El líder inspirador (Cómo motivan los líderes extraordinarios) por John Zenger, Joseph Folkman y Scott Edinger

 

Sobre el tema del liderazgo hay muchísimas perspectivas, tanto en lo que respecta a su definición misma como respecto de qué es lo que lo caracteriza o qué es lo que explica que algunas personas asuman este rol en los grupos y otras no. Para mí el liderazgo es un fenómeno emergente, espontáneo, que surge de la dinámica propia de un grupo o comunidad humana. Es distinto del fenómeno de la jefatura o supervisión, rol propio de la estructura organizacional y social, que tiene a la base un nombramiento y por ello no tiene nada de espontáneo. Este blog precisamente ha sido un intento de investigar autores, modelos, enfoques sobre el tema para conocer perspectivas y ampliar nuestro conocimiento.

En un post anterior de este blog he citado otro trabajo de estos Zenger y Folkman, quienes en su libro “El líder extraordinario” desarrollan un modelo de 16 competencias de los líderes, agrupadas en 5 grandes variables (las que llaman “los postes de la carpa”), carácter, capacidad personal, orientación a resultados, habilidades interpersonales y liderazgo del cambio organizacional.

Los autores sostienen que los líderes que muestran una habilidad de liderazgo excepcional consiguen ostensiblemente mejores resultados en las organizaciones que lideran. Entre estos resultados se encuentran más fidelidad de los empleados, mayor satisfacción de los clientes, beneficios más altos y un compromiso y entrega mayor en los empleados.

Los líderes extraordinarios no son perfectos, tienen debilidades, sin embargo, cuentan con algunos puntos fuertes muy poderosos, se enfocan en ellos y usan una serie de mecanismos para compensar las posibles debilidades (como contratar a alguien con habilidades complementarias o reestructurar el puesto de trabajo de modo que otras personas realicen las tareas que le son más dificultosas). No es lo mismo construir un punto fuerte que corregir una debilidad.

En este segundo trabajo que titulan “El líder inspirador” los autores exponen la importancia de la inspiración, “un líder inspira y motiva para conseguir un alto rendimiento” ya que en su opinión esta cualidad o competencia destaca claramente en aquellos líderes que conducen a sus equipos hacia buenos resultados. Según sus investigaciones cuantitativas inspirar a los demás es el elemento de predicción más determinante para establecer quien es un líder extraordinario, inspirar a los demás es calificado como la competencia más importante de los líderes y que también es la mejor manera de predecir la satisfacción y el grado de implicación con su trabajo de los colaboradores con el líder.

Dicen “cualquiera que haya trabajado en una organización ha sido testigo de……a un grupo cuyos resultados eran flojos y mediocres se les asigna un nuevo líder. De repente surge una excitación en el ambiente, la gente sonríe y aumenta la productividad. ¿Qué es lo que lo provoca exactamente? (bueno, la respuesta es la inspiración, sobre lo que argumentan en este trabajo).

Por supuesto que cómo “vivimos en mundos interpretativos”, uno puede hipotetizar diversas alternativas que hagan que un grupo cambie cuando cambia de líder. Creo que a veces puede ser que simplemente quien se fue ejercía un mal liderazgo y por lo tanto quien llega viene cargado de buenas expectativas, puede ser que establezca mejor las metas, que contenga mejor, que sea más creíble, que sea más competente. Bueno, la argumentación de los Zenger, Folkman y Edinger es que el cambio se debe a la inspiración o el carisma.

Los autores apuestan por una metodología empírica, la que consiste en tomar una gran cantidad de líderes, dividirlos en diversos grupos según su habilidad de inspirar a los demás, basados en las evaluaciones de encuestas y relacionarlo con satisfacción y compromiso con la organización. Lo que demuestran es que existe una tendencia en que cuanto más efectivos son los líderes inspirando y motivando a los demás más satisfecho se muestra el equipo de trabajo y más comprometido con la organización en general.

Para ellos no existe una diferencia entre directivo y líder ya que los entienden como sinónimos, en el sentido que si alguien ha sido designado como jefatura es igual a líder. Creo que esta distinción es muy relevante en la vida organizacional ya que hay jefes que son vistos como líderes y jefes que no son vistos como tales. Además, en la vida organizacional hay líderes que son jefes y también hay líderes que no son jefaturas. Es muy posible que el fenómeno de la “inspiración” al que ellos aludan tenga más que ver con el liderazgo que con la jefatura propiamente tal por lo que podría ser muy interesante, haciendo esta distinción evaluar cuán inspiradores son muchos jefes.

