Coaching Artesanal

 

       Imagen tomada de https://www.domingovalhondo.com/tipos-de-coaching-diferencias-y-como-elegir-el-mejor/

Hace rato que me llama la atención la multiplicación de apellidos del coaching, algunos que identifican escuelas como “ontológico”, “sistémico”, “apreciativo” y otros que identifican prácticas como “de vida”, “ejecutivo”, “organizacional”, “de equipos”. Sin embargo, más allá de esta razonable diferenciación, me preocupa como se multiplican nombres que no refieren ni a escuelas ni a prácticas, sino que, a marketing, vacíos de sentido, escasos de profundidad.

En esta línea de reflexión también me llama la atención la cantidad enorme de gente que se autoidentifica como coach sin haber pasado jamás por una formación seria en coaching. Por supuesto que podemos discutir que es una formación seria en coaching, que podría relacionarse con la cantidad de tiempo en entrenamiento, la calidad de la institución donde se aprende, la experiencia de quienes ofician de maestros, las metodologías de aprendizaje, la masividad – selectividad de la formación, etc. Pero, sostengo que para ser coach hay que certificarse como tal, ya que, así como no existen los médicos no titulados (ni los psicólogos, ni los ingenieros, ni los abogados) no existen los coach no certificados.

También me llama mucho la atención últimamente la cantidad de expertos que se ponen en contacto conmigo para “escalar” mi negocio de coaching, para hacer algo así como 1X10X100 contactos con potenciales clientes. Aquí copio textual uno que me llegó por linkedin “nosotros trabajamos con coaches como tú, para impulsar sus habilidades y escalar su negocio digital en tiempo récord, logrando que puedan aumentar su facturación. Proveemos la forma en que nosotros usamos para vender de manera recurrente y automatizada así puedes hacerlo por tu cuenta. Cómo así también ayudamos a mejorar la taza de cierre, con la creación de contenido y tener una comunidad que brinda todas las herramientas y apoyo para lograrlo”. (bueno nada que decir taza, venía escrita así con z)

Y para finalizar mis observaciones, también me lleno de correos que me ofrecen herramientas espectaculares para trabajar con mis coachees como tests, juegos, dinámicas, ejercicios y un cuanto hay, todo muy estandarizado, muy re probado en miles de casos, etc.

Sobre estos temas he reflexionado en un post que escribí hace años y que luego se transformó en libro que llamamos “el coaching es puro cuento”, donde precisamente procuramos con amigos y amigas coaches poner algo de claridad en el panorama, haciendo un juego de palabras entre el cuento del coaching (lo que acá en Chile, llamaríamos “chamullo “venta de humo”) y la naturaleza interpretativa (cuentos – relatos, - narrativas) propias de la profesión.

Así que sin querer proponer un “apellido nuevo“ para el coaching, he estado reflexionando sobre uno que debiéramos comenzar a poner en nuestra tarjeta de presentación (virtual por supuesto), coach artesanal.

He buscado el concepto en google y sólo he encontrado el de consultoría artesana o consultoría artesanal, de hecho, hay varias webs interesantes que recomiendo visitar como la web de la red de consultoría artesana disponible en https://www.consultoriaartesana.net/

Por supuesto que el coaching como práctica tiene mucha relación con prácticas cercanas como la capacitación o la consultoría, pero siendo cercanos son prácticas diferentes con sus propias características.

¿A qué me refiero cuando hablo de coaching artesanal?. Tengo varias ideas en mente que espero identifiquen a mis colegas y que sirva para un valioso diálogo.

1.- la noción de artesanal se opone a fabricación estandarizada en serie. Un coach artesanal procura en cada proceso de coaching construir algo original, único, personalizado, que se haga cargo de los requerimientos específicos de su coachee. Por ello si se llega a utilizar algún apoyo como un test, una técnica, un modelo, es sólo eso un apoyo, pero no es lo esencial del proceso de coaching.

2.- En el coaching artesanal trabajamos por un propósito, un sentido, un valor, de acompañar con efectividad a nuestro coachee en aquello que necesita. Por supuesto que es una actividad laboral que debe tener una contraprestación económica, pero el valor económico no es el objetivo principal y, a veces, ni siquiera es importante en una relación de coaching. Por eso muchos coaches artesanales nos oponemos al “escalamiento del negocio” como algunos quieren vendernos, no se trata de la cantidad de procesos, sino que, de hacer un trabajo valioso y útil, con un “sello”.

3.- Cultivamos una identidad, en el sentido de ser reconocidos por nosotros mismos, por nuestros clientes y por la comunidad como profesionales de excelencia, que “ponen todo” para acompañar a sus coachees en sus propósitos. Esta identidad es fuerte, en el sentido que impregna la personalidad, pero también es ágil, dispuesta al aprendizaje, al cambio, a la experimentación.

4.- Reconocemos que en el cultivo de esta profesión hay niveles de maestría, hay personas que sólo somos principiantes, otros son maestros y otros son virtuosos. Acorde al nivel de maestría son los casos que tomamos y los casos en que decimos que no, que no estamos capacitados y, por lo tanto, recomendamos a otro profesional más experto. También procuramos avanzar en nuestro nivel de maestría, aprendiendo constantemente.

5.- En relación al aprendizaje, un coach artesanal, se forma en una determinada escuela y es riguroso en el uso de las herramientas conceptuales y procedimentales que propone dicha escuela. Sin embargo, procura aprender de otras fuentes, algunas de la misma escuela conceptual y, muchas veces, de otros campos distintos, para contar con más recursos. Conozco así algunos coaches muy eclécticos: ontológicos – sistémicos – apreciativos que han ido a distintas escuelas a aprender y también algunos que han ido al teatro, la literatura, la ciencia para aprender y traerlo a sus prácticas.

