El mapa cultural por Erin Meyer

Hace algunos años participé en un curso en Buenos Aires, donde era el único chileno entre treinta argentinos y argentinas. Quería opinar sobre algo y levantaba la mano para pedir la palabra, mientras el resto de las personas que participaban del curso hablaban y hablaban sin levantar la mano en un “desordenado orden” que me costaba entender. En algún minuto la profesora me dice “metete a la conversación Carlos” y yo perplejo porque precisamente eso era lo que intentaba hacer. Ahora interpreto que seguramente chilenos y argentinos tenemos una pauta cultural diferente respecto de como entrar a las conversaciones, al menos en los cursos.

Por lo anterior me ha resultado de lo más entretenido el libro de Erin Meyer, quien propone ocho escalas para entender como operan las culturas, bajo la idea de la “relatividad cultural”, que cada cultura comprende el mundo y genera maneras de adaptarse a él diferentes, ni buenas ni malas, solo distintas.

Por supuesto que si no adoptamos una perspectiva de “relatividad cultural” cada uno cree, ingenuamente, que su manera de comportarse es la “normal” y las otras personas se comportan de maneras equivocadas, cuando, precisamente con los ojos de quien está al otro lado, pensará exactamente lo mismo, nosotros somos los equivocados. Ni lo uno ni lo otro, sólo diferentes culturas operando.

Creo que estas disquisiciones tienen una importancia central hoy en día que se ha acentuado la interacción entre personas de distintos países, más aún en el ámbito organizacional, donde incluso puede haber en un mismo equipo personas que han nacido y vivido en distintas latitudes. Me parece que para un profesional o directivo tener claridad de la relatividad cultural le abre oportunidades de interactuar más armónica y comprensivamente y conseguir así mejores resultados en una organización.

Hace tiempo publicamos un post sobre el concepto de cultura según Geert Hofstede, ideas que tienen alguna continuidad con el trabajo de Erin Meyer.

Cuáles son entonces las ocho escalas de variación cultural

1 Comunicación, contexto bajo frente a contexto alto.

En una cultura de contexto bajo, la buena comunicación es precisa, simple y clara. Los mensajes se expresan y entienden al pie de la letra. La repetición es apreciada si contribuye a aclarar la comunicación.

En cambio, en una cultura de contexto alto, la buena comunicación es sofisticada, llena de matices y capas. Los mensajes se expresan y se leen entre líneas. A menudo el mensaje no se dice expresamente, sino que es implícito.

2 Evaluación, feedback negativo directivo frente a feedback negativo indirecto.

En las culturas con feedback negativo directo, el feedback se da de manera franca, sincera y sin rodeos. Los mensajes negativos no van acompañados de otros positivos ni se suavizan. A la hora de criticar, a menudo se usan descriptores absolutos (“totalmente inapropiado”, “una absoluta falta de profesionalidad”). Las críticas se pueden impartir a solas o delante de un grupo.

En cambio, en las culturas de feedback negativo indirecto, el feedback se da con cuidado, de manera sutil y diplomática. Los mensajes negativos se envuelven en otros positivos. A la hora de criticar, a menudo se usan atenuadores (“más bien inapropiado”, “no es muy profesional”) Las críticas solo se imparten en privado.

3 Persuasión, privilegiar los principios frente a privilegiar la aplicación.

En las culturas que basan la persuasión en aplicaciones las personas aprenden a comenzar con un hecho, una afirmación o una opinión y a continuación, añaden conceptos que respalden o expliquen las conclusiones si fuera necesario. Es preferible comenzar un mensaje o informe con un resumen o una lista con los puntos fundamentales. Las discusiones se abordan en forma práctica y concreto. En los entornos empresariales se evitan los debates teóricos o filosóficos.

Por su parte, en las culturas que basan la percepción en principios las personas aprenden a desarrollar primero una teoría o concepto complejo antes de presentar un hecho, afirmación u opinión. Es preferible comenzar un mensaje o informe construyendo un marco teórico antes de pasar a la conclusión. Se valoran los principios conceptuales que fundamentan cada situación.

4 Liderazgo, igualitario frente a jerárquico.

En las culturas cuyo liderazgo es igualitario, la distancia ideal entre el jefe y el subordinado es corta. El mejor jefe actúa como facilitador entre iguales, las estructuras organizacionales son planas y la comunicación, a menudo, salta las líneas jerárquicas.

Por su parte, las culturas cuyo liderazgo es jerárquico tienden a que la distancia ideal entre el jefe y el subordinado es amplia, el mejo jefe es un director fuerte que lidera desde la primera línea. El status es importante. Las estructuras organizacionales son fijas y con múltiples capas y la comunicación sigue unas líneas jerárquicas establecidas.

5 Decisión, toma consensuada frente a toma de arriba abajo.

En las culturas cuya toma de decisiones es consensuada, cada decisión se toma en grupo por acuerdo unánime. En cambio, las culturas con decisiones de arriba abajo se caracterizan porque una sola persona toma la decisión (normalmente el jefe).

6 Confianza, basada en las tareas frente a basada en las relaciones.

En las culturas basadas en las tareas, la confianza se desarrolla mediante actividades asociadas al negocio, las relaciones laborales se establecen y se abandonan con facilidad, según la utilidad práctica en una situación dada. Como haces bien tu trabajo, eres de fiar y me gusta trabajar contigo, confío en ti.

Las culturas basadas en las relaciones se caracterizan porque la confianza se desarrolla a partir de comidas juntos, saliendo de copas o junto a la maquina de café. Las relaciones laborales se establecen lentamente y a largo plazo. Como he visto quién eres en profundidad, he compartido tiempo personal contigo y conozco a otros que se fían de ti, me fío de ti.

7 Desacuerdos, confrontar frente a eludir la confrontación.

En las culturas que tienden a la confrontación, el desacuerdo y el debate son positivos para el equipo y la organización, la confrontación abierta es apropiado y no afectará negativamente a la relación.

Por su lado, las culturas que eluden la confrontación, el desacuerdo y el debate son negativos para el equipo o la organización. La confrontación abierta es inapropiada y romperá la armonía del grupo o afectará negativamente a la relación.

8 Planificación, tiempo lineal frente a tiempo flexible.

Las culturas que usan el tiempo lineal consideran que las etapas de un proyecto se llevan a cabo en orden, completando una antes de comenzar con la siguiente. Cada cosa se hace a su tiempo sin interrupciones. El objetivo final es la fecha límite y se respeta el calendario. La rapidez y la buena organización se valoran más que la flexibilidad.

