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martes, 22 de julio de 2025

“Equipos que aprenden: trabajo en equipo y capacitación con juegos”

 


Carlos Díaz Lastreto

La Serena, julio 2025.

1.- Introducción:

Escribo este trabajo luego de participar en un curso de juegos de capacitación en Buenos Aires con Paty Wilensky, coach y facilitadora, quien realizó numerosos juegos para fortalecer equipos de trabajo.

En el contexto organizacional contemporáneo, el trabajo en equipo se ha consolidado como una de las formas más comunes, complejas y eficaces de estructurar las tareas. Las organizaciones recurren a equipos para resolver problemas, innovar, tomar decisiones estratégicas, implementar proyectos y adaptarse a entornos cambiantes.

Sin embargo, no todo grupo que trabaja junto constituye un equipo. Y no todo equipo funciona eficazmente.

Formar un equipo significa mucho más que reunir personas bajo un mismo objetivo. Supone construir relaciones de confianza, establecer normas de colaboración claras, coordinar acciones, gestionar los conflictos de manera productiva y generar un sentido compartido de propósito. Todo esto requiere tiempo, dedicación y, sobre todo, aprendizaje.

Por ello, me preocupa profundamente cómo se desarrollan los equipos dentro de las organizaciones. Demasiadas veces se espera que funcionen con alto desempeño simplemente porque sus miembros son competentes individualmente, pero se pasa por alto la necesidad de fortalecer las capacidades colectivas. El desarrollo de equipos no ocurre sólo de manera espontánea; también demanda espacios deliberados para reflexionar, entrenar habilidades, compartir experiencias y aprender de los errores.

En ese sentido, la capacitación juega un rol fundamental. Crear instancias formativas bien diseñadas —que combinen teoría, práctica, diálogo y retroalimentación— permite que los equipos no solo mejoren su rendimiento, sino que también se transformen en espacios de aprendizaje continuo. Los equipos que aprenden, se adaptan y evolucionan son los que, en última instancia, generan un valor sostenible para sus organizaciones.

Una de las metodologías que más valor aportan en estos procesos son los juegos de capacitación. Al poner a los participantes en situaciones simuladas, se facilita el aprendizaje desde la experiencia, se activa un estado de ánimo positivo y se generan oportunidades para ensayar comportamientos clave en un entorno seguro. Pero no basta con que estos juegos sean entretenidos, es fundamental que se diseñen y faciliten de modo que el aprendizaje logrado pueda transferirse a contextos reales de trabajo. La reflexión posterior, la conexión con los desafíos cotidianos y el acompañamiento en la implementación son pasos esenciales para lograr un impacto real.

Por todo esto, creo firmemente en el valor de invertir en el desarrollo de equipos. No como un lujo o una actividad complementaria, sino como un componente estratégico del éxito organizacional. Aprender a trabajar juntos, con eficacia y sentido, es una tarea que nos interpela a todos. Esto cobra aún mayor relevancia cuando se trata de equipos directivos o ejecutivos, ya que ocupan un rol estratégico en la organización: sus decisiones, su coordinación y su ejemplo impactan directamente en la cultura, en la calidad de los resultados y en la capacidad de adaptación de toda la institución. Fortalecer su funcionamiento no solo mejora su propio desempeño, sino que potencia el de toda la organización.

2.- Qué es un equipo:

No todo grupo humano es un equipo. Existen numerosas definiciones sobre qué constituye un equipo. A continuación, se presentan algunas de las más relevantes:

Para Huerta y Rodríguez (1) “un equipo de trabajo es un conjunto de personas asignadas o autoasignadas, de acuerdo con habilidades y competencias específicas, para cumplir una determinada meta bajo la conducción de un coordinador. Es un número reducido de individuos con capacidades complementarias, comprometidas con un propósito, un objetivo de trabajo y una planeación en común y con responsabilidad compartida”.

Jon Katzenbach (2) propone que un equipo es “un número pequeño de personas con habilidades complementarias que están comprometidas con un propósito común, con metas de desempeño y con una propuesta por las que se consideran mutuamente responsables”.

Ken Blanchard (3) define equipo como: “dos o más personas que se unen para un propósito común y que son mutuamente responsables por el resultado”.

Fran Rees (4) sostiene que un equipo como “dos o más personas que trabajan en estrecha relación, animándose y apoyándose para alcanzar (con eficacia) metas adecuadas en las que todos convinieron”.

Por su parte la Escuela europea de coaching (5) señala que un equipo es “un conjunto de personas con un mismo objetivo, que se han puesto de acuerdo en cómo ponerse de acuerdo, cuando no están de acuerdo”

Destaco especialmente la definición de Amalio Rey (6), quien en su libro de inteligencia colectiva diferencia equipo de organizaciones, redes y poblaciones señalando que un equipo es: un colectivo pequeño de personas que se juntan para abordar tareas o desafíos comunes, que pueden ser proyectos puntuales, con un plazo determinado, pero también proyectos de vida, de más largo alcance. Es el caso de las parejas, las familias, los grupos de amigos o los equipos deportivos, que permiten interacciones intensas, directas y cercanas.