6.- También en relación al cultivo de la profesión, así como hay diversidad de fuentes también hay rigurosidad en “no hacer de todo”, algunos coaches se dedican al coaching de vida y son cuidadosos cuando el tema es de naturaleza laboral o ejecutivo, indican que no es lo que saben hacer y recomiendan a otra persona. Un coach no hace coaching de todo: de vida, ejecutivo, organizacional, sino que tiende a especializarse en algún dominio, en el que es útil.

7.- Un coach artesanal reconoce que el aprendizaje es una integración entre práctica y reflexión, un “profesional reflexivo” como decía Schon. Esto significa que para ser un buen coach hay que hacer coaching, mucho coaching, la práctica repetida sirve para probar aproximaciones, para probar técnicas, para pilotear herramientas. Pero que no basta con práctica, también se requiere reflexión, reconocer errores, darse cuenta de limitaciones y renunciar a la omnipotencia.

8.- La relación que se establece entre coach y coachee es una relación humana, personal, basada en la confianza, en la sinceridad de intenciones mutua. Por eso que los títulos, grados, certificaciones pueden ser muy importantes, pero no bastan. La relación que construimos es fundamental para que un proceso de coaching avance y tenga buenos resultados.

9.- Un coach artesanal forma parte formal o informal de redes de colaboración y aprendizaje con otros coaches, donde se conversa, se recomiendan libros, se aprende mutuamente. Un buen coach artesanal está conectado con otros y otras constantemente, no atesora, sino que comparte. Somos más del copyleft que del copyright.

10.- Finalmente y esto creo que es lo más importante, el coach es artesanal porque cada coach con su formación previa, con su historia de vida, con sus dolores y quiebres, con sus logros y éxitos, va construyendo un estilo personal, único, característico. Por supuesto que el estilo es cambiante y puede ir mutando en el transcurso del tiempo, pero debe valorarse el estilo como nuestra forma idiosincrática de hacer coaching y ponernos al servicio de nuestros coachees. No sirve copiar el estilo de otra persona. Cada uno debe trabajar activamente para que su estilo – su modo característico de acercarse al coaching, sea su fuente de luminosidad en esta práctica y la diversidad tan característica de esta práctica.

Cuidado con tus virtudes por Robert Kaplan y Robert Kaiser

 

Muchas veces me pasa cuando hago coaching ejecutivo que el cliente o el mismo coachee pide trabajar sobre sus “debilidades”, bajo el entendido que si mejora en estas podrá tener un mejor desempeño. En general considero que esto es razonable, en términos que si la persona cuenta con importantes fortalezas, a lo mejor trabajar sobre sus debilidades, las que le quitan fuerza o empuje, podría tener un impacto positivo.

Desde esta perspectiva podrían decirse algo así como “dejemos las fortalezas tranquilas” ya que el foco del trabajo son las debilidades. Por eso que me ha parecido interesante el trabajo de Kaplan y Kaiser, ya que presentan una mirada distinta, que me suena muy pertinente e interesante.

La mirada de los autores es que las fortalezas tienen dos caras, una cara luminosa y una cara oscura. La cara luminosa es que una fortaleza o virtud característica, bien usada, en el momento correcto, puede ser de gran valor para impulsar una carrera profesional o para resolver problemas o incluso para que la persona se destaque. Pero, la cara oscura, es que una fortaleza también puede ser una limitación al transformarse en un comportamiento rígido, inflexible, utilizado en situaciones que no se requiere, imposibilitando también el aprendizaje.

A propósito de esta idea recuerdo los trabajos de Meredith Belbin y sus ideas sobre roles de equipo, donde distingue los distintos roles que las personas desempeñan en los equipos, señalando la fortaleza del rol, pero también aclarando que una fortaleza también puede significar una debilidad permitida (saber que la fortaleza también es una debilidad) y una debilidad no permitida (cuando la debilidad, en exceso, se transforma en un verdadero problema para el equipo).

Tal vez sea una cuestión de dosis, el uso de una fortaleza en su dosis justa es positivo, pero su uso en dosis exageradas es un problema, por lo que el aprendizaje es precisamente la modulación.

Para los autores, el exceso de uso de una virtud puede significar ignorar la virtud contraria. Una virtud es hablar mucho persuasivamente, pero su uso exagerado impide escuchar atentamente. Una virtud es el pensamiento estratégico profundo, pero su uso exagerado puede significar que no se tenga pensamiento operativo práctico. Una virtud es la creatividad e innovación, pero ello puede ocultar el complemento de seguir los procedimientos y rutinas organizacionales.

Kaplan y Kaiser utilizan la metáfora del ying y el yang chino para explicar la dualidad de las virtudes. La naturaleza es una interacción de dualidades: cielo y tierra, día y noche, masculino y femenino, etc. Traduciendo esta concepción al dominio del liderazgo entienden que las habilidades se dan en pares: estratégico – operativo y autoritario – facilitador.

Estas dualidades representan el cómo y el qué del liderazgo.

El líder autoritario toma el mando mientras que el líder facilitador permite a otros liderar. La tensión dinámica entre ambos extremos determina como trabajan las personas en equipo.

El liderazgo estratégico mira hacia adelante y posiciona la organización de cara al futuro, el liderazgo operativo busca resultados a corto plazo. Esta tensión dinámica determina qué cuestiones son prioritarias para los ejecutivos.

Lo anterior se ve representado en el siguiente cuadro de los autores.

La importancia de la versatilidad: La tesis de los autores entonces es que, frente a las tensiones del liderazgo, entre el estilo autoritario y el facilitador o entre el enfoque estratégico y el operativo muchos líderes perciben opuestos radicales, no complementos ying – yang. El aprendizaje es los líderes entonces será que se puede superar la contradicción o paradoja y aprender a integrar ambos extremos siendo más versátiles.

