Slow Productivity por Carl Newport

 

Cal Newport es un autor que he citado varias veces en este blog, especialmente su libro “Deep work” o “Enfócate” en su traducción al castellano. También he comentado  “Hazlo tan bien que no puedan ignorarte” y “Un mundo sin e-mail”. En cada nuevo libro Newport profundiza sobre un conjunto relativamente estable de ideas que ha ido desarrollando a lo largo de los años.

Lo que me resulta interesante en su trabajo es la invitación permanente a centrarse en lo verdaderamente importante y a no perderse en la superficialidad ni en la multitarea, que pueden resultar entretenidas en el corto plazo, pero carentes de significado en el largo. También es valiosa su insistencia en desarrollar estrategias concretas para concentrarse: no basta declararlo; hay que llevarlo a la práctica día a día.

Por eso que me pareció necesario comentar su último trabajo “Slow productivity” publicado el 2024. En él hace una pregunta que resuena con quienes reflexionamos sobre el sentido del trabajo: ¿qué significa producir bien en un mundo que nos exige producir todo el tiempo? El libro propone una mirada profunda y humana, que reencanta el acto de trabajar al devolverle significado y sentido.

Newport critica la pseudoproductividad, una de las trampas más extendidas del trabajo contemporáneo: la ilusión de estar avanzando solo porque estamos en movimiento. Se expresa en la acumulación incesante de tareas visibles, en la obligación tácita de responder de inmediato, en la urgencia perpetua que confunde actividad con aporte. Bajo esta lógica, lo que importa no es la calidad del pensamiento ni la profundidad de lo producido, sino la apariencia de ocupación. La pseudoproductividad instala así una paradoja: mientras más nos esforzamos por demostrar que estamos “haciendo cosas”, menos espacio dejamos para el trabajo que realmente requiere concentración, juicio y creatividad.

La obsesión contemporánea con la productividad ha terminado por distorsionar la relación que tenemos con el trabajo y con nosotros mismos. Bajo su influjo, todo debe ser optimizado, medido y acelerado, como si la vida fuera un proyecto industrial y no una experiencia humana compleja. Esta fijación nos lleva a evaluar nuestro valor personal por la cantidad de actividades realizadas, transformando el tiempo en una carrera interminable y vaciando de sentido lo que hacemos. En este marco, la eficiencia se vuelve un fin en sí mismo y no un medio, y se sacrifica la calidad, el bienestar y hasta la creatividad para sostener la apariencia de rendimiento constante. El resultado no es mayor realización, sino una forma renovada de alienación: trabajamos más, pero pensamos menos; avanzamos más rápido, pero comprendemos menos lo que estamos haciendo; producimos más, pero nos sentimos más lejos de aquello que nos importa.

La idea central del libro es que el trabajo intelectual necesita otra relación con el tiempo. No se trata de hacer menos por flojera o desidia ni de esconderse de las responsabilidades, sino de reconocer que la profundidad requiere respiro y tranquilidad, que el pensamiento necesita espacio y que la creatividad se despliega cuando el ritmo acompasa la naturaleza humana.

Newport denomina a esta alternativa “productividad lenta”, no como sinónimo de pasividad, sino como una invitación a poner cada cosa en su lugar. Lo lento aquí es una disposición interna que privilegia el foco por sobre la dispersión y la solidez por sobre la prisa.

En este punto, el autor conecta con el movimiento por la lentitud iniciado en Europa a propósito de la comida lenta y otras “lentitudes” como las ciudades lentas. Hace un tiempo atrás comenté en este blog el libro de Carl Honoré, Elogio de la lentitud, donde propone que desacelerar no es retroceder, sino recuperar la sensatez en un mundo que ha confundido velocidad con valor. Su trabajo invita a releer el tiempo como un recurso que no debe ser exprimido y denuncia cómo la aceleración crónica empobrece nuestras capacidades de atención, disfrute y profundidad. Honoré sostiene que un ritmo más humano permite reconectar con la calidad de nuestras experiencias y decisiones. En su visión, la lentitud no es una técnica, sino una filosofía que restituye equilibrio a la vida y que cuestiona la lógica productivista que domina las organizaciones y la cultura contemporánea.

A propósito de lentitud y tiempo, me acordé de otro libro que he comentado en este blog, "Cuatro mil semanas: Gestión del tiempo para mortales" de Oliver Burkeman, donde se resalta que una vida humana promedio de 80 años suma aproximadamente 4,000 semanas, un número sorprendentemente pequeño que obliga a priorizar y aceptar la finitud, dejando de lado la ilusión de "hacerlo todo" para enfocarse en lo esencial y construir una vida con sentido, desafiando la productividad obsesiva.

La propuesta de Newport parte de un diagnóstico claro: los trabajadores del conocimiento están sometidos a una visibilidad constante de sus tareas. El resultado es una agenda que se llena sin criterio, un estado permanente de tensión y una sensación de fragmentación que impide desplegar el verdadero potencial del trabajo profundo.

Para trabajar de un modo más lento y, paradójicamente, más productivo, Newport propone tres principios y algunas recomendaciones.

Primer principio: Hacer menos. Significa aceptar que no podemos, ni es conveniente mantener demasiados frentes abiertos. La dispersión cognitiva es enemiga del juicio, y Newport sugiere que la madurez profesional requiere distinguir lo esencial de lo accesorio. Hacer menos no es retraerse, sino ordenar. Es liberar carga inútil para que lo importante pueda florecer. Para el autor este ajuste no solo mejora la calidad del trabajo, sino que también restituye la serenidad necesaria para pensar con claridad.

Segundo principio: Trabajar al propio ritmo natural. Newport recuerda que el trabajo intelectual no opera bien bajo la lógica de la estandarización mecánica. Cada persona, cada proceso y cada etapa requieren un tempo distinto, y forzar un ritmo único genera desgaste y pérdida de profundidad.  Este principio recupera la idea de una relación orgánica con la tarea: trabajar al ritmo que la mente puede sostener, no al que la cultura laboral impone, permitiendo que la energía se movilice sin fricción. Newport no lo plantea como indulgencia, sino como disciplina: una disciplina que cuida el proceso para honrar mejor el resultado.

Tercer principio: Obsesionarse con la calidad. En su libro, el autor sostiene que la razón última del trabajo del conocimiento no es la cantidad, sino el valor que aporta. La calidad no aparece por accidente ya que requiere tiempo, silencio interior y un compromiso profundo con la propia obra. La obsesión que propone no es perfeccionismo, sino una ética del oficio que implica elevar el estándar interno, decidir que cada entrega tenga sentido y evitar la tentación de sacrificar profundidad en nombre de la visibilidad inmediata. La calidad, en esta lectura, es un acto de responsabilidad. Es reconocer que nuestro trabajo tiene consecuencias, que nutre conversaciones, decisiones y experiencias. La productividad lenta quiere preservar ese impacto, no diluirlo en una avalancha de tareas menores.

Conclusión:

Es posible que slow productivity no sea para todo el mundo, especialmente para quienes realizan trabajos contingentes, que requieren la solución inmediata de problemas o la realización de procedimientos rutinarios de poco valor creativo. También es posible que tampoco sea un modelo para quienes valoran trabajar en varias tareas al mismo tiempo o se desenvuelven en ambientes laborales donde ir lento y reflexivo sea mal visto y se prefiera actuar de manera frenética y ruidosa. Tampoco puede ser para quienes no son autónomos en la determinación de sus cargas de trabajo y no les queda más que andar al ritmo que dictan otros.