Amalio Rey, sigue a Richard D Bartlet, quien distingue entre diadas, tripulación, congregación y multitud. Una tripulación es: “grupo que cabe alrededor de una mesa, de entre tres y ocho personas. Es el tamaño aproximado de una familia nuclear en la que rige un patrón de relaciones a largo plazo con un propósito singular, como una pequeña cooperativa para gestionar una casa compartida. Es lo suficientemente pequeño como para mantenerse muy coordinado con reglas y roles explícitos mínimos y lo suficientemente grande como para que se pueda aprovechar la diversidad sin que aumenten demasiado los costes de ponerse de acuerdo”

A partir de las definiciones anteriores, se pueden identificar los siguientes elementos comunes:

a) Número reducido de personas: Todas las definiciones coinciden en que un equipo no es una multitud; es un grupo acotado, manejable, idealmente de 2 a 15 personas.

b) Propósito o desafío común: El equipo se constituye en torno a una meta compartida: puede ser una tarea puntual, una misión organizacional o incluso un proyecto vital.

c) Interdependencia en las tareas: Las funciones o actividades están conectadas entre sí: lo que hace uno impacta al resto.

d) Habilidades o roles complementarios: La diversidad de capacidades es una fortaleza del equipo, no una amenaza.

e) Responsabilidad compartida y mutua rendición de cuentas: No solo hay responsabilidad individual; el equipo asume en conjunto los resultados, éxitos o fracasos.

f) Coordinación y acuerdos de funcionamiento:  En muchos casos se enfatiza la necesidad de conversar sobre cómo tomar decisiones, cómo resolver desacuerdos, cómo operar.

g) Relación cercana e intensa: Algunas definiciones destacan la calidad relacional del equipo: cercanía, frecuencia de interacción y vínculo emocional.

Una definición de equipo entonces sería “un grupo reducido de personas con habilidades complementarias que, mediante relaciones cercanas e interdependientes, colaboran en torno a un propósito común, asumen responsabilidad compartida por los resultados y se coordinan a través de acuerdos sobre cómo trabajar y convivir juntos”

3.- Qué es trabajo en equipo:

Una vez que se ha definido que es un equipo, pasemos a definir que es trabajo en equipo. De nuevo encontramos muchísimas definiciones. Acá te comparto algunas.

Para Chiavenato (7) el “trabajo en equipo es la acción coordinada de un grupo de personas orientada a la consecución de un objetivo común, donde cada miembro aporta desde sus capacidades y asume responsabilidad por los resultados colectivos”.

Según Robbins & Judge (8). “el trabajo en equipo implica la colaboración activa de personas que, con habilidades complementarias, están comprometidas con un propósito común y un enfoque de trabajo por el cual se responsabilizan mutuamente”.

Katzenbach & Smith (9) consideran que “trabajo en equipo no es solo cooperar: es una forma de trabajo en la que las personas se comprometen con metas compartidas, desempeños conjuntos y una disciplina común que hace posible la sinergia”.

Para la Escuela Europea de Coaching (10) “el trabajo en equipo es la capacidad de un conjunto de personas para coordinar acciones y conversaciones en función de un propósito común, generando compromiso, confianza y resultados compartidos”.

Patrick Lencioni (11) sostiene que el trabajo en equipo, se caracteriza porque “un grupo de personas que se unen para lograr un objetivo común, donde cada miembro aporta sus habilidades y experiencias para crear un resultado que no podría alcanzarse individualmente”.

A partir de las definiciones anteriores se pueden extraer algunos elementos comunes:

a)      Propósito común: Todos los autores destacan que el trabajo en equipo se orienta a una meta compartida u objetivo común.

b)      Colaboración activa y coordinación: Se enfatiza la acción conjunta, la necesidad de coordinar esfuerzos y mantener una interacción sostenida entre los miembros.

c)      Complementariedad de habilidades y aportes individuales: Cada persona contribuye desde sus fortalezas, habilidades o experiencias únicas.

d)      Responsabilidad compartida o mutua: Hay un sentido de corresponsabilidad: los miembros se sienten responsables no solo de su aporte, sino del logro global.

e)      Confianza, compromiso y sinergia: Se mencionan factores relacionales clave: la confianza entre los miembros, el compromiso con el grupo y la generación de sinergia (el todo es más que la suma de las partes).

f)       Conversaciones y acuerdos: Se valora la capacidad del equipo para dialogar, coordinar y llegar a acuerdos efectivos.

Por lo tanto una definición de trabajo en equipo podría ser “una forma de colaboración organizada entre personas que, desde la complementariedad de sus habilidades y experiencias, coordinan acciones y conversaciones en torno a un propósito común, asumen responsabilidad compartida por los resultados, y generan relaciones de confianza, compromiso y sinergia que potencian su desempeño colectivo”.

