Descarriladores del liderazgo, desarrollo de carrera y coaching.

 

                                                (Imagen elaborada por chatgpt)

Muchas veces me ocurre que comienzo procesos de coaching ejecutivo y el gran tema es que mi coachee es un gerente competente y capaz, pero algo ha ocurrido que lo saca de esa trayectoria: una denuncia o investigación en el marco de la Ley Karin, dificultades de clima con el equipo, una situación donde se desbordó emocionalmente u otros sucesos similares.

Investigando sobre el tema descubrí el concepto de “descarriladores del liderazgo” propuesto por Robert Hogan. Me pareció una idea especialmente poderosa, ya que permite mirar algo que ocurre con mucha frecuencia en las organizaciones: personas talentosas, inteligentes, técnicamente competentes, que en algún momento de su carrera comienzan a perder efectividad porque ciertos comportamientos deterioran sus relaciones, su reputación o su liderazgo.

Hogan describe estos descarriladores como comportamientos que aparecen especialmente bajo presión, estrés, incertidumbre o conflicto, y que pueden degradar o incluso neutralizar las competencias que una persona tiene. No estamos hablando necesariamente de incompetencia. Al contrario, muchas veces se trata de personas con muchas capacidades, con alta energía, ambición, orientación al logro y competencia técnica, pero que tienen ciertos puntos ciegos que, si no son trabajados, terminan transformándose en obstáculos importantes para su desarrollo de carrera.

Por eso, los descarriladores no son sólo un problema de personalidad ni de estilo interpersonal. Son también un problema de carrera, porque afectan la confianza, la reputación y la posibilidad de asumir responsabilidades mayores.

Fortalezas que se desbordan

Una de las ideas que más me interesa de este tema es que muchos descarriladores no son simplemente “defectos”. A veces son fortalezas que se han desbordado.

Una persona muy segura de sí misma puede ser vista, en ciertos contextos, como alguien confiable, decidido y capaz de tomar decisiones difíciles. Pero si esa seguridad se desborda, puede transformarse en arrogancia, incapacidad de escuchar o dificultad para reconocer errores.

Una persona muy cuidadosa puede ser rigurosa, responsable y atenta a los detalles. Pero si ese cuidado se desborda, puede transformarse en temor excesivo al error, lentitud para decidir o evitación del riesgo.

Una persona muy orientada al logro puede empujar resultados, movilizar energía y desafiar la mediocridad. Pero si esa orientación se desborda, puede atropellar personas, descuidar relaciones o construir equipos agotados.

Por eso, cuando hablamos de desarrollo de carrera, no basta con preguntarse cuáles son los talentos. También hay que preguntarse: ¿cuál es el lado oscuro de esos talentos?, ¿qué precio pagan otros por esas fortalezas?, ¿qué me pasa cuando la persona está bajo presión?, ¿qué conductas aparecen cuando siente miedo, amenaza, crítica o pérdida de control?

Cuidado con tus virtudes

A propósito de las fortalezas que se desbordan, hay dos enfoques que me parecen especialmente útiles para entender este fenómeno. Uno es el de Robert Kaplan y Robert Kaiser en Cuidado con tus virtudes. El otro es el de Meredith Belbin, en su trabajo sobre roles de equipo. Ambos, desde lugares distintos, apuntan a una misma idea: nuestras fortalezas no son siempre inocentes. Pueden ser una gran fuente de contribución, pero también pueden transformarse en problema cuando se usan en exceso, fuera de contexto o sin conciencia de su impacto.

Kaplan y Kaiser plantean que muchas veces pensamos el desarrollo profesional sólo como superación de debilidades, dejando nuestras fortalezas fuera de revisión. Sin embargo, las fortalezas también tienen dos caras. Bien usadas, en el momento adecuado y con la intensidad adecuada, pueden impulsar una carrera profesional. Pero usadas de manera rígida, exagerada o fuera de contexto, pueden convertirse en una limitación.

Tal vez sea una cuestión de dosis. Una virtud, usada en su medida justa, agrega valor. Pero esa misma virtud, cuando no se modula, puede transformarse en un problema. Una persona persuasiva puede movilizar a otros, pero si se queda atrapada en esa virtud puede dejar de escuchar. Una persona estratégica puede mirar lejos, pero si exagera esa virtud puede descuidar la operación cotidiana. Una persona creativa puede innovar, pero también puede terminar despreciando rutinas y acuerdos que permiten que una organización funcione.

Kaplan y Kaiser plantean que las virtudes muchas veces se organizan en pares complementarios, como lo estratégico y lo operativo, o lo directivo y lo facilitador. El problema aparece cuando el líder entiende estos pares como opuestos irreconciliables, en vez de verlos como tensiones que necesita aprender a integrar. El liderazgo efectivo no consiste en elegir siempre un lado, sino en desarrollar versatilidad: saber cuándo tomar el mando y cuándo facilitar, cuándo mirar el largo plazo y cuándo bajar a la operación, cuándo empujar y cuándo contener.

Belbin llega a una idea parecida desde el trabajo en equipo. Su concepto de rol de equipo se refiere a la manera en que una persona contribuye, se comporta y se relaciona con otros en el trabajo. Lo interesante es que cada rol tiene una fortaleza, pero también una posible debilidad asociada. Una persona puede ser muy creativa, muy analítica, muy cohesionadora o muy orientada a la acción, pero cada una de esas contribuciones tiene también un posible costo para el equipo.

Aquí aparece una distinción especialmente valiosa: Belbin habla de “debilidades permitidas” y “debilidades no permitidas”. Una debilidad permitida es el costo razonable de una fortaleza. Por ejemplo, una persona muy creativa puede ser menos ordenada; una persona muy orientada a terminar puede ser algo impaciente; una persona muy analítica puede demorarse más en decidir. En esos casos, la debilidad puede ser tolerable si la contribución principal agrega valor al equipo.

Pero también existen debilidades no permitidas. Son aquellas que se desbordan y dejan de ser el precio razonable de una fortaleza para convertirse en un problema real. La creatividad deja de ser aporte cuando se transforma en desprecio por toda regla. La orientación a resultados deja de ser aporte cuando atropella sistemáticamente a otros. La capacidad analítica deja de ser aporte cuando paraliza toda decisión. La preocupación por la armonía deja de ser aporte cuando evita conversaciones difíciles.

Esta idea conversa muy bien con los descarriladores del liderazgo. Muchas veces el problema no es que la persona no tenga fortalezas, sino que no reconoce cuándo esas fortalezas empiezan a producir daño. Lo que al comienzo era una contribución valiosa puede transformarse en rigidez, exceso, ceguera o descuido de otras dimensiones igualmente importantes.

Y aquí aparece una paradoja dolorosa: la persona insiste en usar aquello que antes le dio resultado, pero mientras más lo usa, menos le sirve. Como le va peor, lo usa con más fuerza. Así entra en un círculo vicioso donde su virtud deja de ser virtud y se transforma en descarrilador.

Por eso, desarrollar carrera no implica sólo fortalecer lo que ya hacemos bien. También implica aprender a modular nuestras virtudes, reconocer las debilidades permitidas asociadas a nuestras fortalezas, evitar que se transformen en debilidades no permitidas y desarrollar habilidades complementarias.

Debilidades fatales

Zenger y Folkman aportan una mirada complementaria cuando hablan de “debilidades fatales” del liderazgo. Su planteamiento es interesante porque, aunque valoran mucho el desarrollo de fortalezas, advierten que hay ciertas debilidades que no pueden ser ignoradas, ya que deterioran gravemente la percepción de efectividad de un líder.

Entre estas debilidades mencionan patrones como la incapacidad para aprender de los errores, la falta de habilidades interpersonales esenciales, la falta de apertura a ideas nuevas, la dificultad para asumir responsabilidad y la falta de iniciativa. Para estos autores, poseer uno o más de estos patrones hace muy difícil que una persona sea percibida como un líder efectivo.

