Reflexiones sobre Liderazgo y Jefatura, a propósito de la entrada en vigencia de la Ley Karin

                                              (tomado de: https://previsionsocial.gob.cl/)

Carlos Díaz Lastreto. La Serena.

Hoy, 1 de agosto de 2024 entra en vigencia le ley n° 21.643, conocida como Ley Karin.  Mi alumna Sindy Varela me compartió un reportaje de la radio Bio Bio donde se cuenta la historia de la TENS Karin Salgado, que da nombre a la ley, quien trabajaba en el hospital de Chillán y habría sufrido abuso y maltrato por parte de su jefatura directa, terminando en un suicidio.

La ley dice que “modifica el código del trabajo y otros cuerpos legales, en materia de prevención, investigación y sanción del acoso laboral, sexual o de violencia en el trabajo”. La he leído con mucha atención y no se refiere a las jefaturas en particular, sino que, a las relaciones laborales en general, pero creo que esto es lo interesante, parece que, para el común de las personas, el foco es en la relación jefaturas – subordinados, así al menos lo han visto muchas empresas que nos han pedido charlas con jefaturas, capacitación en liderazgo, etc.

Por supuesto que deben existir situaciones de acoso laboral, sexual o de violencia en niveles horizontales, donde no hay jefatura de por medio, o, posiblemente, aunque de seguro mucho más escaso, desde subordinados hacia su jefatura. Sin embargo, podríamos avanzar como hipótesis de trabajo que muchas situaciones de acoso se producen en relaciones jerárquicas superior – subordinado.

Dejando entonces de lado situaciones de acoso empleado – empleado o empleado – jefatura me concentraré en el riesgo de acoso o abuso en las relaciones jefatura – subordinado (a).

Hoy se usa cada vez menos la palabra “subordinado” o “subordinada” en las relaciones laborales y la hemos cambiado por el término “colaboradores”, lo que transmite, creo yo, que se trata de relaciones mucho más horizontales y colaborativas. Es muy posible que en algunas organizaciones así sea, especialmente en aquellas que hoy se dan por llamar “redárquicas”, pero en muchas otras el uso de esta palabra esconde o camufla la relación jerárquica, basada en el poder y la estructura organizacional.

Me pasa con la palabra “colaboradores” lo mismo que con la palabra “felicidad” o la palabra “desvinculación” tan usadas por consultores de rrhh y coaches. Me parecen palabras “tramposas” que ocultan las diferencias de poder y jerarquía en las organizaciones. En el caso de la palabra “colaborador” como si fuera una asociación voluntaria en pro de un propósito en común, sin jerarquía de por medio. En el caso de la palabra “felicidad” como si las personas trabajaran principal o únicamente por recompensas intangibles, ocultando una forma de manipulación para que las personas no reclamen por sueldos injustos o condiciones laborales inadecuadas. Y, en el caso de “desvinculación” un ocultamiento de despidos muchas veces justificados y otras tantas injustificados y muy mal hechos.

Creo entonces que debemos hacer una diferencia clara entre dos fenómenos organizacionales, liderazgo y jefatura, ya que, a mi parecer, la violencia y el acoso no tienen nada que ver con el liderazgo, sino que tienen que ver con el fenómeno de la jefatura.

Así como yo lo interpreto, el liderazgo es un fenómeno que surge de manera espontánea en cualquier grupo humano. Es un fenómeno emergente, que no tiene ninguna relación con la jerarquía ni con la estructura organizacional. El liderazgo se basa en “dar autoridad” a alguien para conducir al grupo, autoridad que es de “abajo para arriba”, que es “situacional”, que se basa, entre otras cosas, en fenómenos como la competencia, la credibilidad (dar el ejemplo), la gestión emocional y las habilidades narrativas. Hay jefaturas que además son líderes y, lamentablemente, está lleno de jefaturas que no son consideradas líderes por las personas que tienen a cargo.

Por su parte, el fenómeno de la jefatura o la supervisión tiene que ver con el poder y la estructura organizacional formal que refleja este poder. Una jefatura es una persona que ha sido nombrada por la organización en una posición de la estructura organizacional en la cual tiene que “supervisar” lo que hacen otras personas. Para realizar aquello, la organización le otorga poder, le da atribuciones, para cumplir dicho cometido. Estas atribuciones son de naturaleza administrativa (otorgar permisos, organizar el trabajo, dar instrucciones) y profesionales (dar instrucciones, tomar decisiones), etc.

Una organización le entrega poder a una jefatura para lograr los objetivos del área a cargo que, a su vez, contribuyen a los objetivos más amplios de la organización. El poder de las jefaturas es un poder legítimo, en términos que la organización necesita contar con una jerarquía para tomar ciertas decisiones, para gestionar recursos, para procesar información, todo con el objetivo de cumplir sus propósitos para la sociedad, sea una organización pública o privada.