El liderazgo versátil surge de tener un catalogo amplio de habilidades complementarias que pueden adaptarse, combinándose de formas infinitas a situaciones o tareas específicas, la idea es “modular” o ajustar el enfoque, elevando o bajando el volumen de la habilidad según resulte necesario. Mientras más versátil es el líder más eficaz es.

Tengo dos comentarios finales:

El primero es que el planteamiento de los autores me resulta muy coherente con lo que observamos cuando un líder es ascendido a otra posición en la organización. Las virtudes que lo llevaron a ese desarrollo puede que no le sirvan para el nuevo cargo, pese a lo cual la persona sigue insistiendo una y otra vez en utilizar las mismas virtudes, en vez de aventurarse a aprender nuevas competencias o fortalezas. Esto resulta a veces frustrante para la persona en cuestión que insiste en usar lo que le ha servido anteriormente y comprobar cuan inútil es ahora, entrando en un círculo vicioso que mientas más usa una virtud menos le sirve y peor desempeño tiene.

En los casos anteriores es evidente que la persona necesita aprender nuevas virtudes o desarrollar nuevas competencias para lo cual tiene que hacer algunos cambios como renunciar al uso de virtudes que antes le servían o, al menos, aprender a utilizarlas menos de lo que antes lo hacía. Creo que el coaching ejecutivo es especialmente útil en estas situaciones.

Y el segundo comentario que se me ocurre es que muchas veces nos cuesta, por las razones que sean, trabajar la habilidad complementaria. Por eso a veces también es importante rodearnos de personas que tengan esa habilidad complementaria para “darles la entrada” cuando son aquellas virtudes las que se necesitan. Al respecto pienso en que un buen líder debe siempre contar con un “segundo” fuerte precisamente en las virtudes que le cuestan. Para ello es crucial tener la apertura a escuchar las opiniones o puntos de vista de estas otras personas y valorar su aporte.

Escritos sobre aprendizaje por Rafael Echeverría

 

He sido alumno de Rafael y he leído, creo, la mayor parte de sus libros. Siempre critico que no indica fuentes ni bibliografía y supongo razonablemente que muchas de las ideas que expone no son propias, sino que de otros autores que en el transcurso del tiempo han realizado propuestas conceptuales. Si, reconozco en Rafael su originalidad en algunas ideas y en las síntesis que propone.

Escritos sobre aprendizaje tiene mucho de lo que acabo de decir en el primer párrafo. De seguro muchas de las ideas expuestas no son originales de Rafael y se pueden rastrear hasta otros autores, pero la síntesis es original y sin duda muy valiosa para quienes nos desenvolvemos en el ámbito de la consultoría, la educación y el coaching.

Cuenta que el libro es una recopilación de capítulos que están en otros libros como “El Observador y su mundo” o como otro que tiene sobre la escucha. Me gustaría comentar en este post el capítulo II en que se refiere precisamente al aprendizaje, capítulo donde formula tres preguntas: ¿Qué es el aprendizaje?, ¿cuál es su importancia en la vida de los seres humanos? y ¿cuál es su importancia en el momento actual de nuestra historia?

Vamos pregunta por pregunta para revisar los planteamientos de Rafael Echeverría.

Pregunta 3 ¿Cuál es la importancia del aprendizaje en el momento actual de nuestra historia?  La Importancia del aprendizaje para los seres humanos se ha acrecentado a medida que avanza la historia humana. Presenta cuatro argumentos

1.      El periodo de la vida de un individuo destinado de manera prioritaria a las actividades de aprendizaje se ha ido expandiendo, cubriendo cada vez una proporción mayor del ciclo de la vida humana, además, esto se asocia a que la humanidad ha ido creando instituciones formales de educación para poder cumplir con estos objetivos de aprendizaje. Hoy nos parece habitual esta institucionalidad dedicada a la educación, sin embargo, es algo muy reciente y que no ha existido en la mayor parte de la historia de la humanidad.

2.      En épocas antiguas existía una separación clara entre el periodo dedicado al aprendizaje y luego un periodo posterior, adulto, de mayor duración dedicado básicamente al trabajo, un periodo de aplicación de las enseñanzas adquiridas previamente. Esto hoy ha cambiado drásticamente, la gente se cambia de empleo más frecuentemente, inicia nuevas carreras, las competencias adquiridas en la educación temprana se devalúan o se vuelven obsoletas por lo que el aprendizaje se ha convertido “en un imperativo de toda la vida”.

3.      Aceleración del cambio. Uno de los rasgos del mundo contemporáneo es esta aceleración del cambio derivada de la velocidad de la innovación, productos, soluciones, nuevas tecnologías, nuevas ideas y teorías, nuevos valores, nuevas posibilidades etc. Hoy la noción de estabilidad pierde sentido. Esta realidad nos lleva a la necesidad de tener que actualizar constantemente nuestras competencias y conocimientos y todos enfrentamos querámoslo o no riesgos de obsolescencia. Una manera de hacer frente a esta nueva situación es el aprendizaje constante.

4.      Crisis del sustrato de nuestro sentido común: La manera como hacemos sentido a lo que acontece a nuestro alrededor y la forma como generamos sentido de nuestra existencia están en crisis. Existen diversas manifestaciones de esta crisis como crisis vocacionales, religiosas, angustia, sufrimiento, desorientación. NO se trata hoy de generar solo nuevas competencias, sino que necesitamos hacer una transformación en el modo que otorgamos sentido a la existencia.