Esta idea se parece mucho a la noción de descarriladores de Hogan. No se trata sólo de no tener una competencia técnica, sino de sostener patrones de comportamiento que dañan la confianza, la colaboración, la credibilidad y la reputación. Un líder puede ser inteligente, trabajador y técnicamente capaz, pero si no aprende de sus errores, si no escucha, si no asume responsabilidad o si no muestra apertura a ideas nuevas, su liderazgo se empobrece.

Esta mirada también permite equilibrar el argumento anterior. Por una parte, es cierto que una fortaleza puede desbordarse y transformarse en problema. Pero, por otra parte, también es cierto que hay ciertas debilidades que no pueden simplemente relativizarse como “estilos personales”. Algunas conductas producen daño, bloquean el aprendizaje y erosionan la confianza. En esos casos, el desarrollo no consiste sólo en ampliar fortalezas, sino también en hacerse cargo de aquello que está deteriorando el propio liderazgo.

De experto a jefe: una transición difícil

Muchas personas llegan a cargos de jefatura porque han sido buenos profesionales, buenos técnicos o buenos expertos. Han cumplido, han resuelto problemas, han sido responsables, han mostrado criterio y compromiso. Entonces la organización les ofrece una jefatura: a veces porque lo desean, a veces porque es la única vía visible de desarrollo, y otras veces porque no hay nadie más disponible.

Pero convertirse en jefe no es simplemente hacer más de lo mismo con más autoridad. Linda Hill, en su trabajo sobre convertirse en jefe, plantea que la persona debe desaprender hábitos y creencias que le sirvieron en una etapa anterior de su carrera, para construir una nueva identidad profesional: la identidad gerencial.

Esta idea es muy valiosa porque muestra que asumir una jefatura no es sólo un cambio de cargo. Es también un cambio de mirada sobre uno mismo, sobre el trabajo y sobre los demás.

Aquí muchos profesionales se encuentran con una dificultad importante: fueron promovidos por su competencia técnica, pero ahora son evaluados por su capacidad de coordinar, influir, conversar, retroalimentar, contener, negociar, resolver conflictos y desarrollar a otros. Y si no aprenden esta transición, aparecen los descarriladores.

El experto que se transforma en jefe puede volverse impaciente con quienes no saben lo que él sabe. Puede hacer microgestión porque piensa que nadie lo hará tan bien como él. Puede despreciar las conversaciones emocionales porque le parecen una pérdida de tiempo. Puede evitar conflictos difíciles porque nunca necesitó enfrentarlos. O puede usar el poder formal como si fuera suficiente para obtener compromiso.

Ser nombrado jefe otorga atribuciones, pero no asegura liderazgo. El liderazgo requiere construir confianza, desarrollar relaciones, aprender a influir y aceptar que aquello que antes nos hizo exitosos puede necesitar ser revisado para seguir creciendo.

Autoliderazgo: la base de la carrera

Ken Blanchard distingue cuatro ámbitos del liderazgo: autoliderazgo, liderazgo uno a uno, liderazgo de equipos y liderazgo organizacional. Me parece una distinción útil porque permite mirar el liderazgo no como una cosa única, sino como un fenómeno que se va complejizando.

El primer nivel es el autoliderazgo. Y aquí aparece una idea simple, pero muy exigente: si una persona no puede liderarse a sí misma, difícilmente podrá liderar bien a otras personas.

El autoliderazgo está fuertemente relacionado con el autoconocimiento. Implica mirar la propia historia, las emociones, las fortalezas, los miedos, las motivaciones, los valores y también las cegueras. En términos de la ventana de Johari, lo más delicado suele estar precisamente en aquello que los demás ven de mí, pero que yo no alcanzo a ver.

Los descarriladores viven muchas veces en ese territorio. Los demás ven que una jefatura es agresiva, distante, impulsiva, desconfiada, complaciente, arrogante o evasiva, pero la persona no lo ve. O, si lo ve, lo justifica: “yo soy directo”, “yo soy exigente”, “yo digo las cosas de frente”, “yo soy así”, “la gente es muy sensible”, “en esta organización nadie quiere trabajar”.

Puede haber algo de verdad en esas frases. Pero también pueden ser narrativas defensivas para no mirar el propio impacto. Y aquí el desarrollo de carrera se vuelve algo mucho más profundo que asistir a cursos o formarse profesionalmente. Se vuelve la capacidad de aprender sobre uno mismo.

Liderazgo uno a uno, de equipos y organizacional

El segundo ámbito del liderazgo es el liderazgo uno a uno. Aquí los descarriladores tienen un efecto muy visible, porque deterioran la confianza. La confianza se construye en la historia de interacciones: cumplir promesas, pedir disculpas cuando corresponde, escuchar, sostener conversaciones difíciles, ser justo, ser claro, no usar la información en contra de las personas y no cambiar de criterio arbitrariamente.

Kouzes y Posner han trabajado largamente la idea de credibilidad, destacando que las personas buscan en sus líderes cualidades como honestidad, responsabilidad, escucha, justicia, respeto, claridad de dirección y coherencia entre palabras y actos. También subrayan que la credibilidad se evalúa en la conducta, no sólo en el discurso.

Una jefatura técnicamente competente, pero emocionalmente impredecible, puede generar temor. Una jefatura inteligente, pero arrogante, puede generar distancia. Una jefatura muy orientada a resultados, pero incapaz de reconocer a otros, puede generar resentimiento. Una jefatura amable, pero evasiva frente a los conflictos, puede generar desorden.

En todos estos casos, el problema no es sólo “de estilo”, sino de carrera, porque esta se sostiene no sólo en los logros individuales, sino también en relaciones, redes, confianza y reputación. Por ello, en las organizaciones no basta con preguntarse “qué he conseguido”, sino también “cómo es trabajar conmigo”.

El tercer ámbito es el liderazgo de equipos. Liderar un equipo no es sostener muchas relaciones uno a uno por separado. Es construir un sistema de trabajo compartido. Esto implica conversar sobre propósito, roles, reglas, coordinación, conflictos, compromisos y resultados. También implica entender que las personas no se comportan igual individualmente que cuando forman parte de un grupo.

Los descarriladores pueden afectar gravemente este nivel. El líder arrogante inhibe la participación. El líder volátil vuelve inseguro el clima emocional. El líder evitativo deja que los conflictos se pudran. El líder controlador reduce la autonomía. El líder desconfiado instala una cultura defensiva. En estos casos, el equipo puede seguir funcionando, pero con alto costo: menos franqueza, menos aprendizaje, menos iniciativa, menos compromiso.

El cuarto ámbito es el liderazgo organizacional. Aquí el desafío es aún mayor, porque se trata de conducir una organización o una parte relevante de ella, mirando estrategia, cultura, procesos, estructura, entorno y cambio. En este nivel, los descarriladores se vuelven más peligrosos porque su impacto es sistémico. Un líder arrogante puede construir una cultura donde nadie se atreve a decir la verdad. Un líder desconfiado puede llenar la organización de controles innecesarios. Un líder impulsivo puede empujar cambios sin suficiente reflexión. Un líder complaciente puede evitar decisiones duras hasta que los problemas se vuelven inmanejables.

Mientras más alto se llega en la carrera, más importante se vuelve la capacidad de mirar las consecuencias indirectas del propio comportamiento. A nivel organizacional, los líderes no sólo toman decisiones: también dan señales. Lo que miran, lo que premian, lo que toleran, lo que callan y lo que castigan va configurando cultura.

Por eso el desarrollo de carrera hacia niveles superiores no puede ser entendido sólo como acumulación de experiencia. Requiere pensamiento estratégico, pensamiento sistémico, sensibilidad política, capacidad conversacional y trabajo permanente sobre el propio carácter.