Sostienen que, para ser capaces de inspirar hay un conjunto de tres características vitales para que la inspiración se materialice. Se trata de atributos o cualidades amplias, no comportamientos específicos. Estos atributos son: modelo, campeón del cambio e iniciador.

a)      Modelo: Los líderes más efectivos son excelentes modelos a seguir. Ejemplifican los valores de la organización y como querían que la gente se comportara. Con hechos y palabras simples transmite mensajes importantes. Las personas se cansan del doble estándar que usan muchos líderes (quienes dicen algo así como haz lo que digo y no lo que hago) y dejan de estar dispuestos a dar todo lo que pueden por esta clase de directivos. Cuando alguien es un modelo efectivo, inspira a las personas a comportarse de manera coherente con su manera de liderar o comportarse y ello tiene importantes implicaciones y es que provocan que esas características proliferen dentro de una organización.

Este tema del liderazgo como “dar el ejemplo” me parece que ha sido muy bien tratada por Kousez y Posner en sus trabajos, como “Credibilidad” o “El desafío del liderazgo”. Y creo que es una de las cualidades más relevantes de aquello que llamamos liderazgo ya que impacta en la credibilidad. Decir una cosa y hace otra o hacer una cosa en un tiempo y luego una distinta en otro tiempo afecta la credibilidad. Y la credibilidad es un atributo intangible fundamental para cualquiera que quiera inspirar a otros a comportarse de cierta manera. Para esto hemos inventado varios dichos populares, “padre gatica”, “otra cosa es con guitarra”, “capitán Araya”, etc., dichos que reflejan esta inconsistencia. Lamentablemente en la vida organizacional e incluso en la vida política la falta de credibilidad y el doble estándar son más habituales de lo que uno esperaría y por eso no es de extrañar, tanta falta de liderazgo.

b)      Campeón del cambio: Si un líder pretende inspirar realmente a otras personas entonces la habilidad de motivarles para efectuar cambios de cualquier tipo es un ingrediente clave. Para mantener el status quo no se requiere mucha inspiración, si para cambiar. Si la gente percibe que el cambio va a tener un efecto perjudicial para ellos sin duda se van a querer resistir a dicho cambio, por lo que es crucial que el líder cree y emprenda nuevos caminos para impulsar y apoyar los cambios de manera efectiva. En este sentido, el líder puede persuadir sobre el cambio, mostrar sus resultados y brindar reconocimiento a quienes lo hacen posible.

Por supuesto que liderar procesos de cambio no es fácil, ni a nivel organizacional ni a nivel social, ya que por muy necesario que sea el cambio su tránsito, mientras no se está en ningún lado, ni en el pasado doloroso pero conocido ni en el futuro esperanzador pero incierto, arrecia la angustia, el miedo, la incertidumbre. Para ello la capacidad de una persona en sostener el cambio y en contener su angustia es fundamental, una buena prueba para cualquier líder. Sobre este tema es relevante los trabajos de Ronald Heifetz, como en su trabajo “Liderazgo sin límites” o “La práctica del liderazgo adaptativo”. Otro trabajo interesante es el de John Kotter en “La verdadera labor de un líder”

c)      Iniciador: Los mejores líderes son los que se convierten en la causa de una dirección de o de un acontecimiento, no esperan que otros elijan el camino o permiten que la pasividad decida por ellos. Los líderes miran más allá del horizonte para ver oportunidades que emerjan y anticipan acciones apropiadas. Al analizar situaciones frustrantes para los empleados aparece el tema común de los atascos en el trabajo, esperas para tomar decisiones y procesos burocráticos. Es por ello que la habilidad del liderazgo de tomar iniciativa puede ser muy propicia para resolver estos problemas ya que quien toma la iniciativa transmite sentido de responsabilidad, se hace cargo.

