Riesgo psicosocial en el trabajo: organizar mejor para cuidar a las personas y lograr resultados

 

Un cliente me solicitó reunirme con todo el equipo de colaboradores de la empresa para sensibilizarlos respecto de la aplicación del cuestionario de riesgos psicosociales CEAL – Suseso. Me pidió especialmente transmitir que contesten con franqueza sus opiniones respecto de cómo ven a la empresa, para poder usar la información obtenida como oportunidad de mejora. Estas son algunas de mis reflexiones.

Hablar hoy de riesgo psicosocial en el trabajo no es una cuestión secundaria ni una exigencia meramente normativa. Es, cada vez más, una conversación estratégica sobre cómo las organizaciones logran sus resultados sin deteriorar la salud, la motivación y la dignidad de las personas que las conforman.

La aplicación del cuestionario CEAL se inserta precisamente en este desafío. No busca evaluar individuos, sino abrir una mirada colectiva sobre las condiciones de trabajo y la forma en que la organización está siendo vivida por quienes trabajan en ella. Comprender esto es clave para responder el cuestionario con sentido y para aprovechar sus resultados como una verdadera herramienta de mejora.

Una organización

Una organización puede definirse como un conjunto de personas que comparten un propósito, diferencian funciones, coordinan acciones y permanecen en el tiempo. Sin embargo, lo que realmente da forma a la experiencia laboral cotidiana no es la definición abstracta, sino la vivencia de cómo se coordina el trabajo para lograr ese propósito compartido.

Organizar el trabajo implica tomar decisiones —explícitas o implícitas— sobre cómo se distribuyen las tareas, cómo se gestionan los tiempos, cómo se asignan los recursos y cómo se entrega retroalimentación. Estas decisiones impactan directamente tanto en los resultados que se obtienen como en la calidad de las relaciones internas.

Tarea, coordinación y trabajo reflexivo: una distinción clave

En su libro “La empresa emergente” Rafael Echeverría propone una distinción especialmente útil para comprender cómo funciona el trabajo en las organizaciones. Todo trabajo efectivo combina tres dimensiones:

- Trabajo de tarea individual, donde cada persona ejecuta acciones específicas asociadas a su rol.

- Trabajo de coordinación, que permite articular los esfuerzos individuales a través de compromisos, promesas, pedidos y ofertas.

- Trabajo reflexivo, orientado a observar, evaluar, aprender y rediseñar la forma en que se está trabajando.

Muchas dificultades organizacionales no se originan en la tarea misma, sino en fallas de coordinación o en la ausencia de espacios de reflexión. Cuando el trabajo reflexivo desaparece —por presión de tiempo o exceso de urgencia— los problemas se repiten, la carga subjetiva aumenta y el malestar se acumula.

La importancia del trabajo reflexivo ha sido ampliamente desarrollada también por Chris Argyris, quien mostró cómo muchas organizaciones operan atrapadas en rutinas defensivas que dificultan el aprendizaje. Cuando los errores, tensiones o sobrecargas no pueden ser conversados abiertamente, las personas aprenden a adaptarse en silencio, a protegerse y a evitar conversaciones incómodas. El resultado no es la ausencia de problemas, sino su invisibilización, una suerte de hipocresía organizacional.

Desde esta mirada, instrumentos como el CEAL pueden funcionar como una oportunidad para interrumpir esas rutinas defensivas, poniendo sobre la mesa temas que de otro modo quedarían fuera de la conversación. La clave no está solo en medir, sino en qué hace la organización con esa información: si la utiliza para justificar lo que ya hace o si la asume como una invitación a revisar supuestos, prácticas y formas de coordinación que pueden estar generando desgaste innecesario.

Resultados y relaciones: dos dominios inseparables

En la misma línea, Laura Bicondoa plantea que la gestión organizacional siempre ocurre en dos dominios simultáneos: el dominio de los Resultados y el dominio de las Relaciones.

Los resultados se vinculan con metas, indicadores, productividad, plazos y calidad. Las relaciones, en cambio, remiten a la confianza, el respeto, el trato, la colaboración y el sentido de pertenencia. Pretender gestionar solo uno de estos dominios suele ser una fuente importante de riesgo psicosocial.

Cuando los resultados se persiguen a costa de las relaciones, aparecen el desgaste, los conflictos y la desafección. Cuando las relaciones se cuidan sin claridad de objetivos, surgen la ineficiencia y la frustración. La clave está en sostener ambos dominios de manera simultánea, entendiendo que no compiten entre sí, sino que se potencian.

Competencias técnicas y transversales: más allá del “saber hacer”

Esta forma de organizar el trabajo exige poner en juego distintos tipos de competencias. Los modelos de competencias desarrollados desde la psicología organizacional y la gestión de personas coinciden en distinguir, al menos, dos grandes categorías: 

- Competencias técnicas, asociadas al conocimiento específico del oficio, la profesión o la función. 

- Competencias transversales (o genéricas), como comunicación, trabajo en equipo, liderazgo, gestión emocional, aprendizaje continuo y resolución de conflictos.

Modelos clásicos —como los de Spencer & Spencer— y enfoques más actuales coinciden en que las competencias técnicas permiten ingresar y desempeñarse en un rol, pero son las competencias transversales las que explican gran parte de la efectividad sostenida, especialmente en contextos complejos, cambiantes y relacionales.

En materia de riesgo psicosocial, estas competencias transversales son críticas: una misma carga de trabajo puede vivirse de manera muy distinta según la calidad de la coordinación, el liderazgo y las conversaciones que la sostienen.

Conversaciones que crean realidad

Desde esta mirada, conversar no es un acto accesorio, sino una competencia organizacional central. Como plantea Echeverría, las conversaciones no solo describen la realidad: la crean. A través de ellas se establecen compromisos, se aclaran expectativas, se reconocen logros y se gestionan tensiones.

A veces el problema no es que falten conversaciones, sino que se conversa poco o mal. A veces se evitan conversaciones difíciles. Conversaciones ambiguas o mal conducidas suelen traducirse en sobrecarga, conflictos de rol y sensación de injusticia, todos factores centrales del riesgo psicosocial.

Edgar Schein aporta una clave fundamental al señalar que la cultura organizacional se expresa, entre otras cosas, en aquello de lo que se puede hablar y en aquello que se evita. Las conversaciones difíciles —sobre carga de trabajo, liderazgo, trato, justicia o reconocimiento— suelen ser precisamente las que más influyen en el bienestar psicosocial, pero también las que más fácilmente se postergan.

Desde esta mirada, recoger opiniones a través del CEAL no es solo una práctica técnica, sino un acto cultural. Es una señal de que la organización está dispuesta a escuchar aspectos sensibles de la experiencia laboral y a legitimar esas percepciones como insumo de gestión. Lo que ocurra después —si esas opiniones se transforman en conversación, reflexión y acción— será determinante para fortalecer la confianza o, por el contrario, para reforzar el escepticismo.

Un mundo del trabajo en transformación

La creciente relevancia del riesgo psicosocial no surge de la nada. Está profundamente vinculada a las transformaciones que ha experimentado el mundo del trabajo en las últimas décadas. Cambió el mundo, cambiaron las organizaciones y cambiaron las personas. Y con esos cambios, cambiaron también las fuentes de malestar, estrés y desgaste laboral.

Durante buena parte del siglo XX, el trabajo estuvo dominado por lógicas relativamente estables: entornos más predecibles, roles más claros, menor velocidad de cambio y una fuerte centralidad del esfuerzo físico. En ese contexto, los riesgos laborales se asociaban principalmente a accidentes, enfermedades profesionales visibles o condiciones materiales deficientes. Los aspectos psicosociales existían, pero eran poco nombrados, poco medidos y, en muchos casos, naturalizados.

Hoy el escenario es radicalmente distinto, como ya anticipaba hace décadas Alvin Tofler en “El shock del futuro”. El mundo se caracteriza por una aceleración constante del cambio: transformaciones tecnológicas, digitalización de procesos, automatización, inteligencia artificial, globalización de los mercados, mayor incertidumbre económica y presión competitiva permanente. La velocidad con que cambian las reglas del juego supera muchas veces la capacidad de adaptación de las personas y de las propias organizaciones.