Desarrollo de carrera: avanzar sin descarrilar

Creo que una buena carrera no es necesariamente la que llega más alto en la jerarquía. Tampoco es necesariamente la que acumula más títulos, más cargos o más reconocimientos. Una buena carrera es aquella donde una persona logra hacer una contribución valiosa, desarrollar sus talentos, construir relaciones significativas y seguir aprendiendo sin quedar atrapada en sus propias cegueras.

Algunos construirán esa carrera como jefes o jefas. Otros como expertos o expertas. Otros combinarán ambas trayectorias en distintos momentos. Lo importante es no confundir el camino ni creer que una competencia sirve automáticamente para todos los contextos.

Si quiero ser jefe, necesito desarrollar competencias de liderazgo, no sólo competencia técnica. Si quiero ser experto, necesito profundizar mi saber, pero también cuidar mi reputación, mi capacidad de colaboración y mi vigencia. Si quiero llegar a niveles importantes en la organización, necesito aprender a pensar más allá de mi tarea, de mi equipo y de mi propia agenda.

Y cualquiera sea el camino, necesito mirar mis descarriladores para hacerme responsable de mi desarrollo. No para culparme ni para avergonzarme, sino para entender qué patrones pueden estar limitando mi crecimiento profesional.

A veces avanzar en la carrera no consiste sólo en empujar más fuerte. A veces consiste en aprender a soltar un estilo, una identidad, una forma de relacionarse o una manera de ejercer el poder que alguna vez sirvió, pero que hoy ya no permite crecer.

Coaching y psicoterapia para trabajar los descarriladores

Llegados a este punto, cabe preguntarse: ¿cómo se trabajan los descarriladores? Porque no basta con saber que existen. Tampoco basta con que alguien nos diga “tienes que escuchar más”, “tienes que controlar tu carácter” o “tienes que ser menos controlador”. Ese tipo de consejos puede ser cierto, pero muchas veces es insuficiente.

Los descarriladores suelen estar asociados a patrones más profundos: modos habituales de defenderse, formas aprendidas de relacionarse, miedos, heridas, creencias sobre uno mismo, experiencias tempranas con la autoridad, necesidades de reconocimiento o maneras de manejar la ansiedad. Por eso, trabajar un descarrilador no es simplemente cambiar una conducta visible. Es aprender a mirar qué función cumple esa conducta en la vida de la persona.

Un proceso de coaching ejecutivo puede ser muy útil cuando el foco está puesto en el desempeño laboral, el ejercicio de un rol, la relación con el equipo, la toma de decisiones, la comunicación, la gestión de conflictos o el desarrollo de carrera. El coaching ejecutivo puede ayudar a una persona a observar su impacto, recibir retroalimentación, identificar patrones, ensayar nuevas conversaciones, modular sus fortalezas y construir prácticas más efectivas en el trabajo.

Zenger y Stinnett, en El coach extraordinario, plantean que el coaching ayuda a ampliar conciencia, descubrir mejores soluciones y tomar e implementar mejores decisiones. También subrayan que un coach no se limita a dar consejos. Esto me parece clave, porque los descarriladores rara vez se resuelven con consejos. Se trabajan mediante conversaciones que permiten mirar la situación actual, explorar una situación deseada y diseñar acciones concretas.

La psicoterapia, por su parte, puede ser especialmente valiosa cuando los descarriladores están vinculados a sufrimiento emocional, ansiedad, historia personal, vínculos dañados, autoestima, impulsividad, rabia, dependencia, miedo al abandono, necesidad excesiva de control u otros aspectos que exceden el ámbito estrictamente laboral. En esos casos, trabajar sólo desde el rol puede quedarse corto. La persona necesita mirar dimensiones más profundas de su experiencia.

Coaching y psicoterapia no son lo mismo, aunque pueden ser complementarios. El coaching suele trabajar desde el rol, los objetivos, las prácticas y el desempeño en un contexto organizacional. La psicoterapia trabaja con mayor profundidad la historia personal, el mundo emocional, los síntomas, los vínculos y los patrones subjetivos que pueden estar afectando distintas áreas de la vida.

Lo importante es no trivializar los descarriladores. No son simplemente “mañas”, ni “estilos”, ni “formas de ser” imposibles de cambiar. Son patrones que pueden observarse, comprenderse y trabajarse. Pero requieren disposición, humildad y práctica sostenida.

Tal vez una pregunta importante en el desarrollo de carrera no sea sólo: ¿hasta dónde quiero llegar?, sino ¿qué tengo que aprender de mí mismo para no sabotear el lugar al que podría llegar?

Coaching ejecutivo: condiciones, límites y aprendizajes

 

                                                (imagen tomada de doiser.com)

Hace ya más de veinte años que me formé como coach. Y diría que hace unos diez, luego de formarme con el equipo de Laura Bicondoa, comencé a trabajar más claramente como coach ejecutivo. Desde entonces no realizo coaching en general, sino coaching enfocado en el trabajo con profesionales, ejecutivos y personas que desempeñan cargos gerenciales o de jefatura.

En los últimos años he comenzado a llevar una estadística de mis procesos de coaching ejecutivo, registrando información sobre mis sesiones, mis clientes y el desarrollo de los procesos. Según esos registros, desde el año 2021 he realizado 225 procesos de coaching ejecutivo, además de 9 procesos que actualmente se encuentran en curso. De los 234 procesos, 85 han sido pagados por el propio participante y 149 han sido contratados por 33 empresas distintas. En total, contabilizo 1.278 horas de coaching y 27 procesos abandonados.

No sé si se trata de una estadística muy significativa desde el punto de vista académico, pero para mí tiene valor. Me ayuda a mirar mi propia experiencia y a actuar como un “profesional reflexivo”, como diría Donald Schön: observar recurrencias, reconocer aciertos, identificar errores y preguntarme qué hace que algunos procesos funcionen muy bien y otros, en cambio, se entrampen, se debiliten o simplemente se abandonen.

A propósito de esto, hace un tiempo publiqué un post que llamé “Reflexiones sobre coaching ejecutivo”. En esta ocasión quiero volver sobre el tema desde otro ángulo: las condiciones que facilitan o dificultan un proceso de coaching ejecutivo. Esto también me parece útil para quienes contratan coaching ejecutivo. No basta con elegir a un coach con buenas credenciales. También hay que crear condiciones para que el proceso tenga sentido, foco y posibilidades reales de producir resultados significativos.

Algunos procesos han sido iniciados por personas que buscan activamente acompañamiento. En esos casos suele haber una demanda más clara: alguien señala que quiere trabajar algo, mejorar alguna competencia o mirar una situación de una manera distinta. Otros procesos, en cambio, son contratados por una empresa que observa la necesidad de que una persona que trabaja para ella reciba apoyo de parte de un coach.

He tenido experiencias de todo tipo. Algunas han sido altamente significativas, como cuando concluye un proceso y el coachee me dice algo así como: “hacer un coaching contigo es lo mejor que me ha pasado”. Pero también he tenido otras en que he llegado al final deseando no hacer nunca más procesos de coaching, porque me he sentido frustrado, poco claro, poco asertivo o torpe para lograr el avance que esperaba.

Por ello, mi aprendizaje es que en esta actividad profesional es importante combatir dos tentaciones: la omnipotencia y la impotencia. La omnipotencia aparece cuando uno se siente maravilloso, iluminado, casi cerca de Dios, creyendo que tiene la palabra justa, la pregunta perfecta o la intervención decisiva. La impotencia aparece en el extremo opuesto: cuando uno se siente la peor cosa del mundo, incapaz de acompañar a nadie, tentado a concluir que nada sirve y que mejor sería dedicarse a otra cosa.