Pero, para quienes realizan trabajo creativo, profundo, con autonomía y con interés en producir obras de valor en el largo plazo es un modelo bonito, bien inspirado y optimista con el aporte que hacemos los seres humanos.

El secreto de los equipos de más éxito del mundo (Cuando las arañas tejen juntas puede atar a un león) por Daniel Coyle

 

El tema de los equipos, el trabajo en equipo o el trabajo colaborativo me interesa hace mucho rato por lo que he leído varios trabajos que he ido comentando en este blog. Al respecto cabe citar: equipos extremos, Lencioni y las cinco disfunciones de los equipos, por qué fallan los equipos, equipos ideales, choca esos cinco o la magia de trabajar en equipo por Ken Blanchard, las cinco características del equipo perfecto según google y varios más.

En este libro Daniel Coyle, basado en la observación de numerosos equipos de alto desempeño, así como del análisis de algunas investigaciones y experimentos procurar demostrar cómo se construye la cultura de un grupo para rendir por encima de grupos similares. Muchas de las ideas están contenidas en alguno de los trabajos citados en el párrafo anterior, pero Coyle los integra de otra manera y procura ejemplificarlo a partir de casos concretos.

Comienza contando un experimento desarrollado por Peter Skillman, el experimento de los tallarines. Se le entrega a un grupo 20 tallarines sin cocinar, un metro de scotch, un metro de cuerda y un malvavisco. Se les pide que construyan una torre con la única regla que el malvavisco tiene que ir en la cima. Se compara a grupos de jardines infantiles y grupos de estudiantes de ciencias empresariales. Según el autor lo hacen mejor los niños de jardín v/s los estudiantes universitarios. ¿Por qué? Porque los primeros simplemente colaboran, en cambio los segundos están sumidos en un proceso de gestión del status, se pregunta, quien manda, que pasa si critico, etc. Según Coyle, los preescolares ganan no porque sean más listos sino que porque su forma de trabajar es más inteligente.

He hecho este juego de manera parecida en varios equipos de trabajo (no lo he hecho con preescolares, pero estoy pensando probar con mis hijos y sus amigos) y me sorprende como muchas veces, personas bien formadas, inteligentes, competentes en la dimensión individual hacen un trabajo tan malo en la dimensión colectiva. Por supuesto que se trata de una competencia diferente a las meras competencias individuales y es una competencia que hoy resulta relevante ya que (casi) nadie trabaja solo, necesitamos permanentemente colaborar con otras personas. Ahora mismo me pasa que me ha tocado trabajar con profesores universitarios, profesionales del ámbito de la salud, equipos asesores de emprendedores, directivos educacionales, en general gente preparada y competente y las dificultades son de orden colaborativo.

Para Coyle la cultura que permite un trabajo en equipo exitoso se compone de tres habilidades, las que presentaré con mayor profundidad a continuación: (1) Labrar la seguridad; (2) compartir la vulnerabilidad y (3) definir un propósito.

1 Labrar la seguridad. El autor indica que esta característica se relaciona con el ámbito emocional. Se observa en un conjunto de patrones de interacción que revelan conexión social, tales como: proximidad física a menudo en círculos, contacto visual frecuente, contacto físico (apretones de manos, palmadas, abrazos), constantes diálogos breves y animados en lugar de discursos, mezcla abundante (todo el mundo habla con todo el mundo), pocas interrupciones, multitud de preguntas, escucha detenida y activa, humor y risas, detalles amables (abrir la puerta, decir gracias, etc).

¿Existe entonces una relación entre seguridad y pertenencia? Dice el autor que “Los indicadores de pertenencia hacen posible la comunicación segura en los grupos”. Su función es responder a esas preguntas que nunca han dejado de aflorar en la mente humana: ¿Estamos a salvo aquí? ¿Qué futuro nos espera con esta gente? ¿Corremos algún peligro?

Los indicadores de pertenencia obedecen a tres características básicas: Energía: se proyectan en el intercambio que está teniendo lugar; Individualización: hacen sentir a la otra persona que es única y que se la valora y Orientación futura: sugieren que la relación continuará.

Estos indicadores complementan un mensaje que puede resumirse en una única expresión: «Aquí estás a salvo». Su cometido es notificar a nuestro cerebro, siempre en guardia, que puede dejar de preocuparse por los posibles peligros y entrar en modo de conexión, estado que recibe el nombre de «seguridad psicológica».

Esta noción de seguridad psicológica ha sido ampliamente expuesta en otros trabajos citados y al final permite hablar, opinar, formar parte, sin sentirse amenazado, pudiendo hacer aportes al equipo. Creo que en definitiva tiene que ver con no sentir que se va a ser penalizado si se hace un aporte al equipo.

2 Compartir la vulnerabilidad. Dice el autor que “si uno se fija en la actuación de los grupos altamente cohesionados, verá muchos momentos de cooperación fluida y en confianza……..pero también comprobaremos que intercalados entre la naturalidad y la fluidez generales hay también otros momentos que no son tan hermosos. Son momentos de torpeza y de incomodidad llenos de interrogantes incómodos, implican instantes de gran tensión, dado que los miembros reciben evaluaciones muy críticas y luchan en conjunto por determinar qué ocurre”.

Aquí es donde aparecen los bucles de vulnerabilidad que implican que en la interacción del equipo una persona envía una señal de vulnerabilidad que es captada por los demás, los demás señalan su propia vulnerabilidad, la persona inicial capta esta vulnerabilidad y en este juego se instala la norma que la vulnerabilidad es aceptable, aumentando la cercanía y la confianza.

Esta franqueza para admitir la vulnerabilidad y aceptarla es la que genera cercanía y hace crecer la confianza en los equipos. Por supuesto que la vulnerabilidad no suele ser la tónica de muchos equipos, donde es más aceptable “camuflar” o “esconder” la vulnerabilidad, so riesgo que al mostrarla tenga consecuencias negativas.

3 Definir un propósito. Daniel Coyle destaca que los grupos de éxito comunican con mucha fuerza su propósito o sus valores y que para ello siembran el entorno de recordatorios de su misión, con fotos, trofeos y muchísimos símbolos explícitos. También usan el lenguaje para destacar su propósito con himnos, dichos y lemas. Esto no es trivial ya que se trata de señales que le muestran permanentemente al grupo hacia donde caminan juntos, qué es aquello que los une, los conecta.

Dic el autor que los equipos exitosos construyen «entornos de propósito elevado», llenos de pequeñas y vívidas señales pensadas para establecer un vínculo entre el momento presente y un modelo futuro. Estas señales aportan las dos referencias básicas que se requieren en todo proceso de navegación: «Aquí es donde estamos» y «Aquí es adonde queremos llegar».

Por supuesto que el contar con un propósito claro, que además sea compartido por los integrantes de un grupo permite enfocarse en lo central y no perderse en las agendas personales que cada integrante del grupo pueda tener. Como dice Sinek “comienza con el porqué”, teniendo clara la misión, el sentido, lo importante. Creo que el problema es que muchos equipos se olvidan de esto o lo entienden solo como “metas cuantitativas”

En mi opinión no es fácil trabajar en equipo ya que muchas veces priman las agendas individuales o, al menos en el ámbito organizacional, se llena de juegos políticos de ocultamiento, de manipulación, de conflictos soterrados. Por eso que ideas como las expuestas por Coyle permiten aportar al desarrollo de estas competencias y con eso conseguir lugares de trabajo más gratos y productivos.