Estoy completa y absolutamente de acuerdo con el autor, hoy que la vida humana se prolonga hasta los 90 o más años muchas veces y con la tasa de cambio acelerada que vivimos ya no basta con lo que se aprende en la infancia, sino que se requiere seguir aprendiendo toda la vida y tampoco basta con aprender “cosas técnicas” sino que hay que aprender de otros dominios relacionadas con la corporalidad, las emociones, las actitudes, la disposición, el trabajo con otras personas.

Pregunta 2 ¿Cuál es la importancia del aprendizaje en la vida de los seres humanos? El aprendizaje es el desafío quizás más importante que enfrente el ser humano durante toda su existencia, es el que hace la diferencia entre contentarse con vegetar y una vida humana vivida con plenitud. El aprendizaje nos permite ser agentes activos en el propio proceso de transformación.

Lo interesante de este desafío es que no necesitamos aprender, aprendemos desde los primeros momentos de la vida a aprender sin que nadie nos diga como y aprendemos el resto de la vida. Esto nos puede llevar a asumir que el aprendizaje está garantizado. Esto lleva según Echeverría a tres errores: (1) olvidar el hecho a que hay muchas áreas en nuestra vida en las que desarrollamos resistencias al aprendizaje y continuamos realizando acciones inefectivas, (2) dejamos de apreciar el hecho de que, aunque aprendemos, podríamos hacerlo mejor y (3) que no nos prepara suficientemente para convertirnos en agentes efectivas de nuestro propio aprendizaje.

Hoy, en opinión de este autor, la gran competencia que tenemos que adquirir es realizar competentemente la acción de aprender, es decir, aprender a aprender, no solo individualmente, sino que también de manera colectiva.

Si otras especies animales tienen instintos para sobrevivir el ser humano es casi puro aprendizaje, por lo que aprender nos hace humanos, casi todo lo aprendemos y de ahí el desafío de escoger que aprender y tener una actitud favorable hacia las experiencias de aprendizaje de todo tipo.

Pregunta 1 ¿Qué es el aprendizaje? Para Echeverria, el aprendizaje no tiene nada que ver con acumulación de información ni estudio de algún tema, el aprendizaje es un juicio, emitido por un observador, sobre la adquisición en el tiempo de capacidad de acción efectiva. ¿Qué significa esto?, que decimos que alguien (una persona – una organización) aprendió (esto lo dice un observador) cuando es capaz de hacer algo que no hacía antes, de manera consistente en el tiempo.

Es valiosa la definición de aprendizaje que entrega el autor ya que el aprendizaje se puede dar en cualquier ámbito de la vida y se basa fundamentalmente en desarrollar la capacidad de hacer algo que antes no sabíamos hacer. Además, como es el juicio que hace alguien, un observador, que además puede usar criterios diferentes, podría ocurrir que lo que para un observador sea aprendizaje para otro no lo sea ya que están usando criterios distintos.

¿Cómo se aprende entonces? Existen distintas modalidades de aprendizaje, específicamente tres:

Modalidad 1: Aprendizaje por imitación. Se trata del aprendizaje en que copiamos lo que observamos a nuestro alrededor. Es muy importante en la niñez y se mantiene durante toda la vida. Se trata de un aprendizaje espontaneo y muy fuertemente determinado por prácticas que vienen del pasado y del sistema social.

Modalidad 2: Aprendizaje por enseñanza. Aprendizajes que se apoyan de un proceso específico de adquisición de competencias y conocimientos. Este es el aprendizaje que se observa en el sistema educacional. Tiene las siguientes características (1) el sistema social predefine los contenidos de aprendizajes que deben ser impartidos por lo que el alumno avanza en el sistema a veces con poco grado de elección, (2) tiene una manifiesta asimetría entre quien presume que sabe y quien presume que no sabe, lo que introduce elementos de jerarquía, autoridad y subordinación, estos elementos pueden ser atenuados como estrategia pedagógica, pero nunca desaparecen del todo y (3) se sustenta en la instrucción, es el maestro el que instruye el alumno en lo que se ha predefinido que este tiene que aprender, haciendo al maestro el principal responsable del resultado del aprendizaje.

Modalidad 3: Aprendizaje autónomo. Este es un aprendizaje que no ocurre de manera autónoma, sino que el propio sujeto aprendiente se convierte en agente principal de su aprendizaje y él mismo define lo que requiere aprender y es también él mismo quien diseña sus propias estrategias de aprendizaje. Puede recurrir al aprendizaje por imitación o por enseñanza y escoge contenidos, selecciona fuentes, determina tiempos del proceso, disuelve obstáculos y se hace responsable de los resultados del proceso. Como aprendizaje autónomo se destaca “el ciclo de la reflexión” y el coaching.

Por supuesto que el aprendizaje autónomo es super relevante en estos tiempos y el coaching es una manifestación de la necesidad de muchas personas de buscar un acompañamiento en sus procesos de aprendizaje ya que, al identificar una limitación, un resultado indeseado, una “inefectividad” el pedir ayuda con humildad sirve para avanzar en el desarrollo.

Al concluir uno se puede hacer muchas preguntas sobre el proceso de aprendizaje tales como: en este momento de la vida que desafíos de aprendizaje enfrento, a quién le tengo que pedir ayuda para aprender, frente a una “prueba de la vida” que tengo que aprender, ¿cuáles son las limitaciones emocionales que tengo frente al aprendizaje?, ¿cuáles son los juicios que hago que me dificultan el aprendizaje? Y muchísimas otras del mismo tenor que podemos seguir conversando.

¿Como enfrentar un ascenso o promoción en la carrera laboral o un cambio a otra empresa?. Los primeros 90 días por Michael Watkins.