Hoy creo que ambas actitudes son malas consejeras. Si un proceso de coaching es evaluado como exitoso, no puedo adjudicarme ese mérito como si fuera solo mío. Es, sobre todo, mérito del coachee que trabajó, se comprometió y estuvo dispuesto a avanzar en los desafíos que enfrentaba. Y si un proceso es evaluado negativamente, también he aprendido a no hundirme en la autodescalificación. En general, tengo la tranquilidad de haber hecho el mejor trabajo que podía hacer con las condiciones disponibles.

Además, he aprendido que éxito y fracaso son juicios. Y, como todo juicio, dependen de quién lo formula, desde dónde lo formula y en qué momento lo formula. A veces un coachee puede sentir que el proceso fue muy valioso y su jefatura puede no verlo de la misma manera. O al revés. A veces alguien puede terminar un proceso con dudas y, meses después, reconocer que algo de esa conversación quedó trabajando por dentro. Esto no significa que cualquier cosa sirva, ni que el coaching no deba evaluarse. Significa que hay que mirar sus resultados con cierta prudencia y sabiduría.

Cuando una persona pide coaching por iniciativa propia, normalmente hay una disposición inicial al trabajo. Cuando el coaching es solicitado por la organización, puede haber más ambigüedad. A veces el coachee lo recibe como una oportunidad. Otras veces lo interpreta como una señal de desconfianza, como una evaluación encubierta o incluso como una antesala de algo peor. Por eso, en coaching ejecutivo, el inicio del proceso es crucial.

A mi juicio, el coaching es una conversación profesional de acompañamiento, orientada a que una persona mire con más claridad lo que hace, cómo lo hace, qué resultados obtiene y qué podría hacer distinto. Por eso el coaching no es una charla motivacional, ni dar consejos, ni terapia, ni capacitación, ni consultoría. El coaching se hace conversando, por supuesto, pero no cualquier conversación. Es una conversación con método, con propósito y con responsabilidad.

El coaching ejecutivo, en particular, ocurre en el mundo del trabajo. Esto significa que no se trabaja solamente con “la persona” en abstracto, sino con una persona que ocupa un rol, que tiene responsabilidades, que coordina acciones con otros, que toma decisiones, que conversa —o evita conversar— con jefaturas, pares, clientes internos, colaboradores o equipos. Trabaja con sus interpretaciones, pero también con sus resultados.

A mi juicio, un buen proceso de coaching ejecutivo requiere cuidar varias dimensiones. Y cada una de ellas puede ser llevada de buena manera o puede ser mal llevada, debilitando el proceso desde dentro.

El acuerdo inicial: Un proceso de coaching necesita objetivos claros, reglas claras y límites claros. Qué se trabajará, quién participa, qué se informa a la organización y qué queda bajo reserva. Parece obvio, pero no siempre ocurre. Cuando este acuerdo está bien hecho, el proceso parte con una base suficientemente firme. Cuando está mal hecho, nadie sabe bien para qué se contrató el coaching, qué espera la organización, qué espera el coachee, cuál será el rol de la jefatura o qué se entenderá por avance. Puede haber buenas sesiones, incluso conversaciones interesantes, pero el proceso completo queda expuesto a malos entendidos.

La claridad de expectativas entre los distintos actores: En coaching ejecutivo suele haber al menos tres partes involucradas: el coach, el coachee y la organización que contrata o respalda el proceso, representada por el cliente y muchas veces por la jefatura directa. Cuando las expectativas se conversan desde el comienzo, el coaching puede sostener mejor la tensión propia de esta relación triangular. Cuando no se conversan, la jefatura puede esperar una cosa, recursos humanos otra y el coachee una tercera. Y la ambigüedad, en estos casos, no ayuda. Tarde o temprano aparece como tensión, desconfianza o frustración. Además, incluso de manera involuntaria, el coach puede ser percibido como tomando partido por uno de los actores, y con ello debilitar la confianza necesaria para que el proceso avance.

El rol del coach: No basta con tener carisma, experiencia o buena llegada. El coach necesita formación, criterio, capacidad de escucha, modelos de trabajo, manejo ético y suficiente humildad profesional para reconocer cuándo el problema requiere otra intervención. Cuando el coach cuida bien su rol, sabe hasta dónde llega la conversación de coaching y dónde empieza otra cosa: terapia, capacitación, consultoría, mentoría, gestión del desempeño o una conversación franca con la jefatura. Cuando no lo cuida, puede prometer cambios imposibles, invadir terrenos que no le corresponden o confundir al coachee más de lo que lo ayuda.

La disposición del coachee: El coaching no funciona con alguien que solo asiste a sesiones para cumplir. Requiere disposición a mirar sus propias prácticas, revisar interpretaciones, hacerse preguntas incómodas, ensayar nuevas acciones y sostener cambios fuera de la sesión. Cuando el coachee se compromete, el proceso gana profundidad. Cuando participa solo porque “lo mandaron”, puede asistir puntualmente, conversar con respeto e incluso declarar buenas intenciones, pero si no hay disposición efectiva a cambiar algo, el proceso se queda en la superficie.

El respaldo organizacional: Un proceso de coaching necesita tiempo, legitimidad, información suficiente y un marco institucional adecuado. También necesita que la jefatura no lo use como amenaza, castigo o trámite administrativo. Cuando la organización respalda bien el proceso, el coaching tiene más posibilidades de traducirse en cambios observables en el trabajo. Cuando lo usa de manera instrumental o defensiva, el proceso queda contaminado desde el comienzo. Si el coaching se presenta como “te vamos a mandar al coach porque tienes un problema”, el coachee puede sentir que está siendo evaluado, corregido o vigilado, más que acompañado en un proceso de desarrollo.

La confianza: Sin confianza no hay apertura. Sin apertura no hay conversación relevante. Sin conversación relevante no hay aprendizaje. La confianza no significa comodidad permanente ni ausencia de confrontación. Al contrario, muchas veces el coach debe incomodar, preguntar, mostrar contradicciones o devolver algo que el coachee no está viendo. Pero eso solo es posible cuando existe un vínculo suficientemente cuidado. Cuando la confidencialidad no está clara, cuando la información circula mal o cuando aparecen objetivos ocultos, la conversación se empobrece.

El contexto organizacional: A veces se le pide al coachee que cambie, pero la organización no cambia nada de aquello que contribuye al problema. Se le pide conversar mejor, pero se mantiene una cultura de temor. Se le pide delegar más, pero se castiga cualquier error. Se le pide liderar distinto, pero se premia el control excesivo. En esos casos, el coaching puede ayudar a mirar la situación con más claridad, pero difícilmente podrá producir por sí solo un cambio sostenible. El cambio personal necesita algún grado de coherencia con el contexto en que esa persona trabaja.

El método: Un coach ejecutivo no solo necesita credenciales. Necesita estar bien formado y contar con un método de trabajo suficientemente sólido. Esto no significa aplicar una receta ni repetir mecánicamente un modelo aprendido en una certificación. Significa tener distinciones, criterios y una forma de ordenar la conversación para que el proceso avance con dirección. Además, como el coaching ejecutivo ocurre en el mundo del trabajo, el coach necesita entender qué es una organización: cómo se toman decisiones, cómo circula el poder, cómo se construyen alianzas, cómo operan los conflictos, cómo pesan los procesos, la estrategia, la cultura y las reglas formales e informales. Sin esa comprensión, el coach corre el riesgo de tratar como dificultad personal algo que pertenece al diseño organizacional, o de leer como resistencia individual lo que tal vez es una respuesta razonable a un contexto mal configurado. A veces aquello que aparece como dificultad individual es, en realidad, un problema de coordinación entre áreas, de procesos mal definidos, de expectativas contradictorias o de juegos de poder no declarados. Por eso el método no puede reducirse a una técnica conversacional. En coaching ejecutivo, el método también requiere comprensión organizacional.