Choca esos cinco (la magia de trabajar en equipo) por Ken Blanchard

 

Por medio de un cuento Blanchard expone los que son a su juicio los cinco elementos del trabajo en equipo. El cuento trata de una persona que es despedida de la empresa (Alan), a quien le dan la explicación que es despedido por no saber trabajar en equipo. Por supuesto que esto lo lleva a una crisis donde se cuestiona su modo de trabajar y cómo tiene poco que hacer termina asesorando a un equipo de hockey del colegio, un equipo perdedor. Generosamente recibe la asesoría de una antigua profesora (la Srta. Weatherby), quien le ayuda a que el equipo gane, lo que lo lleva a dar charlas sobre sus aprendizajes y volver a la empresa que lo despidió. Un cuento con un final feliz.

Hemos comentado en este blog anteriormente diversos trabajos sobre gestión de equipos, como los trabajos de Lencioni en “las cinco disfunciones del equipo” y sobre “equipos ideales” o del mismo Blanchard sobre las etapas de los equipos y “la colaboración comienza con usted” que también es un cuento con enseñanzas.

Para Blanchard en “Choca esos cinco”, existen cuatro elementos esenciales para desarrollar un equipo. Los cuatro elementos se ven en la siguiente figura:

1 Un objetivo ilusionante.

Se trata de idear un reto, una razón para que el equipo funcione, algo con lo que la gente se comprometa y se motive a trabajar conjuntamente. Este propósito necesita ser apoyado por unos valores compartidos y unos objetivos. Un equipo necesita tener un programa, es decir, un acuerdo básico que define con claridad el propósito del equipo, por qué sus objetivos son importantes y cómo se a trabajar colectivamente para obtener esos resultados.

Siempre me ha parecido que esta es la parte más importante en el ámbito de la gestión de equipos, responder la pregunta qué nos conecta, qué nos une, qué hace que más allá de la amistad o el cariño que podamos tenernos trabajemos juntos. En mi experiencia muchas veces esta conversación se obvia, se sobreentiende y entonces predominan las agendas personales por sobre el propósito colectivo.

2 Desarrollar las capacidades del grupo de trabajo.

Lo básico es desarrollar competencias en cada integrante del equipo, alentando sus conocimientos, la confianza y la medición de resultados. Es necesario formar una conciencia de la capacidad colectiva a partir de las habilidades individuales y del equipo para lograr unos resultados extraordinarios.

Desde esta perspectiva para trabajar en equipo primero hay que contar con capacidades individuales, lo que implica formación, aprendizaje, desarrollo. Una vez que existe un “piso común” de capacidades pueden emerger capacidades colectivas, pero sobre la base de las capacidades individuales. Me parece valiosa esta apreciación del autor, ya que muchas veces también se minimizan las capacidades individuales pensando que los demás deben compensar a las personas ineptas o incompetentes, quienes muchas veces, al no estar suficientemente preparadas lastran el desarrollo del equipo.

3 Coordinar sinergias.

“Ninguno de nosotros vale más que la suma de todos”. Un equipo desarrolla un poder colectivo que es mas que una habilidad individual. Si las personas se centran en brillar por sí mismas pueden arruinar la efectividad del equipo. Por ello es necesario convertir las habilidades individuales en habilidades colectivas, para lo que es necesario compartir el liderazgo, recompensar la labor de equipo y hacer rotaciones para lograr versatilidad, introducir cambios y forjar capacidades psíquicas e intelectuales.

Este tema es relevante y lo relaciono con la “gestión del talento” o con las estrellas. Muchas veces existe gente talentosa, estrellas que brillan por sí mismas pero que hacen muy poco aporte al equipo o que no ponen sus cualidades al servicio del equipo, se saltan las reglas, no colaboran, esperan un trato especial solo por aparecer.

4 Insistir en las recompensas y el reconocimiento.

(Un kilo de elogios vale más que un kilo de reproches). Se trata de alentar comportamientos que estén en línea con el propósito y los valores, el desarrollo de habilidades y conocimientos y el trabajo en equipo, recompensando esas actuaciones una y otra vez. Para ello es necesario insistir en que la gente haga las coas bien o lo mejor posible. Se requiere evitar las reprimendas y castigos, más bien enfocar el reconocimiento y las recompensas atendiendo al objetivo.

Me parece que estas ideas apreciativas son muy valiosas, en el sentido que es más poderoso el reconocimiento y la valoración que el castigo y los reproches. Lamentablemente muchas veces no es así, tendemos a fijarnos más en lo negativo o lo que falta, consiguiendo con ello desmotivación y pérdida de entusiasmo.

Cuánto cuesta reconocer y valorar y que efecto tan importante tiene en el comportamiento individual y colectivo.

Equipos extremos: Resultados y relaciones, por Robert Bruce

 

Muchas empresas hoy asumen que los equipos y el  trabajo en equipo son buenas prácticas. Por ello sostiene Robert Bruce que el uso de quipos está creciendo en todas las compañías y las actividades de colaboración han aumentado a lo largo de las últimas dos décadas. Dice, “sin duda los equipos proporcionan una ventaja competitiva cuando funcionan bien”.

Por supuesto que trabajar en equipo de manera colaborativa en una organización es una buena práctica en los tiempos que vivimos, donde se ha debilitado la jerarquía y donde la aceleración de casi todo hace imposible prácticas de control y obediencia como las que se usaban antes en muchas organizaciones. Publiqué un post sobre las críticas a la jerarquía, basado en el trabajo de Juan Ferrer.

Sin embargo hay errores comunes relacionados con la gestión de equipos, como utilizar equipos cuando no se necesitan, es decir, cuando el trabajo queda mejor si lo realizan personas que no trabajan en equipo o no proporcionar al equipo el apoyo que necesita para tener éxito y finalmente, asumir que los equipos son lugares donde es fácil trabajar. A propósito escribí hace un tiempo un post sobre por qué fallan los equipos.

¿Qué es lo que caracteriza a un equipo exitoso? Sin duda muchos autores se han dado el trabajo de teorizar sobre esto. Hemos presentado algunas ideas al respecto en este blog anteriormente, como las ideas de Patrick Lencioni y las ideas del proyecto Aristóteles de google.  Para Bruce, basado en los equipos de empresas como netflix, airbnb y otras los equipos exitosos (a los que llama equipos extremos) comparten las siguientes prácticas:

1 Fomentar una obsesión compartida. Los miembros comparten una creencia apasionada en su trabajo y en la compañía de la cual hacen parte. A veces crean un entorno que se asemeja a un culto religioso y se ven a sí mismos como únicos y destinados a mejorar el mundo.

2 Valorar más la afinidad con la cultura que la experiencia. Se valoran más los rasgos personales que se necesitan para que un grupo alcance sus metas. El equipo desarrolla un conjunto único de prácticas para asegurar que los miembros del equipo tengan la mezcla adecuada de temperamento, motivaciones y valores personales. El equipo contrata y promueve gente que encaje dentro de su cultura.

3 Concentrarse más en menos cosas. Se fijan obsesivamente en las pocas áreas que son esenciales para su éxito. Dedican la mayor parte del tiempo a esas prioridades y hacen muchos trabajos para evitar las distracciones. Al mismo tiempo, desarrollan enfoques que proporcionan tiempo, recursos y autonomía para explorar creativamente nuevas oportunidades de crecimiento.

4 Presionar, presionar menos. Un equipo extremo es al mismo tiempo más suave y más duro que un equipo convencional. Tienen una cultura severa al exigir resultados medibles de unas pocas variables visibles y también están dispuestos a lidiar abiertamente con sus propias debilidades y tomar medidas contra aquellos que no se desempeñan al nivel que deberían. Respecto de lo suave, crean ambientes que fomentan la colaboración, la confianza y la lealtad.