Tomar la iniciativa puede ser muy peligroso, ya que implica correr riesgo de equivocarse, por lo que muchos líderes prefieren esperar para ver hacia donde evolucionan los acontecimientos antes que tomar iniciativas en las que puedan fracasar. Tomar la iniciativa puede también ser una gran experiencia de aprendizaje ya que como dicen los defensores de las metodologías ágiles es bueno equivocarse antes y rápido para así hacerlo mejor las siguientes veces. Sea como sea tomar la iniciativa demuestra proactividad no actuando de un modo reactivo a la situación.

Les recomiendo el trabajo de Zenger, Folkman y Edinger para seguir profundizando en otra perspectiva del liderazgo y preguntarse cuán inspirador soy con mi equipo, cuánto doy el ejemplo de aquellas conductas que quiero que este realice, cuán “campeón del cambio” soy respecto de los cambios que quiero impulsar en la organización y cuánta iniciativa despliego para hacerme cargo de los problemas y los desafíos que tiene la organización que lidero.

Liderazgo y Delegación

 

                                  

  (foto tomada de: https://upea.reyqui.com/2020/08/que-es-la-delegacion.html)

Una de las habilidades fundamentales de un líder es su competencia para delegar, lo que a mi entender tiene que ver con dos grandes elementos, el primero es que delegar permite concentrar el escaso tiempo del que dispone en aquello que es fundamental y estratégico para lograr los objetivos de su trabajo y, el segundo, es que si los líderes requieren obtener resultados, estos se obtiene a través del trabajo que realizan otros, no solo de su trabajo directo, por ello que delegar, es “la práctica” que permite que otros hagan, para generar resultados organizacionales.

Es notorio como muchos líderes tienen dificultades para delegar, las que se pueden derivar de diversos factores, limitando con ello su propio desarrollo y llenándose de trabajo que en muchas ocasiones pudiera ser de fácil realización por otros.

Delegar tiene muchos beneficios para un líder. Entre ellos: (1) Enfocarse en aquellas pocas actividades que un líder no puede dejar de hacer, que le aportan valor a su trabajo, dedicando su tiempo discrecional a actividades de mayor valor, (2) Aumentar la calidad y la cantidad de resultados, lo que determinará el éxito del líder en la organización, (3) Fortalecer a los equipos con los que se trabaja, desarrollando confianza en quienes reciben las actividades delegadas y fortaleciendo las competencias de las personas con las que trabaja,(4) Preparar a otras personas que en el futuro puedan reemplazar o suceder al líder y (5) Empujar algunas decisiones hacia abajo en la estructura organizacional, fomentando que los colaboradores que están cerca de la operación y de los problemas tomen decisiones.

Me parece que es muy frecuente que líderes que han avanzado en su carrera en la organización se vean enfrentados a esta dificultad, ya que en posiciones anteriores no necesitaban delegar, al contrario, necesitaban hacer todo ellos para mostrar cuan competentes eran, razón por la que al avanzar en la carrera siguen pensando que tienen que hacer todo ellos mismos. Luego, aprender a delegar es un aprendizaje fundamental para un líder.

Para Wheten y Cameron delegar no es más que asignar trabajo a otras personas y es una actividad inherente a todos los puestos directivos. Para este autor, el gran tema no es delegar, ya que es algo que por necesidad los directivos realizan, sino que el gran tema es delegar de manera correcta, de modo que el trabajo se haga de un modo eficaz. Dice “aunque generalmente los directivos practican la delegación, no siempre lo hacen de manera competente”.

Lussier señala que delegar es el proceso que consiste en asignar la responsabilidad y la autoridad para cumplir los objetivos. En su opinión, decir a los empleados que realicen las tareas que forman parte del diseño de su trabajo es una asignación, no una delegación. La delegación se configura cuando se les dan tareas nuevas, la que se puede convertir en una parte de un trabajo rediseñado o simplemente ser una tarea de una sola vez.

Sarasqueta cita a Chris Roebuck, para quien la delegación es la asignación de tareas a individuo o equipos y es eficaz cuando se dan los trabajos a las personas más adecuadas y se otorga a estas el nivel necesario de libertad para realizar la tarea del modo más competente y productivo.

Parece sencillo delegar, sin embargo, dice Sarasqueta, cuando uno delega pone en manos de otro una tarea sobre la cual tiene responsabilidad, pero como es el otro quien debe hacerla, la persona que delega siente que pierde el control sobre esa acción. Esta es una de las razones por las que cuesta tanto delegar.

