REFLEXIONES SOBRE PSICOLOGÍA LABORAL, DESARROLLO ORGANIZACIONAL, RECURSOS HUMANOS Y COACHING.

jueves, 9 de marzo de 2017

Herramientas de Coaching Ejecutivo. Francisco Yuste



El año 2015 realicé un curso de coaching ejecutivo con Laura Bicondoa quien viajaba desde México a efectuar el curso en Buenos Aires. Si bien conocía la distinción entre coaching life y coaching ejecutivo me pareció especialmente valioso ver a un coach haciendo coaching ejecutivo, las preguntas que hacía, el foco de sus conversaciones y el ánimo con que llevaba a cabo su coaching. Publiqué varios posts sobre esta experiencia (post 1, post 2, post 3, post 4).

Creo que para quienes nos hemos formado en el modelo ontológico esta distinción no es especialmente clara y siempre me llama la atención que muchos coaches ontológicos, al no distinguir el coaching ejecutivo, en contextos organizacionales, se enfocan en quiebres que no tienen que ver con el mundo ejecutivo, se olvidan de la importancia de los resultados para un directivo y no visualizan que sus honorarios los paga la empresa y no el coachee por lo que administran, en ocasiones, muy mal el potencial conflicto de intereses que allí se puede presentar.

Sigo pensando que el modelo ontológico es muy poderoso y la intuición ontológica, “vivimos en mundos interpretativos” la madre de todas las distinciones, y que el cambio profundo, generador de mayor efectividad, no se da sólo en los comportamiento sino que en el observador, que al mirar un mundo distinto puede hacer otras acciones que antes no hacía. Sin embargo, estas ideas es necesario ajustarlas al mundo organizacional y desarrollar una interpretación de la empresa que, en mi opinión, muchos coaches no tienen, ya sea porque no han trabajado en una organización (no tienen la experiencia organizacional), ya sea porque no tienen distinciones organizacionales (estructura, estrategia, procesos, cultura, clima) y entonces operan desde un sentido común que, en mi opinión, a veces es muy peligroso e ingenuo (además de arrogante).

¿En qué mundo interpretativo vive un ejecutivo en una organización?, ¿cómo esas interpretaciones le abren posibilidades y qué posibilidades le cierran?, ¿cuáles son las historias que se cuentan los directivos?, ¿cómo interpretamos una organización?, ¿cómo hacemos alianza con la organización y con los ejecutivos para hacer un trabajo efectivo como coaches?, ¿cuál es el mundo emocional de los ejecutivos?, ¿cómo el coaching accede a ese mundo emcional?, ¿qué se entiende por trabajo efectivo, a nivel del coachee, del jefe del coachee, de los clientes internos del coachee, del ejecutivo de recursos humanos que nos contrata y del gerente general?. ¿Qué diferencia tiene nuestra aproximación como coaches al acercamiento que hace cualquier consultor gerencial? Estas son preguntas que me hago y que la formación básica como coach ontológico no responde, preguntas que cada vez me parecen más relevantes al trabajar como coach ejecutivo en organizaciones públicas o privadas.

Creo que es necesario fundar un coaching ontológico organizacional, con sus propias distinciones que sin dejar de lado las ideas fundamentales: observador, acción, resultados, actos de habla, cuerpo, lenguaje, emociones, quiebres, estado de ánimo, transparencia, conversaciones, etc, tenga planteamientos más precisos, que ontologicen el mundo organizacional y nos permitan operar en ese ámbito con mayor efectividad.

Estas últimas semanas he estado leyendo varios libros sobre coaching ejecutivo, los que me propongo comentar en este blog.

El primer libro que quiero comentar es el libro “Herramientas de coaching ejecutivo” de Francisco Yuste.

Comienza caracterizando la figura del coach como “alguien que sabe apoyar a los demás dando de sí mismo lo mejor, sin ego”. No sé si lo que hace un coach es dar apoyo, para mi más que dar apoyo, lo que hace un coach es “ayudar a mirar”, de modo que el coachee amplíe su mirada, vea distinto que antes y esté en condiciones de realizar acciones que antes no tenía a la mano, por medio de preguntas desafiantes, de interpretaciones poderosas, de invitaciones a realizar acciones nuevas en un contexto de contención emocional. Y, lo del ego, ¿qué es eso?, ¿alguien sin ego?, ¿existirá una persona así?, se referirá a una actitud de humildad, de aprendiz, quizás si se refiere a eso estoy de acuerdo.

Realiza un planteamiento interesante cuando habla de la empresa, Señala que, a diferencia del coaching en general “si nos contrata la empresa, la meta a conseguir en el proceso de coaching quien la establece, ¿la organización o el directivo? La empresa tendrá unos objetivos puestos en el proceso de coaching que pueden ir en paralelo con los del ejecutivo, nuestro coachee. En este caso la situación no genera conflicto de intereses. Ahora bien, ¿qué hacemos cuando los intereses de la organización y la del directivo difieren? Y lo resuelve señalando…..”En mi opinión la preferencia la tiene el coachee, la persona con la que trabajamos. Cuando él está satisfecho con los resultados, por ende, su organización también lo está en general”.

Los conflictos de interés son habituales en el coaching ejecutivo, ya que el interés de quien nos contrata no siempre coincide con el del coachee con el que luego trabajamos. Y es central tener un criterio para hacerse cargo de este conflicto. No creo que el criterio sea privilegiar al coachee cuando no es el que paga el coaching, pues podríamos terminar trabajando para que se vaya de la organización, pagados por la organización, sin que la empresa lo sepa. Y, al revés, privilegiar a la organización, que paga nuestros honorarios, podría ser excusa para manipular al coachee para que se ajuste a algo que no quiere, no valida o no le conviene. En estos casos, probablemente sea mejor que si los intereses no coinciden precisamente el coaching deba orientarse a que esas conversaciones tengan lugar entre el coachee y su jefatura y hablen de resultados, relaciones, buscando nuevos acuerdos.

El libro se orienta luego a mostrar teorías y enfoques sobre liderazgo, motivación, conflictos, asertividad, negociación, delegación, gestión de reuniones y feedback 360º. Nada muy nuevo, las mismas teorías que aparecen en cualquier libro de administración, desarrollo organizacional o gestión de recursos humanos, sin integrarlas como dice precisamente el título como “herramientas de coaching ejecutivo”. Más allá de algunas matrices que pueden resultar interesantes no encuentro nada muy nuevo.

Una sola excepción. En el capítulo sobre liderazgo habla que el “líder absorbe incertidumbre”. Esta definición se la había escuchado a alguien y no sabía que autor la había propuesto. Según Yuste es de Marshall Goldsmith, discípulo aventajado de Blanchard. Dice “cuando no se sabe que hacer instintivamente buscamos la referencia, la opinión de un tercero, al que consideramos con la capacidad necesaria para darnos una alternativa, una respuesta”. No siempre es el jefe quien hace esto. Muchas veces es alguien, que sin ser jefatura, es capaz de contener a los demás. Estoy completamente de acuerdo, aunque creo que la capacidad de absorber incertidumbre tiene más que ver con las cualidades de inteligencia y gestión emocional que con las meras capacidades técnicas de dar una respuesta”.

Tengo en mi escritorio dos libros más sobre el tema que espero compartir en las próximas publicaciones.