5 Sentirse cómodo en situaciones incómodas. Son equipos que tienen preferencia por los conflictos e incluso los estimulan entre sus miembros. Creen que luchar por los temas apropiados, sin importar las incomodidades que pueda causar, produce mejores resultados.

Creo que muchas veces hay exceso de idealización en marketing al citar a las grandes empresas como google, amazon, airbnb, netflix y otras más por sus prácticas de trabajo. Es posible que como muchas otras empresas tengan buenas prácticas laborales y otras no tan buenas. De hecho hay un libro, que no he podido leer aún, de Dan Lyons  ‘Disrupción. Mi desventura en la burbuja de las start-ups’, que critica todas estas apariencias y malas prácticas. Un link al trabajo de Lyons aquí.

Al analizar las cinco prácticas citadas, el autor propone un modelo, una síntesis, donde se refiere a la forma como funcionan los equipos y los resultados que buscan obtener. Esto lo sintetiza en Resultados y Relaciones. Me parece una distinción poderosa, que además nos ayuda a mirar el fenómeno organizacional y el fenómeno del liderazgo.

Esta misma distinción usaba Laura Bicondoa cuando aprendimos coaching ejecutivo y lo uso para entender el liderazgo, los líderes deben preocuparse de los resultados y también de las relaciones.

1 Resultados. Tienen que ver con que un equipo produzca lo que esperan de él quienes se benefician de sus productos y servicios. Los resultados pueden tener una dimensión financiera, por supuesto, pero no se trata únicamente de resultados financieros, ya que pueden ser de otra naturaleza, generalmente relacionada con la razón de ser de la empresa. También la dimensión resultado incluye “construir las capacidades organizacionales que se necesitan para producir esos resultados” dice Robert Buce, lo que implica desarrollar las capacidades de los miembros individuales de cada equipo a través de tareas, capacitación y coaching.

2 Relaciones. Se trata del “pegamento” que conecta a la gente y que ayuda a que los grupos, organizaciones y la sociedad funcionen como funciona. Putnam, le llamaba “capital social”. Usando el concepto de capital social, el autor propone tres ámbitos de relaciones: vínculos con los compañeros de equipo, asociaciones puente con otros equipos y reconocimiento de la compañía y sus líderes. Creo que se “queda corto” en el tratamiento de las relaciones, le falta profundizar más en el tratamiento del tema.

Por supuesto que para muchas organizaciones los equipos solo sirven para producir resultados, da lo mismo el tipo de relaciones que se generen en su interior, tolerando, lamentablemente mal clima, relaciones de abuso, prepotencia y otras malas prácticas.

En otros casos, los menos, lo único importante son las relaciones y los resultados dan lo mismo. En estos casos se tolera incumplimientos, incompetencias, falta de dedicación a los clientes. Creo que en algunos casos se trata de ambientes politizados, donde se cuidan las relaciones para no herir susceptibilidades y no detonar crisis políticas, esto es habitual en organizaciones públicas donde las personas son contratadas por su pertenencia a partidos políticos más que por sus competencias profesionales.

Parece que lo extremo de los equipos exitosos es invertir tiempo, esfuerzo y energía en ambas dimensiones, en conseguir resultados para clientes, inversionistas, empleados, proveedores y la sociedad, como dice Luis Sota, en el poder de las promesas.

Los resultados son cruciales para una organización y para un equipo. Y pueden existir resultados en distintos ámbitos: financieros, clientes, innovación, sostenibilidad, procesos, etc. Un buen equipo se mueve de manera simultánea en muchos dominios de resultados.

Por su parte el ámbito de las relaciones es también importante para cualquier grupo de personas. Qué relaciones establecemos, cómo nos comunicamos, cómo nos damos reconocimiento, cómo nos retroalimentamos, cómo conversamos para ponernos de acuerdo, cómo resolvemos los conflictos. Aquí creo que una gran distinción es que en las relaciones laborales, unidos por un rol laboral, cuando se habla de relaciones no se habla necesariamente de amistad, sino que de buen trato, de cordialidad, de calidez, de sinceridad, de respeto, de colaboración. En mi opinión muchas personas mal entienden que buenas relaciones laborales significa tolerar incompetencias o irresponsabilidades o deshonestidades, llevarse “a lo amigo”.

Creo que el trabajo de Robert Bruce tiene algunas enseñanzas para quienes lideran equipos y para quienes hacemos consultoría en este ámbito: (1) destacar continuamente el propósito compartido, qué nos une, qué nos conecta, mayor a los objetivos individuales que cada uno pueda tener, (2) seleccionar y capacitar a las personas en competencias profesionales que generan un buen desempeño técnico y también en competencias genéricas que producen adaptación a las relaciones y a la cultura, que no bastan las competencias técnicas o profesionales, (3) cultivar, como dice el enfoque apreciativo lo que hacemos bien, o como dice Zenger y Folkman, cultivar los aspectos fuertes, no podemos ser buenos en todos, es necesario aprender a tener enfoque y muchas veces el tema no es que priorizamos sino lo que dejamos de lado, (4) ser duro con las metas y blando con la gente, no olvidar que un equipo trabaja para obtener resultados pero que eso no se puede hacer a costa de las personas, igual es valioso cuidar el respeto, la gentileza, el trato y (5) aprender a tolerar la ambigüedad, las indefiniciones, las situaciones de duda, así como las diferencias de opinión, el conflicto, que no son “cuestiones personales” sino que pasos para conseguir mejores resultados y mejores relaciones, que muchas veces en el afán de “llevar la fiesta en paz” se ocultan las diferencias y el costo puede ser mayor que abrir conversaciones valientes y buscar acuerdos en torno al propósito compartido.

Buena lectura de verano.

Empieza con el porqué (cómo los grandes líderes motivan a actuar) Simon Sinek

Hasta el día de hoy me acuerdo cuando en el colegio leí “El hombre en busca de sentido” de Víctor Frankl, quien citaba a Nietzsche y decía algo así como “quien tiene un porque para vivir soporta casi cualquier cómo”. Siendo un quinceañero quedé impresionado por las historias del campo de concentración, por los dolores de quienes allí vivían, por la maldad de los celadores y de quienes con falsa inocencia permitían que algo así ocurriera. Sin embargo, no se me olvidó jamás la frase que Frankl atribuía a Nietzsche y cada vez le encuentro más sentido.

¿Qué es lo que nos mueve a hacer lo que hacemos? No creo que ello esté en las cosas, sino que es una elaboración o construcción que hacemos como seres humanos, muchas veces en forma previa a hacer lo que hacemos y, otras veces, a medida que vamos andando con nuestros proyectos. Como decía Serrat, citando esta vez a Machado, “se hace camino al andar”. No siempre una estrategia es explícita e intencional, pero al mirar en retrospectiva se entiende que había un sentido, el que emerge de la acción (estrategia emergente).

Por eso que me ha gustado mucho este trabajo de Simon Sinek, que rescata en la vida organizacional, la importancia del porqué. Cuenta un sinnúmero de historias, donde los protagonistas, muchas veces con pocos recursos y sin apoyo pero con el entusiasmo y la pasión logran resultados históricos, como el caso de los hermanos Wright y su invención de los aviones.

Llevado al ámbito organizacional se pregunta Sinek si una empresa sabe porque sus empleados son sus empleados o sus clientes son sus clientes. Su respuesta es que muchas definitivamente no lo saben. Y, como no lo saben, no saben cómo atraer empleados ni clientes leales. Por ello, propone el autor que existen dos maneras de influir en la conducta humana, “o la puedes manipular o la puedes motivar”.

