiendo la metáfora futbolística
si es que eso es lo que favorece a la organización.<o:p></o:p></span></p>Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-709177222083912685.post-39297831985853022352023-06-15T11:14:00.004-07:002023-06-15T11:14:38.939-07:00Conversaciones que transforman equipos por Enrique Sacanell<p> </p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhqGEGz68qqLAdD0ciVp2LkOcCjdchgMBf05gPWbE7gB8pZRxG3BE-yk54bkx1ya87gOc61KtfdEKnafGlYtiJ-xaQ_SI1g8zkq-JCC1KgcqKAptK4SSXABaI3Kt3ji_M9irib8paYo2BgLhgl9pSZ_4S1FxoGkG_u2XsqPBEgLy8QRTnR6lHxld1ZB/s360/Sacanell.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="360" data-original-width="230" height="200" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhqGEGz68qqLAdD0ciVp2LkOcCjdchgMBf05gPWbE7gB8pZRxG3BE-yk54bkx1ya87gOc61KtfdEKnafGlYtiJ-xaQ_SI1g8zkq-JCC1KgcqKAptK4SSXABaI3Kt3ji_M9irib8paYo2BgLhgl9pSZ_4S1FxoGkG_u2XsqPBEgLy8QRTnR6lHxld1ZB/w127-h200/Sacanell.jpg" width="127" /></a></div><br /><p></p><p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Segundo
trabajo de Enrique Sacanell que comentamos en este blog, el anterior fue sobre <a href="http://lastreto.blogspot.com/2016/12/enrique-sacanell-como-se-lo-digo-el.html">El
arte de las conversaciones difíciles</a>.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Comienza clarificando
que entiende por equipo. En su concepción, los elementos que definen un equipo
son tres: (1) un grupo de personas, (2) con una tarea en común, (3) que no
puede acometerse de manera individual, por lo que necesariamente tienen que
interactuar entre ellas. <o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">A partir de
esta definición señala que una cosa distinta es si esta interacción está bien
sistematizada y organizada de forma eficiente o se basa en la improvisación y
la ausencia de organización, lo que indudablemente influirá en la calidad del
funcionamiento del equipo y en sus resultados, pero en el caso que se trate de
un equipo deficiente eso no lo convierte en un simple grupo, sino que solo en un
mal equipo.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">La clave
entonces para decir que existe equipo, para diferenciarlo de un grupo, es si
existe una tarea en común que requiera de la interacción de las personas. Si
esa interacción no es necesaria estamos en presencia de un grupo. Si es
necesario el trabajo compartido, lo quieran o no los integrantes del equipo, se
definan o no como equipo, lo son.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Me parece que
la definición dada por Enrique es valiosa porque al considerar de esa forma a
un equipo se puede hacer entonces la distinción respecto de si funciona mejor o
peor. Es un equipo si cumple con la condición de tener una tarea común que no
puede ser lograda de manera individual, sino que necesita la interacción de sus
integrantes. Otra cosa es si funciona bien o mal, si se coordinan mejor o peor,
si logran la realización de esta tarea con mayor o menor costo económico,
emocional, etc.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Esto abre un
tremendo espacio para el desarrollo del equipo, de manera que pueda realizar su
cometido con mayor calidad, menor costo, mayor rapidez, mayor satisfacción,
mayor eficiencia y cualquier otra categoría que consideremos relevante.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Tengo una sola
observación a la definición de Enrique y es que me parece que mas que concentrarse
en la tarea el foco debiera estar puesto en el objetivo o resultado que el equipo
debe alcanzar ya que la tarea puede variar, aunque el objetivo permanezca, por
lo que hablaría más del propósito compartido – objetivo - resultado que de la
mera tarea.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Luego de
revisar el concepto de equipo, analiza la noción de equipos virtuales, de equipos
de alto rendimiento, el proyecto Aristóteles de Google y otros conceptos más
para plantear la idea central del libro, lo que caracteriza a un equipo son sus
conversaciones y la cantidad y calidad de aquellas determina su éxito.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Los equipos
se dedican todo el tiempo a conversar, a veces en reuniones de todo el equipo,
a veces en foros reducidos y a veces entre dos personas del propio equipo. Dice
que “conversar en equipo no es igual que conversar individualmente” ya que “cuando
hablamos ante un grupo de personas se amplifica lo que decimos, no sólo por la multiplicación
de interlocutores y con ello de interpretaciones y emociones, sino también por
la vivencia que supone experimentarlo en grupo”<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Los integrantes
de un equipo son diversos y de ahí se deriva una diversidad de estilos de
relación y comunicación, por ello es crucial conocer estos estilos y
desarrollar prácticas conversacionales efectivas, considerando los estilos.
Para conocer más de estilos individuales sugiere revisar el libro de Brinkman y
Kirshner “como tratar con gente complicada” que espero tratar en otro post.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Finalmente, y
esto es lo profundo del trabajo de Enrique, realiza una taxonomía de
conversaciones que solo mencionaré y que dejo para que lean el libro. Las clasifica
en conversaciones del día a día y conversaciones para potenciar al equipo.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><u><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Conversaciones
del día a día</span></u><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">:<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Conversaciones
básicas en las reuniones: seguir, informar, decidir, debatir.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Conversaciones
de fijar expectativas y feedback.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Conversaciones
de límites, peticiones y malas noticias.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Conversaciones
rituales.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><u><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Conversaciones
para potenciar al equipo</span></u><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">:<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Conversaciones
de liderazgo y transformación.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Conversaciones
de autodiagnóstico.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Conversaciones
de alineamiento.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Conversaciones
en torno a la tarea y al desempeño.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Conversación
en torno a las relaciones.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Para cada
conversación propone esquemas, distinciones, recomendaciones y creo que pueden
ser de la máxima utilidad para quienes lideran equipos y para quienes como
consultores apoyamos a equipos en su desarrollo.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Sin ir más
lejos la otra semana me toca trabajar con un equipo, la directiva de un
sindicato que se prepara para negociar con su contraparte y necesitan
fortalecer su integración como equipo, usaré las distinciones entregadas por el
libro de Enrique y así los apoyaremos en su objetivo.<o:p></o:p></span></p>Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-709177222083912685.post-76275824549883324922023-05-29T08:16:00.002-07:002023-05-29T08:16:10.487-07:00Hazlo tan bien que no puedan ignorarte por Cal Newport<p> </p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgtsVEko_eNEn1UbVHRsaySC1yz6uUpvHebpArNGhjeSaOswpxAU5_uJPAVkWe5mITFEZASpPMHDyoNsM8gZI8Y0bPYx1mk34nAgczHzFdPedDtRnOX0sheXkJ2CrRsMvnJRsJrQVABnkKHHt9fIXHyXGidH8P1zznw7zPAJpo3HRad7zm-RBnE2okT/s283/Newport%20Hazlo%20tan%20bien%20que%20no%20puedan%20ignorarte.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="283" data-original-width="178" height="200" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgtsVEko_eNEn1UbVHRsaySC1yz6uUpvHebpArNGhjeSaOswpxAU5_uJPAVkWe5mITFEZASpPMHDyoNsM8gZI8Y0bPYx1mk34nAgczHzFdPedDtRnOX0sheXkJ2CrRsMvnJRsJrQVABnkKHHt9fIXHyXGidH8P1zznw7zPAJpo3HRad7zm-RBnE2okT/w126-h200/Newport%20Hazlo%20tan%20bien%20que%20no%20puedan%20ignorarte.jpg" width="126" /></a></div><br /><p></p><p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Me entusiasmé
con los libros de Cal Newport y leí durante estos días otro libro publicado por
este autor llamado “<b>Hazlo tan bien que no puedan ignorarte</b>”. Es un libro
bien narrado, con buenos argumentos, casos para ejemplificar los puntos y
propuestas interesantes de discutir para quienes trabajamos acompañando a otras
personas en sus carreras.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">El contexto
del libro es qué carrera elegir, en qué trabajar, a qué dedicarnos y por ello cuenta
que su pregunta de investigación ha sido ¿Por qué algunas personas terminan
amando lo que hacen, mientras que muchos otros no son capaces de conseguir ese
objetivo? <o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Y la tesis de
Newport es que decirle a alguien “haz aquello que te apasione» (lo que llamará
la hipótesis de la pasión) es un consejo peligroso. ¿Por qué?, porque no
alcanza a describir muy bien cómo mucha gente termina por dedicarse a carreras apasionantes,
y en cambio para muchas personas consigue empeorar las cosas ya que la empuja
al cambio crónico de un trabajo a otro y a una gran angustia y confusión cuando
la realidad se queda inevitablemente lejos de los sueños.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Yo creo que
hay algunas carreras en que el componente vocacional es super claro y preciso,
sobre todo en el caso de deportistas, artistas, científicos y ciertas
profesiones. Claro que, en estos casos, muchas veces ocurre que la realidad
laboral no se condice con las expectativas y fantasías que alguien pueda tener
respecto de esas actividades. Un ejemplo para mí son los deportistas de alto
desempeño, entrenan y entrenan y podría pensarse que cuando ya se dedican
profesionalmente al deporte todo será de maravilla y es posible que esté lleno
de frustraciones y lados desconocidos, lo que algunos toleran, otros no le dan
importancia y algunos los frustra con la actividad elegida. <o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Dejando de
lado algunos de los casos anteriores, hay muchos otros donde es difícil saber a
priori cual es la pasión o vocación que uno podría tener y luego escoger un
trabajo acorde a ello. De hecho, se podría pensar que en muchos casos esta se
descubre o se elabora cuando ya se está trabajando y se ha ganado experiencia y
competencia y por lo tanto la secuencia no es pasión luego trabajo, sino
trabajo luego pasión.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">A esto mismo
se refiere Newport cuando describe como mucha gente descubre su pasión en el
trabajo. No es como la recomendación que él critica dice originalmente, “descubre
tu pasión y síguela”, sino que muchas carreras laborales, como la del mismo
Steve Jobs y otras figuras famosas comienzan con acontecimientos fortuitos, una
oportunidad laboral impensada, un cambio de trabajo, un proyecto no diseñado y
luego, se encauza la carrera para terminar cultivando una pasión que ni
siquiera se sabía que se tenía. <o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">En opinión
del autor la perspectiva de la pasión se contradice con la perspectiva del
artesano. La perspectiva de la pasión se centra en lo que a uno le puede
aportar el mundo, en cambio la del artesano es que puede uno aportarle al mundo.
En la primera perspectiva las personas se vuelven hipersensibles hacia lo que
no les gusta y acaba topándose con insatisfacción crónica, lo que es
especialmente cierto en el caso de los puestos en lo que se accede al comenzar
a trabajar que por definición no tienen ni mucha autonomía ni son muy
apasionantes. Otro problema de la perspectiva de la pasión es que sus preguntas
íntimas (¿quién soy?, ¿que quiero en el fondo?, ¿es esto lo que soy en
realidad?, ¿esto me gusta?) son imposibles de responder y no siempre se
responden claramente con un sí o con un no, por lo que generan insatisfacción
crónica y confusión.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">¿Cuál es la
propuesta de Newport?<o:p></o:p></span></b></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">El autor
propone desarrollar la <b>perspectiva del artesano</b>, lo que significa que:
(1) las características que definen un trabajo genial son escasas y valiosas,
(2) la ley de la oferta y la demanda enseña que, si se quiere un trabajo así,
habrá que ofrecer a cambio habilidades escasas y valiosas, ser muy competente
en alguna área (estas habilidades = capital laboral) y (3) la perspectiva del
artesano con su implacable foco en hacerlo tan bien que no puedan ignorarte, es
una estrategia que se adapta bien a la adquisición de ese capital laboral.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Para
desarrollar el capital laboral se necesita algo simple, <b>práctica deliberada</b>.