Desde una mirada más amplia, Zygmunt Bauman ayuda a comprender este escenario al describir la transición hacia una “modernidad líquida”, caracterizada por la fragilidad de los vínculos, la incertidumbre permanente y la dificultad para construir referencias estables. En el mundo del trabajo, esta liquidez se traduce en trayectorias laborales menos predecibles, identidades profesionales más frágiles y una sensación persistente de inseguridad subjetiva, incluso en contextos de empleo formalmente estables. En este tipo de entornos, los riesgos psicosociales no solo aumentan, sino que se vuelven más difíciles de detectar, porque muchas de sus fuentes se normalizan como parte del “funcionamiento habitual” de las organizaciones.

Desde esta perspectiva, el malestar laboral ya no proviene únicamente de condiciones materiales deficientes, sino también de la dificultad para encontrar sentido, continuidad y reconocimiento en un contexto cambiante. Lo que antes podía ser tolerado como “parte del trabajo”, hoy es vivido como una carga injusta o insostenible. Esto explica por qué las organizaciones se ven crecientemente interpeladas a hacerse cargo de los factores psicosociales: no como un problema individual, sino como una consecuencia estructural de cómo se organiza el trabajo en un mundo líquido e incierto.

Las organizaciones, a su vez, han debido transformarse para sobrevivir en este entorno. Han adoptado estructuras más horizontales, modelos de trabajo híbridos, externalización de funciones, énfasis en resultados de corto plazo, mayor control por indicadores y una fuerte orientación al cliente o usuario. Si bien estos cambios han traído eficiencia y flexibilidad, también han incrementado la complejidad del trabajo, la ambigüedad de roles y la presión por responder rápido y bien a múltiples demandas simultáneas.

En paralelo, las personas también han cambiado. Hoy ingresan al mundo laboral trabajadores y trabajadoras con mayor nivel educativo, mayor diversidad cultural, de género y generacional, y con expectativas distintas respecto del trabajo. El empleo ya no se vive solo como una fuente de ingresos, sino también como un espacio de desarrollo, sentido y equilibrio con la vida personal. La tolerancia al maltrato, la arbitrariedad o la sobrecarga permanente es significativamente menor que en generaciones anteriores.

Además, el trabajo actual tiene un componente cada vez más cognitivo y emocional. Se trabaja con información, con personas, con problemas complejos y con demandas emocionales intensas. Esto hace que factores como el liderazgo, la claridad de rol, la carga mental, el reconocimiento y la calidad de las relaciones tengan un impacto directo en la salud y el desempeño.

En este nuevo contexto, los riesgos psicosociales dejan de ser un tema “blando” o accesorio. Se convierten en riesgos críticos, porque afectan variables estratégicas: ausentismo, rotación, errores, conflictos, calidad del servicio, accidentes, licencias médicas y, en último término, la sostenibilidad de la organización. Lo que antes podía invisibilizarse, hoy simplemente ya no puede ignorarse.

Qué evalúa —y qué no evalúa— el CEAL

El cuestionario CEAL evalúa condiciones de trabajo, no personas. Analiza factores como carga de trabajo, exigencias emocionales, claridad de rol, liderazgo, compañerismo, inseguridad laboral, equilibrio trabajo–vida privada, justicia organizacional, vulnerabilidad y exposición a violencia o acoso.

No mide desempeño individual, no califica a las jefaturas como buenas o malas y no es una encuesta de clima laboral. Es una herramienta que permite escuchar sistemáticamente cómo las personas están viviendo su trabajo.

Opiniones que abren conversaciones

El CEAL recoge percepciones, no verdades absolutas. Las opiniones no son hechos, pero tienen impacto real, porque las personas actúan, se estresan y se motivan según cómo interpretan su experiencia laboral.

Una opinión no cierra un tema: lo abre. Si muchas personas perciben alta carga de trabajo, no significa automáticamente que “haya demasiado trabajo”, pero sí que vale la pena revisar procesos, prioridades, estándares, roles y formas de coordinación.

Medir para aprender y mejorar

Gestionar el riesgo psicosocial no consiste en buscar culpables, sino en aprender sobre el sistema. Los resultados del CEAL hablan de cómo está organizada la tarea, cómo se coordina el trabajo y qué espacios existen para la reflexión.

En esta línea, Peter Senge plantea que las organizaciones que aprenden son aquellas capaces de observarse a sí mismas como sistemas. Desde el pensamiento sistémico, los problemas no se explican por fallas individuales, sino por patrones recurrentes de interacción, decisiones y estructuras. Medir riesgos psicosociales, desde esta perspectiva, no es un ejercicio de control, sino una herramienta para hacer visibles esos patrones y comprender cómo las distintas decisiones organizacionales se refuerzan entre sí.

El valor del CEAL radica precisamente en esa capacidad: permitir que la organización se mire en un espejo colectivo y detecte dinámicas que, por cotidianas, pueden pasar desapercibidas. Sin esa información, las acciones de mejora tienden a ser parciales o reactivas. Con ella, se abre la posibilidad de intervenciones más coherentes y sostenidas en el tiempo.

En definitiva, medir el riesgo psicosocial es una invitación a conversar mejor, a equilibrar resultados y relaciones, y a diseñar organizaciones que no solo logren sus objetivos, sino que lo hagan cuidando y desarrollando a las personas que los hacen posibles.

Una de las consecuencias más relevantes de este enfoque es cómo entendemos el valor de las opiniones recogidas por el cuestionario.

Datos, opiniones y aprendizaje organizacional

Uno de los aspectos que suele generar más confusión en la evaluación de riesgos psicosociales es la relación entre datos y opiniones. El cuestionario CEAL recoge percepciones, es decir, opiniones de las personas sobre su experiencia de trabajo. Esto lleva a veces a relativizar sus resultados bajo el argumento de que “son solo opiniones”.

Sin embargo, esta distinción merece ser pensada con mayor profundidad. Las opiniones no son hechos objetivos, pero tampoco son irrelevantes. Son interpretaciones que las personas construyen a partir de su experiencia cotidiana en la organización. Y esas interpretaciones tienen consecuencias muy concretas.

Las personas actúan, toman decisiones, se comprometen o se desconectan según cómo perciben su entorno de trabajo. El estrés, la motivación, la confianza y el desgaste no dependen solo de las condiciones objetivas, sino del significado que las personas les atribuyen. En este sentido, las opiniones no describen la realidad “tal como es”, pero sí describen la realidad tal como es vivida.

El valor del CEAL no está en recoger verdades absolutas, sino en transformar un conjunto de percepciones individuales en información colectiva. Una opinión aislada puede ser anecdótica; una tendencia compartida por muchas personas se convierte en un dato organizacional relevante. El cuestionario permite pasar de relatos dispersos a patrones que pueden ser analizados y gestionados.

Es importante subrayar que una opinión no cierra un diagnóstico, sino que lo abre. Si muchas personas perciben alta carga de trabajo, eso no implica automáticamente que exista objetivamente un exceso de tareas. Pero sí indica que algo en la organización del trabajo merece ser revisado: tiempos efectivos, interrupciones, estándares, priorización, distribución de tareas o mecanismos de coordinación.

Desde esta perspectiva, el CEAL no entrega conclusiones definitivas, sino pistas. Señala dónde conviene mirar, dónde conversar y dónde aprender como organización. Usar bien sus resultados implica evitar dos errores frecuentes: descalificar las opiniones por “subjetivas” o tomarlas como verdades incuestionables. El desafío está en utilizarlas como punto de partida para el análisis, la reflexión y la mejora.

Así entendido, medir el riesgo psicosocial no es un ejercicio de fiscalización, sino una práctica de aprendizaje organizacional. Es una forma de escuchar sistemáticamente a las personas y de reconocer que, en contextos complejos, las percepciones también son datos que importan.

En conclusión

La evaluación de riesgos psicosociales, y en particular la aplicación del cuestionario CEAL, no es un trámite ni una fotografía aislada. Es una invitación a mirar con mayor atención cómo estamos organizando el trabajo, cómo coordinamos nuestras acciones y qué espacios abrimos —o cerramos— para la reflexión y el aprendizaje.

En un mundo del trabajo cada vez más exigente y cambiante, cuidar los factores psicosociales no es un gesto de buena voluntad, sino una condición para la sostenibilidad organizacional.

Contestar el cuestionario con honestidad es una forma concreta de contribuir a ese cuidado colectivo: no para señalar culpables, sino para generar información que permita conversar mejor, tomar mejores decisiones y construir entornos de trabajo que hagan posible, al mismo tiempo, buenos resultados y relaciones sanas.

¿Cuál es el trabajo del líder?

