Convertirse en el jefe por Linda A. Hill

(Linda A. Hill, tomado de: https://www.hbs.edu/faculty/Pages/profile.aspx?facId=6479)

Me gusta mucho mi trabajo y lo disfruto el 95% del tiempo, aunque siempre hay un 5% que no disfruto ya que siempre hay alguna u otra tarea que hacer que no es de mi agrado como hacer informes, por ejemplo, pero y eso es lo importante, disfruto mucho mi trabajo acompañando personas que asumen roles directivos. 

Parte de este trabajo es realizar procesos de coaching ejecutivo con personas que han sido nombradas jefaturas y requieren mi apoyo y acompañamiento. Por supuesto que a veces siento que lo hago fantástico y otras siento que no estoy a la altura, pero hago mis mejores y sinceros esfuerzos por desenvolverme como un profesional competente y dedicado.

Linda A. Hill escribe un artículo para HBR el año 2007 donde expone su investigación y trabajo con personas que han sido promovidas hace poco tiempo a cargos gerenciales y me identifico completamente con sus reflexiones.

En muchas ocasiones las organizaciones detectan a una persona que tiene un gran desempeño profesional y la promueven a cargos gerenciales, con lo que suelen perder a un buen profesional y ganar un mal jefe. Esta es la idea expuesta en el principio de Peter.

La realidad anterior tiene para mí dos explicaciones, la primera es que las competencias requeridas para un desempeño profesional son muy distintas de las requeridas para un cargo gerencial, por lo tanto, tener competencias técnicas o profesionales no es señal que estemos frente a alguien que sepa hacer lo que hace un ejecutivo. Y, en segundo lugar, se encuentra la falta de claridad del rol. Muchos ejecutivos recién ascendidos siguen haciendo lo mismo que hacían cuando eran profesionales y no se percatan que lo que se espera que realicen ahora es bien distinto.

En relación a esto Linda Hill destaca la “abrumadora confusión” que sienten muchos ejecutivos recién nombrados, ya que no saben con claridad lo que tienen que hacer y no activan las competencias que les permiten realizar dichas tareas, por lo que muchos ejecutivos primerizos lo pasan muy mal y, para peor, muchas veces fracasan en el rol, con enormes costos humanos y económicos derivados de aquello. Destaca que esto no es la excepción, sino que suele ser la norma. Dice “no son personas incapacitadas que operan en organizaciones disfuncionales, sino que son gente común y corriente que enfrenta problemas normales de adaptación”.

Por lo anterior, propone que es necesario reflexionar sobre qué significa realmente estar a cargo, cuál es la naturaleza esencial de su rol ya que si no reflexionan sobre este tema cometerán errores de apreciación y fracasarán.

Una reflexión interesante que hace es que es difícil aprender a dirigir. ¿Por qué es así?, porque un ejecutivo recién nombrado tiene que aprender que su éxito ya no depende de su experticia y acciones personales (en lo cual seguramente eran muy hábiles) sino que depende de “configurar e implementar una agenda para todo el grupo, algo para lo cual sus carreras como colaboradores individuales no los prepararon”.

A lo anterior suma algo que también me parece una muy buena reflexión. Un profesional exitoso, que lo ha hecho bien antes de ser nombrado jefe, tiene pocas experiencias de fracaso. En cambio, cuando es nombrado ejecutivo tiene que aprender a liderar por ensayo y error, ya que es un proceso de aprendizaje en la acción. En esta situación cobra especial importancia aprender de las experiencias adversas, cuando enfrenta estrés, dolor, incertidumbre. En estas situaciones es cuando más aprende, ya que “desaprende” hábitos y creencias que le sirvieron en una etapa anterior de la carrera y configura una nueva “identidad profesional”, la identidad gerencial.

¿Cuáles son las nociones erróneas de un nuevo ejecutivo? La autora destaca cinco.

1. Característica distintiva del nuevo rol: La noción inicial suele ser que ahora que es ejecutivo tiene derechos y privilegios como jefe, es decir, que cuentan con “poder” para tener libertad y autonomía para hacer lo que piensan que es mejor para la organización.

Sin embargo, lo que rápidamente descubre un nuevo ejecutivo es que está atrapado por interdependencias, que está enredado en una maraña de relaciones con sus propios subordinados, jefes, colegas y personas tanto dentro como fuera de la organización que les hacen exigencias incesantes y hasta contrapuestas. De hecho, pronto un ejecutivo descubre que quienes son más capaces de hacerles la vida miserable son precisamente aquellas personas fuera de su ámbito de autoridad formal.

Luego, cual tendrá que ser el aprendizaje, que necesitan negociar interdependencias, que requieren negociar el contexto, que tienen que cultivar relaciones, que tienen que construir redes y aprender a negociar incluso con relativa debilidad.

2. Fuente de poder: La mayor parte de los ejecutivos creen que su poder surge de la autoridad formal que proviene de su posición en la jerarquía. Esto lleva a muchos a adoptar un enfoque práctico y autocrático ya que creen que así es la mejor manera de obtener resultados.

Luego de algunas experiencias dolorosas descubren que cuando usan este poder muchas veces la gente no responde y, de hecho, mientras más talentoso es el subordinado, menos probable es que simplemente siga órdenes.

Lo que el ejecutivo tiene que aprender y descubrir es que la fuente más importante de su poder es “todo” menos su autoridad formal. Este todo incluye su credibilidad, su carácter y también su competencia. Todo esto sirve para demostrar influencia, es decir, capacidad para cumplir y ejecutar lo correcto. Dice Linda que el ejecutivo “necesita desarrollar su influencia creando una red de relaciones sólidas e interdependientes, basada en el carácter y la confianza, con todo su equipo y con la organización entera.

3. Resultado deseado: Muchos ejecutivos anhelan la obediencia de sus subordinados, temen que si no la establecen tempranamente les pasaran por encima.

Pronto un ejecutivo descubrirá que “obediencia no es lo mismo que compromiso”, ya que, si las personas no están comprometidas, no tomarán iniciativas y si los integrantes de su equipo no toman iniciativas no podrá delegar eficazmente.