¿Qué significa esto?, que no basta la práctica por sí misma en términos de solo
sumar horas, sino que debe ser una práctica con un enfoque del trabajo en el
que se ejercitan deliberadamente las habilidades más allá de la comodidad,
recibiendo críticas constantes que permitan hacer un mejoramiento dramático de
las competencias.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">La noción de
práctica deliberada es muy interesante y señala que para convertirse en experto
en algo se requiere mucha práctica, algo que ya decía Gladwell cuando hablaba
de las 10 mil horas. Pero no basta con las horas, debe haber reflexión, ensayos
y recibir críticas para mejorar. <o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Para Newport
lo interesante del caso es que cuando una persona acumula mucho capital
laboral, cuando “<b>lo hace tan bien que no puede ser ignorada</b>” comienza el
desafío de sentir que se tiene más control respecto de aquello que se hace.
Esta sensación de control es propia de los trabajos soñados, donde uno evalúa
que hace algo significativo. <o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Pero, hay
algunas trampas del control, que Newport destaca y advierte. La primera es querer
ganar control sin haber ganado suficiente capital laboral previamente. Creo que
este es el caso de mucha gente que ofrecer servicios al mundo, controlando su
horario, su tiempo, sus ingresos, pero lo que hace no es muy valioso para
nadie. Al respecto me resuenan muchos casos de gente que conozco que ha querido
iniciar emprendimientos o independizarse sin haber ganado previamente capital
laboral y dichas iniciativas han terminado en fracaso.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">La otra
trampa es cuando se ha acumulado suficiente capital laboral como para adquirir
más control laboral, uno se vuelve tan valioso para su jefe que este tratará de
contrarrestar el esfuerzo por ganar más autonomía. Aquí aparecen las ofertas de
ascensos, movilidad interna, que, por supuesto pueden ser buenas oportunidades
de desarrollo, pero pueden enlentecer el dedicarse por completo a lo que se ha
cultivado como capital laboral. También conozco gente que ha ganado mucho
capital laboral y precisamente se encuentra en el desafío de renegociar sus
contratos para contar con mayor independencia y, precisamente, sus empleadores
los necesitan y no los quieren dejar partir de ninguna forma.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Hasta aquí
las ideas de Newport me han parecido muy interesantes, ya que además las
relaciono con algunas de las ideas de capital intelectual y capital humano (ya
expuestas en otros posts, sobre los trabajos de </span><a href="http://lastreto.blogspot.com/2013/06/lideres-directivos-expertos-la.html"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Sveiby</span></a><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;"> o
de </span><a href="http://lastreto.blogspot.com/2017/10/thomas-stewart-capital-intelectual-la.html"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Stewart</span></a><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">).
<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">¿Cómo se sabe
si se ha adquirido suficiente capital laboral, para ofrecerlo al mundo?, bueno,
hay que hacer la prueba, y esta es descubrir si la gente está dispuesta a pagarnos
por lo que tenemos, por lo que sabemos hacer. Por supuesto que, si uno descubre
que nadie está dispuesto a pagarle por aquello, por doloroso que ello sea, significa
que no estamos preparados aún y mejor adoptar otra estrategia.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">En cambio, si
se descubre que las personas están dispuestas a pagar por nuestro capital laboral
es una señal poderosa de que se puede lograr más independencia y autonomía y
ganar más control del propio tiempo y del trabajo. Esta idea me resuena mucho con
un libro que comenté hace tiempo, <a href="http://lastreto.blogspot.com/2016/04/knowmads-nomades-del-conocimiento.html">Knowmads</a>
de Raquel Roca.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Y, para
concluir entonces, una vez que se ha generado mucho capital laboral y que se ha
probado que este es valioso, se puede construir una misión en torno a él, una
narrativa acerca de la importancia de lo que hacemos, de su impacto y de su
trascendencia. Esto cierra el círculo y ahora sí podemos conectar con la
pasión, no como originalmente se pensaba “identifica tu pasión y busca un
trabajo acorde a ella”, sino que, al revés, como has descubierto una gran
competencia, que te ha dado control y significado, elabora ahora una narrativa
para proponerte una misión trascendente y comunicarla al mundo.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Tengo que dar
una charla sobre este tema con estudiantes universitarios en pocos días más,
espero utilizar algunas de las ideas de Newport en esta charla y espero que les
inspire a cultivar su capital laboral para destacarse en lo que hacen y
conectarse con la pasión y el propósito.<o:p></o:p></span></p>Unknownnoreply@blogger.com4tag:blogger.com,1999:blog-709177222083912685.post-72690037158558382892023-05-09T10:59:00.001-07:002023-05-09T10:59:05.538-07:00Un mundo sin email por Cal Newport<p></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjrQv5NMi-e1agIg1MOhwjAnK2_-Oq55S9HaspxiTlj4zJ1--IaejWfSzM2GgkhEorHin9uIYz_zPpeC0xycDG8Ka_QTOAUy2x1XB_19Aw7qN-mWZPyaOG3XZ08_ljAbzI7AzHmVU9NVyu0d0hHzfPLOtvm0v9pATOunnpqnoE-VMtZonQfu5gDrkZE/s403/Un%20mundo%20sin%20email%20por%20Cal%20Newport.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="403" data-original-width="403" height="200" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjrQv5NMi-e1agIg1MOhwjAnK2_-Oq55S9HaspxiTlj4zJ1--IaejWfSzM2GgkhEorHin9uIYz_zPpeC0xycDG8Ka_QTOAUy2x1XB_19Aw7qN-mWZPyaOG3XZ08_ljAbzI7AzHmVU9NVyu0d0hHzfPLOtvm0v9pATOunnpqnoE-VMtZonQfu5gDrkZE/w200-h200/Un%20mundo%20sin%20email%20por%20Cal%20Newport.jpg" width="200" /></a></div><br /><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%; text-align: justify;"><br /></span><p></p><p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Recuerdo
exactamente cuando comencé a utilizar el correo electrónico por allá por el año
1994. Como psicólogo laboral arrendaba una oficina frente a la Universidad y
esta me prestaba el servicio de internet, el que, por supuesto tenía que pagar
todos los meses, así que tenía un correo muy largo </span><a href="mailto:cdiaz@choapa.cic.userena.cl"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">cdiaz@choapa.cic.userena.cl</span></a><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">.
El problema era que muy poca gente tenía correo electrónico así que no tenía
mucho con quien comunicarme por esa vía. <o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Hoy la
realidad, luego de casi 30 años es tan distinta, todo el mundo tiene un e-mail,
muchísimas comunicaciones que antes se sostenían cara a cara o por medio del
correo escrito se hacen por esta vía y, aunque no es tanto mi caso, el correo
electrónico llega a abrumar porque interrumpe, porque es muy abundante o porque
se ha instalado la expectativa que tiene que tener una respuesta rápida.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Bueno, ese es
el contexto de reflexión de Cal Newport en su entretenido libro “<b>Un mundo
sin e-mail</b>” que he leído por estos días y que quisiera comentar en este
post. He escrito antes sobre este autor y su libro </span><a href="http://lastreto.blogspot.com/2018/02/cal-newport-enfocate-consejos-para.html"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Enfócate</span></a><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">,
el que de alguna manera creo que antecede en sus ideas al que comentamos ahora.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Todos
asumimos que el correo electrónico ayuda con la conectividad, con la
productividad, con la comunicación, con las buenas decisiones y etc. Y la
pregunta de Newport, es si ¿será así efectivamente? Su argumento es que no necesariamente, ya que
los trabajadores del conocimiento, al ser interrumpidos constantemente por los
correos, no aumentan su productividad, ni su felicidad, sino que la disminuyen.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">¿Cuáles son
los argumentos? A mi entender, el autor destaca que se reduce la productividad
y la felicidad por la masiva recepción de correos electrónicos, correos
electrónicos que el receptor tiene que responder, lo que le consume entonces
una enorme cantidad de tiempo que podría dedicar a otras cosas. Otro argumento
es que muchos de estos correos solicitan la realización de tareas
administrativas y de poco valor, lo que significa que un “trabajador del
conocimiento” deja de dedicarse a lo valioso por estar respondiendo correos
electrónicos intrascendentes. También argumenta que muchas veces la manera de
trabajar con el correo electrónico, lo que llama la “mente de colmena
hiperactiva”, es decir, estar permanentemente conectado, impide que las
personas se dediquen a tareas que requieren concentración.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Agrego más
argumentos. Otro argumento es que la expectativa de quien envía un correo es
que le respondan dentro de cierto tiempo, cada vez menor, por lo que quien no
responde con prontitud cultiva una reputación de ineficiente e incluso puede irse
el fin de semana o al terminar la jornada de trabajo, si es que dejó correos
sin responder con la sensación de angustia por dejar tareas incompletas, lo que
es un cuento de nunca acabar. Además, muchos correos no son necesarios, no
intercambian información valiosa ni se usan para adquirir compromisos serios,
son todo lo contrario, maneras de escaparse del trabajo y “pasarle la pelota” a
otras personas, como los correos donde se “pimponea” el agendar una reunión y
luego de muchos intercambios la reunión no se concreta, por lo que puede
pensarse que el correo se usa para “hablar del trabajo” pero no necesariamente
para “hacer el trabajo”.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Hasta aquí me
parece que su crítica al uso del correo electrónico, al menos en los términos
que describe su uso y lo critica también se puede hacer extrapolable al uso de
whatsapp y creo que tiene muchísima razón en varios de ellos, sobre todo en lo
referido a que el exceso de correos que demandan respuestas prontas y que no
tienen mucho valor desenfoca del trabajo más importante.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Pero, no
estoy de acuerdo en lo tajante de la crítica, creo que el e-mail bien usado, es
una gran herramienta de comunicación y no quisiera volver a la tecnología
antigua de las cartas impresas o el fax, sobre todo lentas y mucho más caras. <o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Al leer el
trabajo de Cal Newport creo que la principal crítica al uso masivo, frecuente y
poco consciente del correo electrónico es que consume el capital más importante
de las personas que usan su cerebro como el principal capital productivo, que
es la atención. Dedicarle mucho tiempo al e-mail distrae, desconcentra, abruma,
desconecta, cansa y, además, muchas veces tiene poco valor. <o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Por eso que
en la segunda parte del libro propone diversas maneras de hacer frente al
fenómeno del e-mail o, en definitiva, como desarrollar otras maneras de
trabajar que no incluyan el uso del correo electrónico de manera masiva,
frecuente o que interrumpa el flujo del trabajo. <o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Sus
recomendaciones incluyen <o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">a) la
invención de <b>otros procesos de trabajo</b> que no requieran el uso del
e-mail, aludiendo por ejemplo al uso de plataformas donde las personas que trabajan
juntas de manera colaborativa no se envíen correos, sino que registren en
dichas plataformas sus avances o a técnicas de trabajo ágiles que concentren a
los equipos para producir en poco tiempo desarrollo de ideas o productos como
lo hacen los desarrolladores tecnológicos. <o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">b) También
alude a el <b>uso de protocolos</b> para utilizar e-mail, en el sentido de
reglas de uso, como por ejemplo la desconexión de los correos después de cierta
hora (como en Francia y su ley de no envió de correos pasada la hora del
trabajo) o respuestas automáticas que un correo se responderá dentro de cierto
tiempo o ensayar respuestas mínimas al mail o preferir reuniones para “cortar
ciertos temas” antes que el envío de mails.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Y, c) el <b>principio
del especialista</b>, que en definitiva argumenta que hay personas que realizan
trabajos tan valiosos por su especialización que deben ser protegidos del
e-mail con la ayuda de otras personas que se los filtren, que les hagan de
asistentes u otras prácticas enfocadas en que se dediquen a lo que hacen bien y
es valioso y no se pierdan contestando correos irrelevantes.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">A mi me ha
parecido interesante y entretenido el libro y me ha llevado a pensar en mis
propias prácticas con el uso del correo, descubriendo como a veces gasto tiempo
valioso revisando y contestando correos de poco valor o como a veces al tener
el mail abierto este irrumpe y me saca de algo en lo que estaba concentrado y
hasta me cambia de prioridades, perdiendo foco en lo importante.<o:p></o:p></span></p>
<span lang="ES-MX" style="font-family: "Calibri",sans-serif; font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX; mso-ascii-theme-font: minor-latin; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-bidi-language: AR-SA; mso-bidi-theme-font: minor-bidi; mso-fareast-font-family: Calibri; mso-fareast-language: EN-US; mso-fareast-theme-font: minor-latin; mso-hansi-theme-font: minor-latin;">Aprender a relacionarnos con el mail, a
filtrarlo, a cuidar la atención – concentración son aprendizajes cada vez más
relevantes </span>Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-709177222083912685.post-91448646099715076262023-04-26T09:22:00.003-07:002023-04-26T09:22:27.838-07:00Eneagrama de la sociedad por Claudio Naranjo<p> </p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjaiR5hmRwEPB7dHNA9yg5wAZuVpPyvWO0i8lLfejnhrmW__Og2XK0M_M9viXu75jxU0ofUB5Xh9bFfjbVwhytggFvYLsgr64wWpIEQrWyGwpjnrEMO7p3FYtoMq3LdIZMy_C2SBjXclNv4UA5auk60Ov90CbWYdLr0JDrEdDjNrQFANLCEu9uq2TJ3/s268/Eneagrama%201.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="268" data-original-width="188" height="200" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjaiR5hmRwEPB7dHNA9yg5wAZuVpPyvWO0i8lLfejnhrmW__Og2XK0M_M9viXu75jxU0ofUB5Xh9bFfjbVwhytggFvYLsgr64wWpIEQrWyGwpjnrEMO7p3FYtoMq3LdIZMy_C2SBjXclNv4UA5auk60Ov90CbWYdLr0JDrEdDjNrQFANLCEu9uq2TJ3/w140-h200/Eneagrama%201.jpg" width="140" /></a></div><br /><p></p><p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Conozco
varias personas que estudiaron con Claudio Naranjo y todas ellas coinciden en
lo brillante que era y el tremendo aporte a la terapia gestáltica y a la
educación. No tuve el gusto de conocerlo en persona, pero he leído varios de
sus libros y me gustaría comentar en este blog su libro “El eneagrama de la
sociedad”, libro que tiene mucha relación su otro libro “Carácter y neurosis”.