La autonomía: El coaching ejecutivo debiera aumentar la autonomía del coachee, no disminuirla. Cuando el proceso funciona bien, la persona aprende a observarse mejor, a decidir con más lucidez y a actuar con más responsabilidad. Cuando funciona mal, el coach puede volverse indispensable para que el coachee piense, decida o actúe. Y eso es una mala señal. El acompañamiento puede ser valioso, pero no debiera transformarse en una muleta permanente. Esta última situación me parece especialmente importante. El coaching ejecutivo es un acompañamiento temporal. No debiera transformarse en una consultoría permanente para las inseguridades del coachee, ni en una asesoría psicológica. Puede haber segundas partes, por supuesto. Puede haber nuevos objetivos. Puede incluso existir un acompañamiento más permanente si así se declara explícitamente, como ocurre en ciertos casos de coaching de agenda. Pero entonces hay que decirlo y acordarlo.

A mi juicio, el buen coaching ejecutivo tiene algo artesanal. Cada proceso es distinto porque cada persona, cada rol y cada organización son distintos. No hay dos coachees iguales. No hay dos jefaturas iguales. No hay dos culturas organizacionales iguales.

Sin embargo, que sea artesanal no significa que sea improvisado. Al contrario. Precisamente porque trabaja con personas, organizaciones, expectativas y relaciones de confianza, requiere método, ética, cuidado y rigor. Cuando esas condiciones están presentes, el coaching ejecutivo puede ser una herramienta muy poderosa. Ayuda a mirar mejor, conversar mejor, decidir mejor y actuar con más responsabilidad en el rol que se ocupa.

A estas alturas, luego de la experiencia y estadística que contaba al principio, me sigo sintiendo entusiasmado cuando comienzo un nuevo proceso. Escucho con atención e interés. Procuro conectar con las características únicas de cada coachee. Nunca sé exactamente dónde vamos a llegar, pero me embarco con la disposición a colaborar para que esa persona avance en su propio proceso.

Tal vez de eso se trata finalmente el buen coaching ejecutivo: no de producir milagros, sino de ayudar a una persona a hacerse más cargo de su manera de observar, conversar y actuar en el mundo del trabajo para producir los resultados que quiere lograr.

Conversaciones difíciles: liderazgo, emociones y la calidad de las relaciones en el trabajo

 

En la vida organizacional, gran parte de lo que define la calidad del liderazgo no ocurre únicamente en reuniones de directorio, presentaciones estratégicas o decisiones visibles, sino en conversaciones pequeñas, cotidianas y, muchas veces, incómodas con los integrantes de un equipo de trabajo.

Estas conversaciones se reconocen porque suelen evitarse, postergarse o diluirse en silencios prolongados e incómodos. Percibimos que algo importante necesita ser dicho, pero no se encuentra el espacio, el tiempo o el modo adecuado para hacerlo.

Hoy mismo en varias sesiones de coaching ejecutivo, este tema ha aparecido reiteradamente, cómo conversar con alguien con quien se tiene una buena relación pero que no ha estado cumpliendo o cómo conversar con alguien que puede interpretar la conversación de modo negativo y enojarse, contaminando la conversación. No se trata de falta de conciencia, sino de la dificultad real de sostener estas conversaciones sin dañar la relación ni el clima del equipo.

He hablado antes de este tema en el blog a propósito de conversaciones cruciales, conversaciones difíciles y conversaciones difíciles 2.0

Las llamamos conversaciones difíciles no porque sean extraordinarias ni altamente estratégicas, sino precisamente porque son profundamente humanas y están cargadas de significado emocional y relacional. En ellas se ponen en juego nuestra identidad, nuestras emociones y la calidad de nuestras relaciones. Comprenderlas y aprender a conducirlas constituye una de las competencias más críticas del liderazgo efectivo.

Las situaciones que dan origen a las conversaciones difíciles

Las conversaciones difíciles no aparecen de la nada. Se gestan en situaciones concretas que se repiten una y otra vez en muchas organizaciones:

• Un acuerdo se incumple reiteradamente y nadie lo menciona.
• Dos áreas se culpan mutuamente por un error.
• Un colaborador rinde menos, pero es cercano al jefe.
• Se toman decisiones sin consultar al equipo.
• Hay reuniones improductivas y nadie lo dice.
• Una persona interrumpe constantemente.
• Un conflicto antiguo reaparece indirectamente.
• Se evita hablar de carga laboral.
• Retroalimentación pendiente desde hace meses.
• Roles poco claros generan fricción.
• Expectativas distintas sobre prioridades.
• Falta de compromiso con plazos.
• Cambios comunicados a última hora.
• Desigualdad en la distribución del trabajo.
• Tensiones por liderazgo informal.
• Falta de reconocimiento sostenida.
• Errores que se repiten.
• Decisiones percibidas como injustas.
• Rumores que circulan.
• Mal clima que nadie nombra.

Estas situaciones no son solo problemas operativos; son quiebres relacionales. Cada una tensiona expectativas, compromisos, percepciones de justicia y sentido de pertenencia. Cuando no se conversan, comienzan a acumularse como una deuda invisible que el equipo paga con desmotivación, desgaste y pérdida de confianza.

Junto con ello, empiezan a aparecer indicadores conversacionales claros: silencios incómodos, comentarios indirectos cargados de ironía o sarcasmo, conversaciones privadas o “de pasillo”, formación de bandos y, en algunos casos, confrontaciones abiertas y agresivas.

El mundo emocional que habita lo difícil

Toda conversación difícil está atravesada por emociones. No se trata únicamente de “decir las cosas bien”, sino de reconocer que lo que está en juego no es solo el resultado, sino la relación.

Entre las emociones más frecuentes encontramos: Miedo a dañar la relación, rabia contenida, frustración acumulada, inseguridad personal, cansancio emocional, resentimiento, culpa, vergüenza, ansiedad, desconfianza, impotencia, enojo, tristeza, desmotivación, temor al conflicto, sensación de injusticia, desánimo, defensividad, irritación, confusión emocional.

Estas emociones rara vez se declaran explícitamente. Más bien, se esconden detrás de gestos, silencios, ironías o defensividad. Cuando no son reconocidas, no desaparecen; se filtran en la conversación de maneras poco productivas, afectando la coordinación y el compromiso.

De hecho, ya lo dice Goleman – Boyatzis – Mc Kee en su libro “El líder resonante crea más”, señalan que el rasgo distintivo del liderazgo es la comprensión del extraordinario papel que desempeñan las emociones en el entorno laboral. Por eso, un liderazgo que ignora el mundo emocional reduce las conversaciones a lo técnico, perdiendo de vista que las organizaciones son, ante todo, sistemas humanos.

Patrones conversacionales que perpetúan el problema

Frente a situaciones emocionalmente cargadas, las personas desarrollan patrones conversacionales defensivos. Estos patrones no son casuales: cumplen la función de proteger la identidad y evitar el conflicto. Sin embargo, su efecto suele ser el contrario.

Algunos de los más habituales son:

• Evitar el tema.
• Atacar a la persona.
• Justificar constantemente.
• Minimizar el problema.
• Ironizar.
• Hablar con terceros.
• Culpar al contexto.
• Victimizarse.
• Racionalizar en exceso.
• Cerrar la conversación.
• Imponer autoridad.
• Descalificar.
• Cambiar de tema.
• Sarcasmo.
• Silencio prolongado.
• Generalizar (siempre/nunca).
• Interrumpir.
• Defenderse automáticamente.
• Buscar culpables.
• Retirarse emocionalmente.

Estos patrones generan una ilusión de tranquilidad momentánea, pero a largo plazo erosionan la confianza y cronifican los conflictos. Lo no dicho comienza a gobernar la relación más que lo explícitamente conversado.