La manipulación es una táctica habitual y razonablemente benigna e incluye: baja de precios, lanzamiento de ofertas, difusión de mensajes que incitan al miedo, presión social, despertar el deseo, novedad, etc. Dice: “cuando las empresas o las organizaciones no tienen una idea clara de porqué sus clientes lo son, suelen confiar en una cantidad desproporcionada de manipulaciones para conseguir lo que necesitan y por una buena razón, las manipulaciones dan resultado”.

El problema de la manipulación es que genera transacciones, no generan fidelidad y por eso cuando una organización quiere más que una única transacción y tiene la esperanza de establecer una relación de fidelidad duradera las manipulaciones no sirven.

Creo que estamos llenos de ejemplos del fenómeno que describe Sinek. Muchas veces las empresas, en su afán de lograr sus resultados de ventas o de rentabilidad de corto plazo, se olvidan de la relación con los clientes, “pan para hoy y hambre para mañana”, hipotecan la fidelidad y pierden clientes valiosos, lo que significa que el que antes era fiel empieza a “mirar para el lado” y considerar opciones que antes no consideraba. De alguna manera muchas organizaciones nos educan para transformarnos en mercenarios, tanto si somos clientes como si somos empleados.

La segunda alternativa es, dice Sinek, la motivación. Dice, “hay unos pocos líderes que en lugar de manipular optan por inspirar o motivar a las personas para alentarlas……conscientemente o no, la  manera que tienen de hacerlo es ciñéndose a una tendencia que surge en ellos de manera natural y que denomino el círculo dorado”.

¿Qué es el círculo dorado? Empezando desde fuera y moviéndose hacia el interior.

Qué: Aquello que una empresa hace. Son fáciles de identificar. Se pueden describir los productos o servicios que una empresa vende o las funciones que desempeña dentro de un sistema.

Cómo: No son tan evidentes como los Qué. Se trata de saber cómo se hace lo que se hace. Muchas veces se citan para explica la diferencia o superioridad de algo, son los factores diferenciadores. También se llaman “propuestas de valor” o algún término parecido.

Por qué: Se refiere a la finalidad, motivo o creencia. ¿Por qué existe tu empresa?, ¿Por qué te levantas de la cama cada mañana? No se refiere a ganar dinero, ya que ello es una consecuencia.

La mayor parte de las personas piensan, actúan y se expresan de afuera para adentro, desde el que hacia el porqué. Las empresas y líderes inspirados no, “todos y cada uno de ellos, da igual su tamaño o sector, piensan, actúan y se expresan de adentro hacia afuera”.

Es importante tener claro por qué y saber comunicarlo ya que cuando el por qué se hace confuso, se hace mucho más difícil mantener el crecimiento, la fidelidad y la motivación que ayudaron a impulsar el éxito inicial y la manipulación se convierte rápidamente en la estrategia para alentar la conducta.

Por ello, sostiene Sinek todo comienza con la claridad. Es necesario que el líder tenga claro por qué hace lo que hace, ya que si el líder no lo tiene claro, como podría esperarse que los empleados lo sepan. Una vez que se tiene claro el por qué, lo que viene es el cómo, el que se relaciona con los valores o principios que orientan nuestra causa, traduciéndose en sistemas, procesos y cultura organizacional, lo que genera disciplina para trabajar por estos principios y valores. Finalmente, el qué, el resultado del por qué y del cómo, los productos, servicios, publicidad, relaciones públicas, cultura y a quien se contrata.

Si la gente no compra lo que haces sino por qué lo haces, entonces todas estas cosas (por qué, cómo y qué) tienen que ser coherentes. Siguiendo a este autor uno podría pensar en algo así como ten un sueño (el por qué) y ten también un plan (el cómo).

Me gustó esta forma de mirar el liderazgo, ya que genera coherencia y confianza al estar alineadas las declaraciones de propósito con las acciones posteriores. Me imagino que en organizaciones complejas esto genera una sinergia interesante entre quienes tienen perfiles más soñadores y quienes tienen perfiles más ejecutivos. Es bueno soñar y luego pasar a la acción. También es bueno estar en la acción construyendo los sueños.

Sostiene el autor que esta perspectiva se puede utilizar como guía para mejorar inmensamente el liderazgo, la cultura empresarial, la contratación, la creación de productos, las ventas y el marketing. También explica la fidelidad y como generar la suficiente inercia  a fin de convertir una idea en u movimiento social.

En relación al liderazgo, sostiene que: “hay muchos ejecutivos con talento capaces de gestionar las operaciones, pero un gran liderazgo no se basa únicamente en una gran capacidad operativa. Liderar no es lo mismo que ser jefe. Ser jefe significa que ostentas la máxima autoridad, ya porque te lo has ganado, ya por suerte o a por desenvolverte bien en las intrigas internas. Liderar sin embargo, significa que los demás te siguen de buena gana, no porque tengan que hacerlo ni porque se les pague por ello, sino porque quieren hacerlo”, “los que lideran pueden hacerlo porque los que los siguen confían en que las decisiones adoptadas en la cúspide llevan en su esencia lo más conveniente para el grupo. A cambio los que confían se esfuerzan porque sienten que están trabajando para algo más importante que ellos mismos”.

Ya lo advertía Peter Senge en su libro “La danza del cambio”, la gravedad de confundir dirección con liderazgo, una cosa son los directivos, quienes tienen un nombramiento formal en la estructura organizacional para estar a cargo de una parte de esa estructura, otra son los líderes que movilizan la tensión creativa para convertir en real una determinada visión.

De igual modo planteaba Kotter, que las empresas están sobredirigidas y sublideradas. Necesitamos ambas prácticas, liderazgo para motivar y establecer el por qué hacemos lo que hacemos y así poder reinventarnos una y otra vez ante el cambio de circunstancias y gerencia para establecer métodos y sistemas de trabajo efectivos, coherentes, que saquen lo mejor de las personas.

Me he preguntado una y otra vez mientras leía el libro de Sinek, cual es mi por qué personal, por qué hago lo que hago como consultor y coach, me quedo con muchas conversaciones personales para estos días.

Coaching de Equipos

Varias veces he escrito posts sobre los cursos que me ha tocado realizar (post 1),(post 2), (post 3), (post 4), (post 5), (post 6). Por estos días me encuentro participando del curso sobre coaching de equipos que efectúa la Escuela europea de coaching en Santiago de Chile. Curso intenso, cinco días de trabajo, comenzando a las 8.30 y concluyendo a las 20.00 o 21.00 horas. Llegué convocado por mi amiga Arianna Martínez Fico, excelente coach y mejor persona.

Hace ya algunos años escribí un post sobre coaching de equipos en este mismo blog, basado en las lecturas de Alain Cardon. Y si bien el curso tiene mucho de este autor, lo complementan con otros modelos como el enfoque sistémico, el enfoque ontológico y la tremenda experiencia y carisma de los relatores.

Estas son algunas reflexiones al día 3 del curso.

Luego de las presentaciones iniciales los relatores introducen el concepto de equipo, el que para ellos es “un conjunto de personas con un objetivo, que se han puesto de acuerdo en cómo ponerse de acuerdo cuando no están de acuerdo”. Si bien la definición parece juego de palabras hay dos elementos importantes a destacar en el mismo.

1 El objetivo. Un equipo se define a partir de su objetivo y, consistente con el enfoque sistémico, todo lo demás se subordina a ese objetivo. Es importante tener ello claro, pues el objetivo organiza la manera como se coordina el equipo para alcanzarlo y ello requiere optimizar para el objetivo, no para ninguna de las partes, por importantes que cualquiera de ellas sea.