He hablado antes de eneagrama en este blog, en (<a href="http://lastreto.blogspot.com/2014/05/coaching-y-eneagrama.html">1</a>), (</span><a href="http://lastreto.blogspot.com/2018/01/ginger-lapid-bogda-eneagrama-y-exito.html"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">2</span></a><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">)
y (</span><a href="https://lastreto.blogspot.com/2018/01/ginger-lapid-bogda-eneagrama-y-exito_23.html?m=0"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">3</span></a><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">).<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Naranjo
establece una relación entre la personalidad y los “males del mundo”, siguiendo
un orden argumentativo: pasiones y motivaciones neuróticas, los nueve
caracteres básicos, las perturbaciones del amor y los males del mundo. <o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Por supuesto
que esta manera de mirar los problemas mundanos es bastante coherente con la
tradición psicológica que pone en primer lugar lo individual y, a partir de
ello, explica lo social. Es posible que, en otras tradiciones como la misma
antropología o la sociología, la explicación tenga el orden inverso, primero lo
social y luego lo individual. Seguro que estos fenómenos se pueden mirar de
ambas maneras y puede existir entre ellos definitivamente una relación
circular: el mundo impacta en la psique individual y la psique individual
impacta en el mundo en un largo proceso recursivo.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Sigamos con
Naranjo. ¿Qué son las pasiones? En el libro deja clara la diferencia histórica
que existe en mirar la conducta humana a partir del pecado como a partir de
patologías. Es posible que en toda la historia cristiana en occidente se miraba
con la óptica del pecado, pero con el desarrollo de la psicología y psiquiatría
modernas se mira más como patologías. ¿Cuál es la diferencia?, “el locus de
responsabilidad” ya que cuando se habla de pecado se acusa responsabilidad en
el individuo, en cambio cuando se habla de patología se habla de causas pasadas
o presentes más allá del individuo mismo. Dice “de las patologías mentales e
interpersonales somos víctimas, de los pecados somos responsables”.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Hecha la
clarificación anterior Naranjo habla de patologías, pero usa los nombres de los
pecados. ¿Qué son estos pecados?, dice que “se trata de deseos destructivos,
deseos exagerados, pasiones, formas de atracción o repulsión, constituyen
formas de insaciabilidad”. Y, continúa, “se revelan como formas de una sed de
ser que tienen su asiento en una perdida de contacto con el ser”.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Dicho lo
anterior, presenta el eneagrama, como una teoría psicológica donde se aplica la
idea de pecados al ámbito de la personalidad. Luego narra su historia desde
Gurdjeff, pasando por Ichazo, explicando con detalle el “eneagrama de las
pasiones” y el “eneagrama de las patologías”.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Respecto del
primero ya que lo describe como un deseo destructivo, exagerado, ¿cuáles son
estos deseos o pasiones?, ello se puede ver en la imagen siguiente del propio
Naranjo.<o:p></o:p></span></p>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEib1bcsUCM17b_qwrVUMpSJVHJy4GxdkpziZQWllehS2lztKz6_hEvO9sA7KlUjKPUjGtHzr_WJuXFUr1KYK9yQvxvM9QV6kCX58l-Kx8fFiXi68AudwvQeymwOm31ZzkuDfou_w2fz-IFyiTM4Up0O4KlnnupWSTnaciY4_LA9mXOn6LYH8PlQqmpF/s203/Eneagrama%202.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="181" data-original-width="203" height="357" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEib1bcsUCM17b_qwrVUMpSJVHJy4GxdkpziZQWllehS2lztKz6_hEvO9sA7KlUjKPUjGtHzr_WJuXFUr1KYK9yQvxvM9QV6kCX58l-Kx8fFiXi68AudwvQeymwOm31ZzkuDfou_w2fz-IFyiTM4Up0O4KlnnupWSTnaciY4_LA9mXOn6LYH8PlQqmpF/w400-h357/Eneagrama%202.jpg" width="400" /></a></div><br /><p align="center" class="MsoNormal" style="text-align: center;"><span style="font-size: 12pt; text-align: justify;">A continuación,
describe el eneagrama de las patologías, el que se puede ver en la siguiente
imagen:</span></p>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgcvKOMapgmAK4akuc6G-iEs2rGkPBUYoleSMQO7bxz5LB9aG-EFLLzUV9OGMM8Blir1C_S1kk00LS1D545v7sXF3Po68XcsuxQst6MZ2sk6hodjdRW_bvJBB25u_P0plNHTmQtSfmL0nzqI38YcETNro6P45x_bMVdol9LIRCM8zVSy3W_apyIVqs4/s278/Eneagrama%203.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="182" data-original-width="278" height="262" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgcvKOMapgmAK4akuc6G-iEs2rGkPBUYoleSMQO7bxz5LB9aG-EFLLzUV9OGMM8Blir1C_S1kk00LS1D545v7sXF3Po68XcsuxQst6MZ2sk6hodjdRW_bvJBB25u_P0plNHTmQtSfmL0nzqI38YcETNro6P45x_bMVdol9LIRCM8zVSy3W_apyIVqs4/w400-h262/Eneagrama%203.jpg" width="400" /></a></div><br /><p align="center" class="MsoNormal" style="text-align: center;"><br /></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Para Naranjo,
cada uno de los pecados o pasiones corresponde a una determinada patología del
carácter, como se reconocen tradicionalmente en la psicología. En su opinión
las patologías del carácter son manifestaciones más problemáticas de rasgos
caracterológicos que se consideran normales, considerando que lo “normal” es
sólo en menor medida “enfermo”. “Se conoce la sombra a través de su
exageración”.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Sostiene que la
diferencia entre sanos y enfermos no es tanto la diferencia entre presencia o
ausencia de motivaciones neuróticas (o pecados) sino más bien diferencias con
respecto a cuánto más que eso haya en la persona, o en qué medida la persona
haya logrado se ama de la propia casa más que esclava de su condicionamiento.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">A partir de
ello, lo central del trabajo de Naranjo es su presentación de los nueve
caracteres básicos, que luego retoma con mucha mayor profundidad en “Carácter y
Neurosis”. ¿Cómo surgen estos caracteres?, como un residuo de nuestras
estrategias infantiles por conseguir un amor que no nos llegó naturalmente en
un mundo de escasez.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Este modelo
de los 9 caracteres es una forma de organizar el territorio de los tipos
humanos, más que la mera enumeración, ya que organiza las relaciones entre los
tipos, parentesco entre ellos y relaciones de vecindad.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">A partir de
ello presenta cada eneatipo:<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Eneatipo II
(Orgullo)</span></b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">. Persona con una gran capacidad amorosa, se siente
llena de amor, capaz de dar a los demás y merecedora de recibir lo mejor de
ellos. Este ser cariñoso, es un rol que confunde con la realidad, no quiere al
otro por el otro, sino que para sentirse capaz de amar y por lo tanto ser digna
de ser amada. <o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Eneatipo VII
(Gula)</span></b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">. Pasión que se manifiesta de manera generalizada en
las relaciones interpersonales como un afán de gustar, de ser popular, de
recibir admiración. Es un carácter fresco, que consigue lo que quiere por su
simpatía y sus ingeniosos argumentos. Tiene una “cobardía enmascarada”, refugiándose
en el placer para huir de la angustia.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Eneatipo IV
(Envidia)</span></b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">. Se trata de una persona que tiende a culpabilizarse
e inferiorizarse. Tiene un apego al sufrimiento. Este apego le permite
“manipular” atrayendo amor a través de la intensificación de la propia
necesidad y frustración.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Eneatipo V
(Avaricia)</span></b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">. Personas que concluyen al comienzo de la vida que el
mundo no le dará el amor que anhelan y deciden arreglarselas solo, minimizando
sus deseos, así se distancia del mundo, aislándose de los demás. <o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Eneatipo VIII
(Lujuria)</span></b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">. Tienen un gusto por los estímulos intensos, la
atracción hacia la violencia y el riesgo, con una manifestación efusiva del
entusiasmo. Son personas intensas, fuertes, con una coraza. Es un carácter con
una sobrecompensación de una secreta insensibilidad. <o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Eneatipo I
(Ira)</span></b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">. Persona que va de buena por la vida. Tiene un
carácter perfeccionista, con entusiasmo por las reglas, las normas, las buenas
intenciones y los nobles propósitos. <o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Eneatipo IX
(Pereza)</span></b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">. Tienen una sobreestabilidad, una resistencia al
cambio, son sobreadaptados a los deseos de los demás, demasiado complacientes y
de poca iniciativa. En las relaciones humanas es una persona abnegada,
resignada, pasiva, conformista, sencilla, sin problemas, con una gran
dificultad para decir que no.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Eneatipo III
(Vanidad)</span></b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">. Personas que tienen un intenso deseo de ser
brillantes y tener éxito, lo que conlleva la habilidad activa, práctica,
expedita y eficiente. Tienen una orientación según los valores ajenos, lo
socialmente cotizado, son “miméticos”, con un gran control de sí mismos que
lleva a la superficialidad. Su gran defecto es la falsedad, la inautenticidad,
su confusión entre la imagen que ofrecen al mundo y su propia realidad.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Eneatipo VI
(Cobardía)</span></b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">. Personas que viven con miedo y suspicacia, con un
carácter vacilante. Puede tener una forma fóbica y otra contrafóbica, en este
caso es una persona combativa, que vive en guardia ante ataques imaginarios.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Para concluir
su trabajo en el libro describe las perturbaciones del amor en cada tipo y
luego conecta estas perturbaciones con los “males del mundo” como llamará al
autoritarismo, la inercia del statu quo, el mercantilismo, la represión, la
dependencia, la violencia y explotación, la corrupción y actitud light, lo
asocial y la anomia.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Me parece
valioso el trabajo de Naranjo en términos de poder caracterizar el “alma
humana” y más que hacer una mera lista de características, buscar una conexión
entre los distintos rasgos. Me pasa que al no ser psicólogo clínico o
psicoanalista encuentro que tiene un énfasis tan marcado en la patología y ello
me choca ya que me gustaría una apreciación más positiva y optimista del ser
humano. Bueno, algo de optimista tiene, en términos que señala que el hacerse
consciente de la estructura ya es un paso para superar el ego y avanzar en el
camino positivo. <o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Creo que
tiene otro valor y para quienes trabajamos con personas, el identificar nuestro
propio eneatipo y ver las sombras que este tiene nos da la oportunidad de
trabajar con mayor humildad y no olvidar que cada día es oportunidad de
aprendizaje y mejoramiento. En ese sentido también permite acompañar a nuestros
pacientes y coachees en su propio desarrollo mirando el “lado oscuro” y no
quedarnos en lo superficial y circunstancial.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Los males del
mundo, podríamos discutir largamente si la mejor explicación es psicológica o
es de otro ámbito, pero qué duda cabe que, si fuéramos mejores personas, muchos
de los males que señala Naranjo y otros tantos tendrían menos incidencia y
viviríamos mejor como sociedad.<o:p></o:p></span></p>Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-709177222083912685.post-73883118724189227812023-04-05T14:08:00.002-07:002023-04-05T14:08:40.259-07:00Comunicación no violenta por Marshall Rosenbreg<p> </p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEj13BBZzv_jXEmzedzxheDvWsW0WyYbKrtV8bVfZDJoIE35UUP-SLqfzgHEZB_qKSPhIjDhYG1pAcJdQgC3I3BlXbl1vje0Zm_PlUoJyKnPplJE7FY9mxiqQc52UBiwESQI51Gb76ErGaIDGjtRS6yHbnHyX90t4P_xI6VMYdjxx-0K5T4YciaSMhx1/s255/foto%201.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="255" data-original-width="197" height="200" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEj13BBZzv_jXEmzedzxheDvWsW0WyYbKrtV8bVfZDJoIE35UUP-SLqfzgHEZB_qKSPhIjDhYG1pAcJdQgC3I3BlXbl1vje0Zm_PlUoJyKnPplJE7FY9mxiqQc52UBiwESQI51Gb76ErGaIDGjtRS6yHbnHyX90t4P_xI6VMYdjxx-0K5T4YciaSMhx1/w155-h200/foto%201.jpg" width="155" /></a></div><p></p><p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">He leído este
libro durante estos últimos días, recomendado por mi alumna Barbara Mancilla, a
propósito de contar con más distinciones para acompañar a grupos en conflicto o
equipos que necesitan mi apoyo como coach o consultor.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Rosenberg