En mi opinión, además, estos patrones conducen a los equipos a un estado de ánimo de resignación: la sensación de que “todo va a seguir igual”, de que “nada va a cambiar”, de que es mejor hacerse los tontos. Aunque esta estrategia tiene costos evidentes, abrir la conversación se percibe como una incomodidad innecesaria que, aparentemente, no vale la pena asumir.

Conversaciones difíciles y liderazgo relacional

Desde una perspectiva de liderazgo relacional, liderar no es evitar el conflicto, sino crear condiciones para que este pueda ser conversado de manera constructiva. El liderazgo se ejerce, en gran medida, en la forma en que se interviene en estas conversaciones.

En la mirada de Ronald Heifetz, se trata de desafíos adaptativos, donde el liderazgo debe incomodar, tensionar, de modo que los equipos de trabajo aborden precisamente sus creencias, costumbres, valores, prácticas, de un modo tal, que les permita progresar y avanzar.

Algunas prácticas clave marcan la diferencia:

• Declarar propósito.
• Escuchar sin interrumpir.
• Nombrar hechos observables.
• Reconocer emoción propia.
• Reconocer emoción del otro.
• Hacer un pedido claro.
• Clarificar expectativas.
• Explorar supuestos.
• Hacer preguntas abiertas.
• Pedir retroalimentación.
• Ofrecer retroalimentación respetuosa.
• Buscar acuerdos.
• Diferenciar hechos de juicios.
• Respirar y pausar.
• Reformular lo escuchado.
• Cuidar la relación.
• Asumir responsabilidad.
• Abrir opciones.
• Cerrar con compromisos.
• Agradecer la conversación.

Estas prácticas no eliminan la incomodidad, pero permiten habitarla con mayor conciencia y responsabilidad.

Un buen mapa complementario se encuentra también en los trabajos de Marshall Rosenberg sobre comunicación no violenta, que invitan a conversar sin agresión, poniendo atención a necesidades, emociones y pedidos claros.

Conversaciones difíciles como aprendizaje organizacional

Las organizaciones más maduras no son aquellas donde no hay conflictos, sino aquellas donde existe la capacidad de conversar lo difícil antes de que se transforme en resentimiento, rumores o mal clima crónico.

En este sentido, la calidad de las conversaciones difíciles es un indicador directo de:

• La calidad del liderazgo.
• El nivel de confianza del equipo.
• La capacidad de aprendizaje organizacional.

Conversar lo difícil permite revisar supuestos, ajustar coordinaciones, clarificar roles y fortalecer relaciones. Es una práctica exigente, pero profundamente transformadora.

Un desafío permanente para el liderazgo

Aprender a sostener conversaciones difíciles no es una técnica que se domina de una vez y para siempre. Es una práctica continua que requiere autoliderazgo, conciencia emocional y disposición a exponerse.

El silencio puede parecer más cómodo, pero suele ser más costoso. Las conversaciones difíciles, cuando se abordan con respeto, claridad y humanidad, no debilitan al liderazgo; lo fortalecen.

En definitiva, liderar es atreverse a conversar lo que importa, incluso cuando resulta incómodo.

En mi rol de coach ejecutivo no puedo tener las conversaciones difíciles por mis coachees, pero acompaño diseñando la conversación, clarificando qué y cómo decirlo y luego reflexionando y evaluando el curso de la conversación, para reforzar la valentía, el aprendizaje y el avance en los desafíos de liderazgo.

Cada vez que un líder elige callar lo importante, el sistema aprende a adaptarse a las dinámicas de silencio; cada vez que se atreve a conversar con respeto, claridad y coraje, el sistema aprende a crecer. No se trata de hablar perfecto, sino de hablar a tiempo y con coraje; no de evitar la incomodidad, sino de ponerla al servicio del aprendizaje. En un mundo organizacional complejo, liderar será, cada vez más, la capacidad de sostener conversaciones humanas en medio de la tensión. Porque, al final del día, las organizaciones no cambian solamente por los planes que diseñan, sino por las conversaciones que se atreven —o no— a tener.

Te invito a esta conversación.

el Poder del desorden por Tim Harford

 

Reconozco que este libro me ha golpeado un poco en mis creencias. En general me precio de ser un hombre ordenado, metódico, que hace listas de tareas, lleva una agenda diaria y programa su trabajo para aprovechar bien el tiempo. Me “descoloco” cuando la agenda se desprograma o cuando un contratiempo me saca del orden planificado.

Según Tim Harford, vivimos en una época obsesionada con el orden: planificamos, medimos, estandarizamos y automatizamos casi todo lo que tocamos. En las organizaciones, esto se traduce en procedimientos, indicadores, protocolos y “buenas prácticas” que prometen eficiencia, control y seguridad. Pero ¿y si esa obsesión estuviera jugando en nuestra contra?, privándonos de oportunidades valiosas de aprendizaje, creatividad e incluso libertad.

En su libro, Harford propone una idea tan simple como incómoda: el desorden, bien entendido, no es el enemigo de la eficacia, sino una de sus fuentes más profundas. No se trata de glorificar el caos, sino de reconocer que la creatividad, el aprendizaje y la adaptación emergen precisamente allí donde el control no es total.

Uno de los aportes más potentes del libro es desmontar la falsa dicotomía entre orden y desorden. Los sistemas reales —la vida, el trabajo, las organizaciones— no avanzan de forma lineal ni perfectamente planificada. El progreso ocurre en la tensión: el orden permite consolidar y escalar; el desorden permite explorar, equivocarse y descubrir.

Cuando el orden se vuelve excesivo, los sistemas se vuelven eficientes pero frágiles. Funcionan bien mientras el contexto no cambia. Pero cuando cambia —y siempre cambia— pierden capacidad de respuesta. El desorden, en cambio, introduce variación, y la variación es información. Allí aparece el aprendizaje.

Esto me hace mucho sentido. Pienso, por ejemplo, en lo hermoso que es andar de viaje y equivocarse de calle en medio de un recorrido, lo que te lleva a descubrir algo que no estaba diseñado previamente. O en una lluvia inesperada que te saca de la rutina y termina convirtiéndose en un recuerdo inolvidable.

En los capítulos dedicados al trabajo y la colaboración, el mensaje es claro: los sistemas complejos no responden bien al control centralizado. A medida que crecen, intentar gobernarlos desde arriba con reglas detalladas genera efectos no previstos, cuellos de botella y pérdida de información local.

El desorden distribuido —autonomía, margen de decisión, espacio para el error— no es anarquía. Es una forma de inteligencia colectiva. Permite que quienes están más cerca del problema ajusten, improvisen y respondan mejor. Desde esta mirada, liderar no es controlar más, sino diseñar condiciones para que el sistema aprenda.

Otro eje central del libro es el rol del error. Harford plantea algo profundamente contraintuitivo para muchas culturas organizacionales: el error no es un fracaso, es información. Los sistemas que lo castigan lo esconden, y al esconderlo, dejan de aprender.

Algo similar ocurre con los incentivos y las métricas. Cuando todo se mide, las personas optimizan la métrica, no el propósito. Aparecen la simulación, el cumplimiento defensivo y la pérdida de sentido. No todo lo valioso es medible, y no todo lo medible es valioso. Peor aún, al querer medirlo todo, suelen aparecer indicadores perversos que incentivan precisamente lo que se quería evitar.

En los capítulos finales, el foco se desplaza hacia la automatización, la resiliencia y la vida cotidiana. Aquí Harford es especialmente claro: la eficiencia perfecta es una ilusión peligrosa. Funciona solo bajo supuestos de estabilidad que rara vez se cumplen.

Los sistemas resilientes mantienen holguras: tiempo no planificado, recursos ociosos, redundancias. Desde la lógica de la planilla excel, eso parece desperdicio. Desde la lógica de la vida real, es una inversión en capacidad de respuesta. Esto me recuerda un gran trabajo de Juan Carlos Eicholz, “capacidad adaptativa”, la que define como la habilidad de individuos y organizaciones para ajustar pensamientos, estrategias y comportamientos ante entornos cambiantes e inciertos, evolucionando con propósito en lugar de solo reaccionar pasivamente.