La organización no le otorga el poder a la persona, en cuanto persona, sino que en cuanto al rol que le corresponde desempeñar. Por supuesto que hay jefaturas que asumen que el poder se los han dado a ellos o ellas en cuanto personas y hacen un mal uso. He hablado de esto en algún post de este blog, a propósito de la jefitis.

Una reflexión importante es entonces analizar qué es el poder y el poder en las organizaciones. Por supuesto que existen muchos autores que han teorizado acerca de este fenómeno como Bertrand Russell, como Robert Greene, como Jeffrey Pfeffer o Moisés Naim (especialmente sobre el fin del poder) y muchos más.

¿De qué hablamos entonces cuando hablamos de poder? Yo interpreto que el poder es la capacidad de conseguir que alguien haga algo, aunque no quiera, lo que se puede hacer con amenazas de castigo o promesas de premio. No es necesario llegar al castigo, puede bastar la amenaza si esta es creíble. Una jefatura puede amenazar con distintos “castigos” como quitar horas extras, dar tareas incomodas, dificultar la obtención de permisos, despriorizar en algunos beneficios como la fecha de vacaciones, pudiendo llegar al despido en algunos casos. Por su parte puede prometer premios como horas extras, bonos, facilidades de trabajo, beneficios, etc.

Una jefatura tiene poder sobre sus subordinados, un poder limitado, por cierto, ya que existen condiciones legales, culturales, profesionales, de personalidad que lo limitan. Además, han cambiado mucho los tiempos y la aceptación del poder hoy, al menos en Chile, es menor de lo que puede haber sido en otros tiempos. Tal como dice Nial Ferguson en La Plaza y la torre, vivimos en un tiempo más de la red y menos de la jerarquía.

No creo que todo poder sea perverso o corrupto. Conozco gerentes, supervisores, jefaturas y profesionales que cuentan con el poder que les da la organización y lo ejercen con prudencia, sabiduría, criterio. ¿Por qué entonces muchas jefaturas en vez de actuar correctamente con el poder conferido terminan mal usándolo? Para mí, hay varias explicaciones:

La primera tiene que ver con perversión. Creo que hay que considerar que existen personas psicopáticas que les gusta asumir roles de jefatura y que se caracterizan por su narcisismo, frialdad y ambición por ocupar posiciones donde puedan maltratar a otros. Hay trabajos interesantes sobre este tema como “mi jefe es un psicópata”. Este debe ser el 1% de los casos de acuso.

La segunda, en mi opinión, es la incompetencia. Personas que asumen roles de jefatura porque tienen, a veces, méritos técnicos, son profesionales destacados en su ámbito de especialización, pero carecen o tienen poco desarrolladas competencias transversales, relativas a liderazgo, gestión de conflictos, empatía, habilidades de comunicación. Por supuesto que muchas veces las organizaciones no les ofrecen a sus profesionales opciones de desarrollo de carrera que no impliquen ser jefaturas y por eso algunas personas para mejorar sus ingresos o su desarrollo optan a estos cargos. Una reflexión interesante sobre este tema es la propuesta por “el principio de Peter”.

En relación a la misma incompetencia, también muchas veces asumen cargos de jefaturas personas que tienen méritos políticos (si es que pudiéramos hablar de mérito político) y son incompetentes tanto en lo técnico como en lo transversal. Creo que este es el caso de muchas organizaciones del sector público, donde personas que son nombradas por adscripción política se transforman en jefaturas maltratadoras.

En relación al mismo tema creo que la incompetencia se agrava cuando además se observa arrogancia, entendida como la incapacidad de reconocer que no se tienen competencias para el cargo y adoptar una actitud humilde, de aprendizaje, de pedir ayuda, de prudencia.

No sé qué porcentaje representará la incompetencia, pero creo que es un porcentaje significativo.

Y, finalmente, la tercera explicación tiene que ver con elementos culturales propios de la vida organizacional donde destacaría fenómenos como:

-          Dobles discursos, en que de “la boca para afuera” se dice una cosa, pero en la práctica todos saben que aquello no es cierto. Algo así como “aquí valoramos a la gente, pero la verdad es que valoramos los resultados, así que consígalos a como de lugar”

-          Tradiciones jerárquicas como las que se dan en el mundo de la salud o en las FFAA donde el uniforme u otros indicativos simbólicos como el color del casco, el color el uniforme, el tipo de contrato, y muchos más llevan a relaciones claramente marcadas por el poder.

-          La creencia que si no se grita o se le dicen garabatos o se le habla mal las personas no van a trabajar, no van a cumplir con sus tareas como podría pasar en el mundo de la construcción, de las explotaciones agrícolas o industrias similares.