Por lo tanto, el aprendizaje es que tienen que aprender a compartir el poder, que tiene que liderar de un modo que permita que su gente tome iniciativas, construyendo su propia credibilidad como ejecutivos.

4. Foco de gestión: Muchos ejecutivos se concentran en la construcción de relaciones eficaces con cada subordinado individualmente, haciendo equivalentes la gestión del equipo con la gestión de los individuos de su equipo. Se preocupan principalmente del desempeño individual y prestan poca o nula atención a la cultura y al desempeño del equipo. Incluso, algunos dedican mucho tiempo a un pequeño numero de subordinados de confianza, generalmente a los que parecen más colaboradores.

El descubrimiento es que supervisar a cada individuo no es lo mismo que liderar al equipo ya que descuidan algo fundamental del liderazgo que es aprovechar el poder colectivo del grupo para mejorar el desempeño y el compromiso individual.

El trabajo entonces será desarrollar una cultura de equipo, con normas y valores compartidos, liberando las destrezas de resolución de problemas de los diversos talentos que conforman el equipo.

5. Desafío clave: Al asumir el rol ejecutivo muchos entienden que su principal misión es asegurarse que una operación funcione sin problemas.

Lo importante es que un ejecutivo debe darse cuento que su trabajo no es solo mantener la operación funcionando, también tiene que recomendar y poner en marcha cambios que mejoren el desempeño de sus grupos, desafiando los procesos o estructura organizacionales que existen por encima y más allá de su área de autoridad formal.

Un ejecutivo tiene que aprender a verse como agente de cambio, no como blanco de iniciativas de cambio organizacional. Un ejecutivo tiene que trabajar para generar cambios tanto dentro como fuera de su área de responsabilidad y no dedicarse a culpar a sistemas defectuosos y a los superiores responsables de esos sistemas por los contratiempos de sus equipos.

Al concluir el artículo Linda Hill reflexiona respecto de la importancia que un ejecutivo aprenda a pedir ayuda. No es algo habitual ya que tenemos la idea que el jefe tiene todas las respuestas y que andar pidiendo ayuda es un signo de haber sido mal elegido.

En la misma idea, a quien le puede pedir ayuda un ejecutivo recién nombrado: a su propio jefe. Sin embargo, esto también muchas veces es mal percibido ya que se interpreta que el propio jefe no es fuente de apoyo, sino que de amenaza ya que puede castigar los errores y fracasos.

Creo que hay muchos jefes de jefes que responden a este patrón castigador, aunque hay otros que están llanos a prestar apoyo y ayuda, con tal de colaborar en el desarrollo de otras personas.

Creo que también aquí aparecen oportunidades para el mentoring y el coaching, enfocados en el desarrollo de aquellas personas que han asumido roles ejecutivos en la organización, ya que no siempre tiene que ser el jefe directo quien brinde apoyo.

Hoy, precisamente, realizaba una sesión de coaching con una ejecutiva inteligente, simpática y cordial y conversábamos de la importancia de fortalecer las relaciones con personas que no son sus “subordinados” directos, de mirar interdependencias en la organización, de mirar el lado político siempre presente y de desafiar sus paradigmas directivos para aprender nuevas competencias.

Muy buen artículo el de Linda Hill, en apenas algunas páginas pone sobre el tapete ideas poderosas sobre las creencias y los mitos gerenciales y ayuda a interpretarlos de otra manera, para mejorar la efectividad del liderazgo.

Confiar e inspirar por Stephen Covey (junior)

 

Ya hemos citado en este blog el trabajo de Stephen Covey junior, quien es hijo precisamente de Stephen Covey, autor de “Los siete hábitos de la gente altamente efectiva”, libro clásico en materias de liderazgo y gestión.

En este interesante trabajo Covey realiza una argumentada defensa del estilo de liderazgo “confiar e inspirar” v/s el estilo de liderazgo de “mando y control”.

Recuerdo que Rafael Echeverría en su libro “La empresa emergente” explicaba con detalle el origen del mando y control como estilo de liderazgo asociado a las ideas de Taylor. Otro autor que también lo describía con profundidad, esta vez asociado al desarrollo de los ferrocarriles era Peter Scholtes en su trabajo sobre “Cómo liderar, manual práctico”. Yo creo que si uno hurga en la historia del modelo puede llegar incluso a la tradición de la iglesia católica y de los ejércitos.

¿En qué consiste el mando y control como estilo de liderazgo?, para Covey “consiste en lograr que se hagan las cosas, ignorando el poder potencial de los individuos que ejecutan esas tareas……consiste en ser eficiente con las personas, intentar motivarlas en lugar de inspirarlas. Se basa en el interés propio y la competición más que en el servicio y el cuidado. Y si todo lo demás falla, consiste en gritar órdenes para que todos hagan exactamente aquello que se espera que hagan; no porque quieren sino porque tienen que hacerlo.

El problema es que el mundo ha cambiado radicalmente y sin embargo muchos líderes siguen usando el mismo estilo como si entre la invención del ferrocarril o desde la administración científica de Taylor hasta ahora no hubiese cambiado nada. Y aunque suene obvio, han ocurrido muchos cambios, entre ellos, cita Covey: el mundo, el trabajo, el lugar del trabajo, la naturaleza de la fuerza laboral y la naturaleza de la “elección”.

En opinión del autor los individuos que usan el estilo de mando y control no son malas personas, son personas incluso de buen carácter y buenas intenciones, sólo que siguen usando un estilo que no se ajusta a los tiempos que vivimos y que, además, lamentable y tristemente no sirve al propósito organizacional.

Propone realizar un simple ejercicio. ¿Cómo es trabajar con una persona que usa el estilo mando y control? Para algunas personas sólo puede ser un ejercicio imaginario, pero para muchas, es hablar de la experiencia que viven cotidianamente, de alguien que asfixia con reglas y restricciones llenando a las personas de frustración y extenuación. En cambio, ¿cómo es trabajar con una persona que usa el estilo confiar e inspirar?, para muchos la experiencia por supuesto que será muy distinta y se llenará de gratitud, entusiasmo, confianza y realización, dice Covey junior.