Cuando las personas son promovidas dentro de la misma organización a un nuevo puesto o, cuando se cambian de trabajo a un nuevo puesto en otra organización, enfrentan una transición de carrera que puede resultar en éxito o en fracaso. Por ello, ¿cómo pasar por esta transición de manera exitosa?, ¿cómo evitar el fracaso?, ¿cómo administrar la vulnerabilidad del cambio al carecer de buenas relaciones laborales establecidas y del conocimiento detallado de las nuevas funciones?

Hoy este es un tema central ya que las carreras largas en una sola empresa son definitivamente cosa del pasado y lo más probable es que durante la carrera una persona se cambie de empresa varias veces o, al menos, en la misma empresa pueda ser promovida a otros cargos.

Es importante entonces distinguir dos transiciones características: la promoción dentro de la misma empresa y la incorporación a una nueva empresa.

Promoción dentro de la misma empresa:

Se trata de una transición en que el líder es generalmente “ascendido” a un puesto superior en la estructura organizacional. Al ocurrir esto se encuentra con que se amplía el horizonte para incluir nuevos asuntos y decisiones, lo que implica tener una “perspectiva” de más alto nivel organizacional, lo que a su vez instala una tensión entre “visión amplia” y “atención a los detalles”. En una promoción también aumenta la complejidad y ambigüedad de los temas a tratar por lo que será necesario que el líder revise que es lo que puede delegar y que no puede delegar, lo que implicará crear un equipo de gente competente, confiable para establecer objetivos y controlar su cumplimiento.

Cuando una persona es promovida también descubre que si bien puede tener mayor poder formal este puede ser poco determinante para conseguir que su agenda avance por lo que tiene que aprender a hacer política, a influir sobre otros sobre quienes no necesariamente se tiene poder.

Al ser promovido se tiene una visión más global del negocio y mejor perspectiva para moldearlo, pero se está más lejos de la gente de la primera línea y mucha información que se recibe puede estar filtrada o distorsionada, por ello un líder deberá establecer nuevos canales de comunicación para saber que ocurre en la primera línea con el personal o con los clientes

Finalmente, cuando alguien es promovido atrae la atención y está sujeto a un mayor grado de “escrutinio” que antes, hay menos momentos privados que antes y hay más presión por mostrar una “presencia” de liderazgo adecuada. Por ello se debe cultivar presencia: aspecto, cómo actuar, estilo de liderazgo, etc.

Incorporación a una nueva empresa:

Al ser contratado por una nueva empresa un líder enfrenta problemas distintos a la mera promoción en la misma empresa. Suelen ser traslados laterales, han sido contratados para que hacer aquello que sabían hacer bien en otra empresa. El problema está en saber adaptarse esos conocimientos al nuevo contexto, con una estructura cultural y política diferente a la empresa anterior.

Para avanzar entonces en la incorporación en la nueva empresa se necesita “orientación” lo que implica conocer el entorno de la empresa en la que se trabaja ahora, entenderla en su conjunto y no en sus partes específicas, también es necesario conocer modelos de trabajo, sistemas de evaluación y de planificación, sistemas de gestión del talento, etc.

Otro aspecto importante a trabajar es desarrollar una buena red de relaciones lo antes posible, lo que implica identificar las personas clave y desarrollar relaciones laborales productivas. Muchas veces el recién llegado se concentra solo en relaciones jerárquicas con su jefatura o su equipo y se olvida de cultivar relaciones horizontales con compañeros y otras personas claves.

Cuando alguien se incorpora a una nueva empresa también tiene que ajustar expectativas, chequear si aquello que pensaba antes de entrar se cumple. Como dice el autor” no es que te hayan malinformado, es que la contratación es como un enamoramiento y el empleo es como el matrimonio”

Y, finalmente el reto es adaptarse a una cultura con la que no se está familiarizado, por ello hay que conocer la cultura y como esta se manifiesta en la unidad en la que se va a trabajar

La transición:

Generalmente las transiciones ocurren de repente, no hay mucho tiempo para terminar el trabajo anterior y comenzar el nuevo. También hay transiciones ocultas, donde no se las declara como tales, pero ocurren cuando hay cambios importantes en las funciones y responsabilidades sin que necesariamente haya un cambio en el cargo. Esto ocurre cada vez más como resultado de cambios organizaciones debidos a un rápido crecimiento, restructuraciones o fusiones de empresas.

El objetivo en cualquier transición es llegar cuanto antes a un punto de equilibrio, un punto en que la persona proporciona el mismo valor que el que ha consumido de la organización. Al llegar a un nuevo puesto, dentro de la misma empresa o en otra, un líder es un consumidor neto de valor y conforme va aprendiendo y emprendiendo acciones comienza a crear valor, hasta llegar a un punto de equilibrio y luego a una situación en que crea más valor que el que consume.

¿Cuánto tiempo se demora un líder en lograr este punto de equilibrio? Puede ser variable, pero puede tardar varios meses en que ello ocurra. Por eso que mientras antes logre llegar al punto de equilibrio mejor para la persona y para la organización.

Por supuesto que hay otras transiciones en la vida y vamos aprendiendo a enfrentarlas. Sin embargo, nada asegura que dicho aprendizaje funcione cuando un líder es promovido a otro puesto o cuando se cambia a otra organización. De hecho, puede haber algunas trampas que dificulten la transición como: aferrarse a lo que se sabe, caer en la necesidad de actuar, ponerse expectativas poco realistas, intentar hacer demasiado, llegar con “la” respuesta, aferrarse a un aprendizaje equivocado o ignorar las relaciones horizontales.

Cuando se produce un fallo en la transición nunca solo es responsabilidad del líder, de hecho, muchos líderes que son promovidos o se cambian a otra organización han tenido éxito en el pasado, razón por la cual probablemente fueron promovidos o atraídos a un cambio de organización. Por ello, la razón porque un líder fracasa en estas transiciones tiene que ver con no conocer las exigencias esenciales de la nueva situación o porque les puede haber faltado flexibilidad para adaptarse a estas nuevas exigencias.