 

                                                                    (foto creada por copilot)

1. Introducción.

Hace una semana participé como profesor en clases sobre liderazgo con estudiantes de la Diplomatura en Gestión de Personas de la Universidad Nacional de Córdoba, en Argentina, invitado por mi colega y amiga Vanessa Guajardo.

Comencé la primera sesión con esta pregunta: ¿cuál es el trabajo del líder? Una interrogante que genera una amplia gama de respuestas: planificar, persuadir, impulsar, visionar, movilizar, influir, hacer estrategia, convencer, mostrar, contener, gestionar, conversar, escuchar, dirigir, mandar, etc.

Por supuesto, algunas de estas respuestas son menos frecuentes hoy que en el pasado —como "mandar"—, aunque aún muchas personas asocian el liderazgo con ese verbo.

Luego de escuchar las respuestas, les compartí lo que para mí es una buena síntesis: el trabajo del líder es R = R, es decir, gestionar Relaciones para alcanzar Resultados. Un líder no logra nada por acción directa; lo consigue a través del trabajo de otras personas.

Ojalá hubiera sido yo quien acuñó esa fórmula, pero como dice la Biblia, "al César lo que es del César": se la escuché a Laura Bicondoa, con quien aprendí coaching ejecutivo hace algunos años.

Los resultados no emergen de la nada, sino de las relaciones que el líder cultiva. Por eso, cuando los resultados son insuficientes, probablemente alguna relación no está siendo bien gestionada.

Me resulta interesante una ceguera que suelo observar: hay personas que identifican de inmediato las tareas y resultados —especialmente quienes vienen de la ingeniería o la salud—, y otras que se conectan más fácilmente con el mundo de las relaciones, como ocurre en el ámbito educativo o social. Lo valioso es poder identificar ambos dominios y conectar: R = R.

2. Resultados

Cuando hablamos de resultados, nos referimos a los efectos concretos que una organización busca alcanzar, ya sean cuantitativos o cualitativos.

Desde lo cuantitativo, la mejor palabra es meta: objetivos específicos y medibles relacionados con cantidades o porcentajes. En el mundo organizacional, esto se traduce en los KPI (indicadores clave de desempeño).

En coaching, también se habla de objetivos SMART: específicos, medibles, alcanzables, relevantes y con límite de tiempo.

 

Muchos líderes transforman sus objetivos cuantitativos en un tablero de control, herramienta visual para seguir el avance de las metas.

Pero no todo lo importante se puede medir, ni todo lo medible importa. Por eso también existen resultados cualitativos, como los que se expresan en la misión organizacional: propósitos e intenciones que orientan el rumbo. Aquí aparecen declaraciones inspiradoras de líderes que, si bien no son medibles, marcan una dirección clara.

A mi juicio, hay dos cegueras comunes: quienes sólo se enfocan en metas específicas y medibles, ignorando los sueños o propósitos, y quienes sólo trabajan con ideales sin traducirlos en acciones concretas.

El trabajo del líder es impulsar los resultados: comunicarlos, inspirar, persuadir de su importancia y contar historias que den sentido. Un buen libro sobre este tema es Empieza con el porqué, de Simón Sinek.

Liderar con foco en resultados también implica rendir cuentas ante los stakeholders: dueños, clientes, comunidad y sociedad. Además, la conversación sobre resultados se vincula con el pensamiento estratégico: ¿por qué hacemos lo que hacemos?

Como coach y consultor, reconozco que el ámbito de los resultados no es mi mayor fortaleza. A menudo interpreto que muchas personas ya trabajan allí, mientras que los mayores dolores no se encuentran en los resultados, sino en las relaciones.

3. Relaciones

Las relaciones tienen que ver con los vínculos que se cultivan. Un líder está en permanente interacción con distintos actores, tanto dentro como fuera de la organización.

Considero valiosa la propuesta de Ken Blanchard sobre las cuatro dimensiones relacionales del liderazgo: la relación consigo mismo, uno a uno, con equipos y con la organización.

Dejando de lado la relación con uno mismo, la relación uno a uno implica conocer, generar confianza, mostrarse genuino. Algunas de estas relaciones son más cercanas —como con el equipo directo— y otras más lejanas.

El líder también se vincula con los equipos como colectivos y con la organización en su conjunto. ¿Cómo es percibido? ¿Genera confianza? ¿Escucha?

Las relaciones evolucionan: se afianzan o se deterioran según la historia compartida. Incluso pueden quebrarse, especialmente cuando se gestionan mal las diferencias o se traiciona la confianza.

Siempre digo que las relaciones se comprenden mejor con metáforas de jardinería: se riegan, cultivan, nutren y abonan. Su tiempo es más lento que el de los resultados, y muchas organizaciones no lo respetan.

 

Gestionar relaciones no implica ser amigos, aunque la amistad puede surgir. En esos casos, la claridad es clave: la amistad no puede usarse como excusa para bajar el nivel de compromiso o transgredir normas.

Me resulta valiosa la distinción de Goffee y Jones sobre el carácter organizacional: sociabilidad (relaciones basadas en el afecto) y solidaridad (relaciones basadas en el propósito compartido).

Por eso, algunas preguntas para el líder: ¿Cómo es la relación con cada persona clave para alcanzar resultados (de 1 a 10)? ¿Está mejorando o empeorando? ¿En qué relaciones necesita invertir más tiempo? ¿Qué ajustes necesita en su forma de interactuar para construir vínculos sostenibles?

Desde el coaching, entiendo las relaciones como conversaciones: ¿con quién conversa el líder?, ¿con qué profundidad?, ¿con qué frecuencia? Pensarlo así permite gestionar las relaciones, porque las conversaciones son el corazón del liderazgo.

Esta es una idea básica del coaching ontológico, mirar las relaciones como conversaciones, de manera que, si queremos mejorar la calidad de una relación, tenemos que mejorar la calidad de las conversaciones que tenemos.

Pero, debo hacer dos precisiones importantes:

La primera es no se trata solo del contenido de la conversación, también es importante la forma o el modo de conversar. Conozco gente que dice que pide muy bien, porque canónicamente usa los elementos correctos, pero lo pide de “mal modo”, con lo cual la otra persona se siente minusvalorada, poco atendida, tratada con poco respeto o cualquier juicio negativo similar.

Y la segunda precisión, que no se trata solo de hablar más, sino que también se trata de escuchar más y mejor. ¿Cuántas conversaciones necesitan que el líder no hable tanto, sino que escuche lo que piensan, lo que sienten, lo que opinan las personas?  

4. Coaching ejecutivo con líderes

Cuando hago coaching con líderes, suelo explorar dos mapas: el de los resultados y el de las relaciones.

Sobre resultados: ¿Qué debe alcanzar la organización? ¿Cuáles son los más estratégicos? ¿Qué estrategia está implementando para lograrlos? Muchas veces encuentro buenas intenciones, pero un mapa difuso.

Sobre relaciones: ¿Cuáles son clave para alcanzar esos resultados? ¿Están dentro o fuera de la organización? ¿Cómo las cultiva? Si están dañadas, ¿qué está haciendo? ¿Qué conversaciones valientes necesita abrir?

Creo que quienes acompañamos a líderes en procesos de coaching tenemos una gran oportunidad al poner el foco en estos mapas.

A menudo, la mayor ceguera no está en los resultados, sino en las relaciones: su invisibilidad, su subvaloración o su mal manejo —más por torpeza que por mala intención.

En definitiva, liderar es un arte que se ejerce en la intersección entre los resultados por los que trabajamos y las relaciones que cultivamos. Pensar siempre en Resultados y relaciones no sólo ofrece una brújula para el liderazgo, también es una invitación a mirar con más atención aquello que, aunque intangible, sostiene todo lo demás: los vínculos.

Cuestión de límites por Nedra Glover

Me pasa frecuentemente cuando hago coaching y mis coachees se duelen de situaciones de su vida personal o profesional, que aparece el tema de los límites. Ya se trate de relación con la pareja, con la jefatura, con los padres, con los hijos u otras situaciones de uso del tiempo, de cuidado personal, etc. Se me vienen a la mente varios casos de coaching, entre ellos uno muy hermoso de una coachee que precisamente inició el coaching por dificultad por poner límites ante una jefatura abusadora y desconsiderada o el de otra coachee a la que el trabajo la inundaba y un gran primer logro fue poder dejar tiempo para almorzar y nutrirse.

Y, misterio de la vida, una coachee muy querida, me recomendó este libro de Nedra Glover, psicóloga que cuenta en la introducción del libro precisamente que le llega mucha gente a terapia por problemas con los límites. Yo no hago terapia psicológica, pero en el coaching que realizo, el tema de los límites siempre está presente.