-          Por supuesto que pueden agregarse acá otras prácticas culturales, que incluyen un trato discriminatorio con mujeres, con diversidad sexual, con personas de menor educación y muchas varias más.

¿Qué hacer entonces? Creo que no basta con modificar los reglamentos internos, ni crear protocolos, ni instalar comités de lo que sea. Ello es necesario, pero no suficiente. Se requieren, algunas acciones concretas.

-          Mejorar la selección de personal. A mí entender es crucial que la organización establezca en sus perfiles la necesidad que las jefaturas cuenten con algunas competencias transversales bien definidas. Estas competencias deben evaluarse y seleccionar a quienes cuenten con aquellas competencias. Esto debería dejar afuera gente “perversa”, gente incompetente o al menos reducir el porcentaje que asume roles de jefatura. Creo que esto debiera incluir que, en las organizaciones públicas, cada vez menos debiera tolerarse que asumieran cargos de jefatura personas por su afiliación política.

-          Capacitación. Hay personas que tienen grandes habilidades para desenvolverse como jefaturas, otras tienen que aprenderlo. Ello implicará instalar sistemas de entrenamiento y acompañamiento para desempeñarse como jefatura. Estos sistemas pueden incluir mentoría, es decir, acompañamiento de personas que tienen experiencia para enseñar como se desenvuelve un jefe o capacitación basada en competencias y no sólo en discursos.

-          Redefinir el rol de las áreas de gestión de personas. En mi opinión esta área tiene un lugar muy secundario en algunas organizaciones, con profesionales poco empoderados, dedicados casi exclusivamente a pagar sueldos, registrar la asistencia y gestionar contratos. Será necesario que muchas organizaciones le asignen nuevos roles a esta área, colaborando en la propuesta de políticas, sistematizando procedimientos serios de gestión de personas y estableciendo alianzas claras con las jefaturas, que son quienes en definitiva gestionan a las personas en el trabajo operativo cotidiano.

-          Cambio cultural. Por supuesto que este es el cambio más importante que los tiempos nos demandan. Las organizaciones tienen que ser más consistentes entre sus discursos y sus prácticas, tienen que valorar en sus jefaturas el cuidado de las relaciones y el logro de resultados, tienen que desterrar la creencia que tratando mal a las personas estas rinden más.

-          En definitiva, a nivel organizacional, tiene que tener lugar una reflexión sobre el poder y la jerarquía, acorde a los tiempos que vivimos. Ya no basta con que la jefatura mande y los subordinados obedezcan, y no basta no sólo porque a veces se lleva a cabo con indignidad, sino que no basta porque no sirve cuando se desea que las personas aporten entusiasmo, conocimiento, compromiso, colaboración.

Por supuesto que la ley Karin es una amenaza seria en muchas organizaciones porque develará malas prácticas, jefaturas incompetentes, maltratos reiterados. También es una amenaza porque en muchos lugares habrá colaboradores incompetentes que la utilizarán para “camuflar” su mal desempeño.

Para mí es mejor mirarla como una oportunidad para revisar cómo en una organización se gestiona el poder, para que quienes asumen tan importantes roles cuenten con más recursos, más apoyo, más acompañamiento y eso le permita a cualquier organización servir mejor a la sociedad.

Herramientas para liderar por Carlos Díaz Lastreto

 

Definitivamente no es lo mismo ser jefe que líder. En el ámbito organizacional hay personas que desempeñan cargos de jefatura, pero no son consideradas líderes por aquellos que tiene a cargo. Y también, hay personas que son consideradas líderes por las demás personas, pero no tienen ningún nombramiento formal de jefatura. Finalmente, y esa debiera ser la condición ideal, es que hay personas que desempeñan formalmente el cargo de jefatura y además sus equipos las consideran líderes.

Constatado este fenómeno, es necesario caracterizar siempre en el ámbito organizacional qué es la jefatura, qué es el liderazgo y qué es jefatura – líder.

Respecto del primero. En las empresas se utilizan distintos nombres como gerente, directivo, superintendente, etc., pero el concepto es el mismo, jefatura o supervisor, que deriva de “super” que significa sobre o encima y “visión” o ver, por lo que podría señalarse que un supervisor es alguien que “mira por encima” lo que hacen las personas que tiene a su cargo.

La supervisión es un rol en la estructura organizacional y una persona se convierte en tal a partir de un “nombramiento” efectuado por la organización. Cuando a una persona la nombran supervisora se le asignan facultades o atribuciones, en el entendido que las utilizará legítimamente para coordinar la acción y conseguir resultados en beneficio de los mismos integrantes de la organización y de sus clientes.

En cambio, el liderazgo es otro fenómeno. Es algo que emerge de manera espontánea en cualquier grupo de personas, quienes se autoorganizan para efectos de manejar la tensión e incertidumbre, resolver problemas, tomar decisiones, encaminarse hacia un objetivo o relacionarse con otros grupos.