Y, en las culturas del tiempo flexible se considera que las etapas de un proyecto se abordan en forma fluida, cambiando de tarea según se presenta la oportunidad. Se hacen muchas cosas al mismo tiempo y se admiten las interrupciones. El objetivo es la adaptabilidad y se valora la flexibilidad por encima de la organización.

Erin Meyer caracteriza a varios países a partir del polo cultural en que se encuentra como Alemania, Suiza, Japón, EEUU, Italia, Brasil, Nigeria, y otros. Me pasa que al leer cada dimensión cultural pienso en las características propias de Chile y en lo distinto que somos de otros países.

Por supuesto que no todos los habitantes de un país son iguales, también existen diferencias individuales en como nos relacionamos con el tiempo, o con la gestión de la confianza. Lo interesante es entender que no hay modos correctos o incorrectos, sino que estilos culturales que se han desarrollado en virtud de la historia y las maneras concretas de resolver problemas.

Entender estas diferencias puede ser útil para gestionar los malos entendidos culturales y aproximarse a las relaciones entre personas distintas sabiendo que implícita e inconscientemente miramos el mundo de maneras muy diferentes y lo que consideramos normal puede, para el otro, ser anómalo o viceversa.

Confiar e inspirar por Stephen Covey (junior)

 

Ya hemos citado en este blog el trabajo de Stephen Covey junior, quien es hijo precisamente de Stephen Covey, autor de “Los siete hábitos de la gente altamente efectiva”, libro clásico en materias de liderazgo y gestión.

En este interesante trabajo Covey realiza una argumentada defensa del estilo de liderazgo “confiar e inspirar” v/s el estilo de liderazgo de “mando y control”.

Recuerdo que Rafael Echeverría en su libro “La empresa emergente” explicaba con detalle el origen del mando y control como estilo de liderazgo asociado a las ideas de Taylor. Otro autor que también lo describía con profundidad, esta vez asociado al desarrollo de los ferrocarriles era Peter Scholtes en su trabajo sobre “Cómo liderar, manual práctico”. Yo creo que si uno hurga en la historia del modelo puede llegar incluso a la tradición de la iglesia católica y de los ejércitos.

¿En qué consiste el mando y control como estilo de liderazgo?, para Covey “consiste en lograr que se hagan las cosas, ignorando el poder potencial de los individuos que ejecutan esas tareas……consiste en ser eficiente con las personas, intentar motivarlas en lugar de inspirarlas. Se basa en el interés propio y la competición más que en el servicio y el cuidado. Y si todo lo demás falla, consiste en gritar órdenes para que todos hagan exactamente aquello que se espera que hagan; no porque quieren sino porque tienen que hacerlo.

El problema es que el mundo ha cambiado radicalmente y sin embargo muchos líderes siguen usando el mismo estilo como si entre la invención del ferrocarril o desde la administración científica de Taylor hasta ahora no hubiese cambiado nada. Y aunque suene obvio, han ocurrido muchos cambios, entre ellos, cita Covey: el mundo, el trabajo, el lugar del trabajo, la naturaleza de la fuerza laboral y la naturaleza de la “elección”.

En opinión del autor los individuos que usan el estilo de mando y control no son malas personas, son personas incluso de buen carácter y buenas intenciones, sólo que siguen usando un estilo que no se ajusta a los tiempos que vivimos y que, además, lamentable y tristemente no sirve al propósito organizacional.

Propone realizar un simple ejercicio. ¿Cómo es trabajar con una persona que usa el estilo mando y control? Para algunas personas sólo puede ser un ejercicio imaginario, pero para muchas, es hablar de la experiencia que viven cotidianamente, de alguien que asfixia con reglas y restricciones llenando a las personas de frustración y extenuación. En cambio, ¿cómo es trabajar con una persona que usa el estilo confiar e inspirar?, para muchos la experiencia por supuesto que será muy distinta y se llenará de gratitud, entusiasmo, confianza y realización, dice Covey junior.

Luego de criticar extensamente el estilo mando y control, pasa este autor a describir el estilo Confiar e inspirar, para lo cual alude a que quienes utilizan este estilo tienen tres disposiciones esenciales, que cual paradigma impactan en el uso del estilo. Estas disposiciones son: ejemplaridad, confianza e inspiración.

Vistas una por una:

Ejemplaridad: Esta disposición se relaciona con “quienes somos” y tiene que ver con la fuente de credibilidad y autoridad moral como líder. Se basa en la creencia fundamental en que la influencia perdurable se crea desde dentro hacia afuera y en que los líderes son los primeros. Dice Covey “cuando somos creíbles, influimos en los demás. Cuando tenemos autoridad moral, eso también nos permite influir”. La autoridad moral es distinta de la autoridad formal, la que surge del título o la posición. La autoridad moral surge de la credibilidad al dar el ejemplo. Para el autor, si se consideran líderes influyentes aparecen algunas virtudes conductuales tales como humildad y valentía, autenticidad y vulnerabilidad y empatía y desempeño.

Confianza: Tiene que ver con “cómo lideramos” y proviene de la creencia que las personas tienen grandeza y que la labor del líder no es controlar sino que liberar el potencial de cada persona. Este potencial se libera confiando no indiscriminadamente sino que con inteligencia, con claras expectativas y con rendición de cuentas.

Inspiración: Para Covey junior, “si los individuos no se sienten tratados con respeto, si no son apreciados por su alor y su potencial, si no se siente inspirados por sus padres, jefes o colegas, acabarán “tirando la toalla” y marchándose”. ¿Cómo inspiramos a otros?, para Covey fundamentalmente se trata de generar conexión con lsa personas y el propósito. Dice “resulta inspirador el hecho que las personas se sientan conectadas con el propósito, el significado y la contribución, que sepan por qué es importante lo que hacen”.

Creo que hasta aquí las ideas del autor son super pertinentes y es fácil constatar que el estilo “mando y control” definitivamente está muy obsoleto. Creo que las razones son múltiples pero la de mayor peso es que no sirve cuando las personas realizan tareas que requieren aporte, creatividad, motivación, interés, entusiasmo, reflexión, compromiso, inteligencia, en definitiva, involucramiento.

En dichos casos lo que se requiere como estilo de liderazgo es un estilo “conversacional”, ponerse de acuerdo en los objetivos a lograr, en las tareas a cumplir, en los compromisos a alcanzar, en los tiempos a efectuar el trabajo, en las ayudas a recibir, en las dificultades que resolver, en las contingencias por manejar, etc, etc.

Creo que por eso hoy aparecen diversos modelos y enfoques que procuran describir estos nuevos estilos: liderazgo transformacional, liderazgo basado en promesas, liderazgo e inteligencia emocional, liderazgo abierto, liderazgo ejemplar, liderazgo extraordinario.