Me gustó mucho el libro. Me parece una invitación a mirar el desorden como una oportunidad y no como un castigo. Por supuesto, no todo es blanco o negro: en el manejo de una central nuclear quisiera orden, metodicidad y planificación; en un viaje de placer, en cambio, preferiría algo de desorden e improvisación.

Este concepto “improvisación experta” me hace mucho sentido, ya que no es improvisar desde la nada, sino desde la experiencia. No es improvisar porque no se sabe, sino porque se sabe lo suficiente: una forma de actuar que algunos autores como Schön y Argyris describen como la posibilidad de soltar reglas sin perder criterio.

Esto me recuerda una anécdota que cuenta Guillermo Echevarría en su libro “cómo hacer que las cosas pasen”, donde relata que mientras daba un taller en una escuela de negocios, se cortó la luz y la sala quedó totalmente a oscuras. Ante la sorpresa de los asistentes, él decidió no suspender el seminario sino seguir la conversación en la oscuridad. Lo que comenzó como un imprevisto, terminó siendo una de las experiencias más valiosas del grupo: el diálogo fluyó con naturalidad, la participación fue intensa y los participantes valoraron la calidad de la interacción sin depender de apoyos visuales como presentaciones o materiales.

Creo que el aporte del libro sigue siendo muy potente: nos obliga a cuestionar una creencia profundamente instalada —que más control siempre es mejor— y a pensar el desorden no como una falla, sino como una capacidad a desarrollar. Y quizás, también, a relacionarnos con un poco más de calma cuando la agenda, inevitablemente, se desordena.

“Escucha” (percibe las diferencias y transforma tu vida) por Julio Príncipe.

 

Conocí a Julio hace algunos años en Lima, en una valiosa formación de The Art Of Hosting y desde ahí lo sigo en redes. Ahora nos sorprende con este profundo trabajo sobre Escuchar, el que resume muchas de sus ideas sobre psicología, coaching, constelaciones sistémicas y enfoque apreciativo.

Comienza citando a Gregory Bateson, quien propone que “cuando una diferencia hace una diferencia (cuando es percibida) se vuelve información y cuando esta información se utiliza conscientemente se vuelve conocimiento”. Y ese conocimiento de uno y su entorno compartido, celebrado en espacios cotidianos, es el que tiene el potencial de transformar la vida. Luego, ¿cómo creamos condiciones para que eso suceda? La propuesta que desarrolla in extenso Julio en el libro:  cambiando nuestra forma de escuchar.

Inicia entonces invitándonos a mirar nuestras conversaciones, cómo ellas tienen el poder de conectarnos con otras personas de maneras inspiradoras y transformadoras. Para ello es necesario hacernos conscientes sobre cómo nos ubicamos en dichas conversaciones, especialmente a partir del rol de anfitrión.

¿Un buen anfitrión de conversaciones? El anfitrión es el primero y es el último al mismo tiempo. Con esto se refiere al doble rol que juega el anfitrión siendo quien crea las condiciones para que la conversación fluya y dejando que el otro, él o la invitada a la conversación, sea la estrella.

Me gusta mucho esta propuesta de anfitrionar y conecto con lo mucho que a veces nos cuesta ya que o no creamos las condiciones para que la conversación fluya o no sabemos ocupar bien el espacio, ocupando un protagonismo que no nos pertenece, sino que le pertenece a los invitados.

Una idea que propone a partir de estas reflexiones es que al anfitrionar estamos “creando a la persona que tenemos al frente”, de acuerdo a la actitud que tomamos y a las preguntas que se le formulan a los invitados.

Para explicar este concepto propone una matriz, que llama los cuatro campos de conversación, señalando que las conversaciones pueden ser bienvenidas y sostenidas desde cuatro espacios diferentes, generados por dos ejes que son un continuo de energía y motivación (de qué nos hace felices hablar) y un continuo temporal del pasado al futuro (en qué tiempo nos posicionamos para para conversar).

Estos campos serán (1) el escenario deseado, (2) los recursos de la historia, (3) los problemas y su justificación y (4) el escenario de desastre. Los campos se ven en el siguiente esquema extraído del libro de Julio:

A partir de la observación de los cuadrantes Julio se pregunta, la persona ¿habla desde lo que desea o desde lo que teme?, ¿habla desde sus fortalezas o desde sus justificaciones? Su propuesta es que cada conversación será posible a partir de las preguntas que le hacemos a nuestro interlocutor y así creamos a la persona con la que conversamos.

¡Qué bonito! como creamos, por lo menos mientras dura la conversación con nosotros, a alguien que (1) imagina y sueña mirando la vida con optimismo o (2) alguien que recupera y atesora su experiencia o (3) a alguien que discute o culpa y que vive enredado justificando su historia o (4) a alguien que tema y se paraliza viendo la vida con pesimismo e impotencia.

 A mi me lleva a pensar en muchas conversaciones de coaching que he tenido donde he terminado perdido en la conversación, siendo un mal anfitrión diría Julio, yendo hacia el cuadrante 4 y conversar del escenario del desastre o yendo hacia el cuadrante 3 y justificando los problemas. Claro, que también he tenido grandes conversaciones, llevándolas desde el cuadrante 1 o 2 y, por supuesto que conversaciones más significativas.

Por eso, puede ser muy útil y significativo mirar el mapa de los cuatro campos y elegir como escucharnos y como cambiar las conversaciones con uno mismo y con otros para, como dice el título del libro “percibir las diferencias y transformar nuestra vida” con nuevos resultados.

El resto del libro se enfoca en Claridad, Humildad, Apreciar, Recursos, Lenguaje y Acción, proponiendo para cada uno de estos ámbitos reflexiones, distinciones, ejercicios y prácticas para trabajar con uno mismo y con nuestros clientes de terapia, coaching o constelaciones sistémicas. No las comentaré acá pero cada capítulo es un arsenal de recursos para quienes trabajamos en el ámbito del coaching.

Gracias Julio por tan bonito trabajo, por conectarnos con el poder de las conversaciones y por transmitir tanto amor por esta profesión.

Del Coaching Ejecutivo a la Consultoría: Cómo elegir el acompañamiento que realmente necesitas por Jaime Rojas

 

Por Jaime Rojas Briceño Docente. Magíster en Gestión y Liderazgo Educacional. Magíster en Dirección y Comunicación. Coach Ejecutivo Profesional (PUC). Instagram: @jaimer.coachejecutivo. www.rojasbriceñocoach.

No son pocas las ocasiones en que, como coach ejecutivo, me he sentido contrariado o confundido respecto a lo que realmente necesita un coachee en el transcurso de un proceso. El desafío radica en mantener la esencia del coaching y no deslizarse, casi de manera inadvertida, hacia otros territorios como la consultoría, la mentoría o incluso la formación.

Mi primera responsabilidad con los clientes es aclarar qué es y qué no es coaching ejecutivo. El Libro Blanco del Coaching (Asociación Española de Coaching, 2018) nos ofrece un marco riguroso para entender esta práctica y distinguirla de otras formas de acompañamiento profesional.

El coaching ejecutivo es un proceso de acompañamiento conversacional, centrado en que el directivo o profesional reflexione, tome conciencia, descubra sus propias respuestas y despliegue nuevas formas de acción. El coach no da recetas ni transmite conocimientos técnicos, sino que facilita el desarrollo del potencial del cliente a través de preguntas, feedback y exploración.

Para no confundir conceptos, es clave diferenciarlos de otras prácticas:

• Consultoría → Se centra en aportar experiencia y conocimiento técnico especializado.