4.- ¿Qué hace un equipo?

En un mundo cada vez más volátil, incierto, complejo y ambiguo (VUCA), las organizaciones enfrentan desafíos que superan la capacidad del liderazgo individual, no basta con el liderazgo heroico de una sola persona que sabe y resuelve todo. Por ello, las organizaciones recurren a equipos para cumplir diversas tareas, especialmente las tareas que se realizan en la alta dirección de la organización.

Se pueden agrupar las funciones de los equipos en dos grandes dominios: las tareas que realizan y las relaciones que sostienen. Ambos aspectos son clave para su efectividad.

La siguiente tabla está pensada para equipos directivos, aunque muchas de las propuestas podrían servir para equipos en otras partes de una organización. Estoy pensando en equipos con los que suelo trabajar: equipos directivos de colegios - equipos gerenciales de empresas.

Tarea

Relación

Definir – Explicitar – Comunicar el propósito organizacional (propósito - metas y objetivos).

Compartir información y conocimientos entre miembros.

Recoger información del entorno interno y externo e interpretarla (darle sentido).

Brindarse contención, soporte emocional y motivacional.

Acordar e implementar estrategias.

Construir una voz colectiva ante el resto de la organización.

Monitorear avances y resultados respecto del cumplimiento de los propósitos.

Construir confianza y sentido de equipo.

Responder ante contingencias dinámicas, situaciones urgentes, no planeadas. (resolver problemas).

Modelar la cultura organizacional

 

Identificar ineficiencias, proponer ajustes y contribuir a optimizar flujos de trabajo, reduciendo costos o tiempos.

Gestionar las diferencias de estilo.

Pensar en el futuro, anticipar qué escenarios aparecen y cómo podrían impactar positiva o negativamente en la organización

Dar y recibir retroalimentación.

Tomar decisiones respecto de recursos, personas, información, infraestructura, etc.

Generar espacios de conversación profunda.

Coordinar acciones interdependientes.

Acordar reglas en relación a la convivencia y al trabajo en común.

 

En el contexto actual, los equipos directivos asumen un papel clave en la conducción de las organizaciones. La tabla presentada muestra cómo sus funciones no se limitan a ejecutar tareas estratégicas —como definir propósitos, diseñar estrategias, tomar decisiones o anticipar escenarios—, sino que también requieren sostener una red de relaciones interpersonales que les permita compartir información, dar soporte emocional, construir confianza y modelar la cultura. Esta doble dimensión, de tarea y relación, es fundamental: ninguna de las dos puede sostenerse por sí sola sin comprometer la efectividad del equipo.

Por tanto, un equipo no solo hace, sino que también es y se construye a través de sus vínculos. La forma en que coordina acciones, gestiona diferencias, conversa y se retroalimenta define tanto sus resultados como su identidad colectiva. En un entorno VUCA, los equipos efectivos son aquellos que desarrollan una inteligencia relacional tan robusta como su capacidad técnica. Fortalecer esta mirada integral es clave para avanzar hacia organizaciones más colaborativas, resilientes y sostenibles.

5.- ¿Por qué fallan los equipos?

Si formar equipos y trabajar en equipos es tan importante parece que la realidad es que muchos equipos funcionan mal. Dos autores han investigado este tema y proponen interesantes conclusiones a considerar.

Robbins y Finley (12), precisamente en su libro ¿por qué fallan los equipos? sostienen que las organizaciones a menudo forman equipos para reducir niveles jerárquicos y recortar costos, no para potenciar habilidades colectivas. De este modo, los equipos fallan cuando se omite proporcionarles atención, herramientas, visión, recompensas y claridad

Robbins y Finley identifican 14 problemas típicos, cada uno con sus síntomas y estrategias correctivas, las que se ven en la siguiente tabla:

Falla del equipo

Síntoma o manifestación

Solución propuesta

1. Necesidades disparejas

Agendas ocultas, conflictos latentes

Indagar en los intereses personales de cada miembro

2. Metas confusas o contradictorias

Falta de claridad en el propósito o resultados esperados

Definir claramente el propósito, objetivos y criterios de éxito

3. Roles poco claros

Incertidumbre sobre funciones o tareas

Comunicar con claridad quién hace qué

4. Mala toma de decisiones

Decisiones mal aplicadas o poco comprendidas

Adaptar el proceso decisional al tipo de decisión y al contexto

5. Políticas absurdas o rígidas

Normas que obstaculizan la acción del equipo

Revisar y eliminar lo innecesario; aplicar el sentido común

6. Conflictos de personalidad

Problemas interpersonales que desgastan

Explorar expectativas, fomentar la aceptación y valorar la diferencia

7. Mal liderazgo

Falta de dirección, decisiones erráticas o sin compromiso

El líder debe servir al equipo o delegar el liderazgo si no puede ejercerlo bien

8. Falta de visión organizacional

Ausencia de compromiso institucional con el equipo

Formar equipos solo cuando hay respaldo y un propósito claro

9. Falta de apoyo organizacional

Recursos insuficientes o desinterés del entorno

Asegurar apoyo explícito desde los niveles superiores de la organización

10. Estructura inadecuada

Exceso de jerarquía, burocracia paralizante

Diseñar estructuras más planas y facilitadoras

11. Falta de retroalimentación

Comunicación débil, sin seguimiento ni evaluación

Establecer canales de feedback claros y frecuentes

12. Mala integración de miembros

Miembros nuevos que no se adaptan o no se integran bien

Facilitar procesos de acogida, socialización y ajuste de expectativas

13. Recompensas mal concebidas

Premios individuales que desalientan la colaboración

Diseñar incentivos que valoren el desempeño colectivo

14. Descuido del aprendizaje del equipo

No se aprende de la experiencia, se repiten errores

Promover instancias de reflexión, revisión y mejora continua

 

Por su parte Patrick Lencioni (13) en su libro “Las cinco disfunciones de un equipo” propone que los equipos fracasan por cinco razones, las que modela en una imagen de pirámide. Estas razones son:

Ausencia de confianza: La falta de confianza impide que los miembros sean vulnerables y compartan errores o debilidades, lo que bloquea la apertura y la colaboración

Miedo al conflicto: Sin confianza, los equipos evitan debates constructivos. Producto: reuniones superficiales y decisiones mediocres

Falta de compromiso: Al no participar en discusiones abiertas, los miembros no se sienten realmente involucrados. Esto genera ambigüedad y debilita la ejecución

Evasión de responsabilidades: Sin compromiso claro, los miembros no se responsabilizan mutuamente por tareas y estándares, lo que reduce el nivel de exigencia

Falta de atención a los resultados: En último lugar, cuando cada uno prioriza objetivos individuales sobre los colectivos, el desempeño del equipo decae

Para efectos de intervenir sobre estas cinco disfunciones Lencioni propone diversas acciones:

Confianza: Fomentar la vulnerabilidad a través de ejercicios como compartir historias personales o feedback 360°, y establecer un ambiente seguro

Conflicto: Incentivar debates abiertos y apasionados, incorporando el conflicto como una herramienta constructiva

Compromiso: Asegurar que todos participen y expresen sus opiniones para lograr claridad y verdadero compromiso, incluso si hay desacuerdos.

Responsabilidad: Crear una cultura de rendición de cuentas mutua con estándares claros y seguimiento constante

Resultados: Enfocar al equipo en objetivos y métricas colectivas, reconociendo logros grupales y evitando que las ambiciones individuales desvíen el esfuerzo

El desarrollo de equipos necesita intención y aprendizaje no solo buena voluntad.

6.- Construir equipos brillantes.

En la literatura se habla de equipos de alto desempeño. También al hablar de etapas de madurez de los equipos se considera una etapa de alto desarrollo, Blanchard la llama “realización”.

Me acorde de una reflexión de Peter Senge en la Quinta Disciplina (14), donde se pregunta cómo equipos integrados por personas con alto coeficiente intelectual individual (por encima de 120) pueden, de manera sorprendente, funcionar como si su CI colectiva fuese tan baja como 63 ¡como si tuvieran retraso mental!. Imagen que busca ilustrar cómo equipos brillantes pueden trabajar de forma fragmentada e ineficaz

Según Senge, el valor colectivo de un equipo no se obtiene sumando los CI individuales, sino de la calidad de la interacción: coordinación, diálogo, simetría en la participación y apertura en el intercambio de ideas. Equipos con comunicación deficiente o dominados por personalidades individuales reducen drásticamente su inteligencia colectiva, pese a contar con personas muy capaces.

Me imagino como los equipos de futbol compuestos por puras estrellas, pero que cómo equipo son incapaces de jugar “colectivamente” de un modo brillante.

Creo que acá hay dos ideas que me resuenan. La primera es el liderazgo y la segunda es el aprendizaje.

Respecto de liderazgo: Para contar con un equipo brillante, el líder debe renunciar a ciertos estilos de liderazgo que no fomentan dicha clase de equipos, especialmente los estilos autoritarios, sabelotodo o heroicos.

Al respecto un buen líder brillante debiera trabajar en crear un entorno seguro psicológicamente, establecer normas de participación equitativa, promover la curiosidad, el cuestionamiento y la reflexión conjunta, considerarse más facilitador de procesos más que como controlador de contenidos, evitar el exceso de dependencia de su propia figura, promover estilos de liderazgo compartido con rotación de roles y toma de decisiones por consenso informado.

En definitiva, convertir al equipo en una "unidad que aprende": se observan, corrigen, mejoran, y adaptan juntos.

Respecto de aprendizaje: La paradoja expuesta por Senge no se resuelve sumando talento, sino aprendiendo a trabajar juntos de un modo más inteligente. Ahí entra la capacitación como palanca.