Luego de criticar extensamente el estilo mando y control, pasa este autor a describir el estilo Confiar e inspirar, para lo cual alude a que quienes utilizan este estilo tienen tres disposiciones esenciales, que cual paradigma impactan en el uso del estilo. Estas disposiciones son: ejemplaridad, confianza e inspiración.

Vistas una por una:

Ejemplaridad: Esta disposición se relaciona con “quienes somos” y tiene que ver con la fuente de credibilidad y autoridad moral como líder. Se basa en la creencia fundamental en que la influencia perdurable se crea desde dentro hacia afuera y en que los líderes son los primeros. Dice Covey “cuando somos creíbles, influimos en los demás. Cuando tenemos autoridad moral, eso también nos permite influir”. La autoridad moral es distinta de la autoridad formal, la que surge del título o la posición. La autoridad moral surge de la credibilidad al dar el ejemplo. Para el autor, si se consideran líderes influyentes aparecen algunas virtudes conductuales tales como humildad y valentía, autenticidad y vulnerabilidad y empatía y desempeño.

Confianza: Tiene que ver con “cómo lideramos” y proviene de la creencia que las personas tienen grandeza y que la labor del líder no es controlar sino que liberar el potencial de cada persona. Este potencial se libera confiando no indiscriminadamente sino que con inteligencia, con claras expectativas y con rendición de cuentas.

Inspiración: Para Covey junior, “si los individuos no se sienten tratados con respeto, si no son apreciados por su alor y su potencial, si no se siente inspirados por sus padres, jefes o colegas, acabarán “tirando la toalla” y marchándose”. ¿Cómo inspiramos a otros?, para Covey fundamentalmente se trata de generar conexión con lsa personas y el propósito. Dice “resulta inspirador el hecho que las personas se sientan conectadas con el propósito, el significado y la contribución, que sepan por qué es importante lo que hacen”.

Creo que hasta aquí las ideas del autor son super pertinentes y es fácil constatar que el estilo “mando y control” definitivamente está muy obsoleto. Creo que las razones son múltiples pero la de mayor peso es que no sirve cuando las personas realizan tareas que requieren aporte, creatividad, motivación, interés, entusiasmo, reflexión, compromiso, inteligencia, en definitiva, involucramiento.

En dichos casos lo que se requiere como estilo de liderazgo es un estilo “conversacional”, ponerse de acuerdo en los objetivos a lograr, en las tareas a cumplir, en los compromisos a alcanzar, en los tiempos a efectuar el trabajo, en las ayudas a recibir, en las dificultades que resolver, en las contingencias por manejar, etc, etc.

Creo que por eso hoy aparecen diversos modelos y enfoques que procuran describir estos nuevos estilos: liderazgo transformacional, liderazgo basado en promesas, liderazgo e inteligencia emocional, liderazgo abierto, liderazgo ejemplar, liderazgo extraordinario.

Además me hace mucha relación con un tema que hemos conversado en otros posts, a propósito por ejemplo de Marcus Buckingham en “rompa todas las reglas”, donde se argumenta de manera muy interesante que las personas no abandonan organizaciones, abandonan jefes y que los gerentes excepcionales seleccionan en base a talento, definen resultados esperados y se concentran en las fortalezas.

Siguiendo con Covey, rescato en su planteamiento las tres ideas centrales que él utiliza para describir este liderazgo de confiar e inspirar: dar el ejemplo, construir confianza y mostrarse inspirador. Un líder con estas características en cualquier industria es irresistible y, por lo tanto, configurará colaboradores y equipos con un alto nivel de compromiso y competencia.

Finalmente, me parece que estas tres cualidades, virtudes o competencias son absolutamente aprendibles y por lo tanto quienes apoyamos a personas en su liderazgo como coaches, consultores, profesores, podemos hacer mucho por acompañar a las personas en observar estos ámbitos y trabajar en su desarrollo.

El líder guiado por la visión por Michael Hyatt

 

Existe una diferencia notoria entre líderes y gerentes, algo a lo que se han referido distintos autores como John Kotter o Abraham Zaleznik y muchos más. Para el autor, la diferencia esencial entre ambos fenómenos es la “visión” ya que “a menos que tú, como líder tengas una idea clara del destino en el que deseas que tu empresa esté en 3 o 5 años, no tendrás nada que inspire a las personas a seguirte”.

Para argumentar el punto Hyatt elabora una pequeña tabla donde diferencia líderes de gerentes:

Líderes	Gerentes
Crean y proyectan la visión.	Reciben y ejecutan la visión.
Inspiran y motivan.	Mantienen y administran.
Pesan y corren riesgos.	Controlan y minimizan riesgos.
Se enfocan en el largo plazo.	Se enfocan en el corto plazo.

 ¿Qué es la visión? Es una imagen clara, inspiradora, práctica y atractiva del futuro de la organización. Se trata de un futuro visualizado, de tres a cinco años, superior al presente, que motive, que guíe la estrategia diaria y la toma de decisiones, alrededor de la cual el equipo pueda unirse.

Estoy de acuerdo en que muchas veces se tratan como sinónimos el liderazgo y la gerencia, haciendo equivalentes ambos términos lo que siempre he considerado que es un error ya que se trata de fenómenos muy diferentes.

Para mí, la gerencia tiene que ver con un fenómeno de nombramiento, con ocupar una posición en la estructura organizacional ya que cuando se nombra a alguien gerente (o jefe, supervisor o directivo, en general) se le entregan atribuciones o poder para coordinar la acción para conseguir los resultados organizacionales.

Por su parte, para mí, el liderazgo es un fenómeno de autoridad, algo que no está dado por la estructura organizacional, sino que emerge espontáneamente en cualquier grupo de personas a partir de fenómenos como la credibilidad, como las narrativas, como la competencia o la capacidad de gestión emocional. Siguiendo a Michael Hyatt, tendríamos que agregar la visión entonces como un atributo o elemento asociado al liderazgo.