¿Qué son los límites? Según la autora son “expectativas y necesidades que te ayudan a sentirte seguro y cómodo en tus relaciones”, “aprender a decir que no y cuando decir que sí también son parte esencial para sentirse cómodo en el momento de interactuar con los demás”.

Existen muchas señales de que necesitamos poner límites, como cuando nos sentimos estresados, cuando cuidamos poco de nosotros mismos o cuando nos sentimos agobiados, cuando sentimos resentimiento o frustración. Creo que en general necesitamos poner límites cuando evaluamos que otra persona o situación nos genera un sentimiento de incomodad. Dice la autora que a veces usamos un estilo pasivo de poner límites, más bien evitando situaciones incómodas, el problema es que esas situaciones vuelven a aparecer y puede ser más útil ser asertivo y atreverse a comunicar nuestros límites.

Todos tenemos distinta sensibilidad respecto de las relaciones con los demás y los límites que esas relaciones deben tener, por eso que desarrollar confianza pasa por aceptar los límites de los demás y pedir aceptación a los propios. Sin embargo, esta sensibilidad no siempre se puede dar por obvia y es necesario aprender a comunicar los límites.

La autora propone tres tipos de límites: porosos, rígidos y saludables. Los límites porosos son límites débiles o pésimamente expresados, que llevan a sentir cansancio, ansiedad y relaciones no saludables. Los limites rígidos llevan a construir muros para mantenerse alejado de los demás, generando una distancia con otras personas, aislándose de los demás. En cambio, los límites saludables llevan a dejar claros los principios, a compartir de manera apropiada, a presentar una vulnerabilidad saludable con las personas que confiamos, a decir que no sin incomodidad.

Por supuesto que todos queremos tener límites saludables en nuestras relaciones con las demás personas y por lo tanto comunicar dichos límites es un desafío importante en muchas relaciones. Pero no basta con comunicar, también es necesario ser capaces de actuar cuando alguien trasgrede dichos límites, señalándole a esa persona que no ha respetado nuestro límite y que eso no nos parece, reafirmándolo. Aquí hay un desafío importante en muchas relaciones ya que uno puede comunicar un límite, pero es necesario reafirmarlo cuando otras personas hacen como que ese límite no existiera.

¿Dónde se aprenden los límites? Como tantas cosas de la vida, se aprenden en la familia, ya sea por los modelos de nuestros padres o por las normas propias de la vida familiar. Para quienes tenemos hijos les enseñamos su relación con los límites de la misma manera, a partir del ejemplo que les damos y de las normas que establecemos en nuestras relaciones. Y, claro, si uno se pone a pensar está lleno de modos tácitos de relacionarse que enseñan a no poner límites, a ponerlos mal o a sentir culpa cuando ponemos límites. Por ejemplo, cuando se insiste en que un niño le de un beso a algún pariente que no ha visto nunca en su vida o cuando un niño está cansado y quiere ir a dormir y le insistimos que se quede hasta más tarde en una actividad familiar o cuando viene un amigo a casa, amigos que destruyen sus juguetes y no les decimos nada por agradar, etc.  

Así como en la vida familiar muchas veces es difícil poner límites también lo es en el ámbito laboral. Muchas veces jefaturas poco competentes y poco prudentes siembran a su alrededor resentimiento y malestar al solicitar tareas que no corresponden, pedir trabajo en horarios de descanso, tratar de un modo inadecuado y muchas otras malas prácticas. Esto no solo ocurre con la jefatura, puede ocurrir en otras relaciones laborales. Por eso que aprender a poner límites es un aprendizaje valioso y necesario.

En el texto hay muchas ideas interesantes por explorar que dan para muchísimas reflexiones y aprendizajes, por lo que invito a leer este trabajo de la autora.
 

Equipos extremos: Resultados y relaciones, por Robert Bruce

 

Muchas empresas hoy asumen que los equipos y el  trabajo en equipo son buenas prácticas. Por ello sostiene Robert Bruce que el uso de quipos está creciendo en todas las compañías y las actividades de colaboración han aumentado a lo largo de las últimas dos décadas. Dice, “sin duda los equipos proporcionan una ventaja competitiva cuando funcionan bien”.

Por supuesto que trabajar en equipo de manera colaborativa en una organización es una buena práctica en los tiempos que vivimos, donde se ha debilitado la jerarquía y donde la aceleración de casi todo hace imposible prácticas de control y obediencia como las que se usaban antes en muchas organizaciones. Publiqué un post sobre las críticas a la jerarquía, basado en el trabajo de Juan Ferrer.

Sin embargo hay errores comunes relacionados con la gestión de equipos, como utilizar equipos cuando no se necesitan, es decir, cuando el trabajo queda mejor si lo realizan personas que no trabajan en equipo o no proporcionar al equipo el apoyo que necesita para tener éxito y finalmente, asumir que los equipos son lugares donde es fácil trabajar. A propósito escribí hace un tiempo un post sobre por qué fallan los equipos.

¿Qué es lo que caracteriza a un equipo exitoso? Sin duda muchos autores se han dado el trabajo de teorizar sobre esto. Hemos presentado algunas ideas al respecto en este blog anteriormente, como las ideas de Patrick Lencioni y las ideas del proyecto Aristóteles de google.  Para Bruce, basado en los equipos de empresas como netflix, airbnb y otras los equipos exitosos (a los que llama equipos extremos) comparten las siguientes prácticas:

1 Fomentar una obsesión compartida. Los miembros comparten una creencia apasionada en su trabajo y en la compañía de la cual hacen parte. A veces crean un entorno que se asemeja a un culto religioso y se ven a sí mismos como únicos y destinados a mejorar el mundo.

2 Valorar más la afinidad con la cultura que la experiencia. Se valoran más los rasgos personales que se necesitan para que un grupo alcance sus metas. El equipo desarrolla un conjunto único de prácticas para asegurar que los miembros del equipo tengan la mezcla adecuada de temperamento, motivaciones y valores personales. El equipo contrata y promueve gente que encaje dentro de su cultura.

3 Concentrarse más en menos cosas. Se fijan obsesivamente en las pocas áreas que son esenciales para su éxito. Dedican la mayor parte del tiempo a esas prioridades y hacen muchos trabajos para evitar las distracciones. Al mismo tiempo, desarrollan enfoques que proporcionan tiempo, recursos y autonomía para explorar creativamente nuevas oportunidades de crecimiento.

4 Presionar, presionar menos. Un equipo extremo es al mismo tiempo más suave y más duro que un equipo convencional. Tienen una cultura severa al exigir resultados medibles de unas pocas variables visibles y también están dispuestos a lidiar abiertamente con sus propias debilidades y tomar medidas contra aquellos que no se desempeñan al nivel que deberían. Respecto de lo suave, crean ambientes que fomentan la colaboración, la confianza y la lealtad.

5 Sentirse cómodo en situaciones incómodas. Son equipos que tienen preferencia por los conflictos e incluso los estimulan entre sus miembros. Creen que luchar por los temas apropiados, sin importar las incomodidades que pueda causar, produce mejores resultados.

Creo que muchas veces hay exceso de idealización en marketing al citar a las grandes empresas como google, amazon, airbnb, netflix y otras más por sus prácticas de trabajo. Es posible que como muchas otras empresas tengan buenas prácticas laborales y otras no tan buenas. De hecho hay un libro, que no he podido leer aún, de Dan Lyons  ‘Disrupción. Mi desventura en la burbuja de las start-ups’, que critica todas estas apariencias y malas prácticas. Un link al trabajo de Lyons aquí.

Al analizar las cinco prácticas citadas, el autor propone un modelo, una síntesis, donde se refiere a la forma como funcionan los equipos y los resultados que buscan obtener. Esto lo sintetiza en Resultados y Relaciones. Me parece una distinción poderosa, que además nos ayuda a mirar el fenómeno organizacional y el fenómeno del liderazgo.

Esta misma distinción usaba Laura Bicondoa cuando aprendimos coaching ejecutivo y lo uso para entender el liderazgo, los líderes deben preocuparse de los resultados y también de las relaciones.