Se necesita aprendizaje y capacitación porque el aprendizaje individual no garantiza resultados colectivos ya que un equipo con miembros competentes puede fallar si no ha aprendido a coordinarse, conversar, decidir, crear y adaptarse juntos.

Muchos equipos operan en “modo automático”: resuelven lo urgente sin pensar lo estratégico, por lo que el aprendizaje instala espacios de pausa, de reflexión estructurada y de aprendizaje organizacional.

Así como el liderazgo tiene que ver con capacidades conversacionales, un equipo brillante necesita revisar sus conversaciones. El “CI bajo” del equipo muchas veces surge de malas conversaciones: defensivas, fragmentadas, con poca escucha, politizadas. La capacitación en habilidades conversacionales, gestión de conflictos, escucha activa y diseño de acuerdos permite al equipo desbloquear su inteligencia.

El aprendizaje colectivo no es espontáneo: se cultiva construyendo marcos conceptuales comunes, lenguaje compartido, prácticas colaborativas, confianza emocional, reglas.

7.- Capacitación con juegos:

Acabo de participar en un curso de juegos de capacitación y aprendí varios juegos nuevos, muy entretenidos. Era lo que iba a buscar.

Los juegos son una gran manera de aprender competencias, sobre todo competencias de índole transversal, ya que se aprende con un estado de ánimo positivo, se hacen ensayos, se simula la realidad organizacional y luego se puede hacer transferencias a situaciones reales de trabajo.

En definitiva, los juegos son una herramienta poderosa para activar el aprendizaje, pero su verdadero potencial se libera cuando se acompañan de buenas distinciones y marcos de interpretación. La experiencia lúdica abre la puerta, pero es la reflexión guiada la que permite consolidar aprendizajes transferibles. Como facilitadores o como participantes, nuestra tarea no es solo jugar, sino también ayudarnos a mirar lo que pasa en el juego con nuevos lentes: comprender cómo se construye la colaboración, qué dinámicas favorecen una buena toma de decisiones o cómo influyen nuestras diferencias personales en los resultados colectivos. Ahí es donde el juego deja de ser solo divertido y se convierte en una experiencia de desarrollo profesional significativa.

Incorporar juegos en procesos de capacitación no es solo una forma de “hacerlo más entretenido”; es una invitación a aprender desde la vivencia, el cuerpo, la emoción y la interacción. Pero para que esa vivencia se traduzca en desarrollo profesional, necesitamos detenernos, observar lo ocurrido y nombrarlo con claridad. Ahí es donde entran las distinciones: conceptos, marcos, modelos que nos permiten leer con más profundidad lo que pasó en el juego y conectar esa experiencia con los desafíos concretos del mundo laboral. Así, jugar deja de ser solo dinámico y se convierte en una vía legítima de transformación individual y colectiva.

Bibliografía:

    (1)   Huerta, Juan José et al (2006): Desarrollo de Habilidades directivas, México, Pearson Educación.

    (2)   Katzenbach Jon (1993): “La sabiduría de los equipos”. España. Ediciones Díaz de Santos.

    (3)   Blanchard, Ken (2009): “Liderazgo al más alto nivel”, Bogotá, Norma

    (4)   Rees, Fran: (1998): Equipos de trabajo. México. Prentice – Hall.

    (5)   Escuela europea de coaching. En https://www.escuelacoaching.com/ y en https://www.harvard-deusto.com/cultura-de-equipo-siendo-equipo

    (6)   Rey, Amalio (2002) “el libro de la inteligencia colectiva”. Madrid. Editorial Almuzara

    (7)   Chiavenato, Idalberto (2002). “Gestión del talento humano”. Bogotá. Mc Graw Hill.

    (8)   Robbins Stephen y Judge, Timothy (20139: Comportamiento organizacional. México. Pearson.

    (9)    Katzenbach Jon (1993): “La sabiduría de los equipos”. España. Ediciones Díaz de Santos.

    (10)                      Escuela europea de coaching. En https://www.escuelacoaching.com/ y en https://www.harvard-deusto.com/cultura-de-equipo-siendo-equipo

    (11)                      Lencioni, Patrick (2003): Las cinco disfunciones de un equipo. Barcelona. Ediciones Urano.

    (12)                      Robbins, Harvey y Finley, Michael (1999) “Por qué fallan los equipos”. Barcelona. Ediciones Gránica

    (13)                      Lencioni, Patrick (2003): Las cinco disfunciones de un equipo. Barcelona. Ediciones Urano.

    (14)                      Senge, Peter (2005) “La quinta disciplina”, Buenos Aires, Gránica.

domingo, 5 de noviembre de 2023

Cuidado con tus virtudes por Robert Kaplan y Robert Kaiser

 


Muchas veces me pasa cuando hago coaching ejecutivo que el cliente o el mismo coachee pide trabajar sobre sus “debilidades”, bajo el entendido que si mejora en estas podrá tener un mejor desempeño. En general considero que esto es razonable, en términos que si la persona cuenta con importantes fortalezas, a lo mejor trabajar sobre sus debilidades, las que le quitan fuerza o empuje, podría tener un impacto positivo.