explica al inicio de su trabajo cuales fueron las inquietudes que lo llevaron a
investigar este tema y elaborar un método para comunicarse de manera no
violenta. Al respecto narra sus vivencias en Detroit, en su infancia, cuando
tuvieron lugar enfrentamientos raciales con numerosos muertos. A partir de ello
dice que analiza dos preguntas: ¿Qué nos ocurre que nos desconecta de nuestra
naturaleza solidaria y nos lleva a comportarnos de manera violenta y abusiva? y
¿Por qué algunas personas son consecuentes con esta actitud solidaria incluso
en las circunstancias más adversas?<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Por supuesto
que el problema de la agresividad o la violencia tiene muchísimas
explicaciones. Se trata de un fenómeno complejo. Sin embargo, para Rosenberg uno
de los factores centrales para actuar sobre la violencia y estimular la
compasividad es el lenguaje, el uso que hacemos de las palabras, ya que las
palabras pueden ofender o herir a los demás y a nosotros mismos incluso.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">En mi opinión
esto es muy coherente con la noción del lenguaje como algo generativo como señala
el enfoque ontológico, donde el lenguaje es capaz de generar realidades que
antes no existían y afectar por ello la emocionalidad y las relaciones.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Dice
Rosenberg que la comunicación no violenta (CNV) nos orienta a reestructurar
nuestra forma de expresarnos y de escuchar a los demás. Se trata de un método
simple, con un gran poder de transformación. No es nada nuevo, sino que es una
propuesta que toma elementos de la comunicación y permite contar con más
recursos para, como dice él, ser más compasivos en nuestras relaciones.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Para el autor
existen ciertas formas de lenguaje y de comunicación que contribuyen a que nos
comportemos de manera violenta con los demás, las llama “comunicación que
aliena la vida”. Entre ellas se incluyen: (1) los juicios moralistas que
suponen un actitud errónea o malvada por parte de aquellas personas que no actúan
de acuerdo con nuestros valores, (2) Uso de comparaciones, (3) Negación de la
responsabilidad, que incluye frases como “tener que” o “me haces sentir” y (4) la
expresión de nuestros deseos expuestas como exigencias.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span style="font-size: 12pt;">El modelo de
comunicación no violenta tiene 4 componentes que explica con profundidad en el
libro. Estos son:</span></p><p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi9vC7QQnLlg06O7mlR4_nVXgFTbw_gaIujCWZcs03JTDTvDxClnNSlye1ag5LnPvM8-QUPufi0a7OY7cguVUjTdw4tNTXQzGyrrcatyelj3TRk5NimHlx2UgeMVzVmzc73dokJy7iKQUyIo5-beUAPfx3EHgXy_HHuKflJDmBVhu5cBKAkpHu1QXxb/s225/foto%202.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="225" data-original-width="225" height="320" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi9vC7QQnLlg06O7mlR4_nVXgFTbw_gaIujCWZcs03JTDTvDxClnNSlye1ag5LnPvM8-QUPufi0a7OY7cguVUjTdw4tNTXQzGyrrcatyelj3TRk5NimHlx2UgeMVzVmzc73dokJy7iKQUyIo5-beUAPfx3EHgXy_HHuKflJDmBVhu5cBKAkpHu1QXxb/w320-h320/foto%202.jpg" width="320" /></a></div><u><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Componente 1</span></u><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%;">: Observar
sin evaluar.</span><p></p><p class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
</p><p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Se requiere
aprender a separar la observación y la evaluación. Necesitamos aprender a
observar claramente aquello que vemos, oímos o tocamos que afecta a nuestro
bienestar, sin mezclarlo con una evaluación. No es que podamos ser totalmente
objetivos ni nos abstengamos de hacer evaluaciones, lo importante es poder
mantener una separación entre observaciones y evaluaciones. <o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Podríamos
decir que una cosa son los hechos o datos y otra son las interpretaciones que
hacemos de ellos. La CNV rechaza las generalizaciones estáticas, por lo que
propone que las evaluaciones deban basarse en observaciones específicas del
momento y del contexto.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">A continuación,
se presenta un catálogo que sirve para distinguir observaciones de evaluaciones:<o:p></o:p></span></p>
<table border="1" cellpadding="0" cellspacing="0" class="MsoTableGrid" style="border-collapse: collapse; border: none; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-padding-alt: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; mso-yfti-tbllook: 1184;">
<tbody><tr style="mso-yfti-firstrow: yes; mso-yfti-irow: 0;">
<td style="border: solid windowtext 1.0pt; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; padding: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; width: 441.4pt;" valign="top" width="589">
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">Uso
del verbo «ser» sin indicar si la persona que evalúa acepta o no la
responsabilidad de la evaluación.<o:p></o:p></span></p>
</td>
</tr>
<tr style="mso-yfti-irow: 1;">
<td style="border-top: none; border: solid windowtext 1.0pt; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; padding: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; width: 441.4pt;" valign="top" width="589">
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">Uso
de verbos con connotaciones evaluativas.<o:p></o:p></span></p>
</td>
</tr>
<tr style="mso-yfti-irow: 2;">
<td style="border-top: none; border: solid windowtext 1.0pt; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; padding: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; width: 441.4pt;" valign="top" width="589">
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">Dar
por sentado que inferencias que uno hace de las ideas, los sentimientos, los
proyectos y los deseos de otra persona son las únicas posibles.<o:p></o:p></span></p>
</td>
</tr>
<tr style="mso-yfti-irow: 3;">
<td style="border-top: none; border: solid windowtext 1.0pt; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; padding: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; width: 441.4pt;" valign="top" width="589">
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">Confundir
una predicción con una certeza.<o:p></o:p></span></p>
</td>
</tr>
<tr style="mso-yfti-irow: 4;">
<td style="border-top: none; border: solid windowtext 1.0pt; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; padding: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; width: 441.4pt;" valign="top" width="589">
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">No
ser específico al citar ejemplos. <o:p></o:p></span></p>
</td>
</tr>
<tr style="mso-yfti-irow: 5;">
<td style="border-top: none; border: solid windowtext 1.0pt; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; padding: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; width: 441.4pt;" valign="top" width="589">
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">Usar
palabras que implican habilidad sin precisar que se hace una evaluación.<o:p></o:p></span></p>
</td>
</tr>
<tr style="mso-yfti-irow: 6; mso-yfti-lastrow: yes;">
<td style="border-top: none; border: solid windowtext 1.0pt; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; padding: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; width: 441.4pt;" valign="top" width="589">
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES-MX;">Usar
adverbios y adjetivos de maneras que no indiquen que se hace una evaluación.<o:p></o:p></span></p>
</td>
</tr>
</tbody></table>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><u><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Componente 2</span></u><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%;">: Identificar
y expresar los sentimientos.</span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Este componente
se enfoca en expresar como nos sentimos, para lo cual es necesario ser capaces
de identificar nuestras emociones y sentimientos. Muchas veces tenemos más
vocabulario para juzgar que para describir nuestras emociones, por lo que es
crucial ser capaces de ampliar nuestro vocabulario emocional.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">A continuación,
se presenta una lista de sentimientos posibles cuando nuestras necesidades están
insatisfechas:<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Abatido - abrumado–aburrido
- acobardado - acongojado - afligido - agitado - agobiado - <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>agotado - <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>alarmado - aletargado - alterado - amargado - angustiado
- ansioso - apagado - apático - apenado - aprensivo - arrepentido - asqueado - asustado
- atemorizado - aterrado - aterrorizado - aturdido - avergonzado - cansado - celoso
- confuso - conmocionado - consternado - contrariado - culpable - débil - decaído
- decepcionado - defraudado - deprimido - derrotado - desalentado - desamparado
- desanimado - desazonado - desconcertado - desconfiado - desconsolado - descontento
- descorazonado - desdichado - desencantado - desengañado - desesperado - desesperanzado
- desgraciado - desilusionado - destrozado - desvalido - disgustado - distanciado
- dolido - enfadado - enfurecido - enojado - escandalizado - escéptico - estancado
- exasperado - fastidiado - fatigado - frío - frustrado - furioso - hastiado - herido
- horrorizado - hostil - impaciente - impotente - incapaz - incómodo - indeciso
- indefenso - indiferente - indignado - inestable - infeliz - inferior - inquieto
- inseguro - intranquilo - inútil - irritado - malhumorado - melancólico - molesto
- mortificado - nervioso - paralizado - pasivo - perezoso - perplejo - perturbado
- pesimista - postrado - preocupado - reacio - receloso - rencoroso - resentido
- retraído - sobresaltado - solo - susceptible - temeroso - tenso - trastornado
- triste - vencido<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><u><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Componente 3</span></u><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%;">: Asumir
la responsabilidad de nuestros sentimientos.</span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">La CNV
potencia la conciencia que aquello que dicen o hacen los demás puede ser el estímulo,
pero nunca la causa de nuestros sentimientos. Nuestros sentimientos son el
resultado de cómo elegimos tomarnos lo que dicen y hacen los demás y también de
nuestras necesidades y expectativas particulares en ese momento.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Cuando una
persona nos transmite un mensaje negativo tenemos cuatro opciones con respecto
a la manera de recibirlo: (1) tomárnoslo de manera personal, captando en él acusaciones
y críticas, (2) echar la culpa al interlocutor, (3) ver con claridad nuestros
sentimientos y necesidades y (4) iluminar los sentimientos y necesidades de la
otra persona en ese momento según ella misma lo expresa.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Por ello la
CNV se centra a que en lugar de culpar a la otra persona por lo que sentimos,
aceptamos la responsabilidad que nos corresponde reconociendo nuestras
necesidades, deseos, expectativas, valores e ideas.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">A continuación,
se presentan algunas necesidades humanas que todos compartimos:<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiwm-fUZ5Bt-pqJ7ZbJzQv_tOu22rpGL2IVYHelwyq7-Zb6x-ipl6_CmM-PTS-w4MBgJTpzpdFpbP3GysnWrG0DoUQYmbwSJbdMMLU91k8zKYaoHZl2UY6LWXHpT6oYiN77pyv_5FMP66x1aBqBeNVoQaBFogclaCBd5uLGyzXmkFtsoFkNkZalFq5T/s1214/foto%203.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="709" data-original-width="1214" height="234" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiwm-fUZ5Bt-pqJ7ZbJzQv_tOu22rpGL2IVYHelwyq7-Zb6x-ipl6_CmM-PTS-w4MBgJTpzpdFpbP3GysnWrG0DoUQYmbwSJbdMMLU91k8zKYaoHZl2UY6LWXHpT6oYiN77pyv_5FMP66x1aBqBeNVoQaBFogclaCBd5uLGyzXmkFtsoFkNkZalFq5T/w400-h234/foto%203.jpg" width="400" /></a></div><u><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Componente 4</span></u><span lang="ES-MX" style="font-size: 12pt; line-height: 107%;">:
Hacemos peticiones específicas para enriquecer nuestra vida.</span><p></p><span style="font-size: 12pt;"></span><p></p><p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Este ultimo
componente se trata de pedir a los demás, de pedir efectivamente, usando un
lenguaje positivo. Por ello es crucial evitar las formas vagas, abstractas o
ambiguas. <o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">No es lo
mismo pedir que exigir y esto ultimo se reconoce cuando quien no cumple teme
ser objeto de alguna recriminación o castigo, por lo que frente a una exigencia
no quedan más opciones que mostrarse sumiso o rebelde.<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span style="font-size: 12pt;"> </span></p><p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">La
comunicación no violenta consiste en expresar de manera muy clara ya sea
verbalmente o por otros medios, información sobre los cuatro componentes y en
recibir de las otras personas información sobre esos mismos cuatro componentes.