Para Hyatt cuando un líder carece de visión puede tropezar con diferentes errores como no contar con una preparación para el futuro, con perder oportunidades, con tener prioridades dispersas, con tener traspiés estratégicos, con malgastar dinero, tiempo u otros recursos y con salir prematuramente de un campo en el que podría haber encontrado grandes posibilidades.

Por supuesto que la visión y la misión son diferentes. Ambas son partes importantes de cualquier formulación estratégica. La misión define la identidad y el alcance del negocio, sin misión una organización puede desviarse fácilmente del objetivo y dirigirse hacia demasiadas direcciones o una dirección incorrecta.

Una declaración de misión incluye respuestas a cuatro preguntas: ¿Quiénes somos?, ¿A quién servimos?, ¿Qué problema resolvemos? Y ¿Qué transformación generamos? Las respuestas a estas cuatro preguntas definen la identidad, la clientela y la respuesta a los desafíos de los clientes junto con los resultados que una organización produce.

En cambio, la visión se relaciona con cuatro elementos importantes: el futuro del equipo, el futuro de los productos, el futuro de las ventas y el marketing y el futuro del impacto de la organización. Por ello para crear una visión es necesario alejarse de las tareas cotidianas para contar con perspectiva, también es necesario creer que lo mejor está por venir, con mirar las posibilidades que el futuro depara, también incluye imaginación, en términos de imaginarse el mañana y describir lo que se ve en ese mañana,

Para el autor la diferencia entre visión y misión se observa en el siguiente cuadro:

Misión	Visión
Qué	Dónde
Aquí	Allá
Ahora	Después
Breve	Firme

 Para efectos de tener una “buena visión” en opinión de este autor, esta debe contar con cuatro atributos: ser clara, ser inspiradora, ser práctica y poder venderse.

1 Claridad: Se trata que la visión sea entendible para que produzca los resultados que se esperan. La claridad se produce a partir de la “concreto” y de lo “explícito”. Ello se puede ver en la siguiente matriz:

VISIÓN	Concreta	INTUITIVA	CLARA
	Abstracta	DIFUSA	CONFUSA
		Implícita	Explícita
		COMUNICACIÓN

 

 Una visión difusa (abstracta e implícita) es una donde el líder tiene una vaga idea de como quiere que sea el futuro, una corazonada, una ilusión. En este caso el equipo termina en la tierra del pensamiento brumoso sin saber a dónde ir.

Una visión confusa (abstracta y explicita) es una donde el líder también tiene una idea vaga de cual podría ser el futuro de la organización, pero en vez de pasar el tiempo necesario para mejorar la visión habla en términos concluyentes mientras describe lo que para todos suena como ideas brumosas. Esto sucede cuando el líder es entusiasta pero no ha traducido esa energía al lenguaje con el que el que el equipo pueda conectarse.

Una visión intuitiva (concreta e implícita) es aquella donde el líder tiene una visión del futuro completamente desarrollada y concreta, pero en lugar de ser explícito y comunicarla al equipo, asume erróneamente que la visión debería ser obvia para el equipo. Y, lo que puede ser obvio para el líder puede ser opaco para el equipo.

Una visión clara (concreta y explicita) es desarrollada y concreta, la detalla al equipo, articulándola con un lenguaje preciso y sin ambigüedades lo que permite al equipo traducirla en estrategias, metas, objetivos y tareas.

2 Inspiradora: No es suficiente que una visión sea clara, para que sea efectiva debe ser lo suficientemente poderosa como para estremecer y generar motivación para actuar. La visión debe encender corazones, mentes, pasiones y creatividad.

3) Práctica: En este caso, la visión tiene que ser capaz de traducirse en una estrategia, en un plan que la gente entienda. Ello implica que tiene que desempeñar un papel significativo cuando se aplica al trabajo real de la organización.

4) Poder venderse: Finalmente, la visión debe ser capaz de mostrarse a otras personas, para que la hagan suya. Esto implicará “vendérsela” al equipo directo, al jefe si corresponde, la empresa en general e incluso fuera de la empresa.

Estoy de acuerdo que la “ejecución” es central en cualquier organización, proyecto o negocio ya que se pueden tener muy buenas ideas y ejecutarse mal, lo que sin duda afectará los resultados. Sin embargo, no debe olvidarse ni desmerecerse la “parte conceptual” de cualquier proyecto, lo que podría llamarse “modelo de negocios” ya que la ejecución puede ser impecable, pero ejecutarse algo que no tiene ni pies ni cabezas.

En relación a lo anterior, creo que el autor pone la atención en estos aspectos conceptuales o cognitivos, en una dimensión que a veces se deja de lado, como pensar en cuál es el futuro con el que sueña el proyecto, en conversar qué es lo concreto que el negocio quiere conseguir. El autor da muchísimos ejemplos de empresas que propusieron en su momento una visión clara: kodak, Netflix, Airbnb, Apple, Ford y tantas otras más.

Tengo una discrepancia con el autor. Creo que soñar, elaborar y articular una visión no es una tarea individual, sino que es una tarea colectiva. El hecho de señalar que la hace solo una persona, el líder y después “la vende” al resto, reafirma la idea del liderazgo heroico, propicio tal vez alguna vez en la historia pero no ahora que las organizaciones se ven enfrentadas a entornos inciertos y mucho más complejos que en épocas anteriores.

Finalmente, aplicando el libro “El líder guiado por la visión”, ¿qué visión estás construyendo en tu acción diaria como profesional, como consultor, como líder de una empresa?, como cuando la preguntaron en los años 60 en la NASA a una persona que hacía el aseo, “estoy trabajando para enviar a un hombre a la luna”.

¿Qué diferencia a los mejores gerentes del mundo de los demás? (Primero, rompa todas las reglas) por Marcus Buckingham y Curt Coffman

 

¿Qué diferencia a los mejores gerentes del mundo de los demás? Esta es la pregunta base que se hacen los autores de este interesante libro. Para ello entrevistaron a un millón de empleados y ochenta mil gerentes como parte de una investigación de la empresa Gallup.

¿Qué necesitan de su sitio de trabajo los empleados más talentosos?