Desde esta perspectiva podrían decirse algo así como “dejemos las fortalezas tranquilas” ya que el foco del trabajo son las debilidades. Por eso que me ha parecido interesante el trabajo de Kaplan y Kaiser, ya que presentan una mirada distinta, que me suena muy pertinente e interesante.

La mirada de los autores es que las fortalezas tienen dos caras, una cara luminosa y una cara oscura. La cara luminosa es que una fortaleza o virtud característica, bien usada, en el momento correcto, puede ser de gran valor para impulsar una carrera profesional o para resolver problemas o incluso para que la persona se destaque. Pero, la cara oscura, es que una fortaleza también puede ser una limitación al transformarse en un comportamiento rígido, inflexible, utilizado en situaciones que no se requiere, imposibilitando también el aprendizaje.

A propósito de esta idea recuerdo los trabajos de Meredith Belbin y sus ideas sobre roles de equipo, donde distingue los distintos roles que las personas desempeñan en los equipos, señalando la fortaleza del rol, pero también aclarando que una fortaleza también puede significar una debilidad permitida (saber que la fortaleza también es una debilidad) y una debilidad no permitida (cuando la debilidad, en exceso, se transforma en un verdadero problema para el equipo).

Tal vez sea una cuestión de dosis, el uso de una fortaleza en su dosis justa es positivo, pero su uso en dosis exageradas es un problema, por lo que el aprendizaje es precisamente la modulación.

Para los autores, el exceso de uso de una virtud puede significar ignorar la virtud contraria. Una virtud es hablar mucho persuasivamente, pero su uso exagerado impide escuchar atentamente. Una virtud es el pensamiento estratégico profundo, pero su uso exagerado puede significar que no se tenga pensamiento operativo práctico. Una virtud es la creatividad e innovación, pero ello puede ocultar el complemento de seguir los procedimientos y rutinas organizacionales.

Kaplan y Kaiser utilizan la metáfora del ying y el yang chino para explicar la dualidad de las virtudes. La naturaleza es una interacción de dualidades: cielo y tierra, día y noche, masculino y femenino, etc. Traduciendo esta concepción al dominio del liderazgo entienden que las habilidades se dan en pares: estratégico – operativo y autoritario – facilitador.

Estas dualidades representan el cómo y el qué del liderazgo.

El líder autoritario toma el mando mientras que el líder facilitador permite a otros liderar. La tensión dinámica entre ambos extremos determina como trabajan las personas en equipo.

El liderazgo estratégico mira hacia adelante y posiciona la organización de cara al futuro, el liderazgo operativo busca resultados a corto plazo. Esta tensión dinámica determina qué cuestiones son prioritarias para los ejecutivos.

Lo anterior se ve representado en el siguiente cuadro de los autores.



La importancia de la versatilidad: La tesis de los autores entonces es que, frente a las tensiones del liderazgo, entre el estilo autoritario y el facilitador o entre el enfoque estratégico y el operativo muchos líderes perciben opuestos radicales, no complementos ying – yang. El aprendizaje es los líderes entonces será que se puede superar la contradicción o paradoja y aprender a integrar ambos extremos siendo más versátiles.

El liderazgo versátil surge de tener un catalogo amplio de habilidades complementarias que pueden adaptarse, combinándose de formas infinitas a situaciones o tareas específicas, la idea es “modular” o ajustar el enfoque, elevando o bajando el volumen de la habilidad según resulte necesario. Mientras más versátil es el líder más eficaz es.

Tengo dos comentarios finales:

El primero es que el planteamiento de los autores me resulta muy coherente con lo que observamos cuando un líder es ascendido a otra posición en la organización. Las virtudes que lo llevaron a ese desarrollo puede que no le sirvan para el nuevo cargo, pese a lo cual la persona sigue insistiendo una y otra vez en utilizar las mismas virtudes, en vez de aventurarse a aprender nuevas competencias o fortalezas. Esto resulta a veces frustrante para la persona en cuestión que insiste en usar lo que le ha servido anteriormente y comprobar cuan inútil es ahora, entrando en un círculo vicioso que mientas más usa una virtud menos le sirve y peor desempeño tiene.

En los casos anteriores es evidente que la persona necesita aprender nuevas virtudes o desarrollar nuevas competencias para lo cual tiene que hacer algunos cambios como renunciar al uso de virtudes que antes le servían o, al menos, aprender a utilizarlas menos de lo que antes lo hacía. Creo que el coaching ejecutivo es especialmente útil en estas situaciones.