1 Resultados. Tienen que ver con que un equipo produzca lo que esperan de él quienes se benefician de sus productos y servicios. Los resultados pueden tener una dimensión financiera, por supuesto, pero no se trata únicamente de resultados financieros, ya que pueden ser de otra naturaleza, generalmente relacionada con la razón de ser de la empresa. También la dimensión resultado incluye “construir las capacidades organizacionales que se necesitan para producir esos resultados” dice Robert Buce, lo que implica desarrollar las capacidades de los miembros individuales de cada equipo a través de tareas, capacitación y coaching.

2 Relaciones. Se trata del “pegamento” que conecta a la gente y que ayuda a que los grupos, organizaciones y la sociedad funcionen como funciona. Putnam, le llamaba “capital social”. Usando el concepto de capital social, el autor propone tres ámbitos de relaciones: vínculos con los compañeros de equipo, asociaciones puente con otros equipos y reconocimiento de la compañía y sus líderes. Creo que se “queda corto” en el tratamiento de las relaciones, le falta profundizar más en el tratamiento del tema.

Por supuesto que para muchas organizaciones los equipos solo sirven para producir resultados, da lo mismo el tipo de relaciones que se generen en su interior, tolerando, lamentablemente mal clima, relaciones de abuso, prepotencia y otras malas prácticas.

En otros casos, los menos, lo único importante son las relaciones y los resultados dan lo mismo. En estos casos se tolera incumplimientos, incompetencias, falta de dedicación a los clientes. Creo que en algunos casos se trata de ambientes politizados, donde se cuidan las relaciones para no herir susceptibilidades y no detonar crisis políticas, esto es habitual en organizaciones públicas donde las personas son contratadas por su pertenencia a partidos políticos más que por sus competencias profesionales.

Parece que lo extremo de los equipos exitosos es invertir tiempo, esfuerzo y energía en ambas dimensiones, en conseguir resultados para clientes, inversionistas, empleados, proveedores y la sociedad, como dice Luis Sota, en el poder de las promesas.

Los resultados son cruciales para una organización y para un equipo. Y pueden existir resultados en distintos ámbitos: financieros, clientes, innovación, sostenibilidad, procesos, etc. Un buen equipo se mueve de manera simultánea en muchos dominios de resultados.

Por su parte el ámbito de las relaciones es también importante para cualquier grupo de personas. Qué relaciones establecemos, cómo nos comunicamos, cómo nos damos reconocimiento, cómo nos retroalimentamos, cómo conversamos para ponernos de acuerdo, cómo resolvemos los conflictos. Aquí creo que una gran distinción es que en las relaciones laborales, unidos por un rol laboral, cuando se habla de relaciones no se habla necesariamente de amistad, sino que de buen trato, de cordialidad, de calidez, de sinceridad, de respeto, de colaboración. En mi opinión muchas personas mal entienden que buenas relaciones laborales significa tolerar incompetencias o irresponsabilidades o deshonestidades, llevarse “a lo amigo”.

Creo que el trabajo de Robert Bruce tiene algunas enseñanzas para quienes lideran equipos y para quienes hacemos consultoría en este ámbito: (1) destacar continuamente el propósito compartido, qué nos une, qué nos conecta, mayor a los objetivos individuales que cada uno pueda tener, (2) seleccionar y capacitar a las personas en competencias profesionales que generan un buen desempeño técnico y también en competencias genéricas que producen adaptación a las relaciones y a la cultura, que no bastan las competencias técnicas o profesionales, (3) cultivar, como dice el enfoque apreciativo lo que hacemos bien, o como dice Zenger y Folkman, cultivar los aspectos fuertes, no podemos ser buenos en todos, es necesario aprender a tener enfoque y muchas veces el tema no es que priorizamos sino lo que dejamos de lado, (4) ser duro con las metas y blando con la gente, no olvidar que un equipo trabaja para obtener resultados pero que eso no se puede hacer a costa de las personas, igual es valioso cuidar el respeto, la gentileza, el trato y (5) aprender a tolerar la ambigüedad, las indefiniciones, las situaciones de duda, así como las diferencias de opinión, el conflicto, que no son “cuestiones personales” sino que pasos para conseguir mejores resultados y mejores relaciones, que muchas veces en el afán de “llevar la fiesta en paz” se ocultan las diferencias y el costo puede ser mayor que abrir conversaciones valientes y buscar acuerdos en torno al propósito compartido.

Buena lectura de verano.

Las cinco tentaciones de un gerente por Patrick Lencioni

 

Me lo encontré por casualidad buscando otro material de Patrick Lencioni. Es un pequeño cuento donde de manera novelada expone una historia y a partir de ella concluye con ciertas enseñanzas respecto del liderazgo. He publicado antes comentarios en este blog respecto de dos trabajos del autor, sobre “equipos ideales” y sobre “las cinco disfunciones del equipo”

En este texto reflexiona sobre algunas prácticas de liderazgo que debe llevar a cabo un gerente para cumplir con su cometido.

Tentación 1: Los gerentes existen para producir resultados. Si bien esto puede ser obvio, en muchos casos, muchos gerentes no trabajan primordialmente para esto, sino que su prioridad es proteger su posición y su carrera. A lo mejor, antes de llegar a la posición gerencial han sido obsesivos con los resultados, de hecho es muy posible que ello los haya llevado hasta dicha posición, sin embargo, una vez llegados ahí, su prioridad es conservar su posición, su ganancia personal. Esta situación lleva a muchos gerentes a tomar decisiones en favor de su ego o reputación y/o a evitar decisiones que puedan atentar contra ellos, premiando a quienes contribuyen a su ego en lugar de premiar a quienes contribuyen a los resultados de la empresa.

Recomendación: Hacer los resultados el parámetro más importante para medir el éxito personal.

En el cuento el autor  hace una pregunta bien interesante. ¿Qué evento importante te ha sucedido en la vida gerencial?. Y el personaje responde algo así como cuando me nombraron o cuando me ascendieron. Y es cierto que eso puede ser un hito en la carrera pero lo importante no es eso sino que lo importante debiera ser: cuando logramos resultados con los clientes o cuando aumentamos las ventas o cualquier otro resultado relevante. ¿Cuántos gerentes se dedican a cultivar su propia imagen y carrera en vez de engrandecer a las instituciones haciéndole daño a las instituciones y a sus equipos?

Tentación 2: Esta tentación consiste en el deseo de ser queridos por su equipo inmediato, de manera que entonces los gerentes no exigen a sus subalternos inmediatos que asuman responsabilidad y rindan cuentas sobre los compromisos cruciales para generar resultados. Como el gerente pasa mucho tiempo con su equipo inmediato y, además en la cúspide de la organización hay soledad, no es raro que el gerente privilegie la amistad y se lamente en conjunto con su equipo de las deficiencias del resto de los empleados. ¿Qué produce esto?, menos diligencia de parte del gerente en la evaluación del desempeño de su equipo inmediato, dejando de brindar retroalimentación con ellos.

Consejo: Es mejor ganarse el respeto y no el afecto de los subordinados inmediatos. No ver en ellos un grupo de apoyo sino que un equipo que debe cumplir con sus compromisos para que la empresa pueda generar resultados.

Por supuesto que la amistad es un bonito regalo de la vida, pero ¿cuántos gerentes toleran incumplimientos o faltas de compromiso en virtud de la amistad? El problema de ello es que se instala la percepción en el resto de la organización de favoritismos y tratos especiales y, lamentablemente, muchas veces cuando el mal desempeño de “los amigos” es ya incuestionable termina en quiebres de amistad, al faltar una retroalimentación sincera de su desempeño.

Tentación 3: Consiste en privilegiar la toma de decisiones correctas, de tener certezas. ¿Cómo es esto?. Muchos gerentes desean asegurarse que sus decisiones son correctas, lo que es imposible en un mundo lleno de incertidumbre. Por ello postergan decisiones y no dan claridad respecto de lo que los demás deben cumplir, brindan una orientación vaga y vacilante, por lo que el equipo inmediato tiene que descubrir las respuestas correctas por el camino.

Recomendación: Anteponer claridad a la precisión. La gente aprenderá si el gerente actúa con determinación en lugar de estar siempre a la espera de información adicional. Y si se equivoca, puede cambiar los planes y explicar las razones.

Uno podría pensar que lo valioso del trabajo gerencial es fijar el rumbo, indicar hacia donde se va, más que estar tomando muchas pequeñas decisiones pequeñas operativas. Además, en muchas organizaciones, gerentes temerosos o excesivamente analíticos enlentecen todo al privilegiar el contar con más información. Un gerente tiene que asumir que muchas veces  necesita tomar decisiones con información incompleta y puede ser preferible decidir así a no decidir.