El liderazgo no es un rasgo de personalidad, más bien es un fenómeno social de emergencia espontánea. Además, me atrevo a señalar que ni siquiera es un fenómeno humano, es un fenómeno mamífero ya que a otra escala y con otras características por supuesto es un fenómeno que aparece en leones, elefantes, lobos, perros, etc.

¿Cómo se explica la emergencia de alguien como líder en un grupo?

Diversas teorías elaboradas en el transcurso de los años han procurado explicar esto. Una muy utilizada es la de la “influencia” que señala que ciertas personas en virtud de atributos personales son hábiles para persuadir a otros para que se desempeñen de cierta manera, hacia objetivos nobles o negativos. Se dice, a partir de este enfoque entonces que una persona influyente es alguien que tiene liderazgo en un grupo.

Me gusta otra teoría, que yo llamo la teoría de la “autoridad”. Esto significa que el grupo autoriza a alguien a guiarlo o conducirlo, similar a como por ejemplo un aprendiz autoriza a un maestro a enseñarle. La autoridad se gana y se pierde, se incrementa o disminuye, incluso a veces se pierde completamente.

La autoridad no es un fenómeno de nombramiento como lo es la supervisión, sino que es algo que el grupo activamente otorga o retira a alguno de sus integrantes. ¿En qué se basa el fenómeno de la autoridad en un grupo? En dimensiones como la competencia, la credibilidad, la gestión emocional y las narrativas.

Competencia: Se relaciona con la capacidad que tienen algunas personas de resolver problemas, de saber qué hacer en cierta situación o de contar con más experiencia resolviendo ciertos problemas que el resto. Al respecto pienso lo que pasa por ejemplo entre pares, entre médicos, a lo mejor el médico que sabe no es el más simpático, pero es el que le dice a los demás lo que tienen que hacer en una urgencia y el resto lo sigue. O, lo que pasa entre niños cuando juegan futbol en el recreo y quien lidera es el que es “bueno para la pelota”.

Cuando una persona ha sido nombrada jefe y demuestra competencia gana puntos hacia el contar con más autoridad en el grupo. En cambio, cuando se muestra incompetente, pierde puntos para el grupo, que juzga que no sabe que hacer, o es incapaz de dar alguna indicación acerca de cómo enfrentar la situación.

Credibilidad. Se basa en el juicio que hacemos a cada rato de consistencia entre lo que una persona dice y lo que hace. Cuando una persona tiende a la consistencia también gana un rol de liderazgo en el grupo.

Cuando una jefatura dice una cosa y hace otra pierde credibilidad ante el grupo. En cambio, cuando una jefatura es consistente entre sus palabras y su acción gana credibilidad ante el grupo con el que se relaciona.

Gestión emocional. Fundamentalmente la capacidad de contención propia y de otras personas, especialmente cuando un grupo de seres humanos enfrenta una situación de exigencia, incertidumbre, dificultad. Ahora mismo por ejemplo cuando en Chile hay intensas lluvias con inundaciones y aparece una persona que “se para delante del grupo” y expresa emociones calmas, cuida a los demás y empatiza con sus dolores.

Cuando una jefatura se desborda en una situación de angustia y se enoja, grita, golpea la mesa, insulta a alguien la interpretación es que pierde cualquier autoridad que pudiera haber ganado. En cambio, cuando se contiene y contiene a los demás, la interpretación podría ser positiva y ganar puntos en el ejercicio del liderazgo.

Narrativas: En los grupos siempre hay alguien que habla mejor, no que habla más, sino que habla mejor en el sentido de ser capaz de articular el sentir de los integrantes del equipo, de interpretar que es lo que está pasando, los desafíos que tienen, las emociones que viven y “hacer sentido” a todo aquello. De esto sobran ejemplos como Gandhi, Mandela, Sor Teresa de Calcuta y muchos otros líderes mundiales. Esto también ocurre en pequeños grupos, donde alguien articula una interpretación y conecta con lo que las personas viven.

Cuando una jefatura escucha con atención, entiende las historias particulares de los integrantes del grupo, conecta con las emociones y luego es capaz de “construir un cuento” que a todos les haga sentido también gana autoridad. En cambio, cuando una jefatura es incapaz de conectar o elabora cuentos que a los demás no les hacen sentido, pierde puntos como líder.

A mi entender, en el ámbito organizacional, no basta con que alguien tenga el nombramiento de jefatura para conducir a otros. Es importante, pero es insuficiente, es pobre y probablemente a muchas personas las mueve poco lo que diga el jefe. Por eso que poder combinar jefatura y liderazgo es un mix más poderoso, más significativo y que, puede llevar mejor al logro de objetivos organizacionales.