Además me hace mucha relación con un tema que hemos conversado en otros posts, a propósito por ejemplo de Marcus Buckingham en “rompa todas las reglas”, donde se argumenta de manera muy interesante que las personas no abandonan organizaciones, abandonan jefes y que los gerentes excepcionales seleccionan en base a talento, definen resultados esperados y se concentran en las fortalezas.

Siguiendo con Covey, rescato en su planteamiento las tres ideas centrales que él utiliza para describir este liderazgo de confiar e inspirar: dar el ejemplo, construir confianza y mostrarse inspirador. Un líder con estas características en cualquier industria es irresistible y, por lo tanto, configurará colaboradores y equipos con un alto nivel de compromiso y competencia.

Finalmente, me parece que estas tres cualidades, virtudes o competencias son absolutamente aprendibles y por lo tanto quienes apoyamos a personas en su liderazgo como coaches, consultores, profesores, podemos hacer mucho por acompañar a las personas en observar estos ámbitos y trabajar en su desarrollo.

Liderazgo y Delegación

 

                                  

  (foto tomada de: https://upea.reyqui.com/2020/08/que-es-la-delegacion.html)

Una de las habilidades fundamentales de un líder es su competencia para delegar, lo que a mi entender tiene que ver con dos grandes elementos, el primero es que delegar permite concentrar el escaso tiempo del que dispone en aquello que es fundamental y estratégico para lograr los objetivos de su trabajo y, el segundo, es que si los líderes requieren obtener resultados, estos se obtiene a través del trabajo que realizan otros, no solo de su trabajo directo, por ello que delegar, es “la práctica” que permite que otros hagan, para generar resultados organizacionales.

Es notorio como muchos líderes tienen dificultades para delegar, las que se pueden derivar de diversos factores, limitando con ello su propio desarrollo y llenándose de trabajo que en muchas ocasiones pudiera ser de fácil realización por otros.

Delegar tiene muchos beneficios para un líder. Entre ellos: (1) Enfocarse en aquellas pocas actividades que un líder no puede dejar de hacer, que le aportan valor a su trabajo, dedicando su tiempo discrecional a actividades de mayor valor, (2) Aumentar la calidad y la cantidad de resultados, lo que determinará el éxito del líder en la organización, (3) Fortalecer a los equipos con los que se trabaja, desarrollando confianza en quienes reciben las actividades delegadas y fortaleciendo las competencias de las personas con las que trabaja,(4) Preparar a otras personas que en el futuro puedan reemplazar o suceder al líder y (5) Empujar algunas decisiones hacia abajo en la estructura organizacional, fomentando que los colaboradores que están cerca de la operación y de los problemas tomen decisiones.

Me parece que es muy frecuente que líderes que han avanzado en su carrera en la organización se vean enfrentados a esta dificultad, ya que en posiciones anteriores no necesitaban delegar, al contrario, necesitaban hacer todo ellos para mostrar cuan competentes eran, razón por la que al avanzar en la carrera siguen pensando que tienen que hacer todo ellos mismos. Luego, aprender a delegar es un aprendizaje fundamental para un líder.

Para Wheten y Cameron delegar no es más que asignar trabajo a otras personas y es una actividad inherente a todos los puestos directivos. Para este autor, el gran tema no es delegar, ya que es algo que por necesidad los directivos realizan, sino que el gran tema es delegar de manera correcta, de modo que el trabajo se haga de un modo eficaz. Dice “aunque generalmente los directivos practican la delegación, no siempre lo hacen de manera competente”.

Lussier señala que delegar es el proceso que consiste en asignar la responsabilidad y la autoridad para cumplir los objetivos. En su opinión, decir a los empleados que realicen las tareas que forman parte del diseño de su trabajo es una asignación, no una delegación. La delegación se configura cuando se les dan tareas nuevas, la que se puede convertir en una parte de un trabajo rediseñado o simplemente ser una tarea de una sola vez.

Sarasqueta cita a Chris Roebuck, para quien la delegación es la asignación de tareas a individuo o equipos y es eficaz cuando se dan los trabajos a las personas más adecuadas y se otorga a estas el nivel necesario de libertad para realizar la tarea del modo más competente y productivo.

Parece sencillo delegar, sin embargo, dice Sarasqueta, cuando uno delega pone en manos de otro una tarea sobre la cual tiene responsabilidad, pero como es el otro quien debe hacerla, la persona que delega siente que pierde el control sobre esa acción. Esta es una de las razones por las que cuesta tanto delegar.

Stephen Covey en “Los siete hábitos de la gente altamente efectiva”, relaciona la delegación con la gestión del tiempo. En su opinión, la delegación es una de las principales actividades directivas, ya que genera eficiencia y efectividad.

Para hablar de delegación hace una distinción entre el perfil de administrador y el de productor independiente. Un productor hace lo necesario para lograr los resultados deseados. En cambio un administrador, trabaja con personas y sistemas y a través de ellos produce resultados. Un productor invierte una hora de esfuerzo y produce una unidad de resultados, en cambio un administrador invierte una hora de esfuerzo y produce diez, quince o cien unidades por medio de la delegación efectiva.

Luego, según Covey, existen dos tipos de delegación, la de recaderos y la de encargados. La primera consiste en “vaya a buscar esto, vaya a buscar aquello, haga esto, haga aquello y avíseme cuando está hecho”. En cambio la delegación en encargados se centra en los resultados y no en los métodos, permite a las personas elegir sus métodos y las hace responsables de los resultados. Al principio lleva más tiempo, pero se trata de tiempo bien invertido, ya que se cambia el punto de apoyo y el administrador aumenta la potencia.

Qué delegar y qué no delegar.

Una interesante discusión es cuáles son las tareas que un líder debiera delegar y cuáles no debiera delegar, realizándolas por sí mismo.

¿Qué delegar?

En opinión de Lussier, un líder debiera delegar las siguientes tareas: trabajo administrativo (Informes, memorándums, cartas, etc.), tareas rutinarias (revisión de inventario, programación, preparación de ordenes de trabajo), asuntos técnicos.

Para Rabouin las tareas que se deben delegar son aquellas que quitan mucho tiempo y no agregan valor a la gestión del líder, ello también incluye tareas que otros miembros del equipo pueden hacer debido a sus conocimientos o habilidades.

Puchol, prefiere establecer algunos criterios generales para decidir que delegar. En su opinión, para tomar la decisión de delegar debiera considerarse: (1) El trabajo puede ser abarcado adecuadamente por el colaborador, (2) Toda la información necesaria para la toma de decisiones debe estar disponible para el colaborador al que se le delega la tarea, (3) Las tareas involucran más detalles operativos que aspectos de planificación u organización y (4) Las tareas no requieren habilidades únicas inherentes a la posición del propietario.