Los empleados talentosos necesitan gerentes excepcionales. Ello significa, según Buckingham y Coffman que “un empleado capaz podrá elegir una empresa por sus líderes carismáticos, la generosidad de sus beneficios y sus programas de capacitación de clase mundial, pero su tiempo de permanencia en ella y la productividad de su trabajo dependerá de su relación con su supervisor inmediato”.

A mi me parece que este enunciado tiene dos grandes ideas implicadas.

La primera es que los resultados de cualquier organización dependen por supuesto de varios factores como su estrategia, la tecnología, el capital, la innovación, la cultura y otras variables bien estudiadas, pero que en último término depende fuertemente del desempeño de las personas en la organización, no sólo en términos individuales sino que también en términos colectivos, lo que hoy varios han dado en llamar “gestión del talento” o ”gestión del capital humano”. Son las personas las que reflexionan sobre la estrategia, las que inventan la tecnología, las que toman decisiones de inversión, las que encarnan la cultura y, en definitiva, quienes generan los resultados de cualquier organización.

Y la segunda es que, por supuesto que las personas valoran en las organizaciones el sueldo, la marca de la empresa, los beneficios y otras dimensiones más de carácter higiénico. Pero, lo que determina en parte importante el desempeño y la permanencia exitosa es la relación con su jefatura inmediata. ¿Por qué?, porque este es quien representa a la empresa ante el colaborador, es quien comunica sentido de propósito, es quien retroalimenta, es quien comunica nuevas posibilidades, es quien desafía a nuevos logros y, lamentablemente, es quien desmotiva, es quien deja de delegar, es quien desconfía, es quien juega juegos de poder, es quien maltrata. En conclusión, la gente talentosa se va o se queda en la empresa fundamentalmente por la relación con su jefatura inmediata.

Es interesante considerar que irse de una organización no es sólo renunciar, lo que, por supuesto ocurre frecuentemente, también es irse de alma, dejar el cuerpo y llevarse el corazón, hacer lo justo y necesario, aportar poco, sólo lo suficiente, resignarse.

Los autores resumen sus ideas así “la única forma de generar utilidades duraderas es comenzar por construir un ambiente de trabajo propicio para atraer, prestar atención y retener a empleados de talento”

¿Cómo se puede saber si un lugar de trabajo puede atraer, prestar atención y retener a los empleados talentosos? Muy simple, respondiendo doce preguntas:

1 ¿Sé lo que se espera de mí en el trabajo?

2 ¿Cuento con el equipo y los materiales necesarios para hacer bien mi trabajo?

3 ¿En mi trabajo tengo la oportunidad de hacer cada día lo que mejor sé hacer?

4 ¿En los últimos siete días he recibido reconocimiento o elogio por un trabajo bien hecho?

5 ¿Mi jefe, supervisor o alguien más en el trabajo muestra interés en mí como persona?

6 ¿Hay alguien en mi trabajo que estimula mi desarrollo personal y profesional?

7 ¿En el trabajo mis opiniones cuentan?

8 ¿La misión o propósito de la empresa me hace sentir que mi trabajo es importante?

9 ¿Mis compañeros de trabajo están comprometidos a hacer un trabajo de calidad?

10 ¿Tengo un(a) mejor amigo(a) en el trabajo?

11 ¿En los últimos seis meses, alguien en el trabajo me ha hablado sobre mi progreso?

12 ¿Este último año he tenido oportunidades de aprender y crecer en el trabajo?

La investigación llevada a cabo por Buckingham y Coffman descubrió dos asuntos importantes con estas preguntas.

La primera es que los empleados que dieron una respuesta más positiva a las doce preguntas también trabajaban en unidades de negocios cuyos niveles de productividad, rentabilidad, retención y satisfacción de clientes eran más elevados.

La segunda, los empleados asignaban calificaciones diferentes a las preguntas dependiendo de la unidad de negocios en la cual trabajaban y no de la empresa. Esto significaba que, en su mayoría, las opiniones eran moldeadas por el gerente inmediato de los empleados y no por las políticas o procedimientos de la compañía. “Ni la remuneración, ni los beneficios, ni los estímulos, ni el carisma del líder corporativo eran el factor crítico para construir un sitio de trabajo sólido. El gerente era la clave”

Al leer estas doce preguntas y las reflexiones que hacen los autores me parece que es de una gran obviedad. Por supuesto que si una persona sabe lo que se espera de ella en el trabajo, si cuenta con los equipos y materiales para desempeñarlo, si tiene la oportunidad de hacer lo que sabe hacer, si recibe reconocimiento y valoración, si su jefatura muestra interés en ella como persona, si otras personas estimulan su desarrollo, si sus opiniones cuentan, si siente que su trabajo es importante, si forma parte de un equipo que valora la calidad, si desarrolla relaciones con otras personas, si habla de su progreso con la organización y si tiene oportunidades de aprender y crecer, entonces, su desempeño debiera ser excelente.

Lo que me sorprende es lo contrario, cómo muchos gerentes piensan que se puede obtener buen desempeño y resultados si las personas no saben que se espera de ellas, si no cuentan con los materiales, si no reciben reconocimiento, si sienten que no pertenecen, en definitiva, si contestan de manera negativa las preguntas en cuestión.

Y, bueno, está lleno de lugares donde así funcionan las cosas y nos sorprendemos más cuando las respuestas se contestan de manera positiva más que negativa.

¿Qué hace un gerente excepcional?, transforma talento en desempeño, haciendo de “catalizador” entre los talentos del colaborador y las metas de la empresa o entre los talentos del empleado y las necesidades del cliente.

En opinión de Buckingham y Coffman para ello efectúan cuatro grandes prácticas, que ellos llaman “llaves”. Estas son:

1 Cuando seleccionan a alguien, lo hacen con base en el talento, no sencillamente en base a la experiencia o la inteligencia.

2 Cuando establecen expectativas, definen los resultados esperados, no los pasos indicados.

3 Cuando motivan a alguien se concentran en las fortalezas, no en las debilidades.

4 Cuando desarrollan a alguien le ayudan a encontrar la concordancia perfecta, no sencillamente el siguiente paso en el peldaño.