En este sentido algunas organizaciones buscan lideres, es decir, personas a las que el grupo les ha dado autoridad para conducir y las nombran jefatura, lo que a veces consigue instalar a alguien que ya tiene autoridad ante el grupo. El problema de aquello es que a veces se nombra a alguien con dichas características y, al momento de ser nombrado, pierde autoridad ante el grupo, quien interpreta que ahora “ya no trabaja para nosotros, sino que para la empresa” o algo similar.

La otra posibilidad es tomar jefaturas, para lo cual basta que sean nombradas y por medio de prácticas como capacitación, consultoría interna, coaching, mentoring u otras, acompañarlas en el desarrollo del liderazgo, entendiendo siempre que esto es algo que se basa en la autoridad que le dan los integrantes del equipo y no en el mero nombramiento en el cargo.

Por lo anterior, el libro “herramientas para liderar” propone distintos capítulos de tópicos a trabajar para que un coach, un consultor o la misma jefatura, pueda mirar estos temas y contar con nuevas distinciones para su implementación. ¿Qué temas?, liderazgo situacional, gestión de conversaciones, gestión emocional, gestión del desempeño, manejo de conflictos, gestión del tiempo, trabajo colaborativo, delegación.

Por supuesto que el tema del liderazgo es un tema vasto e inagotable, por lo que el libro se inscribe en una mirada de búsqueda, de aprendizaje, de reflexión, en el entendido que mejores jefes, mejores líderes y mejores jefes – líderes es positivo para cualquier organización y para toda comunidad humana.

Liderazgo y Delegación

 

                                  

  (foto tomada de: https://upea.reyqui.com/2020/08/que-es-la-delegacion.html)

Una de las habilidades fundamentales de un líder es su competencia para delegar, lo que a mi entender tiene que ver con dos grandes elementos, el primero es que delegar permite concentrar el escaso tiempo del que dispone en aquello que es fundamental y estratégico para lograr los objetivos de su trabajo y, el segundo, es que si los líderes requieren obtener resultados, estos se obtiene a través del trabajo que realizan otros, no solo de su trabajo directo, por ello que delegar, es “la práctica” que permite que otros hagan, para generar resultados organizacionales.

Es notorio como muchos líderes tienen dificultades para delegar, las que se pueden derivar de diversos factores, limitando con ello su propio desarrollo y llenándose de trabajo que en muchas ocasiones pudiera ser de fácil realización por otros.

Delegar tiene muchos beneficios para un líder. Entre ellos: (1) Enfocarse en aquellas pocas actividades que un líder no puede dejar de hacer, que le aportan valor a su trabajo, dedicando su tiempo discrecional a actividades de mayor valor, (2) Aumentar la calidad y la cantidad de resultados, lo que determinará el éxito del líder en la organización, (3) Fortalecer a los equipos con los que se trabaja, desarrollando confianza en quienes reciben las actividades delegadas y fortaleciendo las competencias de las personas con las que trabaja,(4) Preparar a otras personas que en el futuro puedan reemplazar o suceder al líder y (5) Empujar algunas decisiones hacia abajo en la estructura organizacional, fomentando que los colaboradores que están cerca de la operación y de los problemas tomen decisiones.

Me parece que es muy frecuente que líderes que han avanzado en su carrera en la organización se vean enfrentados a esta dificultad, ya que en posiciones anteriores no necesitaban delegar, al contrario, necesitaban hacer todo ellos para mostrar cuan competentes eran, razón por la que al avanzar en la carrera siguen pensando que tienen que hacer todo ellos mismos. Luego, aprender a delegar es un aprendizaje fundamental para un líder.

Para Wheten y Cameron delegar no es más que asignar trabajo a otras personas y es una actividad inherente a todos los puestos directivos. Para este autor, el gran tema no es delegar, ya que es algo que por necesidad los directivos realizan, sino que el gran tema es delegar de manera correcta, de modo que el trabajo se haga de un modo eficaz. Dice “aunque generalmente los directivos practican la delegación, no siempre lo hacen de manera competente”.

Lussier señala que delegar es el proceso que consiste en asignar la responsabilidad y la autoridad para cumplir los objetivos. En su opinión, decir a los empleados que realicen las tareas que forman parte del diseño de su trabajo es una asignación, no una delegación. La delegación se configura cuando se les dan tareas nuevas, la que se puede convertir en una parte de un trabajo rediseñado o simplemente ser una tarea de una sola vez.

Sarasqueta cita a Chris Roebuck, para quien la delegación es la asignación de tareas a individuo o equipos y es eficaz cuando se dan los trabajos a las personas más adecuadas y se otorga a estas el nivel necesario de libertad para realizar la tarea del modo más competente y productivo.