<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Para el autor,
“cuando centramos nuestra atención en los aspectos citados y ayudamos a los
demás a hacer lo mismo, establecemos una corriente de comunicación que discurre
en ambos sentidos y se manifiesta de una manera natural: observo, siento y averiguo
qué necesito, qué me hace falta para enriquecer mi vida; qué observas, qué
sientes y necesitas, qué te hace falta para enriquecer tu vida.<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">El modelo de
Rosenberg me lleva a varias reflexiones.<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">1 La
importancia de hacer una buena distinción entre los hechos y las
interpretaciones. Tal como dice la ontología del lenguaje, vivimos en mundos
interpretativos y hacemos interpretaciones frecuentemente, lo importante es
hacernos cargo de nuestras interpretaciones y reconocer que ellas pueden ser
sesgadas, injustas, defectuosas y, en definitiva, cerrarnos posibilidades en
vez de abrírnoslas. <o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">2 La
importancia de contar con más vocabulario emocional. Creo que esto es
especialmente un tema para los varones, sobre todo si somos de generaciones
mayores, ya que nuestra educación no nos ha enseñado a distinguir nuestras
emociones y solemos incluso asociarlas con debilidad, luego aquí tenemos otro gran
espacio de aprendizaje.<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">3 Aprender a hacernos responsables de nuestras
emociones. No es correcto decir que “por tu culpa me enojo”, sino que mas bien
debiera ser a propósito de que llegaste tarde me enojo. Y así como me enojo,
podría dolerme, podría ofenderme, podría sentirme triste y otra gran variedad
de emociones posibles. <o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">
</span></p><p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">4 Aprender a
pedir y aceptar que frente a una petición el no es una respuesta posible. <o:p></o:p></span></p>Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-709177222083912685.post-89081907988486032112023-03-29T07:42:00.003-07:002023-03-29T07:42:39.702-07:00El fin del trabajo. Nuevas tecnologías contra puestos de trabajo, el nacimiento de una nueva era por Jeremy Rifkin.<p> </p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjjxOnVF4szggQ3nK_77V7MKANPe70cizXVt-W5LMnjoF-jr6i42_LsjJPsSurVg9WS1oz672mIcNwaPpnYeuOxFKGVy7unszErzz7vGmdKEHnCO6n0bC_7drbJ4jcIvzrpn9068ZnlpIMLNQ29AnGf2eHQMWBI9_X6ijjGG-CK3PyJl9UH-ssv6mqW/s274/El%20fin%20del%20trabajo.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="274" data-original-width="184" height="200" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjjxOnVF4szggQ3nK_77V7MKANPe70cizXVt-W5LMnjoF-jr6i42_LsjJPsSurVg9WS1oz672mIcNwaPpnYeuOxFKGVy7unszErzz7vGmdKEHnCO6n0bC_7drbJ4jcIvzrpn9068ZnlpIMLNQ29AnGf2eHQMWBI9_X6ijjGG-CK3PyJl9UH-ssv6mqW/w134-h200/El%20fin%20del%20trabajo.jpg" width="134" /></a></div><br /><p></p><p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Me pasa
cuando voy al supermercado y veo que cada vez hay más cajas automáticas para
pagar la cuenta, en vez de cajas con seres humanos atendiendo que me acuerdo de
este libro de Jeremy Rifkin, “El fin del trabajo”. Bueno, también me acuerdo en
otras circunstancias como cuando compro a través de internet y no voy a la
tienda presencialmente o cuando leo las noticias en el diario electrónico y ya
no compro diarios en el quiosco de la esquina como lo hacía antes. Y, si sigo
enumerando situaciones, también reflexiono en este tema cuando leo que me
podría atender un asistente virtual cuando llame por teléfono o chatee con una
empresa y no haya nadie al otro lado, sino que esté chatgpt.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">¿Qué está pasando?
Rifkin propone que la sustitución tecnológica está llevando a que muchos
trabajos que antes realizaban seres humanos ahora se automatizan y los hacen
máquinas. He reflexionado sobre este tema antes al comentar el libro “<a href="http://lastreto.blogspot.com/2018/04/la-carrera-contra-la-maquina-erik.html">la
carrera contra la máquina</a>” o “<a href="http://lastreto.blogspot.com/2016/03/lynda-gratton-el-futuro-del-trabajo-ya.html">el
futuro del trabajo</a>” en este mismo blog.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">¿Cuál es la
tesis de Rifkin? <o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Desde la
revolución agrícola hasta hace ya un siglo atrás gran parte de la humanidad
trabajaba en actividades de naturaleza agrícola y de ahí que la mayor parte de
los seres humanos vivían en el mundo rural. Sin embargo, con la llegada de la
revolución industrial, se inventaron muchos artefactos mecánicos que llevaron a
que la actividad agrícola se automatizara en todas partes del mundo.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Dado lo
anterior hoy es frecuente ver muy poca gente en el campo trabajando, ya que
muchísimas actividades que se hacían de forma manual o con apoyo de animales
hoy se realizan o con máquinas o por máquinas. La productividad de la agricultura
es enorme y genera la posibilidad de alimentar a grandes poblaciones, pero, con
muy poca gente trabajando.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">¿Qué pasó cuando
la agricultura se automatizó? Según Rifkin, las personas migraron a las
ciudades y con el desarrollo de la industria fueron empleadas en actividades de
naturaleza industrial. Sin embargo, la automatización llegó también a la
industria con máquinas de todo tipo, como robots y con prácticas como gestión
de procesos y reingeniería, lo que generó nuevamente desempleo por sustitución
tecnológicas.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Al igual que la
actividad agrícola, las fábricas de hoy emplean cada vez menos gente y si se compara
una fábrica del siglo pasado con una fábrica en la actualidad muchas de sus
actividades están automatizadas y se ve poca gente trabajando.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Bueno, se
pregunta el autor y ¿dónde se fueron los trabajadores que despidió la industria?
Se fueron a las actividades de servicios como comercio, banca, educación, turismo,
comunicaciones y otras más, quienes absorbieron a muchísimos trabajadores. <o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">El tema es
que hoy con el desarrollo de nuevas tecnologías que automatizan las actividades
de servicios, muchísima gente está quedando y va a seguir quedando sin trabajo
y no se ha desarrollado ninguna industria que pueda absorber los trabajos que
se automatizan.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Con estas reflexiones
de Rifkin comienzo a pensar en muchísimos ejemplos de actividades que se
automatizan en la actualidad como los ejecutivos en los bancos donde ya no es
necesario ni ir al banco y basta con hacerlo a través de la página web o la interacción
con una aerolínea donde la compra de pasajes, la emisión del boarding y hasta
la carga de equipaje en el aeropuerto está automatizada. Sin duda, está lleno
de más ejemplos.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Una línea de
pensamiento es que en el mundo de los servicios se automatizan las actividades
de poco valor, repetitivas y monótonas lo que lleva a que los trabajos de
naturaleza “simbólica”, de análisis o que implican “relaciones humanas”
seguirán siendo desarrollados por seres humanos y no serán automatizados. Esta
línea de pensamiento nos da la esperanza que las profesiones que tengan estos
componentes cognitivos y relacionales se salvarán de la automatización. <o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">No obstante lo
anterior, otra línea de pensamiento se pregunta y ¿qué pasa si estas tareas
cognitivas y relacionales se comienzan a automatizar también con el desarrollo
de la inteligencia artificial y de todas las herramientas asociadas a estas tecnologías?
Al respecto hay interesantes reflexiones sobre automatización de servicios de
traducción, de servicios legales, de servicios de educación, de psicoterapia,
etc.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">A lo mejor
que el mundo camine hacia menos trabajo para los humanos puede tener un lado
muy interesante y es que, por fin, trabajaremos menos y tendremos la
oportunidad de tener más vida familiar, más ocio y más tiempo para actividades
completamente desligadas de lo productivo. Haciéndose cargo de esta perspectiva
el autor propone varias medidas interesantes de discutir como la emergencia de
un ingreso básico para todos los seres humanos pagada por el estado, la
reducción de la jornada de trabajo y el desarrollo del tercer sector, aquel
sector económico que no está ni el mercado ni en el estado y que representa a
la sociedad civil.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Yo creo que
no es trivial y alguna relación tiene con la reflexión anterior que en Chile se
discuta bajar la cantidad de horas de trabajo a 40 horas o que haya un
interesante movimiento a que el comercio cierre más temprano y no a las 21.00 o
22.00 horas y que se haya legislado a favor de la pensión garantizada universal
que es una forma que tiene el estado de entregarle dinero a los ciudadanos mayores.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">La situación
también puede ser mirada como un gran problema, ya que el haber grandes masas
de personas sin trabajo, cómo estas generarán ingreso económico si no tienen
trabajo, cómo funcionará la sociedad si hay dos grupos, uno pequeño, <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>con trabajo y con grandes ingresos y otro grande,
mayoritario, sin trabajo o con trabajos de poco valor y con bajos ingresos. ¿Tendremos
dos clases de ciudadanos? Y, en este caso, qué consecuencias tiene esto para la
vida política, para la democracia, para la vida social, para el desarrollo
económico, etc.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Yo creo que
tampoco es trivial esta reflexión ya que nos permite entender cómo en muchos
países, dada la realidad descrita se ha desarrollado toda una economía
informal, de supervivencia, relacionada con la delincuencia y el trafico de drogas.