Los invito a reflexionar en las preguntas que hacen los autores, atreverse a hacérselas a los colaboradores de su equipo y, a partir de ello, revisar vuestro estilo de gerenciamiento para conseguir mejores resultados y mejores relaciones laborales. También los invito a leer el libro y revisar las ideas que proponen los autores para usar estas cuatro llaves y así transformarse en un gran gerente.

Cómo liderar: manual práctico por Peter Scholtes

 

Tengo el libro en inglés hace muchos años y si bien lo he hojeado varias veces no lo había leído hasta que encontré una versión en castellano. Me ha parecido interesante la propuesta de Scholtes ya que relaciona liderazgo con gestión de calidad y propone interesantes ideas de como mirar el liderazgo desde esta perspectiva.

El autor sostiene que, hasta antes de comienzos del siglo XIX, en EEUU (y en Europa hasta inicios del siglo XVIII) la empresa era más o menos la misma que había sido desde la edad media, operando como industrias a pequeña escala y vendiendo a los vecinos. No existía un gerente, ya que los mismos propietarios hacían el trabajo y entrenaban aprendices. (En el caso de Europa la calidad era certificada por los gremios, propios de la tradición medioeval, inexistente en EEUU).

Dado lo anterior, para Scholtes los ferrocarriles fueron la primera industria que abordó el tema de como gerenciar en la nueva era industrial. Y, entonces estas empresas desarrollaron un modelo basado en la estructura organizacional del ejercito prusiano (ello no es trivial ya que las instituciones más grandes, cuyos modelos se podían copiar en la época era la iglesia y los ejércitos), lo que, para el mundo organizacional fue una innovación tremenda ya que les permitió crear organizaciones mucho más grandes y eficientes.

Este modelo, que llama de “colisión de trenes” tenía algunas características: oficinas centrales manejadas por personal que recibía el nombre de gerentes, divisiones funcionales precisas, una “cadena de mando” con líneas claras de autoridad, descripciones claras de responsabilidad para cada individuo de arriba para abajo. Y servía para evitar que los trenes chocaran.

(Nota histórica. El modelo surgió luego de un choque frontal de dos trenes en EEUU, en 1841 según Scholtes citando a Chandler). No es trivial que le llamé “colisión de trenes” ya que una premisa fundamental del enfoque es que la causa principal de los problemas es la “negligencia” en el deber, por lo que se requiere especificar en forma adecuada los deberes de manera que la gerencia pueda buscar rápidamente al culpable en caso de que ocurra precisamente un choque. No es trivial tampoco, dice Scholtes que este enfoque haya adoptado un enfoque militarista ya que militares jubilados tenían gran influencia sobre el liderazgo de las primeras empresas.

A mí me parece valiosa esta revisión histórica ya que las organizaciones como las conocemos son fruto de un devenir histórico y podemos pensarlas de maneras distintas a como han sido hasta ahora. De hecho, hoy, gracias además a nuevas herramientas mentales y tecnológicas pueden ser mucho más flexibles, ágiles y menos centradas en la jerarquía. Escribí un post sobre los trabajos de Laloux “reinventando las organizaciones” y otro sobre las ideas de Juan Ferrer, “crítica a la jerarquía” que pueden ser de interés revisar.

El mundo ha cambiado mucho desde los años de los primeros ferrocarriles, especialmente, la incorporación de los modelos derivados de reingeniería y calidad total desarrollados por Deming en los años 50, ideas en las que se basa la propuesta de Scholtes acerca de las competencias que tienen que tener los líderes. ¿Cuáles son estas capacidades?

1 Habilidad para pensar en términos de sistemas y saber cómo dirigir sistemas.

El pensamiento sistémico ayuda a no dar interpretaciones y soluciones simplistas a problemas complejos. Si un líder quiere gestionar una empresa y mejorar el trabajo diario debe entender qué es un sistema y cómo funciona, de manera de operar sistémicamente. Ello implica no sólo “ver el árbol sino también el bosque”, ver las implicancias para la organización de decisiones tomadas en parte de esta o ver el impacto futuro de decisiones tomadas en el presente. También la mirada sistémica ayuda a concentrarse adecuadamente en las personas ya que los seres humanos no funcionan igual en todas las organizaciones, dependen por supuesto de aspectos individuales, pero también de aspectos del sistema organizacional. No considerar esta mirada lleva a concentrarse erróneamente en motivar (“por las buenas o las malas”) a las personas cuando muchas veces el problema no está en ellas, sino en los sistemas de que forman parte.

2 Habilidad para comprender la variabilidad del trabajo en la planeación y solución de problemas.

Siguiendo las distinciones de la gestión de calidad, distingue entre causa común y causa especial cuando hay problemas. Una “causa común” es una variación establecida en el sistema que es resultado de múltiples influencias, muchas de las cuales ni siquiera se conocen. En cambio, una variación de “causa especial” es un evento único que es atribuible a una influencia conocida. Un error frecuente de parte de los líderes es considerar cualquier cosa que sale mal como una causa especial atribuible a alguna persona. Por ello cuando los gerentes no tienen conocimiento de la existencia de variación incorporada en el sistema (“causa común”) solo tienen una ilusión de conocimiento y desarrollan el equivalente a “supersticiones”. Por ello sostiene es importante recolectar datos para luego realizar mejores interpretaciones y no ver tendencias donde no las hay, ni pasar por alto tendencias donde si las hay.

3 Entender cómo aprendemos, nos desarrollamos y mejoramos y dirigir el verdadero aprendizaje y mejoramiento.

Está claro que hoy día es cada vez más importante seguir aprendiendo permanentemente, lo que es necesario para el desarrollo individual y de la organización. No todos aprendemos de la misma manera y si un líder entiende eso el aprendizaje será más efectivo y más duradero. Esto tiene muchas derivadas hacia el trabajo del líder como la importancia de entender que muchos mejoramientos no son inmediatos, sino que se requiere “aprender” para que esos cambios ocurran, existiendo “demora” entre la acción y el resultado.