2 Ponerse de acuerdo. Los integrantes de un equipo se dedican a conversar para conseguir sus objetivos. Ello es coherente con el enfoque conversacional propio del modelo ontológico, sobre todo como lo mira Fernando Flores. Lo importante no es sólo esa conversación sino que una metaconversación, donde hay un acuerdo respecto de cómo tratar el desacuerdo. Ello es central, ya que dicha aproximación permite darle sustentabilidad al equipo, entre otras cosas, cuando “las cosas se ponen difíciles” y “sube la temperatura emocional”.

El coaching de equipos se encarga entonces de acompañar a un equipo para conseguir sus objetivos conversando sobre como conversan, en particular, para ponerse de acuerdo cuando no están de acuerdo. Es una aproximación muy distinta del coaching individual, ya que el cliente del coaching de equipos es el equipo y no es ningún miembro particular, ni siquiera el líder. Para ello hay que acostumbrarse a mirar equipos y no individuos.

Este aprendizaje tiene mucho de artesanal, lo que a mi entender implica que se aprende haciendo, practicando y luego reflexionando sobre el hacer mismo. Las herramientas con que cuenta un coach son las distinciones que puede utilizar para acercarse el equipo, interactuando con él de manera conversacional, realizando al menos tres acciones: preguntas, entrenamiento en algún tema particular y “la cocina”, que vendría siendo una conversación al final de la conversación del equipo donde se les hacen algunas preguntas sobre cómo conversaron y se les invita a “completar” aquello que haya quedado abierto.

Me ha gustado mucho hasta ahora la definición de equipos y la idea de aproximarse artesanalmente, ya que todos aquellos que hemos partido por el coaching individual o por la consultoría carecemos de una mirada y una práctica para trabajar con equipos y entonces lo hacemos desde el equipo ideal, lo hacemos desde coachear a individuos o les damos capacitación pero no coaching.

Uno de los temas que más interesantes me ha parecido, para lograr acuerdos respecto de cómo ponerse de acuerdo cuando no están de acuerdo es el tema “reglas”. Una regla es un acuerdo que toma el equipo respecto de cómo proceder. Se trata de reglas explícitas, acordadas, negociadas, las que tienen que ser simples y de fácil verificación. Cuando no hay reglas cada uno hace lo que por sentido común u obviedad considera correcto o adecuado. Cuando hay reglas hay espacio para coordinarse mejor y para abrir conversaciones, sobre todo, cuando no se cumplen las reglas.

Pienso en muchos equipos en y con los que he trabajado y recuerdo la enorme cantidad de juegos de poder, donde al no haber reglas explícitas, dan espacio para la queja, para tiranía o simplemente para equívocos reiterados. Sobre todo por la imposibilidad de reclamar y hacerse cargo de los compromisos adquiridos.

El otro tema interesante para lograr acuerdos cuando no hay acuerdos es la importancia de realizar reuniones y contar con roles claros. Al respecto los relatores sugieren la existencia de cuatro roles además del líder formal. Ellos son: moderador, optimizador de tiempos, encargado de llevar registro (To do) y catalizador de decisiones. No tiene porque el líder formal llevar a cabo todas estas tareas puede “delegarlas” en otros y observar como el equipo conversa, recordando continuamente el objetivo o propósito. Dice reiteradamente Luis Carchack, uno de los relatores, que cuando el equipo usa los roles va el doble de rápido que si no los usa y que el líder puede mirar más lejos y más alto, con lo cual lleva al equipo a propósitos “más grandes”.

El primer día pasamos a formar parte de un equipo de trabajo, con el que tenemos que producir un proyecto. Este proyecto será presentado por el equipo el día viernes y recibiremos feedback de parte de los profesores y nuestros compañeros. Hemos tenido reuniones intensas todos los días. Entre compañeros nos hemos coacheado con la supervisión de los profesores, lo que nos permite practicar el coaching de equipos y conversar luego lo que hemos hecho bien y lo que tenemos que mejorar. Bonita metodología pues se aprende haciendo, mirando y reflexionando sobre lo que hacemos.

Estoy en el mejor equipo de trabajo aunque uno de mis compañeros de otro equipo diga que soy parte del segundo mejor equipo. Bromas aparte, hemos implementado propósito, conversaciones, reglas, roles y algunos otros elementos más que nos están permitiendo progresar en nuestro trabajo y jugar un juego ganador. Ya veremos cómo nos sigue yendo, por ahora disfrute y aprendizaje.

Frederick Laloux. Reinventar las organizaciones

No me acuerdo muy bien quien lo recomendó pero ha sido bonito leer este texto que reflexiona acerca de la perspectiva evolutiva de las organizaciones y la complejidad. Encontré un video en youtube donde resume sus ideas. También publiqué un post hace tiempo atrás con los trabajos de Pablo Reyes sobre dinámica espiral y complejidad.

Ya Edgard Schein destacaba que vivimos en un mundo organizacional, por lo cual Laloux reafirma la importancia de las organizaciones en la vida moderna y como, en doscientos años, las organizaciones modernas han dado lugar a procesos sensacionales para la humanidad. Entre estos: niveles de abundancia sin precedentes en el mundo occidental, la formación de un sistema medico altamente sofisticado, educación a miles de niños y jóvenes, creación de organizaciones sin fines de lucro, etc.

Sin embargo, “existe la sensación generalizada de que la actual gestión de las organizaciones ha llegado a su límite. La vida de las organizaciones nos desilusiona cada vez más”……”tanto en la cima como en la base, las organizaciones tienden a ser un terreno de juego en el que compiten nuestras búsquedas egoístas, que suelen ser poco satisfactorias y no dejan lugar a los anhelos más profundos del alma”.

Muy de acuerdo, en muchas organizaciones se observa un nivel de frialdad y carencia de conexión humana que lleva a mucho sufrimiento entre las personas. Basta ver el caso de la iglesia católica no sólo chilena sino también mundial, llena de juegos de poder, de ocultamiento de abusos, tan alejada de su misión original. Algo que no sólo pasa en la iglesia sino que también en muchas empresas productivas, de distintos rubros y negocios.

Desde aquí Laloux se pregunta “si podemos crear organizaciones libres de las patologías que suelen surgir en los lugares de trabajo, libres de politiqueos, burocracia o de disputas internas, libres de estrés y de fatiga, de resignación, resentimientos o apatía; libres de las poses de los directivos y de la monotonía que experimentan quienes están en la base de la pirámide”. Su respuesta es que si, ya que muchas veces hemos reinventado las formas de agruparnos para trabajar, surgiendo (perspectiva evolutiva) cada vez un nuevo modelo de organización ampliamente superior al precedente. Por ello, cree que un nuevo modelo de organización podría estar asomándose a la vuelta de la equina.

Basado en distintos autores: Maslow, Gebser, Piaget, Graves, Kohlberg, Loevinger, Fowler, etc. sostiene la idea que la humanidad evoluciona por etapas, transformaciones repentinas generando un nuevo estadio o nivel de conciencia. Con cada nuevo nivel, se han dado pasos adelante en nuestra habilidad de colaborar, lo que ha traído nuevos modelos de organización. Por ello las organizaciones actuales solo son la expresión de nuestra visión del mundo  y de nuestro estadio evolutivo actual por lo que antes hubo otros modelos y podrían haber otros en el futuro.

¿Cuáles son estos modelos por los que ha pasado la humanidad?. Según el autor son los siguientes:

Reactivo: El paradigma infrarrojo. Estadio de desarrollo más temprano de la humanidad, correspondiente al periodo entre los años 100.000 y 50.000 a.c. cuando vivíamos en pequeños clanes familiares, con pocas docenas de personas. La subsistencia se basa en la recolección. No existe división del trabajo ni jerarquías por lo que no hay modelos de organización.