Las debilidades pueden hacer vulnerable a alguien que está en una transición, pero también sus fortalezas también, ya que suele ocurrir que las cualidades que nos hacen prosperar hasta ahora puede ser debilidades en un nuevo puesto. Como dice la metáfora, “a alguien con un martillo todos los problemas le parecerán clavos”, por lo que una transición es un proceso de aprendizaje intensivo, estresante, ambiguo.

Temas relevantes para acelerar una transición:

El autor propone diez temas relevantes de mirar entonces para acelerar la transición,

Prepararse: Romper mentalmente con el antiguo trabajo y “tomar las riendas” del nuevo. Un peligro a evitar es suponer que aquello que ha servido para prosperar y avanzar en la carrera seguirá ayudando en el nuevo trabajo, pues posiblemente al aumentar la complejidad o la escala del puesto se requieren nuevas habilidades.

Acelerar el aprendizaje: Se requiere acelerar la curva de aprendizaje lo más rápido que se pueda en la nueva empresa, lo que implica conocer sus mercados, productos, tecnologías, sistemas, estructuras y, muy importante, la cultura y la política de la organización.

Ajustar estrategia a la situación: Aprender a realizar un diagnóstico claro de la situación organizacional, considerando, al menos cinco alternativas interpretativas: (1) una start up o el comienzo entusiasta de un negocio o proyecto, (2)  una transformación organizacional la que implica salvar una empresa o iniciativa que tiene graves problemas, (3) gestionar crecimiento acelerado o proyectos que se expanden rápidamente, (4) reestructurar o revitalizar una organización que era próspera pero que ahora está en problemas y (5) administrar el éxito sostenido conservando la vitalidad de una organización próspero para llevarla a un nuevo nivel. Diagnosticar correctamente es crucial, a fin de ajustar la estrategia de trabajo a dicho diagnóstico.

Asegurar victorias tempranas: En las primeras semanas identificar situaciones para crear valor y mejorar resultados. Ello genera oportunidades para desarrollar “credibilidad” y echar a andar círculos virtuosos, sensación generalizada de que ocurren cosas positivas.

Negociar el éxito: Trabajar para construir una relación laboral productiva con el nuevo jefe. Para ello es crucial planificar conversaciones críticas sobre la situación, las expectativas, el estilo de trabajo, los recursos y el desarrollo personal.

Conseguir alineación: Se trata de desarrollar un papel de “arquitecto” de la empresa, trabajando sobre estrategia, estructura, procesos y habilidades para alinearlos.

Construir el equipo: Muchos nuevos jefes “heredan” equipos, pocos tienen la oportunidad de formarlos desde cero. Por ello, será importante evaluar, ajustar y movilizar a los miembros del equipo. Resulta importante entonces desarrollar conversaciones sistemáticas y estratégicas con los miembros del equipo para administrar la transición.

Crear coaliciones: Para conseguir resultados un nuevo ejecutivo debe identificar las personas claves para su éxito y trabajar para conseguir alianzas con ellas, sobre todo con aquellas que no están en la línea directa de control, pero son cruciales para lograr objetivos.

Mantener el equilibrio: En toda transición existe el riesgo de perder perspectiva, de quedarse aislado o tomar malas decisiones. Para administrar dicho riesgo es necesario crear redes de apoyo y de asesoramiento, así como mantener el equilibrio emocional.

Acelerar la transición de todos: Cuando asume un nuevo directivo también es un espacio de transición para el resto de los miembros de la organización, por ello, contribuir a acelerar esa transición es beneficioso para todos.

Coaching – Consultoría:

El autor propone un horizonte de 90 días de planificación para la transición, desde el momento que la persona sabe que será promovida o que se cambiará a un nuevo puesto en otra organización.

Muchas organizaciones consideran como recurso un coach o consultor que acompaña a las personas que hacen una transición para que lo hagan mejor y alcancen su punto de equilibrio más rápido. Creo que es una muy buena práctica.

Debe considerarse que este coaching o consultoría no debiera estar enfocado en una ayuda técnica, sino que en un acompañamiento que ayude al líder a mirar la cultura y la política, de esa manera la persona contará con mayor perspectiva y mantendrá la atención puesta en esos temas, consciente de los aprendizajes adaptativos que tiene que hacer. 

Factores de descarrilamiento en una relación de coaching (por David Noer)

 

(Fuente: https://es.wikipedia.org/wiki/Errare_humanum_est)

En un post anterior, contaba que estoy leyendo el libro “Coaching, la última palabra en desarrollo del liderazgo”, el que tiene varios artículos sobre coaching ejecutivo fundamentalmente. En este post me gustaría comentar un capítulo que me pareció muy atractivo, donde David Noer discute las, según él, tres fuentes de descarrilamiento en una relación de coaching.

Recuerdo mucho la distinción que proponía Humberto Maturana entre equivocación y engaño (o negligencia). En el primer caso la persona actúa con la intención de hacer lo correcto, para lo que toma las precauciones necesarias y sigue un determinado procedimiento de trabajo y, sin embargo, descubre con sorpresa que algo pasó no contemplado, sorpresivo. En cambio, en el segundo caso hay una intención dolosa, a sabiendas que se actúa mal, se hace como que no fuera así.

A propósito de lo anterior, me imagino que no sólo un coach, sino que en general cualquier profesional quiere realizar su trabajo de manera efectiva, juiciosa, correcta, prudente y ayudar a sus clientes con aquello en que los atienden o les sirven. Por eso que, aunque no queramos, cabe siempre la posibilidad de equivocarse. Cómo dice el dicho latino, “errar es humano” o “errar es humano” y persistir en el error es diabólico o como dice Pope, “errar es humano, perdonar es divino y rectificar es de sabios”.