• Mentoring → Se basa en compartir la propia experiencia personal y profesional, acompañando desde el ejemplo y sirviendo de referente para el desarrollo del mentee.

• Formación → Consiste en transmitir conocimientos estructurados y prácticos sobre un área de especialización.

El coaching no reemplaza a ninguna de estas prácticas, pero puede complementarse con ellas. Lo importante es no llamarle coaching a lo que no lo es. Si en un proceso con un cliente surge la necesidad de aportar experiencia y conocimiento, estoy en el rol de consultor; si lo que se requiere es inspiración y referencia a partir de mi trayectoria, estoy en el rol de mentor; si se trata de transferir conocimientos técnicos, hablamos de formación.

El Libro Blanco insiste en que la integridad profesional del coach está en saber delimitar, aclarar y respetar estos marcos. Esto da confianza al cliente y fortalece el impacto del acompañamiento.

En resumen, el coaching ejecutivo es un espacio de reflexión profunda y desarrollo de liderazgo, mientras que la consultoría, el mentoring y la formación aportan valor desde otras dimensiones. Tal vez, quien sabe, el arte está en saber cuándo quedarse en el rol de coach y cuándo, si es necesario, cambiar de sombrero, lo que solo es posible si se tienen las competencias para hacerlo, siempre con diferenciación y transparencia hacia el cliente.

Ahora bien, esta misma lógica aplica al coaching de equipos, entendiendo al equipo como una unidad única, con una personalidad propia construida sobre las competencias, creencias y dinámicas colectivas que se articulan entre sus distintos miembros. En este contexto, el rol del coach es acompañar al equipo en su desarrollo como un organismo único, más allá de la suma de individualidades.

Cierro con la convicción de que el coaching, ya sea individual o de equipos, tiene un enorme poder transformador. Nuestra tarea como coaches es cuidar la esencia de la práctica, respetar los marcos profesionales y, sobre todo, poner al servicio del cliente su propio potencial de crecimiento. Porque, en definitiva, el verdadero impacto del coaching no está en lo que el coach entrega, sino en lo que el cliente descubre, integra y transforma en su vida profesional y en su liderazgo.

El poder de las palabras por Mariano Sigman

 

Hace algunos días terminé de leer el entretenido libro de Mariano Sigman, El poder de las palabras. El texto gira en torno a una premisa potente: hablar cambia el cerebro. Pero no de forma metafórica, sino literal. Conversar modifica circuitos neuronales, transforma emociones, altera decisiones. No es exagerado decir que una conversación puede cambiarnos la vida.

Pensar también es conversar

Sigman sostiene algo que, aunque parece obvio, tiene consecuencias profundas: hablar cambia lo que pensamos. Y no solo cuando hablamos con otros. También cuando hablamos con nosotros mismos. Pensar no es siempre una actividad silenciosa y abstracta; muchas veces, pensar es hablar en voz baja con uno mismo.

Cuando ponemos en palabras nuestras ideas, estas se vuelven más claras, más estructuradas, más revisables. Pensar en voz alta no solo comunica: transforma.

Somos lenguaje: una mirada desde el coaching ontológico

Esta intuición resuena profundamente con el coaching ontológico. Desde esa mirada, no somos solo seres que usan el lenguaje: somos lenguaje. Es decir, no solo describimos el mundo con palabras, sino que lo creamos con ellas —en nuestras conversaciones, internas y externas.

El lenguaje no es un espejo que refleja la realidad, sino un acto que la construye.

Lo he visto muchas veces en la práctica del coaching. Coachees que se sorprenden al oírse decir algo por primera vez:

“Nunca lo había pensado así”, dicen. Pero en realidad, lo que nunca habían hecho era decirlo.

La palabra hablada ordena el pensamiento, lo saca del plano brumoso de lo interno y lo pone sobre la mesa. Y es allí donde se vuelve visible, cuestionable, transformable.

Conversar con uno mismo: una práctica de liderazgo

Conversar con uno mismo es un acto de claridad. De autoliderazgo, podríamos decir. Es la capacidad de tomar distancia de nuestros propios pensamientos, mirarlos desde afuera, y examinarlos con mayor perspectiva.

Un líder que cultiva esta práctica deja de reaccionar desde la inercia emocional y comienza a responder con mayor conciencia.

Formar mejores conversaciones internas

También pienso esto en clave formativa:

¿Cómo ayudar a otros a tener mejores conversaciones consigo mismos?

Quizás, como formadores o coaches, no damos respuestas. Pero sí hacemos preguntas que provocan esas conversaciones internas. Y eso, me parece, es una de las tareas más nobles de nuestro oficio.

Seres anfibios: vivir entre la experiencia y el relato

Otra idea poderosa del libro es que los seres humanos somos anfibios. No en el sentido biológico, sino simbólico: vivimos entre dos mundos. Por un lado, el mundo de la experiencia directa —lo que sentimos, lo que vivimos. Por otro, el mundo de las historias —la forma en que interpretamos, explicamos y damos sentido a lo que nos pasa.

Esta capacidad narrativa es una maravilla: podemos tomar eventos dispersos y construir con ellos un relato coherente. Así formamos nuestra identidad, nuestro propósito, nuestras certezas. Pero también existe un riesgo: confundir el relato con la realidad.

Hace tiempo atrás escribí un post sobre el libro La Fábrica de historias de Jerome Bruner, quien expone con detalle estas ideas.

Narrativas que nos limitan... o nos habilitan

En el trabajo con líderes, esta idea es fundamental. A menudo, no es la situación en sí lo que genera conflicto, sino la interpretación que se ha construido sobre ella.

Frases como: “Mi equipo no se compromete.”, “En esta organización nadie escucha.”, “Yo no sirvo para esto.” ...son más que diagnósticos. Son narrativas que se repiten, se afirman, se endurecen. Y sin embargo, pueden ser revisadas. No porque sean “falsas”, sino porque no son la única versión posible.

En coaching, uno de los momentos más potentes ocurre cuando alguien dice:

“Quizás me estoy contando una historia que ya no me sirve.”

Ese quiebre abre la posibilidad de un nuevo relato. Más habilitante. Más ajustado a lo que hoy se necesita.

Somos anfibios, sí. Pero también somos autores. Podemos reescribir. Podemos narrar distinto.

La conversación como herramienta de cambio

Sigman propone también otra idea poderosa: la conversación como herramienta de transformación. En lugar de buscar convencer al otro con argumentos lógicos, nos invita a practicar el diálogo genuino: ese en que dejamos que el otro piense con nosotros, que exploremos juntos una posibilidad.

Me recordó mucho a las conversaciones de coaching más efectivas: aquellas que no buscan cerrar la respuesta, sino abrir un espacio compartido de reflexión.

Liderar es intervenir en los relatos

Liderar, en gran medida, es tener conciencia de los relatos en juego.

Los propios.

Los del equipo.

Los de la organización.

Un buen líder no solo administra tareas o resuelve conflictos. Escucha los relatos subyacentes y propone nuevas narrativas que convoquen, que unan, que movilicen.

Desde este lugar, podríamos decir que liderar es también un acto de intervención lingüística. Es tener la sensibilidad para notar cuándo una historia necesita ser honrada, y cuándo necesita ser resignificada. Y también es tener el coraje de proponer otra conversación, otra mirada, otro futuro posible.

En tiempos veloces, más que nunca, necesitamos buenas conversaciones

Vivimos en una época que privilegia la velocidad y la respuesta rápida. Pero quizás la verdadera innovación esté en algo más antiguo y esencial:

Detenernos a conversar mejor.

Con los otros, sí.

Pero primero —y sobre todo— con nosotros mismos.

 

¿Te resonó alguna de estas ideas?

¿En qué narrativa estás hoy? ¿Qué conversación necesitas tener contigo mismo o con tu equipo?