Parece sencillo delegar, sin embargo, dice Sarasqueta, cuando uno delega pone en manos de otro una tarea sobre la cual tiene responsabilidad, pero como es el otro quien debe hacerla, la persona que delega siente que pierde el control sobre esa acción. Esta es una de las razones por las que cuesta tanto delegar.

Stephen Covey en “Los siete hábitos de la gente altamente efectiva”, relaciona la delegación con la gestión del tiempo. En su opinión, la delegación es una de las principales actividades directivas, ya que genera eficiencia y efectividad.

Para hablar de delegación hace una distinción entre el perfil de administrador y el de productor independiente. Un productor hace lo necesario para lograr los resultados deseados. En cambio un administrador, trabaja con personas y sistemas y a través de ellos produce resultados. Un productor invierte una hora de esfuerzo y produce una unidad de resultados, en cambio un administrador invierte una hora de esfuerzo y produce diez, quince o cien unidades por medio de la delegación efectiva.

Luego, según Covey, existen dos tipos de delegación, la de recaderos y la de encargados. La primera consiste en “vaya a buscar esto, vaya a buscar aquello, haga esto, haga aquello y avíseme cuando está hecho”. En cambio la delegación en encargados se centra en los resultados y no en los métodos, permite a las personas elegir sus métodos y las hace responsables de los resultados. Al principio lleva más tiempo, pero se trata de tiempo bien invertido, ya que se cambia el punto de apoyo y el administrador aumenta la potencia.

Qué delegar y qué no delegar.

Una interesante discusión es cuáles son las tareas que un líder debiera delegar y cuáles no debiera delegar, realizándolas por sí mismo.

¿Qué delegar?

En opinión de Lussier, un líder debiera delegar las siguientes tareas: trabajo administrativo (Informes, memorándums, cartas, etc.), tareas rutinarias (revisión de inventario, programación, preparación de ordenes de trabajo), asuntos técnicos.

Para Rabouin las tareas que se deben delegar son aquellas que quitan mucho tiempo y no agregan valor a la gestión del líder, ello también incluye tareas que otros miembros del equipo pueden hacer debido a sus conocimientos o habilidades.

Puchol, prefiere establecer algunos criterios generales para decidir que delegar. En su opinión, para tomar la decisión de delegar debiera considerarse: (1) El trabajo puede ser abarcado adecuadamente por el colaborador, (2) Toda la información necesaria para la toma de decisiones debe estar disponible para el colaborador al que se le delega la tarea, (3) Las tareas involucran más detalles operativos que aspectos de planificación u organización y (4) Las tareas no requieren habilidades únicas inherentes a la posición del propietario.

¿Qué no delegar?

En opinión de Lussier, como regla general, no debieran delegarse actividades donde el líder necesite participar directa o personalmente debido a sus conocimientos o habilidades únicas, tales como asuntos personales (evaluación de desempeño, asesoría, acciones disciplinarias, despidos, resolución de conflictos, etc.), actividades confidenciales, crisis, actividades que se le han delegado personalmente.

El mismo Rabouin piensa que no debieran delegarse aquellos asuntos importantes que necesitan la autoridad del líder para su resolución, tareas o decisiones que corresponden al puesto por su importancia e impacto. A ello agrega que no debiera delegarse la responsabilidad de crear y desarrollar al equipo.

Para Puchol, las tareas que no se debieran delegar son los propios procesos, las evaluaciones de los colaboradores y la disciplina, planificación, tareas confidenciales, situaciones complejas y sensibles.

¿Como delegar?

La delegación es un proceso, no es una sola acción en un momento determinado, implica la realización de varias actividades más para que resulte efectiva o exitosa. Esta es posiblemente una de las explicaciones de la mala delegación, sólo dar una indicación o instrucción sin hacerse cargo del proceso, delegación de “mandaderos” como decía Covey en su trabajo.

Para Covey, la delegación en encargados supone la comprensión clara de cinco directrices. Ellas son: (1) Resultados deseados: Crear una comprensión mutua y clara de lo que hay que lograr, concentrándose en el qué y no en el cómo, en los resultados, no en los métodos. Esto requiere ser paciente, dedicar tiempo, visualizar el resultado deseado, que la persona lo vea, lo describa, (2) Directrices: Identificar los parámetros dentro de los cuales debe operar el individuo. Esto puede suponer especificar algunas restricciones importantes. En definitiva se trata que sepa lo que “no hay que hacer”, (3) Recursos: Identificar los recursos humanos, económicos, técnicos, organizaciones con los que la persona puede contar para el logro de los resultados deseados, (4) Rendición de cuentas: Establecer las normas de rendimiento que se utilizarán en la evaluación de los resultados y los momentos específicos en que esa evaluación tendrá lugar y (5) Consecuencias: Especificar lo que sucederá, lo bueno y lo malo como resultado de la evaluación.