Tentación 4: Se trata del deseo de armonía. La mayoría de los gerentes creen que es mejor que la gente se lleve bien en un clima de concordia en lugar de que haya desacuerdos y conflictos. El problema es que la armonía reprime el conflicto ideológico productivo. Cuando no existe esa clase de conflicto, las decisiones no suelen ser las óptimas ya que estas se toman cuando está todo el conocimiento posible y todos los puntos de vista sobre la mesa, por lo que no siempre puede haber acuerdo.

Consejo: Tolerar la discordia, alentar a los subordinados inmediatos a ventilar las diferencias. Una reunión tranquila es señal que han quedado cosas importantes bajo la mesa. Evitar ataques personales pero no sofocar el intercambio de ideas.

Yo estoy de acuerdo que un buen clima y relaciones armoniosos son un valor en cualquier equipo. Sin embargo ello no puede ser a costa de la falta de intercambio de opiniones o a juegos políticos donde las opiniones se conversan fuera de las reuniones y existe una “falsa armonía”. Me parece que el trabajo gerencial implica tensionar a los integrantes del equipo pidiéndoles de manera explícita sus opiniones y afirmando sus puntos de vista. Incluso, creo que una buena práctica cuando se toma una decisión importante es pedirle a los colaboradores que digan explícitamente si están de acuerdo o no y quede registro de aquello, ya que no puede ser que cuando se llega a la conclusión que hubo una mala decisión (lo que solo se puede saber en el futuro)  un ejecutivo diga, “no, yo no estaba de acuerdo con esta decisión pero no me atreví a decirlo”, mejor como dicen en los matrimonios “hable ahora o calle para siempre”.

Tentación 5: La más importante de todas es el deseo de ser invulnerable. Los gerentes se sienten poderosos, por lo que sentirse vulnerables ante pares o subalternos no es agradable, creyendo que se perderá credibilidad ante el equipo próximo si estos no sienten temor  alguno de cuestionar sus ideas.

Recomendación: Alentar activamente a los subalternos a cuestionar las ideas del gerente. Esta es una manifestación de confianza y ellos responderán con respeto y honestidad y con deseo de ser vulnerables entre pares.

Hay un bonito trabajo de Peter Senge, llamado “Elogio del líder incompleto” donde habla de este tema, la fantasía del líder heroico, que se las sabe todas y es invulnerable. Ello es una fantasía, que además hace mucho daño a los equipos y las organizaciones. Menos hoy día en un mundo complejo y lleno de incertidumbre. El gerente tiene que asumir que no las sabe todas, que es vulnerable y que esa es precisamente su fortaleza al construir un equipo donde se debata y se discuta y las personas le puedan hacer preguntas, lo puedan cuestionar y puedan desafiar su poder, en pro de los resultados organizacionales.

El autor resume su modelo de esta forma: preferir la confianza a la invulnerabilidad, preferir el conflicto a la armonía, preferir la claridad a la incertidumbre, preferir la rendición de cuentas a la popularidad y preferir los resultados a la posición.

Creo que las tentaciones de Lencioni también son aplicables al trabajo del coach, podríamos decir “las tentaciones del coach”, cuidar la posición, el prestigio, la fama, en vez de acompañar al coachee en el logro de nuevos resultados, preferir el ser querido por el coachee, v/s el desafiarlo a hacerse responsable de sus acciones, buscar la certeza v/s invitar al aprendizaje que hay en la incertidumbre, buscar la armonía v/s el tensionar la relación exponiendo interpretaciones distintas con las que el coachee se incomode y , finalmente, actuar como gurú que se las sabe todas y dejar de conectarse con nuestra propia inseguridad, vulnerabilidad y humildad. Todo un desafío.

En defensa de las habilidades blandas. "Error de sistema" por Víctor Gutiérrez.

 

Escrito en tono biográfico, contando anécdotas de su educación universitaria y de su experiencia laboral Víctor Gutiérrez defiende la importancia delas “habilidades blandas” y exhorta a valorarlas y desarrollarlas.

Nunca me ha gustado mucho el concepto de competencias blandas. Creo que no es un concepto muy académico ni muy preciso, además que interpreto en el nombre un dejo despectivo, como que lo “duro” fuera lo relevante, lo verdadero o lo crítico y lo “blando” fuera un residuo, no muy importante. Pero, y eso es lo que ha ocurrido, se ha impuesto en el uso cotidiano para referirse a las habilidades de naturaleza no técnica.

Dice el autor que “las habilidades blandas” son “el conjunto de habilidades que facultan a las personas para moverse en su entorno, trabajar bien con otros, realizar un buen desempeño y, complementándose con las habilidades duras, conseguir sus objetivos”.

Creo que uno de los errores más habituales de quienes se desempeñan en el campo de “gestión de las personas” ha sido que en el afán de destacar y valorar las “habilidades blandas” se ha sobreentendido que las habilidades duras no fueran importantes o fueran irrelevantes. La definición del autor destaca esta complementariedad entre ambas habilidades. En cualquier actividad laboral se necesitan habilidades blandas y duras también.

Hay muchas personas que tienen gran desarrollo de las habilidades duras: matemáticas, ciencias, lenguaje. De hecho, la mayor parte de las veces la formación profesional tradicional da gran énfasis a la formación en estas habilidades. Y, al faltarles desarrollo de las habilidades blandas, les va mal en su carrera profesional o, yéndoles bien, les podría ir mejor. Este es el caso del mismo autor del libro, Ingeniero, quien recalca una y otra vez en su libro, lo mucho que le costaban estas habilidades y el gran costo que pagó en algunos de sus trabajos por sus carencias.

En mi experiencia como coach ejecutivo este es un gran tema en el desarrollo de ingenieros, médicos, abogados y muchos otros profesionales, quienes siendo competentes en el sentido técnico (duro) de su profesión, les cuesta comunicarse, dialogar, mostrar empatía, negociar, liderar equipos. Muchas veces el coaching ejecutivo precisamente se enfoca en trabajar estas debilidades.

Y, al contrario, hay personas que tienen un gran desarrollo de las habilidades blandas: se comunican bien, conectan con los demás, desarrollan liderazgo, son creativas, empero, no tienen idea de su ámbito profesional, son incompetentes y, por lo tanto, se les dificulta resolver problemas profesionales, sistematizar soluciones, utilizar principios propios de su campo. Yo creo que esto también es un problema y, muchas veces en los equipos de trabajo, alguien con grandes competencias blandas y bajas competencias duras es leído como diletante, “chamullento”, poco serio.

Sostiene Víctor Gutiérrez que, citando a la revista Forbes, las 15 habilidades blandas necesarias para triunfar en el mundo laboral son: empatía, capacidad de influir en los pares, inteligencia emocional, curiosidad y positivismo, escucha activa, humildad, habilidades de comunicación, resolución creativa de problemas, resiliencia, capacidad de observación, capacidad de contextualizar, voluntad de preguntar, valentía para hacer recomendaciones, construcción de relaciones y autoconciencia.

Por supuesto que hay otras clasificaciones: Me gusta la de Dave Bartram para quien las  8 competencias importantes son: liderar y dirigir, ayudar y cooperar, interactuar y persuadir, analizar e interpretar, crear y conceptualizar, organizar y ejecutar, adaptabilidad y capacidad de emprender e implementar.

Sostiene Víctor Gutiérrez que muchas veces el camino para aprender las habilidades blandas es arduo, pero necesario. Se trata de un proceso, un aprendizaje, valioso para el desarrollo de cada personas. Como en cualquier aprendizaje se requiere humildad para asumir que hay cosas que no sabemos y que nos son necesarias. También se requiere valentía, para salir de la zona de confort y arriesgarse a la equivocación o a la incomodidad de lo no habitual.

También se requiere retroalimentación, en el sentido que hay personas que se encuentran cerca, que son capaces de observar las deficiencias y, tienen la gentileza y disposición a mostrarnos en que fallamos. En esta tarea tiene un rol importante el jefe, para quien no debiera solo importar el resultado sino que el modo de lograrlo, el costo de alcanzar las metas, ya que muchas veces estas se alcanzan pero con grandes costos en relaciones humanas, en clima de equipo. En dichos casos, el jefe tiene la misión de mostrar esa situación e invitar al cambio.