¿Qué no delegar?

En opinión de Lussier, como regla general, no debieran delegarse actividades donde el líder necesite participar directa o personalmente debido a sus conocimientos o habilidades únicas, tales como asuntos personales (evaluación de desempeño, asesoría, acciones disciplinarias, despidos, resolución de conflictos, etc.), actividades confidenciales, crisis, actividades que se le han delegado personalmente.

El mismo Rabouin piensa que no debieran delegarse aquellos asuntos importantes que necesitan la autoridad del líder para su resolución, tareas o decisiones que corresponden al puesto por su importancia e impacto. A ello agrega que no debiera delegarse la responsabilidad de crear y desarrollar al equipo.

Para Puchol, las tareas que no se debieran delegar son los propios procesos, las evaluaciones de los colaboradores y la disciplina, planificación, tareas confidenciales, situaciones complejas y sensibles.

¿Como delegar?

La delegación es un proceso, no es una sola acción en un momento determinado, implica la realización de varias actividades más para que resulte efectiva o exitosa. Esta es posiblemente una de las explicaciones de la mala delegación, sólo dar una indicación o instrucción sin hacerse cargo del proceso, delegación de “mandaderos” como decía Covey en su trabajo.

Para Covey, la delegación en encargados supone la comprensión clara de cinco directrices. Ellas son: (1) Resultados deseados: Crear una comprensión mutua y clara de lo que hay que lograr, concentrándose en el qué y no en el cómo, en los resultados, no en los métodos. Esto requiere ser paciente, dedicar tiempo, visualizar el resultado deseado, que la persona lo vea, lo describa, (2) Directrices: Identificar los parámetros dentro de los cuales debe operar el individuo. Esto puede suponer especificar algunas restricciones importantes. En definitiva se trata que sepa lo que “no hay que hacer”, (3) Recursos: Identificar los recursos humanos, económicos, técnicos, organizaciones con los que la persona puede contar para el logro de los resultados deseados, (4) Rendición de cuentas: Establecer las normas de rendimiento que se utilizarán en la evaluación de los resultados y los momentos específicos en que esa evaluación tendrá lugar y (5) Consecuencias: Especificar lo que sucederá, lo bueno y lo malo como resultado de la evaluación.

Es importante hacer una buena delegación ya que si esta se hace de mala manera, oralmente, poco clara, muy amplia, puede provocar errores, inhibiendo a los colaboradores a tomar nuevamente acciones en este ámbito.

Por ello, Puchol propone seguir cinco pasos en la delegación efectiva. Ellos son:

Paso 1: Decidir que y que no delegar. Ya lo hemos dicho antes, se deben delegar aquellas tareas que pueden ser abarcadas adecuadamente por los trabajadores.

Paso 2: Decidir en quien delegar. Esto dependerá de las habilidades de los empleados, sus intereses y la carga de trabajo.

Paso 3: Comunicar la decisión. Describirle a la persona que se le delega qué es lo que se le delega, darle indicaciones precisas para que pueda asumir la tarea.

Paso 4: Administrar y evaluar. Establecer en que tiempo el líder se reunirá con la persona para revisar su desempeño, dejando en claro métodos de control. Si es necesario establecer un cronograma, informes periódicos, puntos de control, etc.

Paso 5: Reconocimiento. Al concluir la delegación realizar acciones de reconocimiento y valoración.

Wheten y Cameron sostiene que una vez que se ha tomado la decisión de delegar y se ha identificado al colaborador adecuado para la delegación, debieran seguirse diez principios para delegar eficazmente. Uno de los puntos interesantes a tener en cuenta, es permitir el nivel adecuado de iniciativa al delegado. Existen varios niveles de iniciativa, necesarios de tener en claro. Ellos son:

nivel de iniciativa 1: Esperar a que se indique lo que se debe hacer. Actuar únicamente después de haber recibido instrucciones específicas. No hay control sobre el marco temporal o sobre el contenido de lo que debe hacerse.

nivel de iniciativa 2: Preguntar que se debe hacer. Se otorga cierta libertad a la persona para que tenga algún control sobre el marco temporal de la actividad, pero no sobre su contenido. Pueden plantear ideas sobre la forma de realizar la actividad, pero no pueden hacer nada hasta que se le otorgue aprobación.

nivel de iniciativa 3: Recomendar, luego actuar. El delegado tiene cierta libertad sobre el marco temporal y sobre el contenido de la actividad delegada. El recomendar puede implicar tres acciones distintas: (1) reunir información para presentarla y le digan lo que debe hacer, (2) determinar cursos alternativos de acción para que el directivo decida el curso que se seguirá y (3) planear un curso de acción para realizar la actividad  y lograr que todo el paquete sea aprobado por quien delega.

nivel de iniciativa 4: Actuar y luego informar de los resultados de inmediato: El delegado tiene la libertad de actuar por su propia iniciativa, pero debe informar al directivo inmediatamente después de terminar para asegurar que sus acciones son correctas y compatibles con el resto del trabajo de la empresa.

nivel de iniciativa 5: Iniciar la acción e informar solo de manera rutinaria. En este caso el delegado recibe control completo sobre el marco temporal y el contenido de las actividades asignadas. Solo se informa por rutina para mantener la coordinación.

En mi trabajo como coach ejecutivo, uno de los temas fundamentales que aparecen es la delegación, cuánto le cuesta a un líder que es ascendido a una posición más alta en la estructura organizacional “dejar de hacer” y hacer que otros hagan. Por supuesto que cuando una persona se destaca como profesional hacer mucho, hacerlo bien, hacerlo rápido, es su mejor carta de presentación ya que eso lo lleva a mostrarse competente y diligente. El tema es que cuando se produce este cambio de posición tiene que aprender a “hacer que otros hagan” y la calidad de su trabajo y sus resultados ya no tienen que ver con la acción directa, sino que con la acción de otras personas.

Por eso que la delegación como desafío no es sólo un aprendizaje de técnicas, sino que un cambio de paradigma o de modelo mental y eso es lo que a muchos líderes le cuesta. Ese es el reto al que se enfrentan los líderes.

Empieza con el porqué (cómo los grandes líderes motivan a actuar) Simon Sinek

Hasta el día de hoy me acuerdo cuando en el colegio leí “El hombre en busca de sentido” de Víctor Frankl, quien citaba a Nietzsche y decía algo así como “quien tiene un porque para vivir soporta casi cualquier cómo”. Siendo un quinceañero quedé impresionado por las historias del campo de concentración, por los dolores de quienes allí vivían, por la maldad de los celadores y de quienes con falsa inocencia permitían que algo así ocurriera. Sin embargo, no se me olvidó jamás la frase que Frankl atribuía a Nietzsche y cada vez le encuentro más sentido.