Es importante hacer una buena delegación ya que si esta se hace de mala manera, oralmente, poco clara, muy amplia, puede provocar errores, inhibiendo a los colaboradores a tomar nuevamente acciones en este ámbito.

Por ello, Puchol propone seguir cinco pasos en la delegación efectiva. Ellos son:

Paso 1: Decidir que y que no delegar. Ya lo hemos dicho antes, se deben delegar aquellas tareas que pueden ser abarcadas adecuadamente por los trabajadores.

Paso 2: Decidir en quien delegar. Esto dependerá de las habilidades de los empleados, sus intereses y la carga de trabajo.

Paso 3: Comunicar la decisión. Describirle a la persona que se le delega qué es lo que se le delega, darle indicaciones precisas para que pueda asumir la tarea.

Paso 4: Administrar y evaluar. Establecer en que tiempo el líder se reunirá con la persona para revisar su desempeño, dejando en claro métodos de control. Si es necesario establecer un cronograma, informes periódicos, puntos de control, etc.

Paso 5: Reconocimiento. Al concluir la delegación realizar acciones de reconocimiento y valoración.

Wheten y Cameron sostiene que una vez que se ha tomado la decisión de delegar y se ha identificado al colaborador adecuado para la delegación, debieran seguirse diez principios para delegar eficazmente. Uno de los puntos interesantes a tener en cuenta, es permitir el nivel adecuado de iniciativa al delegado. Existen varios niveles de iniciativa, necesarios de tener en claro. Ellos son:

nivel de iniciativa 1: Esperar a que se indique lo que se debe hacer. Actuar únicamente después de haber recibido instrucciones específicas. No hay control sobre el marco temporal o sobre el contenido de lo que debe hacerse.

nivel de iniciativa 2: Preguntar que se debe hacer. Se otorga cierta libertad a la persona para que tenga algún control sobre el marco temporal de la actividad, pero no sobre su contenido. Pueden plantear ideas sobre la forma de realizar la actividad, pero no pueden hacer nada hasta que se le otorgue aprobación.

nivel de iniciativa 3: Recomendar, luego actuar. El delegado tiene cierta libertad sobre el marco temporal y sobre el contenido de la actividad delegada. El recomendar puede implicar tres acciones distintas: (1) reunir información para presentarla y le digan lo que debe hacer, (2) determinar cursos alternativos de acción para que el directivo decida el curso que se seguirá y (3) planear un curso de acción para realizar la actividad  y lograr que todo el paquete sea aprobado por quien delega.

nivel de iniciativa 4: Actuar y luego informar de los resultados de inmediato: El delegado tiene la libertad de actuar por su propia iniciativa, pero debe informar al directivo inmediatamente después de terminar para asegurar que sus acciones son correctas y compatibles con el resto del trabajo de la empresa.

nivel de iniciativa 5: Iniciar la acción e informar solo de manera rutinaria. En este caso el delegado recibe control completo sobre el marco temporal y el contenido de las actividades asignadas. Solo se informa por rutina para mantener la coordinación.

En mi trabajo como coach ejecutivo, uno de los temas fundamentales que aparecen es la delegación, cuánto le cuesta a un líder que es ascendido a una posición más alta en la estructura organizacional “dejar de hacer” y hacer que otros hagan. Por supuesto que cuando una persona se destaca como profesional hacer mucho, hacerlo bien, hacerlo rápido, es su mejor carta de presentación ya que eso lo lleva a mostrarse competente y diligente. El tema es que cuando se produce este cambio de posición tiene que aprender a “hacer que otros hagan” y la calidad de su trabajo y sus resultados ya no tienen que ver con la acción directa, sino que con la acción de otras personas.

Por eso que la delegación como desafío no es sólo un aprendizaje de técnicas, sino que un cambio de paradigma o de modelo mental y eso es lo que a muchos líderes le cuesta. Ese es el reto al que se enfrentan los líderes.

Personalidad, liderazgo y efectividad organizacional

Hace unos días atrás, gracias a una gentil invitación de alto impacto consultores (ver: www.altoimpacto.com) pude asistir a una conferencia de Robert Hogan, sobre “personalidad, liderazgo y efectividad organizacional”. Busqué en google el término y encontré un paper donde tratan el tema en extenso (ver http://www.deltatoptalent.com/hogan/white%20papers/Leadership.pdf).

Quiero citar algunas ideas expuestas en esta conferencia.

El autor establece una relación básica (en sentido inverso): el bienestar de las personas depende de la efectividad de los grupos a los que pertenecen. La efectividad de esos grupos depende de su liderazgo. El liderazgo depende de la personalidad.

Dicho de otra manera: Personalidad – Liderazgo – Efectividad del grupo  - Bienestar de las personas.