Y el segundo comentario que se me ocurre es que muchas veces nos cuesta, por las razones que sean, trabajar la habilidad complementaria. Por eso a veces también es importante rodearnos de personas que tengan esa habilidad complementaria para “darles la entrada” cuando son aquellas virtudes las que se necesitan. Al respecto pienso en que un buen líder debe siempre contar con un “segundo” fuerte precisamente en las virtudes que le cuestan. Para ello es crucial tener la apertura a escuchar las opiniones o puntos de vista de estas otras personas y valorar su aporte.


lunes, 25 de septiembre de 2023

Los seis talentos laborales por Patrick Lencioni


 Si reviso mis publicaciones en este blog ya he comentado cinco libros anteriores de Patrick Lencioni, todos ellos contados primero como cuentos y luego, de manera muy simple, con algunos conceptos. Estos libros son: “Las cinco disfunciones de un equipo”, ”Las cinco tentaciones de un gerente”,  “El motivo” , “Equipos ideales” y “reuniones que matan”.

En este trabajo, “Los seis talentos laborales”, publicado recién el año 2022, Lencioni expone unas interesantes ideas sobre roles de equipo, un concepto que hemos analizado antes en relación a Meredith Belbin. Todos tenemos fortalezas características y ellas pueden ser un aporte para el equiop de trabajo o la organización.

Para efectos de proponer la tipología de 6 talentos laborales Lencioni reflexiona respecto de cuales son las tres fases de cualquier trabajo. Al respecto señala que:

Fase 1: Ideación. Es la parte del trabajo asociada a la identificación de necesidades y a la propuesta de soluciones. Antes que se produzca cualquier invención o innovación, alguien tiene que plantear la gran pregunta o identificar una necesidad. Es un paso crítico en cualquier tipo de trabajo y proporciona contexto para la innovación. Se relaciona con pensamiento y creatividad.

Fase 2: Activación. Se trata de evaluar los méritos de las ideas o soluciones propuestas durante la ideación y, a continuación, reunir a la gente en torno a las ideas o soluciones que merecen la pena. Se relaciona con discernimiento e influencia.

Fase 3: Implementación. Se trata de hacer las cosas ya sea llamando a la acción o impulsando acciones hasta la última fase de realización. En esta fase se hacen realidad las grandes ideas que se han evaluado y motivado. Se relaciona con facilitación y tenacidad.

A partir de esta distinción de fases del trabajo, Lencioni propone que se necesitan seis actividades para cualquier tipo de trabajo en equipo. Cada esfuerzo colectivo implica seis talentos y aumenta la probabilidad de fracaso si falta alguno de ellos. Si se mira como flujo, aparecen las actividades y los talentos, lo que se ve en la siguiente tabla:

Actividad

Talento

1 Pensamiento: La primera etapa del trabajo requiere que alguien se plantee una gran pregunta, reflexione sobre la posibilidad de un mayor potencial, levante una bandera roja o simplemente especule sobre el estado de las cosas.

 

1 Pensamiento: Implica la capacidad de reflexionar, especular, preguntarse por el estado de las cosas, haciendo las preguntas que provocan respuestas y acción. Las personas con este talento están naturalmente inclinadas a hacer esto y les resulta fácil perderse en la observación del mundo que les rodea y preguntarse si las cosas no deberían ser diferentes o si hay un potencial sin explorar que debería aprovecharse.

2 Creatividad: En la etapa dos, se responden las preguntas de la fase anterior creando una solución, elaborando un plan, proponiendo una nueva idea, ideando un enfoque novedoso

2 Creatividad. Su talento consiste en crear nuevas ideas y soluciones. Se sienten atraídas por el origen, la creatividad y el ingenio.

3 Discernimiento: En la etapa 3 se responde y evalúa la idea procedente de la invención. Se trata de evaluar la propuesta, aportar comentarios sobre la solución o ajustar el enfoque.

 

3 Discernimiento. Se relaciona con el instinto, la intuición y el juicio. Las personas con este talento tienen una capacidad para evaluar una idea o situación, incluso sin muchos datos o conocimiento.

4 Influencia: Una vez que el plan o la solución han sido examinados y se considera que merecen la pena se requiere que alguien reúna a la gente en torno a ellos, los reclame para que ayuden a ponerlos en práctica o los inspire para que lo adopten.

 

4 Influencia. Consiste en reunir, estimular y provocar a las personas para que pasen a la acción en torno a una idea o iniciativa. Estas personas inspiran y consiguen que otros se impliquen en un proyecto.

5 Facilitación: A continuación, alguien tiene que responder a esa llamada a la acción, ponerse a disposición, aceptar hacer lo necesario para que la solución despegue y avance.

 

5 Facilitación. Talento que consiste en proporcionar a las personas el apoyo y la asistencia que necesitan. Se trata de personas expertas en responder a las necesidades de los demás sin condiciones ni restricciones.

6 Tenacidad: Finalmente, alguien tiene que completar el proyecto, terminar el programa, superar los obstáculos, para asegurar que el trabajo se haga según las especificaciones.

 

6. Tenacidad. Personas que se sienten satisfechas por llevar las cosas hasta la línea de meta. Se trata de personas capaces de terminar los proyectos y asegurarse de que se completan de acuerdo con las especificaciones.