Mágico: El paradigma magenta. Surge hace cerca de 15.000 años. Corresponde a la transición que va de pequeños clanes familiares a la constitución de tribus de algunos cientos de miembros. Hay poca comprensión de la causalidad por lo que el universo está compuesto de espíritus y magia por lo que para apaciguar este mundo mágico las tribus buscan consuelo en comportamientos rituales y siguen a los ancianos o al chamán. Se vive en el presente con poca proyección al futuro. No existen organizaciones, hay diferenciación de tareas limitadas aunque los ancianos poseen un status especial y un cierto grado de autoridad.

Impulsivo: El paradigma rojo. Aparece hace unos 10.000 años. Trae consigo los primeros cacicazgos y proto imperios y emergen las primeras organizaciones. El mundo se considera un lugar peligroso en el que solo es posible conseguir lo que necesitamos si somos fuertes y agresivos. La moneda del mundo es el poder. Hay un espectro emocional tosco con poca conciencia de los sentimientos de otros. La vida se orienta al presente (lo quiero y lo quiero ahora) pero se puede proyectar la impulsividad al futuro con estrategias simples que hacen uso del poder, la manipulación o el sometimiento. Se produce una diferenciación de roles con división del trabajo: jefes, soldados, esclavos.

Las organizaciones rojas aparecen con pequeños ejércitos conquistadores y lo que las caracteriza es el continuo ejercicio del poder en las relaciones interpersonales y en general no existe jerarquía formal ni puestos de trabajo, por lo que  no escalan bien ya que rara vez logran tener bajo control a quienes están separados del jefe por algunos grados. Pueden ser poderosas pero son frágiles ya que operan de manera impulsiva. También su orientación al presente las hace débiles en planificación y estrategia pero reactivas a amenazas y oportunidades.

Paradigma ámbar – conformista: La humanidad da un salto desde el mundo tribal a la era de la agricultura, apareciendo estados y civilizaciones, instituciones, burocracias y religiones organizadas. La realidad se percibe con ojos newtonianos, se comprende la causalidad, el tiempo lineal y la proyección al futuro, lo que permite la emergencia de la agricultura. En este estadio se desarrolla una conciencia más profunda de las emociones y la percepción de otras personas, lo que lleva a interiorizar las normas del grupo, pasándose del egocentrismo del rojo al etnocentrismo del ámbar (nosotros o ellos). En el rojo se era impulsivo ahora el yo se autodisciplina y autocontrola tanto en público como en privado desarrollándose una moral sencilla basada en una sola forma aceptada y correcta de hacer las cosas, por lo que busca el orden, la estabilidad y la predictibilidad.

Las organizaciones ámbar traen dos avances importantes: la posibilidad de planificar a mediano y largo plazo y la creación de estructuras organizativas estables (títulos formales, jerarquías y organigramas) que permitieran escalar. Estos dos avances generan organizaciones capaces de alcanzar logros sin precedentes como la construcción de pirámides, murallas chinas, sistemas de riego, barcos, mercados internacionales, plantaciones coloniales, iglesias católicas, etc. Hoy es un modelo muy presente.

Las dimensiones más grandes y la estabilidad son posibles porque en este estadio la gente está satisfecha de permanecer en su compartimiento y no rivalizar por un premio mayor. Las personas se identifican con su función y con su lugar dentro de la organización. Se usan títulos, rangos y uniformes para reforzar la identificación de funciones. Esta estratificación jerárquica ha sido paralela a la estratificación social. La pertenencia es crucial en este paradigma, “o eres del grupo o no lo eres”, por ello cuando hay conflicto interno en la organización se culpa a “los otros”, dado que hay compartimientos estancos los grupos se observan con recelo.

Paradigma naranjo – logro: Aparece durante el Renacimiento. En este paradigma no se ve el mundo como un lugar fijo gobernado por reglas inmutables, no hay un bien o un mail absoluto. La efectividad sustituye a la moral como criterio para tomar decisiones. La meta en la vida es salir adelante, alcanzar el éxito de maneras aceptadas por la sociedad, jugar lo mejor posible con las cartas que nos ha tocado. El modelo naranja ha abierto las puertas a la investigación científica, la innovación y el emprendimiento. La visión de mundo es materialista, sólo es real lo que puede verse y tocarse.

Las corporaciones globales son arquetipos de las organizaciones naranja gracias a tres innovaciones: innovación (vivir en el mundo de las posibilidades), rendición de cuentas (gestión por objetivos),  y meritocracia (que acaba con los símbolos de estratificación jerárquica). En el paradigma naranja se piensa las organizaciones como maquinas, hablando en jerga de ingeniería, por lo que el liderazgo está orientado a las metas, está enfocado en resolver problemas tangibles y prioriza las tareas por delante de las relaciones, valora la racionalidad y recela de las emociones, se perciben fuera de lugar las preguntas por el significado y propósito.

Paradigma verde – pluralista: Aparece durante el siglo XX, particularmente en el contexto de los años 60 y 70. Es un paradigma muy sensible a los sentimientos, insiste en que todas las perspectivas merecen el mismo respeto, busca la justicia, la igualdad, la armonía, la comunidad, la cooperación y el consenso. La gente que opera en este paradigma valora las relaciones por sobre los resultados. Tiene algunas contradicciones al insistir en que todas las perspectivas deben tratarse por igual generando estancamiento, además tiene una relación ambigua con las reglas ya que siempre terminan siendo arbitrarias o injustas pero eliminarlas también termina siendo poco práctico y genera posibilidades de abuso.

Desde la perspectiva organizacional, son organizaciones que les incomoda el poder y la jerarquía. Han generado algunos avances tales como el empoderamiento (empujar las decisiones hacia abajo, hacia los trabajadores, el impulso hacia culturas centradas en los valores y el propósito inspirador y, finalmente, la perspectiva de múltiples grupos de interés en las empresas. Una metáfora útil para el paradigma verde es la familia.

Paradigma teal – evolutivo: En este estadio se empieza a vivir más desde la abundancia que desde el miedo, disminuyendo por ello la necesidad de controlar a la gente y las situaciones. Aparece la rectitud interna como brújula, o dicho de otro modo desde los criterios externos a los criterios internos en la toma de decisiones, la vida se entiende como un despliegue (quienes somos y nuestro propósito en la vida), se construye desde las fortalezas (cambiando el paradigma desde la carencia a la fuerza), se lidia con la adversidad de manera elegante (quizás algo tuvimos que ver con la creación de los problemas y algo podemos aprender de ellos), se busca la sabiduría más que la racionalidad, se lucha por la plenitud en la relación con los demás así como con la vida y la naturaleza.

A juicio del autor todo esto podría significar la emergencia de nuevas organizaciones coherentes con este nuevo estadio evolutivo. ¿Cómo serán estas organizaciones?. Serán como sistemas vivientes. A ello se dedica el resto del libro, a buscar indicios de estas organizaciones emergiendo en el mundo actual, caracterizándose por tres avances: autogestión, plenitud y propósito evolutivo.

Autogestión. Fórmula para operar de manera eficaz, incluso a gran escala con un sistema basado en las relaciones entre iguales, sin necesidad de jerarquía ni de consenso.

Plenitud: Desarrollan prácticas que invitan a recuperar integridad interior y acudir al trabajo con todo lo que somos.

Propósito evolutivo: Percepción que poseen una vida y un sentido de orientación propio. Los miembros de la organización están invitados a escuchar y entender aquello en lo que la organización desea convertirse, el propósito al que quiere servir.