¿Qué es lo que nos mueve a hacer lo que hacemos? No creo que ello esté en las cosas, sino que es una elaboración o construcción que hacemos como seres humanos, muchas veces en forma previa a hacer lo que hacemos y, otras veces, a medida que vamos andando con nuestros proyectos. Como decía Serrat, citando esta vez a Machado, “se hace camino al andar”. No siempre una estrategia es explícita e intencional, pero al mirar en retrospectiva se entiende que había un sentido, el que emerge de la acción (estrategia emergente).

Por eso que me ha gustado mucho este trabajo de Simon Sinek, que rescata en la vida organizacional, la importancia del porqué. Cuenta un sinnúmero de historias, donde los protagonistas, muchas veces con pocos recursos y sin apoyo pero con el entusiasmo y la pasión logran resultados históricos, como el caso de los hermanos Wright y su invención de los aviones.

Llevado al ámbito organizacional se pregunta Sinek si una empresa sabe porque sus empleados son sus empleados o sus clientes son sus clientes. Su respuesta es que muchas definitivamente no lo saben. Y, como no lo saben, no saben cómo atraer empleados ni clientes leales. Por ello, propone el autor que existen dos maneras de influir en la conducta humana, “o la puedes manipular o la puedes motivar”.

La manipulación es una táctica habitual y razonablemente benigna e incluye: baja de precios, lanzamiento de ofertas, difusión de mensajes que incitan al miedo, presión social, despertar el deseo, novedad, etc. Dice: “cuando las empresas o las organizaciones no tienen una idea clara de porqué sus clientes lo son, suelen confiar en una cantidad desproporcionada de manipulaciones para conseguir lo que necesitan y por una buena razón, las manipulaciones dan resultado”.

El problema de la manipulación es que genera transacciones, no generan fidelidad y por eso cuando una organización quiere más que una única transacción y tiene la esperanza de establecer una relación de fidelidad duradera las manipulaciones no sirven.

Creo que estamos llenos de ejemplos del fenómeno que describe Sinek. Muchas veces las empresas, en su afán de lograr sus resultados de ventas o de rentabilidad de corto plazo, se olvidan de la relación con los clientes, “pan para hoy y hambre para mañana”, hipotecan la fidelidad y pierden clientes valiosos, lo que significa que el que antes era fiel empieza a “mirar para el lado” y considerar opciones que antes no consideraba. De alguna manera muchas organizaciones nos educan para transformarnos en mercenarios, tanto si somos clientes como si somos empleados.

La segunda alternativa es, dice Sinek, la motivación. Dice, “hay unos pocos líderes que en lugar de manipular optan por inspirar o motivar a las personas para alentarlas……conscientemente o no, la  manera que tienen de hacerlo es ciñéndose a una tendencia que surge en ellos de manera natural y que denomino el círculo dorado”.

¿Qué es el círculo dorado? Empezando desde fuera y moviéndose hacia el interior.

Qué: Aquello que una empresa hace. Son fáciles de identificar. Se pueden describir los productos o servicios que una empresa vende o las funciones que desempeña dentro de un sistema.

Cómo: No son tan evidentes como los Qué. Se trata de saber cómo se hace lo que se hace. Muchas veces se citan para explica la diferencia o superioridad de algo, son los factores diferenciadores. También se llaman “propuestas de valor” o algún término parecido.

Por qué: Se refiere a la finalidad, motivo o creencia. ¿Por qué existe tu empresa?, ¿Por qué te levantas de la cama cada mañana? No se refiere a ganar dinero, ya que ello es una consecuencia.

La mayor parte de las personas piensan, actúan y se expresan de afuera para adentro, desde el que hacia el porqué. Las empresas y líderes inspirados no, “todos y cada uno de ellos, da igual su tamaño o sector, piensan, actúan y se expresan de adentro hacia afuera”.

Es importante tener claro por qué y saber comunicarlo ya que cuando el por qué se hace confuso, se hace mucho más difícil mantener el crecimiento, la fidelidad y la motivación que ayudaron a impulsar el éxito inicial y la manipulación se convierte rápidamente en la estrategia para alentar la conducta.

Por ello, sostiene Sinek todo comienza con la claridad. Es necesario que el líder tenga claro por qué hace lo que hace, ya que si el líder no lo tiene claro, como podría esperarse que los empleados lo sepan. Una vez que se tiene claro el por qué, lo que viene es el cómo, el que se relaciona con los valores o principios que orientan nuestra causa, traduciéndose en sistemas, procesos y cultura organizacional, lo que genera disciplina para trabajar por estos principios y valores. Finalmente, el qué, el resultado del por qué y del cómo, los productos, servicios, publicidad, relaciones públicas, cultura y a quien se contrata.

Si la gente no compra lo que haces sino por qué lo haces, entonces todas estas cosas (por qué, cómo y qué) tienen que ser coherentes. Siguiendo a este autor uno podría pensar en algo así como ten un sueño (el por qué) y ten también un plan (el cómo).

Me gustó esta forma de mirar el liderazgo, ya que genera coherencia y confianza al estar alineadas las declaraciones de propósito con las acciones posteriores. Me imagino que en organizaciones complejas esto genera una sinergia interesante entre quienes tienen perfiles más soñadores y quienes tienen perfiles más ejecutivos. Es bueno soñar y luego pasar a la acción. También es bueno estar en la acción construyendo los sueños.

Sostiene el autor que esta perspectiva se puede utilizar como guía para mejorar inmensamente el liderazgo, la cultura empresarial, la contratación, la creación de productos, las ventas y el marketing. También explica la fidelidad y como generar la suficiente inercia  a fin de convertir una idea en u movimiento social.

En relación al liderazgo, sostiene que: “hay muchos ejecutivos con talento capaces de gestionar las operaciones, pero un gran liderazgo no se basa únicamente en una gran capacidad operativa. Liderar no es lo mismo que ser jefe. Ser jefe significa que ostentas la máxima autoridad, ya porque te lo has ganado, ya por suerte o a por desenvolverte bien en las intrigas internas. Liderar sin embargo, significa que los demás te siguen de buena gana, no porque tengan que hacerlo ni porque se les pague por ello, sino porque quieren hacerlo”, “los que lideran pueden hacerlo porque los que los siguen confían en que las decisiones adoptadas en la cúspide llevan en su esencia lo más conveniente para el grupo. A cambio los que confían se esfuerzan porque sienten que están trabajando para algo más importante que ellos mismos”.