<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Creo que el
libro de Rifkin es interesante de revisar y nos lleva a pensar en qué nuevas actividades
económicas pueden surgir acorde a las nuevas tecnologías, que generen empleos
para la población, también nos puede llevar a pensar en la educación de valor
que entregan los colegios y universidades a los jóvenes para que emprendan
nuevos negocios y para que realicen actividades valiosas económicamente. Creo
que también nos lleva a pensar en las personas menos favorecidas y como
apoyarlas para que se adapten a los nuevos tiempos.<o:p></o:p></span></p>Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-709177222083912685.post-70097804030431691162023-03-13T04:06:00.006-07:002023-03-13T04:06:57.722-07:00¿Como enfrentar un ascenso o promoción en la carrera laboral o un cambio a otra empresa?. Los primeros 90 días por Michael Watkins.<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhTMrqBRUD83ZXxfZ9AknapvKDJZBuLzk42qxj-EnHnZ-0G-e5vG3vpcfjL1xkqYlFsAWbyedUV7H7B248Ce1TFf6lwbeWZH7T1gx2qDX3F_0CFaj-eYNZbRO0o6HgcbfevfoEH4__SAqhXM6so_x1dYYU_ApwY1fdcoV6b8Q4BHLonXCdqZL14YOcY/s448/watkins%20los%20primeros%2090%20d%C3%ADas.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="448" data-original-width="300" height="200" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhTMrqBRUD83ZXxfZ9AknapvKDJZBuLzk42qxj-EnHnZ-0G-e5vG3vpcfjL1xkqYlFsAWbyedUV7H7B248Ce1TFf6lwbeWZH7T1gx2qDX3F_0CFaj-eYNZbRO0o6HgcbfevfoEH4__SAqhXM6so_x1dYYU_ApwY1fdcoV6b8Q4BHLonXCdqZL14YOcY/w134-h200/watkins%20los%20primeros%2090%20d%C3%ADas.jpg" width="134" /></a></div><br /><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;"><br /></span><p></p><p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Cuando las
personas son promovidas dentro de la misma organización a un nuevo puesto o, cuando
se cambian de trabajo a un nuevo puesto en otra organización, enfrentan una
transición de carrera que puede resultar en éxito o en fracaso. Por ello, ¿cómo
pasar por esta transición de manera exitosa?, ¿cómo evitar el fracaso?, ¿cómo
administrar la vulnerabilidad del cambio al carecer de buenas relaciones
laborales establecidas y del conocimiento detallado de las nuevas funciones?<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Hoy este es
un tema central ya que las carreras largas en una sola empresa son
definitivamente cosa del pasado y lo más probable es que durante la carrera una
persona se cambie de empresa varias veces o, al menos, en la misma empresa
pueda ser promovida a otros cargos.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Es importante
entonces distinguir dos transiciones características: la promoción dentro de la
misma empresa y la incorporación a una nueva empresa.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Promoción
dentro de la misma empresa</span></b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">:<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Se trata de
una transición en que el líder es generalmente “ascendido” a un puesto superior
en la estructura organizacional. Al ocurrir esto se encuentra con que se amplía
el horizonte para incluir nuevos asuntos y decisiones, lo que implica tener una
“perspectiva” de más alto nivel organizacional, lo que a su vez instala una
tensión entre “visión amplia” y “atención a los detalles”. En una promoción
también aumenta la complejidad y ambigüedad de los temas a tratar por lo que
será necesario que el líder revise que es lo que puede delegar y que no puede
delegar, lo que implicará crear un equipo de gente competente, confiable para
establecer objetivos y controlar su cumplimiento.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Cuando una
persona es promovida también descubre que si bien puede tener mayor poder
formal este puede ser poco determinante para conseguir que su agenda avance por
lo que tiene que aprender a hacer política, a influir sobre otros sobre quienes
no necesariamente se tiene poder. <o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Al ser
promovido se tiene una visión más global del negocio y mejor perspectiva para moldearlo,
pero se está más lejos de la gente de la primera línea y mucha información que
se recibe puede estar filtrada o distorsionada, por ello un líder deberá
establecer nuevos canales de comunicación para saber que ocurre en la primera
línea con el personal o con los clientes<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Finalmente,
cuando alguien es promovido atrae la atención y está sujeto a un mayor grado de
“escrutinio” que antes, hay menos momentos privados que antes y hay más presión
por mostrar una “presencia” de liderazgo adecuada. Por ello se debe cultivar
presencia: aspecto, cómo actuar, estilo de liderazgo, etc.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Incorporación
a una nueva empresa</span></b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">:<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Al ser
contratado por una nueva empresa un líder enfrenta problemas distintos a la
mera promoción en la misma empresa. Suelen ser traslados laterales, han sido
contratados para que hacer aquello que sabían hacer bien en otra empresa. El
problema está en saber adaptarse esos conocimientos al nuevo contexto, con una
estructura cultural y política diferente a la empresa anterior. <o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Para avanzar
entonces en la incorporación en la nueva empresa se necesita “orientación” lo
que implica conocer el entorno de la empresa en la que se trabaja ahora,
entenderla en su conjunto y no en sus partes específicas, también es necesario
conocer modelos de trabajo, sistemas de evaluación y de planificación, sistemas
de gestión del talento, etc.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Otro aspecto
importante a trabajar es desarrollar una buena red de relaciones lo antes
posible, lo que implica identificar las personas clave y desarrollar relaciones
laborales productivas. Muchas veces el recién llegado se concentra solo en
relaciones jerárquicas con su jefatura o su equipo y se olvida de cultivar
relaciones horizontales con compañeros y otras personas claves.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Cuando alguien
se incorpora a una nueva empresa también tiene que ajustar expectativas,
chequear si aquello que pensaba antes de entrar se cumple. Como dice el autor”
no es que te hayan malinformado, es que la contratación es como un
enamoramiento y el empleo es como el matrimonio”<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Y, finalmente
el reto es adaptarse a una cultura con la que no se está familiarizado, por
ello hay que conocer la cultura y como esta se manifiesta en la unidad en la
que se va a trabajar<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">La transición</span></b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">:<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Generalmente
las transiciones ocurren de repente, no hay mucho tiempo para terminar el
trabajo anterior y comenzar el nuevo. También hay transiciones ocultas, donde
no se las declara como tales, pero ocurren cuando hay cambios importantes en
las funciones y responsabilidades sin que necesariamente haya un cambio en el
cargo. Esto ocurre cada vez más como resultado de cambios organizaciones
debidos a un rápido crecimiento, restructuraciones o fusiones de empresas.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">El objetivo
en cualquier transición es llegar cuanto antes a un punto de equilibrio, un
punto en que la persona proporciona el mismo valor que el que ha consumido de
la organización. Al llegar a un nuevo puesto, dentro de la misma empresa o en
otra, un líder es un consumidor neto de valor y conforme va aprendiendo y
emprendiendo acciones comienza a crear valor, hasta llegar a un punto de
equilibrio y luego a una situación en que crea más valor que el que consume.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">¿Cuánto
tiempo se demora un líder en lograr este punto de equilibrio? Puede ser
variable, pero puede tardar varios meses en que ello ocurra. Por eso que
mientras antes logre llegar al punto de equilibrio mejor para la persona y para
la organización.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Por supuesto
que hay otras transiciones en la vida y vamos aprendiendo a enfrentarlas. Sin
embargo, nada asegura que dicho aprendizaje funcione cuando un líder es
promovido a otro puesto o cuando se cambia a otra organización. De hecho, puede
haber algunas trampas que dificulten la transición como: aferrarse a lo que se
sabe, caer en la necesidad de actuar, ponerse expectativas poco realistas,
intentar hacer demasiado, llegar con “la” respuesta, aferrarse a un aprendizaje
equivocado o ignorar las relaciones horizontales.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Cuando se
produce un fallo en la transición nunca solo es responsabilidad del líder, de
hecho, muchos líderes que son promovidos o se cambian a otra organización han
tenido éxito en el pasado, razón por la cual probablemente fueron promovidos o
atraídos a un cambio de organización. Por ello, la razón porque un líder
fracasa en estas transiciones tiene que ver con no conocer las exigencias
esenciales de la nueva situación o porque les puede haber faltado flexibilidad
para adaptarse a estas nuevas exigencias.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Las
debilidades pueden hacer vulnerable a alguien que está en una transición, pero
también sus fortalezas también, ya que suele ocurrir que las cualidades que nos
hacen prosperar hasta ahora puede ser debilidades en un nuevo puesto. Como dice
la metáfora, “a alguien con un martillo todos los problemas le parecerán
clavos”, por lo que una transición es un proceso de aprendizaje intensivo,
estresante, ambiguo.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Temas
relevantes para acelerar una transición</span></b><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">:<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">El autor
propone diez temas relevantes de mirar entonces para acelerar la transición,<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><u><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Prepararse</span></u><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">:
Romper mentalmente con el antiguo trabajo y “tomar las riendas” del nuevo. Un
peligro a evitar es suponer que aquello que ha servido para prosperar y avanzar
en la carrera seguirá ayudando en el nuevo trabajo, pues posiblemente al
aumentar la complejidad o la escala del puesto se requieren nuevas habilidades.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><u><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">Acelerar el
aprendizaje</span></u><span lang="ES-MX" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES-MX;">: Se requiere acelerar la curva de aprendizaje lo
más rápido que se pueda en la nueva empresa, lo que implica conocer sus
mercados, productos, tecnologías, sistemas, estructuras y, muy importante, la
cultura y la política de la organización.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><u><span lang="ES" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES; mso-bidi-font-weight: bold;">Ajustar
estrategia a la situación</span></u><span lang="ES" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES;">: Aprender a realizar un diagnóstico claro de la
situación organizacional, considerando, al menos cinco alternativas
interpretativas: (1) una start up o el comienzo entusiasta de un negocio o
proyecto, (2) una transformación
organizacional la que implica salvar una empresa o iniciativa que tiene graves
problemas, (3) gestionar crecimiento acelerado o proyectos que se expanden
rápidamente, (4) reestructurar o revitalizar una organización que era próspera
pero que ahora está en problemas y (5) administrar el éxito sostenido
conservando la vitalidad de una organización próspero para llevarla a un nuevo
nivel. Diagnosticar correctamente es crucial, a fin de ajustar la estrategia de
trabajo a dicho diagnóstico.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><u><span lang="ES" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES; mso-bidi-font-weight: bold;">Asegurar
victorias tempranas</span></u><span lang="ES" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES;">: En las primeras semanas identificar situaciones para crear valor y
mejorar resultados. Ello genera oportunidades para desarrollar “credibilidad” y
echar a andar círculos virtuosos, sensación generalizada de que ocurren cosas
positivas.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><u><span lang="ES" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES; mso-bidi-font-weight: bold;">Negociar
el éxito</span></u><span lang="ES" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES;">: Trabajar para construir una relación laboral productiva con el nuevo
jefe. Para ello es crucial planificar conversaciones críticas sobre la
situación, las expectativas, el estilo de trabajo, los recursos y el desarrollo
personal.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><u><span lang="ES" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES; mso-bidi-font-weight: bold;">Conseguir
alineación</span></u><span lang="ES" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES;">: Se trata de desarrollar un papel de “arquitecto” de la empresa,
trabajando sobre estrategia, estructura, procesos y habilidades para
alinearlos.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><u><span lang="ES" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES; mso-bidi-font-weight: bold;">Construir
el equipo</span></u><span lang="ES" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES;">: Muchos nuevos jefes “heredan” equipos, pocos tienen la oportunidad de
formarlos desde cero. Por ello, será importante evaluar, ajustar y movilizar a
los miembros del equipo. Resulta importante entonces desarrollar conversaciones
sistemáticas y estratégicas con los miembros del equipo para administrar la
transición.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><u><span lang="ES" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES; mso-bidi-font-weight: bold;">Crear
coaliciones</span></u><span lang="ES" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES;">: Para conseguir resultados un nuevo ejecutivo debe identificar las
personas claves para su éxito y trabajar para conseguir alianzas con ellas,
sobre todo con aquellas que no están en la línea directa de control, pero son
cruciales para lograr objetivos.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><u><span lang="ES" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES; mso-bidi-font-weight: bold;">Mantener