Stephen Covey en “Los siete hábitos de la gente altamente efectiva”, relaciona la delegación con la gestión del tiempo. En su opinión, la delegación es una de las principales actividades directivas, ya que genera eficiencia y efectividad.

Para hablar de delegación hace una distinción entre el perfil de administrador y el de productor independiente. Un productor hace lo necesario para lograr los resultados deseados. En cambio un administrador, trabaja con personas y sistemas y a través de ellos produce resultados. Un productor invierte una hora de esfuerzo y produce una unidad de resultados, en cambio un administrador invierte una hora de esfuerzo y produce diez, quince o cien unidades por medio de la delegación efectiva.

Luego, según Covey, existen dos tipos de delegación, la de recaderos y la de encargados. La primera consiste en “vaya a buscar esto, vaya a buscar aquello, haga esto, haga aquello y avíseme cuando está hecho”. En cambio la delegación en encargados se centra en los resultados y no en los métodos, permite a las personas elegir sus métodos y las hace responsables de los resultados. Al principio lleva más tiempo, pero se trata de tiempo bien invertido, ya que se cambia el punto de apoyo y el administrador aumenta la potencia.

Qué delegar y qué no delegar.

Una interesante discusión es cuáles son las tareas que un líder debiera delegar y cuáles no debiera delegar, realizándolas por sí mismo.

¿Qué delegar?

En opinión de Lussier, un líder debiera delegar las siguientes tareas: trabajo administrativo (Informes, memorándums, cartas, etc.), tareas rutinarias (revisión de inventario, programación, preparación de ordenes de trabajo), asuntos técnicos.

Para Rabouin las tareas que se deben delegar son aquellas que quitan mucho tiempo y no agregan valor a la gestión del líder, ello también incluye tareas que otros miembros del equipo pueden hacer debido a sus conocimientos o habilidades.

Puchol, prefiere establecer algunos criterios generales para decidir que delegar. En su opinión, para tomar la decisión de delegar debiera considerarse: (1) El trabajo puede ser abarcado adecuadamente por el colaborador, (2) Toda la información necesaria para la toma de decisiones debe estar disponible para el colaborador al que se le delega la tarea, (3) Las tareas involucran más detalles operativos que aspectos de planificación u organización y (4) Las tareas no requieren habilidades únicas inherentes a la posición del propietario.

¿Qué no delegar?

En opinión de Lussier, como regla general, no debieran delegarse actividades donde el líder necesite participar directa o personalmente debido a sus conocimientos o habilidades únicas, tales como asuntos personales (evaluación de desempeño, asesoría, acciones disciplinarias, despidos, resolución de conflictos, etc.), actividades confidenciales, crisis, actividades que se le han delegado personalmente.

El mismo Rabouin piensa que no debieran delegarse aquellos asuntos importantes que necesitan la autoridad del líder para su resolución, tareas o decisiones que corresponden al puesto por su importancia e impacto. A ello agrega que no debiera delegarse la responsabilidad de crear y desarrollar al equipo.

Para Puchol, las tareas que no se debieran delegar son los propios procesos, las evaluaciones de los colaboradores y la disciplina, planificación, tareas confidenciales, situaciones complejas y sensibles.

¿Como delegar?

La delegación es un proceso, no es una sola acción en un momento determinado, implica la realización de varias actividades más para que resulte efectiva o exitosa. Esta es posiblemente una de las explicaciones de la mala delegación, sólo dar una indicación o instrucción sin hacerse cargo del proceso, delegación de “mandaderos” como decía Covey en su trabajo.

Para Covey, la delegación en encargados supone la comprensión clara de cinco directrices. Ellas son: (1) Resultados deseados: Crear una comprensión mutua y clara de lo que hay que lograr, concentrándose en el qué y no en el cómo, en los resultados, no en los métodos. Esto requiere ser paciente, dedicar tiempo, visualizar el resultado deseado, que la persona lo vea, lo describa, (2) Directrices: Identificar los parámetros dentro de los cuales debe operar el individuo. Esto puede suponer especificar algunas restricciones importantes. En definitiva se trata que sepa lo que “no hay que hacer”, (3) Recursos: Identificar los recursos humanos, económicos, técnicos, organizaciones con los que la persona puede contar para el logro de los resultados deseados, (4) Rendición de cuentas: Establecer las normas de rendimiento que se utilizarán en la evaluación de los resultados y los momentos específicos en que esa evaluación tendrá lugar y (5) Consecuencias: Especificar lo que sucederá, lo bueno y lo malo como resultado de la evaluación.