 

Ninguna persona puede tener los seis talentos al mismo tiempo, todos tenemos áreas en las que sobresalimos, áreas en las que nos cuesta más y áreas más deficitarias. Ello permite según Lencioni considerar los talentos en tres categorías.

Categoría 1: genialidad/talento/sobresaliente: Es nuestro verdadero talento. Se trata de aquellas actividades que nos dan alegría, energía y pasión. Solemos ser bastante buenos en estas áreas. Lo ideal para la organización y para nosotros mismos es que podamos hacer gran parte, sino la mayor parte de nuestro trabajo en esta área.

Categoría 2: Competencia: Actividades que no nos resultan ni completamente desagradables ni completamente atractivas y que podemos hacer bastante bien. La mayor parte de nosotros podemos funcionar bastante bien en estas competencias durante un tiempo, pero acabamos cansándonos si no se nos permite ejercitar el verdadero talento (la categoría 1).

Categoría 3: Frustración: Se trata de tipos de trabajos que nos quitan la alegría y la energía y que nos frustran. Tenemos problemas para realizar estas actividades. Podemos trabajar en ellos de vez en cuando, pero si pasamos un tiempo significativo dedicados a estas actividades experimentamos tedio, sufrimiento o fracaso.

Cuando un equipo de trabajo se desarrolla es esencial que se encuentren representados los seis tipos de talentos y la falta de cualquiera de ellos generará distintas dificultades. Cuando un equipo encuentra sus “vacíos” puede llenarlos contratando personas que posean los talentos que faltan, pedirlos prestados a alguien de la organización o encontrar personas dentro del propio equipo que tengan el talento que falta en sus áreas de competencia y confiar en ellos para llenar el vacío.

Un equipo de trabajo tiene varias conversaciones de trabajo posibles y cada una de ellas se caracteriza por un contexto específico. Entender el contexto de la conversación es crucial para ser más productivos y evitar confusiones innecesarias. En cada tipo de conversación se ponen en juego distintos talentos.

Conversación 1: Lluvia de ideas. Conversación que consiste en hacer preguntas, reflexionar sobre oportunidades, sugerir idea y evaluar si estas pueden funcionario o no. En esta conversación intervienen los tres primeros talentos: pensamiento, creatividad y discernimiento. Cuando todos los miembros del equipo entienden esto pueden mantenerse dentro de estos talentos y evitar la deriva hacia otros que aún no son relevantes. Cuando las personas acuden a esta conversación y tratan de dedicarse a la motivación, ayuda o finalización, a menudo se frustran al tratar de conducir la conversación antes que esta sea apropiada.

Conversación 2: Toma de decisiones. Conversación orientada a llegar a una decisión relacionada con una idea o propuesta. Se centra en el pensamiento e implica algunos niveles de creatividad y de facilitación. Es conveniente evitar las preguntas ya que el tiempo para este tipo de conversación ya se ha acabado. También es importante evitar la tentación de comentar la implementación, que implica facilitación y tenacidad.

Conversación 3: Lanzamiento. Conversación que consiste en conseguir que la gente se entusiasme con una decisión y se aliste en sus acciones iniciales. Esta se centra en Influencia y Facilitación, pero también implica algo de discernimiento, ya que surgen preguntas de las personas que tratan de entender lo que están a punto de hacer. En estas conversaciones hay que evitar pensamiento y creatividad ya que el momento de esos talentos ya ha pasado.

Conversación 4: Revisión de la situación y resolución de problemas. Esta conversación implica discusiones sobre el progreso de las iniciativas, así como la identificación y resolución de cualquier obstáculo o problema que se interponga en el camino de la finalización. Se centra en influencia, facilitación y tenacidad.

Al finalizar su trabajo el autor propone usar los talentos para analizar el equipo en cuestión. Aquí se puede ver que talento falta, de cuál hay mucho, de cuál hay un solo exponente y así poder analizar sus dificultades y tomar acciones de asignación de roles, de autocuidado, etc.

Creo que es un modelo simple que atiende a la intuición de que cada persona tiene fortalezas características que pone al servicio del equipo del que forma parte, pero, también cada persona tiene debilidades características donde otros integrantes del equipo le brindan apoyo. Esta diversidad y complementariedad es la que le permite a un equipo enfrentar situaciones de distinta naturaleza y salir airosos.

Por eso que para que un equipo se desarrolle y fortalezca es positivo conocer las fortalezas de cada uno y efectivamente pedirle a la persona que desempeñe un rol donde utilice esas fortalezas, más que pedirle que haga un rol donde no tenga “dedos para el piano”.

Me parece que modelos como este suponen que las personas tienen las competencias técnicas necesarias para desempeñar su trabajo y se enfoca en las competencias personales para desempeñar un puesto de trabajo.

Finalmente, el autor indica que ha elaborado un test para medir las competencias y en su página web ofrece asesoría y consultoría en el tema.