4 Entender a las personas y la razón de que se comporten como lo hacen.

Scholtes opina, siguiendo las ideas de Herzberg que es imposible motivar a las personas. Los líderes no pueden motivar (ya que la motivación depende de factores intrínsecos) en cambio sí pueden desmotivar, fundamentalmente usando técnicas derivadas de promesas de premios o amenazas de castigos. Lo importante para efectos de comprender a las personas, es entender las relaciones en que participan por ello el rol de los lideres pasa por fomentar y establecer relaciones personales buenas y de confianza de las personas con la organización. Hace un tiempo atrás publicamos un post sobre el libro de Robert Bruce, “equipos extremos” donde habla precisamente de resultados y relaciones. También aquí caben los trabajos de Laura Bicondoa sobre coaching ejecutivo donde también enfatiza resultados y relaciones.

5 Entender la interdependencia e interacción entre sistemas, variación, aprendizaje y comportamiento humano. Saber de qué manera cada uno de estos aspectos afecta a los demás.

Sostiene el autor que cualquier cosa de importancia, ya sea que se trate de un problema por solucionar o un logro por alcanzar incluye la comprensión y aplicación de todas las partes del sistema. Un líder debe aprender a ver todas las partes de un sistema como interactivas, interdependientes y concurrentes.

6 Dar visión, significado, dirección y orientación a la organización.

Muchas veces las organizaciones tradicionales se preocupan de los temas técnicos, propios de la producción. Sin embargo, cuando el propósito no es claro o es inconstante el sistema padece de caos y disfunción. Por eso un líder debe insistir en varias preguntas permanentemente, para dar dirección y orientación a la organización. No se trata de un estilo autoritario en que el líder define por sí solo la visión y luego se la vende al resto, sino que de manera curiosa, conversacional, colaborativa, construye el significado y el sentido.

Estas preguntas son: ¿quiénes somos?, ¿en qué negocio estamos?, ¿en qué negocio no estamos?, ¿hacia dónde nos dirigimos a largo plazo?, ¿cuáles son las prioridades a corto plazo?, ¿qué valores y principios deben ser característicos de nuestras relaciones y de todo lo que hacemos?, ¿cuál es mi propia tarea personal y de qué manera mis funciones y operaciones se ajustan a los propósitos y sistemas más grandes de la organización?, ¿cuál es la mejor forma de hacer mi tarea y que esperan de mí?, ¿de qué manera se lograran los mejoramientos con respecto a mi tarea?, ¿quién realizará esos mejoramientos y mediante qué métodos?, ¿qué fuentes y formas de retroalimentación se encuentran a mi disposición para ayudarme a saber cómo estoy desempeñándome?.

Creo que son todas muy buenas preguntas que nos hacen mirar el trabajo de un líder como un actor sistémico más que como un “llanero solitario” o un “pensador en la cumbre”, un modo aún novedoso de concebir el liderazgo.

Tal como decía Peter Senge en su trabajo sobre el líder incompleto, la idea del líder heroico, que hace todo solo y resuelve los problemas por si mismo no refleja las competencias que requiere un líder para movilizar a un equipo o una organización. Por ello la invitación de Scholtes a mirar el liderazgo desde una perspectiva sistémica es una mirada siempre novedosa y desafiante, que además nos estimula a nuevas competencias como mirar al mismo tiempo las partes y el todo de la organización, a mirar el presente y el futuro, a mirar las personas y los sistemas en que participan, en definitiva, a perder la miopía y observar mejor.

Estrategias de coaching ejecutivo (CE) por Laura Bicondoa y Marcela Fernández

 

Hace ya algunos años me formé como coach ejecutivo con Laura, una de mis mejores experiencias de formación tanto por el contenido del curso como además porque me llevó a declararme como coach ejecutivo y ofrecer mis servicios como tal. Y hoy, además de desenvolverme como consultor y profesor realizo activamente coaching ejecutivo lo que ha impactado en mi identidad y mis acciones profesionales.

En este trabajo Laura y Marcela reflexionan sobre el coaching ejecutivo (CE) que efectúan y que enseñan, poniendo en práctica las ideas de Schon sobre el “profesional reflexivo”, autor que argumenta que los mejores profesionales combinan inteligencia y sabiduría de un modo que va mucho más allá de lo que puedan expresar con palabras sin supeditar la técnica a la teoría o viceversa, desarrollando una capacidad para saber enfrentarse a problemas de naturaleza práctica en medios complejos. Publiqué un post sobre este tema, precisamente cuando cursaba mi programa de entrenamiento en CE. En http://lastreto.blogspot.com/2015/05/coaching-ejecutivo-habilidades.html?m=0

He publicado otros posts sobre CE,  entre ellos: ”Coaching ejecutivo”, ”Qué es el coaching ejecutivo”, “Herramientas de CE por Francisco Yuste”, “Coaching ejecutivo: Cómo acompañar a jefaturas que son ascendidas a nuevos cargos gerenciales”, etc.

El coaching, dicen, es una disciplina que apunta a liberar el potencial de las personas a través del cambio en el observador, lo que genera acciones y resultados concretos relacionados con el objetivo que el cliente quiere lograr. Un coach funciona como un observador diferente que ve lo que no ven quienes están involucrados en la acción y por eso tiene la capacidad de mostrarle al cliente aquello que a este le cuesta ver, generando con ello cambios en su manera de observar, de ser, de acciones o de relacionarse con lo que le ocurre, cambiando sus resultados.

Es importante reconocer que como el coaching es una industria en crecimiento, existen distintas especialidades y tipos de coaching. El coaching de vida o personal es una de ellas y el coaching ejecutivo es otra. En los procesos de CE participan personas que desempeñan roles ejecutivos en organizaciones, en distintos niveles y se enfoca en su desarrollo. El CE es individual, aunque un buen coach no deja de visualizar el impacto sistémico del coaching.