Interesante el trabajo de David Noer porque nos confronta con la posibilidad de equivocarnos en nuestro trabajo como coaches. Propone tres factores de descarrilamiento de la relación de coaching, que expongo a continuación:

Factor 1: Confusión, confabulación y falta de claridad en cuanto a quién es el cliente.

En opinión del autor del texto el cliente del proceso de coaching es la persona que recibe el coaching, no es su superior inmediato, ni un profesional de RRHH, ni un comité administrativo ni ninguna tercera parte. Cuando existe confusión o incluso confabulación en cuanto a la identidad del cliente y propósito del coaching este puede fracasar.

En el caso del coaching ejecutivo no estoy de acuerdo en que el coachee sea el cliente del proceso de coaching, ya que si bien es quien participa no es quien lo paga, en el caso que quien pague sea la organización donde trabaja. Si estoy de acuerdo y me ha pasado como coach en que cuando no está claro quien es el cliente ni están claros los objetivos el coaching puede fracasar.

Dicho lo anterior, creo que debe tenerse en consideración:

El participante del proceso de coaching ejecutivo tiene que negociar con alguien de la organización los objetivos o metas que va a tener su proceso. Generalmente esta persona será su jefe directo y/o alguna persona del área de RRHH. Estos objetivos tienen que ser validados por alguien de la organización para que el proceso de coaching ejecutivo esté alineado entre lo que el participante quiere y lo que la organización necesita. Creo que cualquiera que sea el objetivo del coaching ejecutivo alguna relación debe tener con el desempeño de la persona en la organización.

Esta declaración explícita de objetivos permite gestionar adecuadamente las expectativas, que después nadie “le cobre” ni al coach ni al coachee no haber trabajado en algo distinto de lo declarado y validado por su jefatura u otra persona de la organización.

Creo que el gran tema es la confianza y la lealtad. En la relación de coaching se construye confianza, la que no es dada, sino que se genera en cada sesión. El coachee debe saber que el coach trabaja para escucharlo, acompañarlo y estimularlo a mejorar en aquello que haya definido como objetivo por lo que debe aclararse previamente con quien de la organización va a hablar el coach, que datos va a informar y de cuales guardará reserva y quedarán sólo entre coach y coachee. Cuando estos límites no están claros y el coach informa indebidamente de conversaciones tenidas con el coachee a otras personas de la organización se puede instalar la desconfianza y deslealtad, lo que redunda en posible fracaso del coaching. Puede que este fracaso sea un quiebre abierto con el coachee o, más silencioso, este haga como que coopere, pero “se guarde” temas sensibles y no se exponga.

Una situación habitual, también señalada por el autor del artículo es aquella en que el coaching se contrata para “hacer un debido proceso” y luego despedir a la persona en cuestión, indicando que se le dieron oportunidades, hasta “se le hizo un coaching”. Si el coach sabe que esta es la política organizacional, en mi opinión, no debiera ser parte de esta confabulación que da esperanzas al coachee, en que su mejoramiento le permitirá mantener su trabajo y luego no será así. Si el coach no está al tanto de esta decisión, es lamentable y es algo que puede ocurrir y tenemos que conversarlo con la organización ya que dicha práctica desacredita al coaching ejecutivo como un apoyo efectivo a quien necesite ayuda.

Factor 2: Soluciones en busca de problemas – coaches enamorados de un solo modelo o enfoque.

El autor destaca que el coaching es una relación de ayuda, basada en la empatía, una actitud exenta de juicios y la exploración y diagnóstico mutuos. Cuando el coach se apega dogmáticamente a un solo modelo o enfoque de soluciones puede que esté desarrollando más consultoría que coaching. Dice que esto es especialmente cierto cuando el coach utiliza modelos deportivos, especialistas en contenido del juego.

Un coach es especialista en procesos, no es especialista en contenido, no conoce el negocio, no conocen el producto o servicio. Un coach trabaja para ayudar a crecer y desarrollarse.

Me parece super pertinente lo expuesto por el autor y tengo tres comentarios:

Una competencia importante en un coach es la escucha, pero, y esto es muy importante, la escucha no es inocente, sino que es interpretativa y está dada por las distinciones que tenga el coach, su historia personal y profesional, sus valores y creencias. Por eso más que escuchar desde la ingenuidad, el coach tiene que saber que siempre va a tener una escucha comprometida y esta puede ayudar o dificultar el proceso. Eso es trabajo permanente del coach.

En la línea anterior, la escucha del coach también está dada por un cierto modelo de coaching que haya aprendido: ontológico, PNL, estratégico, etc. Más que no usar modelos, creo que el coach tiene que ser consciente que los modelos siempre son limitados, que están en permanente expansión y desarrollo y que muchas veces si el modelo de coaching no funciona no es la realidad la que está equivocada, sino que el modelo es insuficiente. Por eso, un buen coach tiene que evitar el “lecho de procusto” y mejorar sus modelos.

A veces lo que el coachee necesita no es coaching. A veces necesita psicoterapia, a veces necesita capacitación y otras veces necesitará consultoría. Incluso puede ocurrir que la intervención adecuada sea de orden sistémico – organizacional y no de nivel individual. En dichos casos, el coach hará bien en comunicar, antes de iniciar un coaching, que se requiere otra acción. Si ello es así, creo que habla bien del profesionalismo del coach.

Factor 3: Creación de una relación de dependencia.