Ya lo advertía Peter Senge en su libro “La danza del cambio”, la gravedad de confundir dirección con liderazgo, una cosa son los directivos, quienes tienen un nombramiento formal en la estructura organizacional para estar a cargo de una parte de esa estructura, otra son los líderes que movilizan la tensión creativa para convertir en real una determinada visión.

De igual modo planteaba Kotter, que las empresas están sobredirigidas y sublideradas. Necesitamos ambas prácticas, liderazgo para motivar y establecer el por qué hacemos lo que hacemos y así poder reinventarnos una y otra vez ante el cambio de circunstancias y gerencia para establecer métodos y sistemas de trabajo efectivos, coherentes, que saquen lo mejor de las personas.

Me he preguntado una y otra vez mientras leía el libro de Sinek, cual es mi por qué personal, por qué hago lo que hago como consultor y coach, me quedo con muchas conversaciones personales para estos días.

Confianza (la clave para el éxito personal y empresarial). José María Gasalla y Leila Navarro

Se trata de un tema que me genera mucho interés, ya que entiendo la confianza como una cualidad esencial de las relaciones humanas en general y de las relaciones laborales en particular. Además que advierto que los costos de la falta de confianza son enormes en todas las organizaciones y se gasta mucho tiempo y recursos, precisamente por falta de confianza. De hecho, ya decía Covey junior que los principales indicadores de desconfianza son tiempo y costo, todo más y más lento.

He publicado con anterioridad dos posts sobre el tema, uno basado en los trabajos de Fernando Flores y otro, basado en los trabajos de Covey jr.

Los autores del libro que comento señalan que existe un modelo de gestión basado en el miedo o la desconfianza, característico de empresas estáticas, cerradas y repetitivas, propias del pasado, donde lo único que una persona tenía que hacer era lo que le decía el jefe o lo que indicaba la norma. Hoy ello no puede ser así ya que el contexto ha cambiado y se requiere innovación, responsabilidad y mayor autodeterminación de los empleados de la organización.

Por ello que en las empresas que siguen usando el miedo como estrategia de gestión las consecuencias son: dificultad de atraer y mantener talentos, falta de compromiso, falta de fluidez, obstáculos para la innovación, falta de desarrollo personal, dificultades para la gestión del conocimiento, mantenimiento de la ineficiencia, falta de automotivación y limitación del potencial.

A mí me gusta mucho la distinción que le escuché a Rafael Echeverría entre confianza ingenua y confianza prudente, la primera muy propia de los niños y la segunda de los adultos. Creo que el dilema en las organizaciones no es confianza v/s desconfianza, sino que ingenuidad v/s prudencia. La ingenuidad es una confianza ciega, todo o nada, que no tiene evidencia a la base, entonces las personas o las organizaciones ingenuas suelen ser víctimas de abusos o del aprovechamiento de otros, precisamente por no utilizar evidencia en la relación. En cambio, la prudencia es una confianza que se incrementa o que disminuye y que se basa en la historia de relaciones mutuas, para efectos de construir credibilidad. Más que desconfiar, las personas y las empresas requieren ser prudentes.

Definen los autores la confianza como “el sentimiento que se genera cuando se dice la verdad y se cumplen las promesas”. Para ellos la confianza es un fenómeno emocional que predispone a las personas a integrarse y abrirse al intercambio, lo que fomenta la cooperación y la transferencia del saber, anima a decir lo que piensan y a experimentar sin miedo a ser penalizado. La confianza siempre implica un cierto riesgo y conlleva algo de incertidumbre y presupone una cesión voluntaria y consciente del grado de vulnerabilidad que se está dispuesto a asumir. No es algo que se pueda pedir o exigir, es algo que se inspira.

Me parece interesante la definición de la confianza desde la perspectiva afectiva, ya que desde esa perspectiva es una predisposición a la acción y como tal genera ciertas posibilidades que en otra emoción no aparecen. Le agregaría eso sí que requiere elementos de juicio fundados, para ser una confianza útil, que genere situaciones virtuosas.

A partir de estas consideraciones los autores proponen un modelo que llaman Gestión por confianza, que se basa en las 10 variables individuales de la confianza o las 10C. Ellas son:

1 Confianza como competencia: Se trata de la capacidad de una persona para desempeñar una actividad de la manera apropiada, obteniendo los resultados esperados. Constatar que alguien tiene pleno dominio técnico de su trabajo inspira confianza.

2 Confianza como claridad: Se trata de la determinación de decir la verdad. (O de no ocultar información). Cuando se es diáfano y se procura que las cosas aparezcan claras, sin esconder razones ni motivos se crea confianza.

3 Confianza como consistencia: Se trata de la estabilidad de opinión o comportamiento a lo largo del tiempo, contrario a la imprevisibilidad. Los seres humanos, evidentemente, cambiamos en el transcurso del tiempo, pero la llave de la consistencia está en mantener los valores que proporcionan y reflejan nuestra identidad.

4 Confianza como cumplimiento de la palabra dada: Mejor ser conocido como alguien que promete poco, que como alguien que promete mucho y hace poco.

5 Confianza como compromiso: Entendido como la capacidad para desempeñar un trabajo con la misma seriedad y empeño con que se realizaría algo personal. Lo que en EEUU se llama engagement. Es una demostración de que se está verdaderamente implicado con un propósito o en una tarea que se comparte con otras personas.

6 Confianza como coherencia: Se trata de la coincidencia entre lo que la persona dice que los demás deben hacer y lo que ella misma hace. Este es un elemento crítico para crear confianza.

7 Confianza como confidencialidad: Capacidad de guardar reserva acerca de determinada información a partir de la petición de un tercero.

8 Confianza como complicidad: Se trata de la alineación de valores que permite la existencia de una sintonía entre dos o más personas. En esas circunstancias suele ocurrir que no sea necesario hablar de determinadas cuestiones, pues se sabe lo que la otra persona va a decir o a actuar en determinada situación.

9 Confianza como conciencia: Se trata de valorar las consecuencias de los propios actos y asumir la responsabilidad por ellos. Ser consciente con otro significa respetar su individualidad y considerarlo como un “otro legítimo”.

10. Confianza como correspondencia: Se trata de la reciprocidad que debe existir entre dos personas para que se establezca una verdadera relación de confianza. Demostrar confianza en el otro para iniciar un círculo virtuoso en que el otro demuestre confianza en nosotros.

Sostienen los autores que en la medida que las personas incorporen estas competencias se va construyendo a lo largo del tiempo un espacio de confianza en las organizaciones.