En un proceso de CE, el coachee busca alcanzar ciertos objetivos, los que tienen que estar alineados con los objetivos de la organización. Esto es muy relevante ya que si la organización es la que contrata los servicios del coach lo hace para impulsar en algún sentido los resultados del negocio. La mejor manera de generar este alineamiento es con una conversación entre el coachee y su jefatura en la organización, donde se establezcan los objetivos, se negocien expectativas, se compartan visiones y fundamentalmente el coachee reciba retroalimentación de su desempeño.

A mi me parece clave esta idea, cuando la organización es la que paga los servicios del coach y por ello está interesada en el desarrollo de sus ejecutivos no puede trabajarse sobre cualquier objetivo o hacer un coaching de vida. En estas situaciones debe conversarse acerca de las expectativas sobre el CE y traducirlas en un “acuerdo de coaching” en el que participa por supuesto el coachee y también otras figuras relevantes de la organización como su jefatura. He visto procesos de coaching donde la empresa envía a alguien a participar y esta nunca sabe cuál es el objetivo lo que contribuye a quitarle valor a estos procesos en las empresas.

Dicho todo lo anterior las autoras concluyen que: “el CE es el coaching que se realiza en los contextos donde hay ejecutivos”. Lo anterior debe considerar que una organización es un conjunto de personas que se relacionan para lograr resultados y el núcleo de una organización exitosa o fallida reside en su gente. Los patrones de relaciones y las capacidades para formarlos son más importantes que las tareas, funciones, roles y posiciones. Dicen “el CE es una alianza profesional que ayuda a los ejecutivos y sus equipos a maximizar su potencial profesional y lograr metas de la organización”

Estas distinciones llevan a un concepto transversal en el CE que Laura y Marcela exponen como R=R, resultados y relaciones. Su marco (basado creo yo en los trabajos de Fernando Flores) es que las organizaciones son un sistema de redes de conversaciones definidas por las relaciones que se mantienen en ese contexto. Por ello, la calidad de las relaciones interpersonales desarrolladas por los líderes es el contexto que define la calidad de los resultados obtenidos en la gestión.

Por eso que el CE propuesto por las autoras pone énfasis en estos dos ámbitos: los resultados de los que el ejecutivo está a cargo y las relaciones que sostiene que hacen posible dichos resultados. Desde esta perspectiva, dicen “nuestra propuesta es definir cuál es la relación que permite los mejores resultados, y cual es la responsabilidad y las competencias del líder en su diseño y operación”, ”la calidad de nuestras relaciones es directamente proporcional a la calidad de nuestros resultados”.

Esta mirada se puede aplicar a relaciones con los clientes, proveedores, integrantes del equipo de trabajo, etc.

En mi opinión muchas veces los ejecutivos tienen gran capacidad de observar resultados, definidos como indicadores, KPIs, metas, etc. La mayor parte del tiempo la ceguera está en el espacio relacional, cómo construir confianza, cómo administrar conversaciones difíciles, cómo gestionar angustias, cómo tratar el error, cómo retroalimentar, cómo negociar y muchas veces lo hacen comportándose de manera autoritaria y directiva o ”siendo amigos” del proveedor, cliente o miembro del equipo, confundiendo solidaridad con sociabilidad y transgrediendo límites en las relaciones.

A partir de estas definiciones iniciales las autoras proponen reglas de la relación de CE como la confidencialidad, el tiempo de las sesiones, las modalidades de trabajo y otros aspectos prácticos adicionales. También cuentan en extenso como ellas hacen CE y las herramientas que utilizan, como los análisis FODA, el feedforward, la intuición, los documentos, objetivos, manera de medir, etc.

¿A qué nos comprometemos cuando participamos de un CE?

El cliente que participa de un proceso de CE tiene que comprometerse a (1) Aprender, lo que significa que tiene que soltar un montón de certezas, creencias, interpretaciones, supuestos, formas, saberes, etc. porque quien busca un coach quiere lograr algo que no está pudiendo y si parte de que sabe no va a llegar a ningún lado; (2) estar dispuesto a llevar a la práctica nuevos conocimientos, esto significará que el coachee tiene que lanzarse a probar nuevas cosas, no se trata de un aprendizaje meramente cognitivo, se trata de ampliar el mundo de acciones; (3) hablar con transparencia y honestidad, contribuyendo a crear una relación de confianza y así permitirle al coach contribuir al logro de sus objetivos; (4) declarar lo que quiere lograr, atreverse a decir qué es lo que quiere, ya que el coaching no es para lograr los objetivos del coach, sino que del coachee; y (5) Declarar lo que no funciona y está faltando, lo que permite establecer brechas entre la situación actual y deseada y nos permite saber cuál es su modo de observar y con qué está comprometido.

Por su parte el coach también establece algunos compromisos en la relación con el coachee, que le permite servir mejor al cliente. Estos compromisos son: (1) comprometerse con los compromisos del cliente, en el sentido que trabajamos para sus compromisos, somos sus socios para sus resultados y actuamos como un observador externo y distinto para ayudarle a mirar y reflexionar; (2) Hacer preguntas, a veces nos “dan ganas” de dar la respuesta y agilizar los tiempos lo que puede ser contraproducente, por eso que el compromiso es ser curiosos y hacer preguntas que le permitan al cliente hacer su propio aprendizaje; (3) Evolucionar juntos, ya que como coaches también estamos aprendiendo continuamente, no es coherente pedir aprendizaje y no hacerlo nosotros; (4) Desafiar; (5) Escuchar; (6) Abrir posibilidades; (7) Cultivar estados de ánimo; (8) Definir expectativas y límites; y; (9) Declarar acontabilidades (aquello por lo que rinde cuentas) dentro de la relación, lo que significa que no somos amigos, ni confidentes, ni consejeros de los coachees, cuidando la seriedad de la relación coach – coachee.

Me parece bonito conversar de estos compromisos mutuos, que no se trata solo de compromisos en términos de horario, lugar, cobro y otras “formalidades” sino que se trata de promesas mutuas que enmarcan la relación y permiten el desarrollo en conjunto.

Gracias Laura y Marcela por este material que enriquece nuestra profesión y nos permite seguir desempeñándola de manera seria y liviana y sobre todo con corazón.