Es importante hacer una buena delegación ya que si esta se hace de mala manera, oralmente, poco clara, muy amplia, puede provocar errores, inhibiendo a los colaboradores a tomar nuevamente acciones en este ámbito.

Por ello, Puchol propone seguir cinco pasos en la delegación efectiva. Ellos son:

Paso 1: Decidir que y que no delegar. Ya lo hemos dicho antes, se deben delegar aquellas tareas que pueden ser abarcadas adecuadamente por los trabajadores.

Paso 2: Decidir en quien delegar. Esto dependerá de las habilidades de los empleados, sus intereses y la carga de trabajo.

Paso 3: Comunicar la decisión. Describirle a la persona que se le delega qué es lo que se le delega, darle indicaciones precisas para que pueda asumir la tarea.

Paso 4: Administrar y evaluar. Establecer en que tiempo el líder se reunirá con la persona para revisar su desempeño, dejando en claro métodos de control. Si es necesario establecer un cronograma, informes periódicos, puntos de control, etc.

Paso 5: Reconocimiento. Al concluir la delegación realizar acciones de reconocimiento y valoración.

Wheten y Cameron sostiene que una vez que se ha tomado la decisión de delegar y se ha identificado al colaborador adecuado para la delegación, debieran seguirse diez principios para delegar eficazmente. Uno de los puntos interesantes a tener en cuenta, es permitir el nivel adecuado de iniciativa al delegado. Existen varios niveles de iniciativa, necesarios de tener en claro. Ellos son:

nivel de iniciativa 1: Esperar a que se indique lo que se debe hacer. Actuar únicamente después de haber recibido instrucciones específicas. No hay control sobre el marco temporal o sobre el contenido de lo que debe hacerse.

nivel de iniciativa 2: Preguntar que se debe hacer. Se otorga cierta libertad a la persona para que tenga algún control sobre el marco temporal de la actividad, pero no sobre su contenido. Pueden plantear ideas sobre la forma de realizar la actividad, pero no pueden hacer nada hasta que se le otorgue aprobación.

nivel de iniciativa 3: Recomendar, luego actuar. El delegado tiene cierta libertad sobre el marco temporal y sobre el contenido de la actividad delegada. El recomendar puede implicar tres acciones distintas: (1) reunir información para presentarla y le digan lo que debe hacer, (2) determinar cursos alternativos de acción para que el directivo decida el curso que se seguirá y (3) planear un curso de acción para realizar la actividad  y lograr que todo el paquete sea aprobado por quien delega.

nivel de iniciativa 4: Actuar y luego informar de los resultados de inmediato: El delegado tiene la libertad de actuar por su propia iniciativa, pero debe informar al directivo inmediatamente después de terminar para asegurar que sus acciones son correctas y compatibles con el resto del trabajo de la empresa.

nivel de iniciativa 5: Iniciar la acción e informar solo de manera rutinaria. En este caso el delegado recibe control completo sobre el marco temporal y el contenido de las actividades asignadas. Solo se informa por rutina para mantener la coordinación.

En mi trabajo como coach ejecutivo, uno de los temas fundamentales que aparecen es la delegación, cuánto le cuesta a un líder que es ascendido a una posición más alta en la estructura organizacional “dejar de hacer” y hacer que otros hagan. Por supuesto que cuando una persona se destaca como profesional hacer mucho, hacerlo bien, hacerlo rápido, es su mejor carta de presentación ya que eso lo lleva a mostrarse competente y diligente. El tema es que cuando se produce este cambio de posición tiene que aprender a “hacer que otros hagan” y la calidad de su trabajo y sus resultados ya no tienen que ver con la acción directa, sino que con la acción de otras personas.

Por eso que la delegación como desafío no es sólo un aprendizaje de técnicas, sino que un cambio de paradigma o de modelo mental y eso es lo que a muchos líderes le cuesta. Ese es el reto al que se enfrentan los líderes.