el equilibrio</span></u><span lang="ES" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES;">: En toda transición existe el riesgo de perder perspectiva, de quedarse
aislado o tomar malas decisiones. Para administrar dicho riesgo es necesario
crear redes de apoyo y de asesoramiento, así como mantener el equilibrio
emocional.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><u><span lang="ES" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES; mso-bidi-font-weight: bold;">Acelerar
la transición de todos</span></u><span lang="ES" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES;">: Cuando asume un nuevo directivo también es un espacio
de transición para el resto de los miembros de la organización, por ello,
contribuir a acelerar esa transición es beneficioso para todos.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><b><span lang="ES" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES;">Coaching – Consultoría</span></b><span lang="ES" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES;">:<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES;">El autor propone un horizonte de
90 días de planificación para la transición, desde el momento que la persona
sabe que será promovida o que se cambiará a un nuevo puesto en otra
organización. <o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;"><span lang="ES" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES;">Muchas organizaciones consideran
como recurso un coach o consultor que acompaña a las personas que hacen una transición
para que lo hagan mejor y alcancen su punto de equilibrio más rápido. Creo que
es una muy buena práctica. <o:p></o:p></span></p>
<p><span style="font-size: 12pt; text-align: justify;">Debe considerarse que este
coaching o consultoría no debiera estar enfocado en una ayuda técnica, sino que
en un acompañamiento que ayude al líder a mirar la cultura y la política, de
esa manera la persona contará con mayor perspectiva y mantendrá la atención
puesta en esos temas, consciente de los aprendizajes adaptativos que tiene que
hacer.</span> </p>Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-709177222083912685.post-31131710045811978562023-02-24T12:39:00.005-08:002023-02-24T12:39:48.375-08:00El líder guiado por la visión por Michael Hyatt<p> </p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgbcwL8BRCjAEdY__jh-FS95ki7_zXwm9RwVVHJMYknNRShyzhUqDNmkiohVe1Zo6KuSMbsYj8zLho3OKYvfsvO1nfIH8QD5lZkIaNVfAYxsAz_pSbcHzOycBNCQktNBjtUxLictw4_kDgd-vrh7WumuIPnwbS5CLlCB9anf6ayluyasmIgPLIqKsvl/s294/el%20l%C3%ADder%20guiado%20por%20la%20vision.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="294" data-original-width="171" height="200" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgbcwL8BRCjAEdY__jh-FS95ki7_zXwm9RwVVHJMYknNRShyzhUqDNmkiohVe1Zo6KuSMbsYj8zLho3OKYvfsvO1nfIH8QD5lZkIaNVfAYxsAz_pSbcHzOycBNCQktNBjtUxLictw4_kDgd-vrh7WumuIPnwbS5CLlCB9anf6ayluyasmIgPLIqKsvl/w116-h200/el%20l%C3%ADder%20guiado%20por%20la%20vision.jpg" width="116" /></a></div><br /><p></p><p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES;">Existe una diferencia notoria
entre líderes y gerentes, algo a lo que se han referido distintos autores como <a href="http://lastreto.blogspot.com/2016/12/kotter-la-diferencia-entre-lideres-y.html">John
Kotter</a> o <a href="http://lastreto.blogspot.com/2018/08/abraham-zaleznik-gerentes-y-lideres-son.html">Abraham
Zaleznik</a> y muchos más. Para el autor, la diferencia esencial entre ambos fenómenos
es la “visión” ya que “a menos que tú, como líder tengas una idea clara del
destino en el que deseas que tu empresa esté en 3 o 5 años, no tendrás nada que
inspire a las personas a seguirte”.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES;">Para argumentar el punto Hyatt elabora
una pequeña tabla donde diferencia líderes de gerentes:<o:p></o:p></span></p>
<table border="1" cellpadding="0" cellspacing="0" class="MsoTableGrid" style="border-collapse: collapse; border: none; margin-left: 28.1pt; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-padding-alt: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; mso-yfti-tbllook: 1184;">
<tbody><tr style="mso-yfti-firstrow: yes; mso-yfti-irow: 0;">
<td style="border: solid windowtext 1.0pt; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; padding: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; width: 192.6pt;" valign="top" width="257">
<p align="center" class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: center;"><span lang="ES" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES;">Líderes<o:p></o:p></span></p>
</td>
<td style="border-left: none; border: solid windowtext 1.0pt; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; padding: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; width: 175.95pt;" valign="top" width="235">
<p align="center" class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: center;"><span lang="ES" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES;">Gerentes<o:p></o:p></span></p>
</td>
</tr>
<tr style="mso-yfti-irow: 1;">
<td style="border-top: none; border: solid windowtext 1.0pt; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; padding: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; width: 192.6pt;" valign="top" width="257">
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: justify;"><span lang="ES" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES;">Crean y
proyectan la visión.<o:p></o:p></span></p>
</td>
<td style="border-bottom: solid windowtext 1.0pt; border-left: none; border-right: solid windowtext 1.0pt; border-top: none; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; padding: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; width: 175.95pt;" valign="top" width="235">
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: justify;"><span lang="ES" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES;">Reciben y
ejecutan la visión.<o:p></o:p></span></p>
</td>
</tr>
<tr style="mso-yfti-irow: 2;">
<td style="border-top: none; border: solid windowtext 1.0pt; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; padding: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; width: 192.6pt;" valign="top" width="257">
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: justify;"><span lang="ES" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES;">Inspiran
y motivan.<o:p></o:p></span></p>
</td>
<td style="border-bottom: solid windowtext 1.0pt; border-left: none; border-right: solid windowtext 1.0pt; border-top: none; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; padding: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; width: 175.95pt;" valign="top" width="235">
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: justify;"><span lang="ES" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES;">Mantienen
y administran.<o:p></o:p></span></p>
</td>
</tr>
<tr style="mso-yfti-irow: 3;">
<td style="border-top: none; border: solid windowtext 1.0pt; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; padding: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; width: 192.6pt;" valign="top" width="257">
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: justify;"><span lang="ES" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES;">Pesan y
corren riesgos.<o:p></o:p></span></p>
</td>
<td style="border-bottom: solid windowtext 1.0pt; border-left: none; border-right: solid windowtext 1.0pt; border-top: none; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; padding: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; width: 175.95pt;" valign="top" width="235">
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: justify;"><span lang="ES" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES;">Controlan
y minimizan riesgos.<o:p></o:p></span></p>
</td>
</tr>
<tr style="mso-yfti-irow: 4; mso-yfti-lastrow: yes;">
<td style="border-top: none; border: solid windowtext 1.0pt; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; padding: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; width: 192.6pt;" valign="top" width="257">
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: justify;"><span lang="ES" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES;">Se
enfocan en el largo plazo.<o:p></o:p></span></p>
</td>
<td style="border-bottom: solid windowtext 1.0pt; border-left: none; border-right: solid windowtext 1.0pt; border-top: none; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; padding: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; width: 175.95pt;" valign="top" width="235">
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: justify;"><span lang="ES" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES;">Se
enfocan en el corto plazo.<o:p></o:p></span></p>
</td>
</tr>
</tbody></table>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES;"><o:p> </o:p></span><span style="font-size: 12pt;">¿Qué es la visión? Es una imagen
clara, inspiradora, práctica y atractiva del futuro de la organización. Se
trata de un futuro visualizado, de tres a cinco años, superior al presente, que
motive, que guíe la estrategia diaria y la toma de decisiones, alrededor de la
cual el equipo pueda unirse.</span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES;">Estoy de acuerdo en que muchas
veces se tratan como sinónimos el liderazgo y la gerencia, haciendo equivalentes
ambos términos lo que siempre he considerado que es un error ya que se trata de
fenómenos muy diferentes.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES;">Para mí, la gerencia tiene que
ver con un fenómeno de nombramiento, con ocupar una posición en la estructura
organizacional ya que cuando se nombra a alguien gerente (o jefe, supervisor o
directivo, en general) se le entregan atribuciones o poder para coordinar la acción
para conseguir los resultados organizacionales.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES;">Por su parte, para mí, el
liderazgo es un fenómeno de autoridad, algo que no está dado por la estructura
organizacional, sino que emerge espontáneamente en cualquier grupo de personas
a partir de fenómenos como la credibilidad, como las narrativas, como la
competencia o la capacidad de gestión emocional. Siguiendo a Michael Hyatt,
tendríamos que agregar la visión entonces como un atributo o elemento asociado
al liderazgo.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES;">Para Hyatt cuando un líder carece
de visión puede tropezar con diferentes errores como no contar con una preparación
para el futuro, con perder oportunidades, con tener prioridades dispersas, con tener
traspiés estratégicos, con malgastar dinero, tiempo u otros recursos y con salir
prematuramente de un campo en el que podría haber encontrado grandes posibilidades.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES;">Por supuesto que la visión y la misión
son diferentes. Ambas son partes importantes de cualquier formulación estratégica.
La misión define la identidad y el alcance del negocio, sin misión una
organización puede desviarse fácilmente del objetivo y dirigirse hacia demasiadas
direcciones o una dirección incorrecta. <o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES;">Una declaración de misión incluye
respuestas a cuatro preguntas: ¿Quiénes somos?, ¿A quién servimos?, ¿Qué problema
resolvemos? Y ¿Qué transformación generamos? Las respuestas a estas cuatro
preguntas definen la identidad, la clientela y la respuesta a los desafíos de
los clientes junto con los resultados que una organización produce. <o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES;">En cambio, la visión se relaciona
con cuatro elementos importantes: el futuro del equipo, el futuro de los
productos, el futuro de las ventas y el marketing y el futuro del impacto de la
organización. Por ello para crear una visión es necesario alejarse de las
tareas cotidianas para contar con perspectiva, también es necesario creer que
lo mejor está por venir, con mirar las posibilidades que el futuro depara,
también incluye imaginación, en términos de imaginarse el mañana y describir lo
que se ve en ese mañana, <o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES;">Para el autor la diferencia entre
visión y misión se observa en el siguiente cuadro:<o:p></o:p></span></p>
<table border="1" cellpadding="0" cellspacing="0" class="MsoTableGrid" style="border-collapse: collapse; border: none; margin-left: 28.1pt; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-padding-alt: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; mso-yfti-tbllook: 1184;">
<tbody><tr style="mso-yfti-firstrow: yes; mso-yfti-irow: 0;">
<td style="border: solid windowtext 1.0pt; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; padding: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; width: 192.6pt;" valign="top" width="257">
<p align="center" class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: center;"><span lang="ES" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES;">Misión<o:p></o:p></span></p>
</td>
<td style="border-left: none; border: solid windowtext 1.0pt; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; padding: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; width: 175.95pt;" valign="top" width="235">
<p align="center" class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: center;"><span lang="ES" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES;">Visión<o:p></o:p></span></p>
</td>
</tr>
<tr style="mso-yfti-irow: 1;">
<td style="border-top: none; border: solid windowtext 1.0pt; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; padding: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; width: 192.6pt;" valign="top" width="257">
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: justify;"><span lang="ES" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES;">Qué<o:p></o:p></span></p>
</td>
<td style="border-bottom: solid windowtext 1.0pt; border-left: none; border-right: solid windowtext 1.0pt; border-top: none; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; padding: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; width: 175.95pt;" valign="top" width="235">
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: justify;"><span lang="ES" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES;">Dónde<o:p></o:p></span></p>
</td>
</tr>
<tr style="mso-yfti-irow: 2;">
<td style="border-top: none; border: solid windowtext 1.0pt; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; padding: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; width: 192.6pt;" valign="top" width="257">
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: justify;"><span lang="ES" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES;">Aquí<o:p></o:p></span></p>
</td>