Por supuesto que se trata de competencias que no son de naturaleza técnica, sino que se trata de competencias “transversales”, o de desarrollo personal o de trabajo en equipo como les llama Mertens, mal llamadas blandas por muchas personas en el uso común. Estas competencias no tienen que ver con el oficio o la profesión sino que impactan en las relaciones humanas.

Dado que en las organizaciones existen relaciones jefe – colaborador, el jefe tiene el deber de dar el primer paso confiando en sus colaboradores y delegando tareas y actividades relevantes. Al mismo tiempo tiene que inspirar confianza.

Completamente de acuerdo, ya decía en su tiempo Kouzes y Posner, la importancia de HLQDQVAAH, (haga lo que dice que va a hacer), es imposible pedirle confianza a los demás si el líder es incapaz de dar el ejemplo volviéndose él confiable o dando confianza prudente a las personas que se encuentran cerca. Creo que es mucho más habitual el doble discurso, que se dice que se confía pero ello en la acción no es así.

Para concluir el autor propone observar algunas actitudes que crean confianza. Entre ellas:

1 Decir lo que se espera del otro.

2 Dar ejemplo.

3 Ser accesible.

4 Crear una relación ganar – ganar.

5 Asumir riesgos por los demás.

6 Reconocer los méritos del equipo.

7 Depositar confianza.

8 Tener humildad.

9 Ser generoso.

10 Ser equitativo.

11 Ofrecerse sin pedir nada a cambio.

12 Renunciar a un beneficio personal a favor de otros.

13 Transmitir seguridad. Relacionada con consistencia.

14 Crear proximidad con las personas.

15 Dar feedback tanto de los aspectos positivos como de los que precisan ser mejorados.

16. Rechazar la propuesta de hacer algo si no se tienen los conocimientos o habilidades necesarios.

17 Participación activa, dedicada y duradera.

18 Empezar y terminar una reunión en el horario preestablecido.

19 Manifestar verbalmente o por medio de actitudes que los principios son los mismos a lo largo del tiempo.

20 Actuar con empatía.

Me parece que los autores abren el concepto de confianza hacia muchos fenómenos propios de la vida organizacional y de manera genérica podría entenderse que el clima, las relaciones, el trato tiene que ver fuertemente con la construcción de confianza.

Las actitudes que enumera construyen confianza en la medida que se llevan a cabo y dañan la confianza, a veces de manera irreparable, cuando dejan de efectuarse. Por ejemplo, en la vida organizacional la falta de respeto a los horarios de reuniones, cuando se dispone del tiempo de las demás personas sin pedírselos, sin compensárselos o al menos sin darles una explicación de aquello, no hace más que dañar la confianza y generar resentimiento.

Otra actitud que daña fuertemente la confianza es aceptar realizar acciones para las que no se es competente, corriendo riesgo no sólo el involucrado sino que muchas veces poniendo en riesgo a los demás. Mejor aprender a decir no sé y disponerse en actitud de aprendizaje.

Bonitas ideas, llenas de oportunidades para mejorar las relaciones y los resultados en la vida personal y en el ámbito organizacional.

Patrick Lencioni. Las cinco disfunciones de un equipo

Participé hace unas semanas atrás de un curso de coaching de equipos en Santiago con la Escuela Europea de coaching. Fue una gran experiencia ya que además del entrenamiento efectuado, el compartir con unos profesores muy competentes y compañeros de aprendizaje me permitió expandir mis referencias conceptuales sobre varios temas.

El tema de los equipos me resulta muy importante ya que permanentemente me corresponde trabajar con equipos por lo que he escrito varios posts antes. Ver (¿por qué fallan los equipos? 1), ver (Etapas en la madurez de los equipos 2)

Uno de los autores citados en el programa fue Patrick Lencioni y su libro las cinco disfunciones del equipo. Aquí algunas de sus ideas.

El trabajo de Lencioni comienza con una historia de equipos, donde describe la historia de una nueva gerente, Kathryn, en un equipo ejecutivo lleno de resentimiento, cinismo, agendas propias y otras disfunciones. Esta gerente no tiene mucha idea del negocio mismo de la empresa pero se encarga de generar alineamiento entre sus miembros, siguiendo la tesis de que un equipo alineado obtiene resultados, para lo cual hay que invertir tiempo y trabajo en generar ese alineamiento. Ello lo hace en un par de jornadas de trabajo fuera de la empresa, donde además utiliza como apoyo las herramientas de MBTI.

En general tengo mis dudas con todos estos libros que más que exponer conceptos con claridad y detalle se van por el lado de novelar sus ideas, presentando a un ejecutivo heroico que usa dichas ideas y luego de muchas zozobras e incredulidad de parte de todos logra conseguir resultados excepcionales.

Por otro lado, la historia que cuenta me parece muy familiar, pues yo mismo la he vivido como miembro de equipos, viendo cómo, pese a las buenas intenciones de muchos, no se logran los resultados y predominan las conversaciones de pasillo, las agendas personales, el cinismo e incluso conducta poco ética.

Ayer mismo sostenía una conversación de coaching con un gerente de una empresa, quien me contaba una reunión en la que había participado, donde en presencia de todo el equipo su gerente le había dicho que le renovaran el contrato a una persona que trabaja con él, a la que él mismo le dio la buena noticia y como unos días después su gerente cambió de opinión y le informó a través de la secretaria que no le iban a renovar sino que a despedirla. Por supuesto que este comportamiento errático, indirecto, poco consistente, que además expone a su gente a comprometer su palabra, nadie se atreve a confrontarlo en reuniones generando puro cinismo y ganas de arrancar de la empresa.

En ese sentido me parece provocador el trabajo de Lencioni ya que provee un pequeño mapa para mirar los equipos de trabajo y mirar las variables críticas para fortalecer sus relaciones internas y generar resultados colectivos.

El autor propone el siguiente modelo, desde la base a la cúspide, donde cada parte sostiene a la siguiente.

1. Primera Disfunción: Ausencia de confianza. Surge de la falta de disposición para ser vulnerables en el grupo. Los miembros del equipo no están dispuestos a abrirse ante los otros para aceptar errores y debilidades, ello imposibilita la construcción de los cimientos de confianza.

La confianza es”la seguridad que tienen los miembros del equipo sobre que las intenciones de sus compañeros son buenas y sobre que no hay razón para ser ni protector ni cauteloso en el seno del grupo”. Esencialmente, los compañeros del equipo tienen que sentirse cómodos siendo vulnerables unos con otros. A juicio del autor, cuando los miembros de un equipo se sienten cómodos si están expuestos unos a otros empiezan a actuar sin preocuparse de protegerse a sí mismos y de esa manera se pueden centrar completamente (energía y atención) en el trabajo y dejar de actuar deshonestamente por estrategia o por mantener cuotas de poder.