Desde la perspectiva planteada por Laloux, tal vez aún me encuentre en los paradigmas ambar, naranja o verde, por lo que me cuesta muchísimo ver la emergencia de este nuevo estadio de desarrollo humano y nuevas formas organizacionales. Quizás en algunos años más sea más nítido como nos hemos movido hacia allá y se transformen en el pan de cada día.

Me preocupa la connotación moral que podría tener el planteamiento del autor, que la nueva forma organizacional emergente es mejor, no porque refleje mejor los desafíos de adaptación de las empresas al mundo sino que porque tiene alguna superioridad con los consiguientes derechos de quienes se encuentran en ese nivel por sobre los “inferiores” que aun somos verdes o naranjos o lo que sea. Metafóricamente es lo que me pasa con la “gente que se ha trabajado” yendo a talleres de coaching, yoga, terapia o lo que sea” y por eso mira desde un pedestal a los demás humanos “no trabajados” como ellos, con un dejo de arrogancia.

Por otro lado, si vamos como humanidad a este nuevo estadio de desarrollo, en el futuro veremos más emergencia de organizaciones auto organizadas con menos jerarquía, que si funcionan, serán mucho más humanas, dinámicas, entretenidas y a quienes trabajamos con modelos organizacionales nos llevarán fuertemente a cuestionar nuestros modelos y aprender nuevas formas de trabajar y hacer consultoría.

Lynda Gratton. Puntos calientes. Espacios para el entusiasmo y la creatividad.

Segundo libro que leo de esta autora. Ya había comentado con anterioridad su libro “El futuro del trabajo ya está aquí” donde expone los principales cambios que ella estima ya están ocurriendo y seguirán ocurriendo en el mundo laboral. En este, expone su investigación sobre puntos calientes: experiencias humanas, lugares y situaciones en los cuales y durante los cuales, la colaboración crea mucha energía, innovación productividad y entusiasmo.

Comienza con una constatación, pasamos gran parte de nuestra vida trabajando. Y, cuando trabajamos en colaboración con otros, somos capaces de producir energía positiva que nos permite disfrutar y agregar valor en las empresas que trabajamos.

Muy de acuerdo con ella, efectivamente ocupamos parte importante de nuestro tiempo trabajando y, para muchos, dicha experiencia es de “congelamiento”, no de puntos calientes. Por ello es relevante investigar que son estos puntos calientes, que los caracteriza, cómo se producen y cómo gestionarlos para que aparezcan más frecuentemente para beneficio de quienes trabajan y para utilidad de las empresas en las que trabajamos.

Creo que el rol de quienes lideran organizaciones es fundamental para que aparezcan estos puntos, ya que se requiere crear contexto para que la gente coopere y vea que dicha cooperación puede ser útil para la organización. En cierto sentido, esto requiere un liderazgo cada vez más estilo anfitrión, más de jardinería o de artesano que de comandante o como diría Senge, un liderazgo de intercomunicación.

A juicio de la autora, un punto caliente se caracteriza porque: uno sabe cuándo lo está, se siente vivo y lleno de energía, las ideas bullen en la mente, la gente alrededor comparte entusiasmo y disfrute, la energía se palpa, brilla, el tiempo pasa más rápido. Cuando surgen en una empresa producen energía que permite aprovechar y aplicar conocimiento ya generado y explorar lo desconocido, por eso crea valor para las organizaciones. De alguna manera se da lo que Csikszentmihalyi llama flujo.

De acuerdo a su investigación, los puntos calientes aparecen de acuerdo a la siguiente fórmula:

PUNTOS CALIENTES = (MENTALIDAD COOPERADORA x EXPANSION DE LIMITES x PROPOSITO VIVIFICANTE) x CAPACIDAD PRODUCTIVA.

Veamos cada uno de los puntos por separado:

Mentalidad cooperadora: En los puntos calientes se crea valor en el espacio que hay entre personas reunidas. La calidad y extensión de las relaciones recíprocas es esencial para que surjan puntos calientes. Desde la perspectiva del capital social, se puede entender como la profundidad y la extensión de las relaciones dentro de un punto caliente así como las redes de relaciones por fuera de él.

Expansión de los límites: Se crea valor a medida que las personas exploran su experiencia compartida dentro de su grupo o exploran ideas, saberes y percepciones con otras personas fuera de su grupo.

Propósito vivificante. Algo que la gente encuentra excitante e interesante en lo que vale la pena involucrarse. Cuando se da este propósito, la gente corre hacia él, quiere formar parte de ello. Esto se puede estimular por preguntas, visiones o tareas apasionantes.

Capacidad productiva: Al principio de los puntos calientes productivos se pone énfasis en trabajar sobre relaciones. A medida que el punto progresa, cambia el reto productivo de los miembros enfocándose en tiempo y ritmo. La capacidad productiva se refiere entonces a como el punto caliente se traduce en productividad para la organización, lo que dependerá de apreciar talentos mutuos, de comprometerse, de resolver conflictos, de sincronizar el tiempo y de establecer un ritmo de trabajo que combine actividad frenética con reflexión y atemporalidad.

No es fácil crear puntos calientes de manera intencionada en una organización, más bien se trata de crear contexto para que ellos aparezcan y, una vez que aquello sucede, cuidarlos para que se mantengan y puedan ser útiles a la empresa.

Es relevante lo anterior, pues no se crean por órdenes o instrucciones, más bien aparecen cuando se genera un contexto que mezcla colaboración, expansión de límites y propósito importante, aplicado al quehacer de una organización, tal como dice la fórmula desarrollada por la autora.

Hay un tema que en particular me parece relevante que es el de la cooperación. ¿Cuánto de discurso hay en las empresas acerca del trabajo en equipo o trabajo colaborativo, cuando de verdad las prácticas organizaciones son completamente contradictorias con dicho discurso? Se realizan evaluaciones individuales, se otorgan incentivos individuales y  además se selecciona gente competitiva que solo mira su ámbito de acción pero no el sistema en el que trabaja y luego se espera cooperación.

Recuerdo haber trabajado en una institución donde sólo por la vía de capacitación se buscaba desarrollar prácticas cooperativas en los equipos, pero esto era anecdótico, ya que si bien la capacitación estaba bien diseñada y bien ejecutada, no tocaba los procesos más profundos que incentivan o estimulan la cooperación e incluso aquellos que más lo necesitaban, la alta dirección, no participaban en estas actividades.

Cuando realizo talleres sobre temáticas de este tipo realizo algunos juegos y me sorprende como la gente descubre la reglas del juego pero no le comunica a nadie a su alrededor que las descubrió como si aprender y no decirle a nadie fuera lo correcto cuando debiera ser completamente al revés, cada vez que alguien resuelve un problema, descubre una oportunidad, debiera comunicarla a su equipo o a la organización rápidamente.

En este tema creo que tiene un papel relevante el área de recursos humanos y los líderes. En relación a lo primero, modificar los sistemas de selección y contratación, buscando gente colaboradora y no competitiva, crear una cultura de cooperación, con ritos, símbolos y prácticas cooperativas. Además, desde la gestión de recursos humanos, instalar sistemas de evaluación de desempeño y de recompensas que privilegien más el desempeño de equipos que la evaluación individual.

En relación al liderazgo, el liderazgo heroico no es el camino, se requiere un liderazgo que haga preguntas difíciles y propicie acciones que estimulen la cooperación, Lynda Gratton le llama un liderazgo “creador de amistades”, que implique conectar a la gente, crear espacios de dialogo, fomentar las conversaciones creativas y nutritivas ya que sólo desde ahí luego, por añadidura, vendrá la productividad.