<td style="border-bottom: solid windowtext 1.0pt; border-left: none; border-right: solid windowtext 1.0pt; border-top: none; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; padding: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; width: 175.95pt;" valign="top" width="235">
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: justify;"><span lang="ES" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES;">Allá<o:p></o:p></span></p>
</td>
</tr>
<tr style="mso-yfti-irow: 3;">
<td style="border-top: none; border: solid windowtext 1.0pt; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; padding: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; width: 192.6pt;" valign="top" width="257">
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: justify;"><span lang="ES" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES;">Ahora<o:p></o:p></span></p>
</td>
<td style="border-bottom: solid windowtext 1.0pt; border-left: none; border-right: solid windowtext 1.0pt; border-top: none; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; padding: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; width: 175.95pt;" valign="top" width="235">
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: justify;"><span lang="ES" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES;">Después<o:p></o:p></span></p>
</td>
</tr>
<tr style="mso-yfti-irow: 4; mso-yfti-lastrow: yes;">
<td style="border-top: none; border: solid windowtext 1.0pt; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; padding: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; width: 192.6pt;" valign="top" width="257">
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: justify;"><span lang="ES" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES;">Breve<o:p></o:p></span></p>
</td>
<td style="border-bottom: solid windowtext 1.0pt; border-left: none; border-right: solid windowtext 1.0pt; border-top: none; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; padding: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; width: 175.95pt;" valign="top" width="235">
<p class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: justify;"><span lang="ES" style="font-size: 12.0pt; mso-ansi-language: ES;">Firme<o:p></o:p></span></p>
</td>
</tr>
</tbody></table>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES;"><o:p> </o:p></span><span style="font-size: 12pt;">Para efectos de tener una “buena visión”
en opinión de este autor, esta debe contar con cuatro atributos: ser clara, ser
inspiradora, ser práctica y poder venderse.</span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES;">1 <u>Claridad</u>: Se trata que
la visión sea entendible para que produzca los resultados que se esperan. La
claridad se produce a partir de la “concreto” y de lo “explícito”. Ello se
puede ver en la siguiente matriz:<o:p></o:p></span></p>
<table border="0" cellpadding="0" cellspacing="0" class="MsoNormalTable" style="border-collapse: collapse; margin-left: 155.65pt; mso-padding-alt: 0cm 3.5pt 0cm 3.5pt; mso-yfti-tbllook: 1184; width: 252px;">
<tbody><tr style="height: 48.0pt; mso-yfti-firstrow: yes; mso-yfti-irow: 0;">
<td nowrap="" rowspan="2" style="border: solid windowtext 1.0pt; height: 48.0pt; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-rotate: 90; padding: 0cm 3.5pt 0cm 3.5pt; width: 22.35pt;" width="30">
<p align="center" class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: center;"><span style="color: black; font-size: 12.0pt; mso-ascii-font-family: Calibri; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: ES-CL; mso-hansi-font-family: Calibri;">VISIÓN<o:p></o:p></span></p>
</td>
<td nowrap="" style="border-left: none; border: solid windowtext 1.0pt; height: 48.0pt; mso-border-bottom-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-right-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; mso-rotate: 90; padding: 0cm 3.5pt 0cm 3.5pt; width: 22.35pt;" valign="bottom" width="30">
<p align="center" class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: center;"><span style="color: black; font-size: 12.0pt; mso-ascii-font-family: Calibri; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: ES-CL; mso-hansi-font-family: Calibri;">Concreta<o:p></o:p></span></p>
</td>
<td nowrap="" style="border-left: none; border: solid windowtext 1.0pt; height: 48.0pt; mso-border-bottom-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-right-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; padding: 0cm 3.5pt 0cm 3.5pt; width: 73.65pt;" width="98">
<p align="center" class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: center;"><span style="color: black; font-size: 16.0pt; mso-ascii-font-family: Calibri; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: ES-CL; mso-hansi-font-family: Calibri;">INTUITIVA<o:p></o:p></span></p>
</td>
<td nowrap="" style="border-left: none; border: solid windowtext 1.0pt; height: 48.0pt; mso-border-bottom-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-right-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; padding: 0cm 3.5pt 0cm 3.5pt; width: 70.7pt;" width="94">
<p align="center" class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: center;"><span style="color: black; font-size: 16.0pt; mso-ascii-font-family: Calibri; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: ES-CL; mso-hansi-font-family: Calibri;">CLARA<o:p></o:p></span></p>
</td>
</tr>
<tr style="height: 51.0pt; mso-yfti-irow: 1;">
<td nowrap="" style="border-bottom: solid windowtext 1.0pt; border-left: none; border-right: solid windowtext 1.0pt; border-top: none; height: 51.0pt; mso-border-bottom-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-right-alt: solid windowtext .5pt; mso-rotate: 90; padding: 0cm 3.5pt 0cm 3.5pt; width: 22.35pt;" valign="bottom" width="30">
<p align="center" class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: center;"><span style="color: black; font-size: 12.0pt; mso-ascii-font-family: Calibri; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: ES-CL; mso-hansi-font-family: Calibri;">Abstracta<o:p></o:p></span></p>
</td>
<td nowrap="" style="border-bottom: solid windowtext 1.0pt; border-left: none; border-right: solid windowtext 1.0pt; border-top: none; height: 51.0pt; mso-border-bottom-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-right-alt: solid windowtext .5pt; padding: 0cm 3.5pt 0cm 3.5pt; width: 73.65pt;" width="98">
<p align="center" class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: center;"><span style="color: black; font-size: 16.0pt; mso-ascii-font-family: Calibri; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: ES-CL; mso-hansi-font-family: Calibri;">DIFUSA<o:p></o:p></span></p>
</td>
<td nowrap="" style="border-bottom: solid windowtext 1.0pt; border-left: none; border-right: solid windowtext 1.0pt; border-top: none; height: 51.0pt; mso-border-bottom-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-right-alt: solid windowtext .5pt; padding: 0cm 3.5pt 0cm 3.5pt; width: 70.7pt;" width="94">
<p align="center" class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: center;"><span style="color: black; font-size: 16.0pt; mso-ascii-font-family: Calibri; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: ES-CL; mso-hansi-font-family: Calibri;">CONFUSA<o:p></o:p></span></p>
</td>
</tr>
<tr style="height: 15.75pt; mso-yfti-irow: 2;">
<td nowrap="" style="height: 15.75pt; padding: 0cm 3.5pt 0cm 3.5pt; width: 22.35pt;" valign="bottom" width="30"></td>
<td nowrap="" style="height: 15.75pt; padding: 0cm 3.5pt 0cm 3.5pt; width: 22.35pt;" valign="bottom" width="30"></td>
<td nowrap="" style="border-top: none; border: solid windowtext 1.0pt; height: 15.75pt; mso-border-bottom-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-right-alt: solid windowtext .5pt; padding: 0cm 3.5pt 0cm 3.5pt; width: 73.65pt;" valign="bottom" width="98">
<p align="center" class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: center;"><span style="color: black; font-size: 12.0pt; mso-ascii-font-family: Calibri; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: ES-CL; mso-hansi-font-family: Calibri;">Implícita<o:p></o:p></span></p>
</td>
<td nowrap="" style="border-bottom: solid windowtext 1.0pt; border-left: none; border-right: solid windowtext 1.0pt; border-top: none; height: 15.75pt; mso-border-bottom-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-right-alt: solid windowtext .5pt; padding: 0cm 3.5pt 0cm 3.5pt; width: 70.7pt;" valign="bottom" width="94">
<p align="center" class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: center;"><span style="color: black; font-size: 12.0pt; mso-ascii-font-family: Calibri; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: ES-CL; mso-hansi-font-family: Calibri;">Explícita<o:p></o:p></span></p>
</td>
</tr>
<tr style="height: 15.0pt; mso-yfti-irow: 3; mso-yfti-lastrow: yes;">
<td nowrap="" style="height: 15.0pt; padding: 0cm 3.5pt 0cm 3.5pt; width: 22.35pt;" valign="bottom" width="30"></td>
<td nowrap="" style="height: 15.0pt; padding: 0cm 3.5pt 0cm 3.5pt; width: 22.35pt;" valign="bottom" width="30"></td>
<td colspan="2" nowrap="" style="border-top: none; border: solid windowtext 1.0pt; height: 15.0pt; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; padding: 0cm 3.5pt 0cm 3.5pt; width: 144.35pt;" width="192">
<p align="center" class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0cm; text-align: center;"><span style="color: black; mso-ascii-font-family: Calibri; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: ES-CL; mso-hansi-font-family: Calibri;">COMUNICACIÓN<o:p></o:p></span></p>
</td>
</tr>
</tbody></table>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES;"><o:p> </o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES;"><o:p> </o:p></span><b><span lang="ES" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES;">Una visión difusa</span></b><span lang="ES" style="font-size: 12pt; line-height: 107%;"> (abstracta
e implícita) es una donde el líder tiene una vaga idea de como quiere que sea
el futuro, una corazonada, una ilusión. En este caso el equipo termina en la
tierra del pensamiento brumoso sin saber a dónde ir.</span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><b><span lang="ES" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES;">Una visión confusa</span></b><span lang="ES" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES;">
(abstracta y explicita) es una donde el líder también tiene una idea vaga de
cual podría ser el futuro de la organización, pero en vez de pasar el tiempo
necesario para mejorar la visión habla en términos concluyentes mientras
describe lo que para todos suena como ideas brumosas. Esto sucede cuando el
líder es entusiasta pero no ha traducido esa energía al lenguaje con el que el que
el equipo pueda conectarse.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><b><span lang="ES" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES;">Una visión intuitiva</span></b><span lang="ES" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES;">
(concreta e implícita) es aquella donde el líder tiene una visión del futuro completamente
desarrollada y concreta, pero en lugar de ser explícito y comunicarla al
equipo, asume erróneamente que la visión debería ser obvia para el equipo. Y,
lo que puede ser obvio para el líder puede ser opaco para el equipo.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><b><span lang="ES" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES;">Una visión clara</span></b><span lang="ES" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES;">
(concreta y explicita) es desarrollada y concreta, la detalla al equipo, articulándola
con un lenguaje preciso y sin ambigüedades lo que permite al equipo traducirla
en estrategias, metas, objetivos y tareas. <o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES;">2<u> Inspiradora</u>: No es
suficiente que una visión sea clara, para que sea efectiva debe ser lo
suficientemente poderosa como para estremecer y generar motivación para actuar.
La visión debe encender corazones, mentes, pasiones y creatividad.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES;">3)<u> Práctica</u>: En este caso,
la visión tiene que ser capaz de traducirse en una estrategia, en un plan que
la gente entienda. Ello implica que tiene que desempeñar un papel significativo
cuando se aplica al trabajo real de la organización.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES;">4)<u> Poder venderse</u>: Finalmente,
la visión debe ser capaz de mostrarse a otras personas, para que la hagan suya.
Esto implicará “vendérsela” al equipo directo, al jefe si corresponde, la
empresa en general e incluso fuera de la empresa.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES;">Estoy de acuerdo que la “ejecución”
es central en cualquier organización, proyecto o negocio ya que se pueden tener
muy buenas ideas y ejecutarse mal, lo que sin duda afectará los resultados. Sin
embargo, no debe olvidarse ni desmerecerse la “parte conceptual” de cualquier
proyecto, lo que podría llamarse “modelo de negocios” ya que la ejecución puede
ser impecable, pero ejecutarse algo que no tiene ni pies ni cabezas.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES;">En relación a lo anterior, creo
que el autor pone la atención en estos aspectos conceptuales o cognitivos, en
una dimensión que a veces se deja de lado, como pensar en cuál es el futuro con
el que sueña el proyecto, en conversar qué es lo concreto que el negocio quiere
conseguir. El autor da muchísimos ejemplos de empresas que propusieron en su
momento una visión clara: kodak, Netflix, Airbnb, Apple, Ford y tantas otras
más.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES;">Tengo una discrepancia con el
autor. Creo que soñar, elaborar y articular una visión no es una tarea
individual, sino que es una tarea colectiva. El hecho de señalar que la hace
solo una persona, el líder y después “la vende” al resto, reafirma la idea del <a href="http://lastreto.blogspot.com/2016/11/peter-senge-la-danza-del-cambio.html">liderazgo
heroico</a>, propicio tal vez alguna vez en la historia pero no ahora que las
organizaciones se ven enfrentadas a entornos inciertos y mucho más complejos
que en épocas anteriores.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span lang="ES" style="font-size: 12.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: ES;">Finalmente, aplicando el libro “El
líder guiado por la visión”, ¿qué visión estás construyendo en tu acción diaria
como profesional, como consultor, como líder de una empresa?, como cuando la
preguntaron en los años 60 en la NASA a una persona que hacía el aseo, “estoy trabajando
para enviar a un hombre a la luna”.<o:p></o:p></span></p>Unknownnoreply@blogger.com0