Para construir confianza el líder debe ser capaz de mostrar genuinamente su propia vulnerabilidad y crear un ambiente donde no se castigue la vulnerabilidad, ni siquiera de manera sutil.

2. Segunda Disfunción: Temor al conflicto. Al carecer de confianza los equipos son incapaces de entregarse a discusiones de ideas sin freno y apasionadamente, recurriendo por lo tanto a conversaciones veladas y a comentarios cuidadosos.

Todas las grandes relaciones, las que perduran en el tiempo requieren de conflictos productivos para crecer. Sin embargo el conflicto es un tabú en muchas situaciones, en particular en el trabajo, donde se gasta mucha energía en evitarlo. Es bueno distinguir conflicto productivo de conflicto destructivo y personal por el poder. En el primero, lo central es que (apasionadamente) tiene como propósito producir la mejor solución posible en el menor lapso temporal. Dice el autor que “irónicamente, los equipos que evitan el conflicto para no herir los sentimientos de sus miembros suelen terminar alentando una peligrosa tensión entre ellos. Si los miembros de un equipo no discuten abiertamente y discrepan sobre ideas importantes suelen incurrir en ataques personales que son mucho más desagradables y dañinos que cualquier discusión sobre problemas concretos”.

Para que aparezcan los conflictos productivos, el líder tiene que controlar su deseo de no perjudicar a los miembros del equipo y no interrumpir prematuramente desacuerdos que impidan que se desarrollen capacidades adecuadas para tratar por si mismos los conflictos.

3. Tercera Disfunción: Falta de compromiso. Al no airear sus opiniones en el curso de un debate abierto y apasionado los miembros de un equipo en escasas ocasiones aceptan verdaderamente las decisiones y se comprometen con ellas aunque finjan estar de acuerdo durante las reuniones.

En un equipo el compromiso depende de la claridad y de la aceptación. Los grandes equipos adoptan decisiones claras y permanentes y las concretan con la completa aceptación de todos sus miembro, incluso de quienes votaron en contra de tal decisión. La gente se marcha de las reuniones con la confianza de que ningún miembro del equipo abriga dudas sobre el apoyo que merece esa decisión.

La falta de compromiso tiene entonces dos causas: el consenso y la certidumbre. Respecto del primero los grandes equipos comprenden el peligro de buscar el consenso y hallan maneras de lograr una decisión que se acepte aunque un acuerdo completo sea imposible, lo que pasa porque todos se sientan escuchados y considerados en sus opiniones. Respecto del segundo, los grandes equipos son capaces de unirse tras una decisión aunque haya poca seguridad sobre si la decisión es correcta, “mejor una decisión que ninguna”.

Los líderes deben sentirse cómodos ante la perspectiva de adoptar una decisión que finamente puede resultar equivocada. Y, el líder debe estar presionando continuamente al grupo para que concluya el examen de los asuntos y respete el programa establecido.

4. Cuarta Disfunción: Evitación de responsabilidades. Sin comprometerse con un claro plan de acción, hasta la gente más centrada y entusiasta suele vacilar antes de llamar la atención de sus compañeros sobre acciones y conductas que parecen contraproducentes para el bien del equipo.

En el contexto de los equipos responsabilidad significa “la disposición a los miembros de un equipo a pedir cuentas a sus compañeros sobre desempeños y conductas que puedan perjudicar al equipo”. La esencia de esta disfunción es “la falta de disposición para tolerar la incomodidad interpersonal que implica pedir cuentas a un compañero sobre su conducta y la tendencia general a evitar conversaciones difíciles”

El líder debe alentar y permitir que el equipo sirva como primer y primordial mecanismo de exigencia de pedir cuentas. Una vez que el líder ha creado esta cultura de pedir responsabilidades debe estar dispuesto a ser el árbitro final de la disciplina si el equipo falla.

5. Quinta Disfunción: Falta de atención a los resultados. La incapacidad para hacerse responsables mutuamente crea un ambiente en que puede prosperar la agenda propia, cuando cada miembro del equipo sitúa sus necesidades individuales (como el ego, desarrollo de carrera, reconocimiento) o incluso las necesidades de sus departamentos por encima de las metas colectivas del equipo.

El líder debe establecer la pauta para centrarse en los resultados. Si las personas advierten que el líder valora algo distinto a los resultados, considerarán esto como un permiso para hacer cada uno lo mismo.

Me parece un modelo analítico, sencillo y útil para mirar los equipos de los que formamos parte y los equipos que nos solicitan ayuda para mejorar su desempeño y sus relaciones ya sea como coaches o como consultores. Creo que deja en evidencia dos prácticas muy comunes en los equipos de trabajo.

La primera es la práctica de los juegos de poder. He hablado antes sobre esto en el blog (post 1) (post 2). Los juegos de poder son tan habituales en los equipos, donde existe ocultamiento de información, cinismo, acciones para boicotear a otros. Muchas veces son los mismos líderes quienes instalan este modo de operar para mantener el control de las personas a cargo generando un contexto que no favorece ni la colaboración ni la innovación. Por ello, es crucial renunciar o disminuir al mínimo los juegos de poder para generar confianza, hacerse cargo de los conflictos, comprometerse, retroalimentar y centrarse en los resultados.

La segunda, ya planteada por Argirys en su trabajo de la hipocresía organizacional descrita clásicamente en el cuento de Andersen, “el traje nuevo del emperador”. Los equipos juegan a cuidar la cara, a decir sin decir, a hablar en los pasillos, a decir algo educado en vez de confrontar. Trabajar de verdad para construir un equipo supone salir de ese juego y hablar con claridad, retroalimentar con sinceridad y dejar de jugar a la hipocresía, algo que suele ser más fácil de decir que de hacer.

Tengo algunas dudas con respecto al modo de construir confianza. Es cierto que “mostrarse” ayuda a construir confianza ya que derribamos prejuicios y mostramos quienes somos. Sin embargo esto no puede hacerse de manera abrupta ya que es algo que se construye con lentitud y cuidado. Habría que seguir el principio del “zorro y el principito”. Le tengo mucho miedo a esos ejercicios tipo silla vacía o silla en el centro para mostrarse ante los demás y recibir sus opiniones los que muchas veces crean más resentimiento que confianza.

Cada día trabajamos más en equipo, ya sea de manera real en la oficina con otras personas o de manera virtual con otros con quienes nos conectamos para lograr propósitos compartidos. Buen desafío el propuesto por Lencioni.