Si bien Víctor no habla de este tema en su libro, creo que el coaching ejecutivo como práctica tiene mucho que decir en este campo. Como decía mi profesora Laura Bicondoa, el trabajo del líder tiene que ver con R y R, resultados y relaciones. Muchas veces nos corresponde trabajar con profesionales que tienen dificultades para lograr sus resultados, otras veces profesionales o jefaturas que logran sus resultados pero cuyo tema de trabajo en un coaching son las relaciones.

Los invito entonces a leer el libro “Error de sistema” y comentar como podemos aprender y usar las “habilidades blandas” para beneficio de nuestra carrera laboral.

Una nueva manera de entender y gestionar el CLIMA LABORAL para alinear el bienestar de las personas con la gestión del desempeño. Construir inteligencia colectiva en la organización. Sergio Vergara.

 

Me gustó mucho el trabajo de Sergio Vergara. Claro, preciso, sistemático, reflexivo y, sobre todo aplicable para todos quienes trabajamos en el ámbito del DO y RRHH y queremos contar con distinciones y herramientas para apoyar a nuestros clientes en el mejoramiento del clima laboral.

En las casi 200 páginas del libro expone el concepto de inteligencia colectiva, fundamenta la importancia de contar con un buen clima laboral, lo distingue del concepto “cultura organizacional” y expone el modelo que ha desarrollado su consultora para hacerse cargo del mejoramiento del clima con sus clientes.

El concepto de clima organizacional se inventó en los años 60 para poder describir las percepciones que tenían los miembros de la organización respecto de varias dimensiones de esta, tales como estructura, comunicación, supervisión, recompensa y otras más. Asociado a lo anterior se inventaron los tests para medir el clima, asumiendo que se podía objetivar o tangibilizar estas percepciones.

He aplicado tests de clima en mi carrera como psicólogo laboral y he elaborado intervenciones para colaborar en su mejoramiento y siempre me ha parecido que los conceptos tradicionales de clima dejan afuera la dimensión relacional y emocional que creo está muy asociada a la vida interna de cualquier equipo de trabajo. La percepción del clima no es sólo una percepción fría – evaluativa que hacen los colaboradores sobre unas dimensiones teóricas, sino que está llena de alegría, entusiasmo y valoración o al contrario, de enojo, molestia o resentimiento. Al respecto, hace un tiempo publiqué un post reinterpretando el clima como estado de ánimo compartido.

Además, siempre he sostenido que las evaluaciones de clima no se contestan por lo que “objetivamente ocurre” sino que tienen una utilización política, es la manera de hacer ver cuando hay bajas remuneraciones, cuando hay un jefe abusador, cuando las personas sienten que hay falta de reconocimiento y, sobre todo, son la mejor manera que tienen los colaboradores de “lanzar la piedra y esconde la mano” cuando perciben temor de represalias abiertas o encubiertas, si son sinceros, por parte de su jefatura o de la organización.

He criticado muchísimo las intervenciones que se hacen respecto del clima organizacional basadas en la “buena onda” de hacer asados en la casa del jefe o de hacer actividades sociales como desayunos, celebraciones de cumpleaños, mejores amigos o cualquier otra actividad parecida. Y las he criticado por dos razones, la primera es por su falta de conexión con lo que convoca a las personas al trabajo que tiene que ver con el desempeño de roles laborales y no de venir a hacer amigos necesariamente. Y, además las he criticado porque muchas veces fomentan la hipocresía organizacional, ya que suelen no implicar cambios en las relaciones laborales, en el pago justo, en el respeto a turnos u horarios, a la relación con el jefe, entonces la gente aprende que hay un discurso y una práctica pero que de verdad, de verdad, nada cambia, pero hay que sonreír para la foto.

Creo que el planteamiento que hace Sergio Vergara en su trabajo se hace cargo de muchas de estas inquietudes, entendiendo que el clima es importante porque existe una clara relación entre contar con un buen clima y el bienestar en el trabajo y entre este y los resultados organizacionales. Quien podría dudar de aquello.

Además se conecta con la teoría de la motivación de Herzberg, señalando que cuando las organizaciones se hacen cargo de los temas higiénicos, aquellos que no provocan satisfacción pero que su presencia la reduce, estamos en muy buen pie para contar con mejores climas de trabajo. Para partir por supuesto, ya que hay muchas más cosas que hacer. Esto lo destaca en el capítulo 7 donde habla de los “niveles mínimos en la gestión del clima laboral”.

También Sergio propone que el clima es importante por la conexión que tiene con las prácticas de trabajo, que el hecho de contar con un buen clima afecta la calidad de las toma de decisiones, con la resolución de diferencias, con la gestión de procesos. Una organización existe para obtener ciertos objetivos o resultados, del tipo que sean y, por lo tanto, el clima se justifica no sólo por el bienestar que puedan tener los colaboradores sino que también porque afecta positivamente los resultados organizacionales. Es buen negocio por todos lados.

Entonces ¿por qué está lleno de lugares con mal clima? Sergio propone aquí el concepto de inteligencia colectiva, la necesidad que las personas seamos inteligentes en grupo, no solo de manera individual y ahí está el problema humano, ya que muchas veces individualmente somos brillantes pero en equipos tenemos un nivel de retardo mental, como ya lo decía Peter Senge. Y el clima está en el nivel de la inteligencia colectiva, es un fenómeno emergente, no es algo que existe ahí, es algo que los propios integrantes de la organización producen en sus relaciones, en sus conversaciones, en sus interacciones cotidianas y luego que lo producen los afecta.

En este contexto es donde Sergio hace algunas caracterizaciones del clima: es un fenómeno relacional, tiene diversos niveles de profundidad, todos participamos en su gestión aunque no de la misma forma (aquí tienen gran importancia los gerentes y las jefaturas) y existe un proceso de madurez en los equipos que tiene gran relación con la madurez de la gestión del clima.

Me parece especialmente relevante su idea que el clima tiene que ver con la gestión de una relación. En este caso, la relación entre la empresa y sus colaboradores y, como la empresa está representada por sus líderes, la relación se traspasa a través de ellos. De lo anterior se sigue que “si el clima es una relación, entonces aprender a gestionarlo de manera efectiva implica entender cómo opera esta relación, que variables influyen, que roles toman parte y cómo puede administrarse un proceso de esta naturaleza para que genere valor a la gestión y satisfacción a las personas”

Hay dos conceptos que quisiera destacar para invitar a los lectores del blog  a  leer el libro. El primero sobre los roles de gerentes y ejecutivos y, segundo, la propuesta que hace de etapas en la madurez de gestión del clima.

Sobre roles de gerentes y ejecutivos. Es muy importante clarificar roles para contar con dinámicas efectivas o funcionales:

1 Los gerentes tiene la mayor posibilidad de impactar en las decisiones que requieren asignación de recursos, modificación de procesos, autorización de cambios. Está bajo su responsabilidad dar lineamientos, identificar, levantar y decidir, pues ninguno de los otros roles está en condiciones de tomar estas decisiones. Por ello un buen programa de clima laboral requiere identificar las variables del negocio que afectan a las personas y tomar decisiones necesarias. Es también responsabilidad de los gerentes alinear a las jefaturas con el rol que esperan de ellos y con la postura que la empresa tiene de los temas que están en su ámbito de influencia.

2 Los jefes son la cara visible de la empresa frente a los trabajadores y tienen un rol clave en la gestión del clima. Son quienes deben mantener una comunicación fluida con sus  equipos, mantener informados y sensibilizados a los gerentes de los temas claves y solicitar aprobación de recursos o autorizaciones cuando sea necesario. Igualmente deben bajar la información corporativa en un sentido de propiedad para mantener al equipo alineado con la organización.

3 Las personas. Pueden hacer un gran aporte al buen clima como aprender a relacionarse con la autoridad, expresar lo que les pasa, lo que necesitan o cómo están vivenciando las situaciones.

Sobre etapas en la madurez de gestión del clima el autor sostiene la idea que en la medida que las relaciones maduran la gestión del clima también. Los elementos que definen esta madurez son (1) el grado en que hay visiones compartidas entre el jefe y su equipo sobre las variables que afectan el clima, (2) el avance en el grado de profundidad de los temas que se trabajan, desde lo más evidente y simple hasta el trabajo en sí y el modo en que lo llevamos a cabo, (3) la capacidad para sostener momentos difíciles sin que la relación se deteriore y (4) la sustentabilidad del abordaje de los temas, desde un enfoque básico para resolver un problema hasta instalar prácticas regulares que aborden el clima. Por ello propone cuatro etapas en la gestión del clima.

           Etapa 1: Desconcierto y frustración. Existen visiones muy distintas de cuáles son los problemas y cómo resolverlos. Baja madurez en el ejercicio de los roles.