El autor, propone algunas distinciones respecto de cada uno de estos términos de la relación, los que listo para mayor claridad:

(1)    Personalidad. La personalidad se refiere a las diferencias individuales en la habilidad para lograr “relacionarse con otros” y “avanzar hacia nuestros objetivos”, o sea, desarrollar relaciones y desarrollar carreras. Estos temas se resuelven durante la interacción social, especialmente en el trabajo. Estos dos temas se pueden observar desde dos perspectivas: la identidad y la reputación, en este último caso, como los demás ven a una persona. Su opinión es que medir la personalidad es medir esta última dimensión, lo que puede hacerse en base a atributos (ver teoría de los cinco grandes factores).

(2)    Liderazgo. El rol del liderazgo es controlar los elementos de la efectividad grupal, por lo que el liderazgo debe definirse en función de la habilidad para construir y mantener un equipo de alto desempeño, lo que contribuye a la efectividad grupal. El liderazgo es un recurso para el grupo, no una fuente de privilegios para quien está en posición de autoridad. Primero está el equipo, los equipos que no funcionan bien fracasan y sus miembros sufren de manera proporcional.

(3)    Efectividad del grupo. Las organizaciones efectivas son esenciales ya que al final lo importante es la supervivencia grupal por sobre la sobrevivencia individual. Según Hogan los determinantes de la efectividad grupal son iguales para todos los grupos: miembros talentosos, miembros motivados, estrategias efectivas y sistemas de monitoreo.

(4)    Bienestar de las personas. No hay una definición de este término.

 

Profundizando en el tema del liderazgo, el autor sostiene que al revisar la literatura, hay 6 conclusiones válidas desde la perspectiva de la efectividad grupal. Ellas son:

(1)    Modelo de competencias. Todas las organizaciones modernas tienen un modelo de competencias, que incluyen los mismos temas generales: habilidades intrapersonales (integridad, estabilidad emocional, autocontrol), habilidades interpersonales (capacidad construir y mantener relaciones, compasión, empatía, humildad), habilidades de liderazgo (visión, empoderamiento, ser un buen modelo), habilidades de negocios (análisis de datos, asignación de recursos, presupuestos, etc.).

(2)    Teoría del liderazgo implícito. La gente evalúa a sus líderes utilizando cuatro criterios: integridad (cumplir compromisos), decisividad (tomar buenas decisiones rápido), competencia (tener talento para el negocio), visión (explicar por qué importa).

(3)    Good to great (Collins y Porras). Los CEOS de compañías con desempeño superior sostenido se caracterizan por ser impresionantemente persistentes y humildes.

(4)    Personalidad – liderazgo (Judge, Bono, Illies y Gerhardt). Investigadores definen la personalidad en términos de cinco atributos: estabilidad emocional (postura y autoconfianza), ambición (actuar como líder y ser decidido), afabilidad (encantador y agradable), prudencia (civilidad y apego a la reglas), apertura (curiosidad y visión). Estabilidad emocional es el mejor predictor del liderazgo.

(5)    Liderazgo – desempeño unidad de negocios (Harter, Schmidt y Hayes). La personalidad de los gerentes influyen directamente en el engagement de los empleados, un alto engagement está asociado con resultado de negocios positivos. La gente no renuncia a las organizaciones, renuncia a sus jefes directos. (Nota: Engagement puede ser traducido algo así como compromiso)

(6)    Elite corporativa no es una raza de héroes. Cuál es la tasa de malos gerentes en el mundo de los negocios. Hogan estima que entre el 50 y 75% de los gerentes actuales está volviendo locos a sus subordinados. Los malos gerentes dan buenas entrevistas y son contratados en base a sus habilidades técnicas y conocimientos del negocio, pero no por sus habilidades de liderazgo. Los malos gerentes alienan a los empleados y crean resultados de negocios negativos.
 

Es interesante la reflexión final: todas las organizaciones tienen problemas con sus sistemas de selección, sus gerentes, sus modelos de negocios y sus sistemas de  monitoreo. Las mejores organizaciones no son inmunes a esto, sino que comenten menos errores en estas áreas.

Me parece interesante el trabajo de Hogan y creo que tiene interesantes intuiciones sobre el tema del liderazgo y el desempeño organizacional.

Valoro la concepción del liderazgo como un tema de gestión del equipo y no, como suele suceder, como acceso al poder o herramientas de manipulación. Un buen líder es quien selecciona colaboradores talentosos, es quien genera un equipo motivado, quien define colaborativamente estrategias poderosas y quien monitorea el desempeño.

Estoy de acuerdo que la gente abandona a los malos jefes, no a las organizaciones, sin embargo, es parte del trabajo de estas y de los consultores de recursos humanos, apoyar la selección y formación de buenos jefes, lo que se traduce a la larga en colaboradores motivados y comprometidos con la organización.

Invito a todos a seguir profundizando en estas ideas y comentarlas.