           Etapa 2: Activismo.  El clima entendido como buena convivencia. Alto foco en hacer actividades y planes de trabajo basados en actividades grupales entretenidas.

Etapa 3: Comprendiendo.  Se aprender a tener conversaciones relevantes ligadas a cómo hacemos el trabajo. Se entiende el negocio, lo que es posible y lo que no. Se definen prácticas de mejora.

         Etapa 4: Gestionando.  Se generan prácticas que enriquecen la forma de hacer el trabajo en sí, generando energía y aprendizaje que aporta a la gestión.

Me parece muy valioso que un consultor chileno elabore una propuesta sobre conceptualizar el clima, caracterizarlo y más aún intervenir sobre él, que no sea puro sentido común y que nos permita conversar profesionalmente del tema.

Liderazgo Educativo en la escuela Nueve miradas (José Weinstein editor)

Alguien en la Universidad me recomendó que leyera este libro. Además coincide con que últimamente me han pedido de varios colegios darles apoyo en, precisamente, temas de liderazgo educativo, ya sea desde el entrenamiento en habilidades directivas a equipos que dirigen colegios hasta coaching ejecutivo con directores. Publiqué hace un tiempo atrás un post sobre liderazgo en educación.

Siguiendo a Ernesto Gore (post), creo que la psicología y el coaching tiene mucho que decir en el ámbito educacional, ya sea la psicología educacional propiamente tal y también la piscología organizacional ya que muchos problemas de los colegios y del sistema educacional no son de naturaleza educativa sino que de naturaleza organizacional, entre ellos el liderazgo, la coordinación, el manejo de conflictos, la gestión estratégica y muchas otras dimensiones.

El libro se compone de 9 textos, además de la introducción, sobre liderazgo educativo. Algunos de ellos me han parecido muy interesantes, sobre todo por cuanto muestran distinciones que desconocía y sobre las que será necesario profundizar en el estudio para incorporarse de mejor manera a este campo y hacer un buen trabajo como coach. Sin embargo me quedé con un sentimiento difícil de definir, mucha crítica, muchas ideas profundas, pero poco que decir sobre el cómo mejorar la educación que le damos a nuestros niños.

Uno de los artículos que me pareció interesante de destacar es el de Viviane Robinson, titulado “hacia un fuerte liderazgo centrado en el estudiante: afrontar el reto del cambio”. La primera idea que señalan es de tremendo valor: “la esencia del liderazgo centrado en el estudiante es la focalización permanente en las consecuencias que tienen las decisiones y acciones de los líderes en los alumnos de los cuales son responsables”…….”ya sea en términos de desempeño, bienestar, la creatividad o la participación estudiantil, dichas consecuencias constituyen la consideración principal  de los lideres al momento de tomar decisiones o evaluar, tanto a nivel del equipo docente, de la escuela o del sistema”……..

Estoy completamente de acuerdo con la idea anterior, en organizaciones complejas hay muchos stakeholders interesados en aspectos de su desempeño, en este caso: padres, profesores, autoridades, comunidad y muchos más, sin embargo, así como una empresa comercial no puede olvidarse de sus clientes, en el mundo de la educación las instituciones no se pueden olvidar o dejar para el final las necesidades de los alumnos, ellos son lo fundamental, lo que nos debe convocar por sobre otras consideraciones u otros intereses que los posterguen.

A continuación la autora del artículo propone cinco dimensiones del liderazgo centrado en el estudiante, dimensiones que todo directivo educacional debiera tener en consideración para efectos de mejorar los resultados de su trabajo.

Estas dimensiones son:

1.- Establecer objetivos y expectativas: la fijación de objetivos establece una brecha entre las condiciones actuales y las que se desean alcanzar a futuro, lo que introduce tensión en cualquier grupo humano, ya que direcciona los esfuerzos hacia la superación de dicha tensión. Los líderes tienen un impacto positivo cuando establecen objetivos en relación a conocimientos, destrezas y competencias que los alumnos deben aprender. Esto involucra también comunicar las metas de aprendizaje, estándares y expectativas, propiciando involucramiento de todos los miembros de la organización.

2.- Asignar recursos de manera estratégica: Una vez establecidos los objetivos, los líderes se encargan de seleccionar y asignar recursos. Los recursos pueden ser de naturaleza material, económica, tiempo, experticia y muchos otros. Los recursos deben asignarse con criterio estratégico, enfocados en lograr los objetivos prioritarios. Como los recursos son escasos, por definición, los líderes deben procurar asignarlos con mucha eficiencia en pro de los objetivos.

3.- Asegurar una enseñanza de calidad. La que se consigue por medio de la coherencia y alineación entre el curriculum y los enfoques docentes. Para ello se requiere que los líderes supervisen, retroalimenten y monitoreen lo que hacen los profesores. Me imagino que con un enfoque centrado en el aprendizaje y no en el castigo.

Según la autora del artículo, esta dimensión tiene tres sub-dimensiones. Ellas son:

3.a) Ejercer una activa función de supervisión y coordinación del programa docente.

3.b) Observar la enseñanza en aula y brindar retroalimentación para mejorar la enseñanza.

3.c) Hacen hincapié en que los profesores monitoreen los resultados de los estudiantes y que ajusten su enseñanza en base a los resultados de las evaluaciones.

4.- Liderar el aprendizaje y la formación docente: Los líderes participan activamente en instancias de aprendizaje y formación docente con los profesores modelando el rol de aprendizaje, lo que efectúan de manera formal (reuniones, actividades de capacitación propiamente tal) o informal (conversaciones de pasillo,). Esta actividad tiene un enorme valor ya que impacta directamente en la calidad de la educación que se brinda.

5.- Asegurar un entorno ordenado y seguro: Esta dimensión se refiere al establecimiento de un entorno ordenado, seguro y apoyador para que los profesores puedan centrarse en la enseñanza y los alumnos en aprender. Según la autora este foco se relaciona con comprensión intercultural, respeto por la diferencia, un código de disciplina claro, interrupciones mínimas del tiempo de instrucción y efectividad en la resolución de conflictos.

Es posible que las dimensiones del liderazgo se pudieran organizar de otra manera, sin embargo me ha parecido una manera bastante positiva de hacerlo ya que comienza con los objetivos, que es lo más importante que debe tener en cuenta cualquier líder de cualquier organización y luego sigue con las otras dimensiones.

Conozco a muchos líderes escolares que su principal preocupación es de orden administrativo y de control, mirando la asistencia, los recursos, los materiales y otras cosas que a mi parecer, pueden ser menores. Por eso que centrarse en los objetivos, seguir con los recursos y trabajar por una enseñanza de calidad me parece es fundamental.

Creo que es fundamental conversar con líderes escolares acerca de cómo definen su rol, a fin de conocer cuanta importancia le dan a los objetivos y a la enseñanza de calidad. Sin embargo, no se trata solo de conversar, también será de importancia observarlos ya que muchas veces el discurso va por un lado y las acciones van por otro.

Continúa la autora del artículo señalando que las dimensiones indicadas responden la pregunta de que tienen que hacer los líderes. Luego se pregunta cuáles son las capacidades y destrezas  que deben tener los lideres para poner en práctica estas cinco dimensiones. Según ella la respuesta son tres habilidades claves: utilizar los conocimientos claves para tomar decisiones de liderazgo, resolver problemas complejos y crear relaciones de confianza.

A esta altura, trabajando con líderes y directivos de distintas organizaciones me resultan obvias estas capacidades, sobre todo si se trata de líderes del ámbito escolar. En dichas posiciones los conocimientos tienen que ver cada vez menos con un saber teórico conceptual, sino que con cómo integrar dichos conocimientos para tomar decisiones, las que por definición se realizan con información parcial, con estrechez de tiempo y con “tironeos” de todos lados, por lo que la capacidad de resolver problemas es clave. No se trata de problemas puros, sino que de problemas que involucran dimensiones técnicas y adaptativas (ver post). Y qué decir de la confianza (ver post) es un pegamento básico de las relaciones humanas, es un capital para cualquier líder que quiere impulsar un proyecto importante, por ello trabajar para construir confianza es un trabajo básico para cualquier líder en una organización.

Me apresto a realizar un taller de habilidades directivas esta semana con 63 directivos educacionales, incorporaré varias de las ideas revisadas en pro de colaborar con mis clientes en su trabajo, centrado en lo importante, que nuestros niños aprendan y mejor.