El objetivo de un proceso de coaching tiene que ver con la habilitación del cliente para luego retirarse de la relación. A diferencia del coaching deportivo donde siempre debe haber un coach, en el caso del coaching ejecutivo el coaching dura un número acordado de sesiones y cumplido dicho plazo, la relación de coaching se acaba. A veces puede estar la tentación de crear dependencia con el coachee ya que ello puede tener un beneficio económico para el coach, también puede tener un beneficio emocional. En opinión del autor, la dependencia pervierte el rol de coach, lo disminuye y vuelve trivial el proceso de coaching.

Estoy completamente de acuerdo con David Noer, el coaching ejecutivo es un proceso de acompañamiento temporal y artificial, que debe tener fecha de término para que el coachee fortalezca su autonomía, despliegue sus competencias y fortalezca las relaciones personales y profesionales.

Tengo dos observaciones:

Una vez terminado un proceso de coaching, se puede negociar una segunda parte, la que necesariamente debe tener otros objetivos a trabajar y, una vez cumplidos esos objetivos, acabarse el proceso.

Existe eso si una forma de coaching ejecutivo, que Robert Whiterspoon llama el coaching de la agenda que más que enfocarse en el desarrollo de una habilidad, en el mejoramiento del desempeño o en el desarrollo ejecutivo se enfoca en un acompañamiento regular. Este coaching puede ser un coaching continuo en el tiempo y los temas de conversación muy variables. Es posible que más que coaching sea acompañamiento, consejería, escucha atenta con alguien fuera de la línea de mando ejecutiva, lo que Heifetz llamaría un “confidente”.

El coaching en general y el coaching ejecutivo en particular son prácticas que están en pleno crecimiento y desarrollo. Nos hace bien hablar de cuando lo hacemos bien y nos hace mejor aún de cuando lo hacemos mal, ya que ello nos permite reflexionar, aprender, sistematizar y ser coherentes con el planteamiento que el coaching es una disciplina de aprendizaje. Si los logros enseñan las equivocaciones o “descarrilamientos” enseñan mucho más, siempre que se analicen y permitan el mejoramiento.

Coaching Ejecutivo, aportes de Robert Whiterspoon

 

Imagen tomada de: https://www.dhctraining.com/coaching-ejecutivo/

Hoy día mi principal actividad profesional es ofrecer servicios como coach ejecutivo además de efectuar programas de capacitación en liderazgo y habilidades directivas. Por eso continuamente, en la medida que le puedo dedicar tiempo leo sobre este campo. Esta semana he estado leyendo el libro “Coaching, la última palabra en desarrollo del liderazgo”, donde varios autores proponen sus reflexiones respecto del coaching aplicado a ejecutivos. Hay varios artículos destacados entre los cuales se encuentra este de Robert Whiterspoon quien expone algunas ideas interesantes acerca de esta práctica, el artículo se llama “Un comienzo inteligente: aclarar objetivos y funciones del coaching”.

En su opinión, el coaching es una práctica nueva en el escenario ejecutivo, por lo que es muy necesario aclarar sus objetivos y funciones para lograr un éxito sostenido.

Creo que tiene mucha razón con este comentario. Si bien el coaching como práctica profesional ya tiene varios años, su aplicación en el ámbito organizacional es relativamente nueva y es muy necesario diferenciarla del coaching en general o del coaching de vida. Me parece que esta falta de claridad acerca de qué es y qué alcances tiene el coaching ejecutivo le hace además mucho daño y lo desprestigia como ámbito de acción en una organización.

En la línea del argumento anterior, estamos llenos de lamentables anécdotas de coaches interviniendo en empresas sin ninguna seriedad profesional y haciendo coaching de vida o coaching en general, cuando lo que la empresa le solicita es que el ejecutivo mejore sus resultados o sus relaciones. De ahí a que muchas veces el juicio, lamentablemente, sea o que el coaching no sirve o que se han malgastado recursos valiosos.

¿Qué es el coaching? Hoy es un término “cliché” que se usa con muchos significados diferentes en el ámbito organizacional, haciendo alusión a estilos de liderazgo (líder - coach, a retroalimentación (entregar coaching), a gestión del desempeño (coachear), a desarrollo de carrera (le falta coaching), a formación o capacitación (hagamos un coaching). Por ello aclarar su significado y ámbito es muy pertinente. Hemos propuesto en otro artículo del blog una reflexión respecto de que es el coaching ejecutivo.

Por ello el autor del texto, define el coaching para ejecutivos como: “un proceso de acción – aprendizaje para mejorar las acciones efectivas y la agilidad del aprendizaje. Involucra una relación profesional y un proceso deliberado y personalizado para brindar al ejecutivo información válida, decisiones libres e informadas que se basan en esa información y compromiso interno con esas decisiones”.

¿Qué se puede seguir de esta definición?:

1 El coaching busca como resultado que el ejecutivo logre más en algún ámbito (noción de acción efectiva), qué el ejecutivo sea más hábil, más competente en algún dominio.

2 El coaching se enfoca en que el ejecutivo aprenda mejor (noción de agilidad de aprendizaje), que el ejecutivo aprenda algo nuevo o que aumente su disposición al aprendizaje.

A lo que yo agregaría.

3 Se trata de una relación profesional con un coach. Esto no es trivial ya que, si bien puede haber conversaciones con colegas, con su propia jefatura u otras personas del ámbito de la vida personal, el coaching es una conversación con un coach, con quien se construye una relación de confianza, apertura y apoyo.

4 El coaching es una práctica no directiva, el coach no le dice en ningún minuto al ejecutivo participante que es lo que tiene que hacer, no le da instrucciones (entre otras cosas porque no es su jefe y porque el coach no es experto en el “negocio” del coachee), sino que lo acompaña para que tenga mejor información, tome mejores decisiones y se comprometa con dichas decisiones.

¿Cuáles son las funciones del coaching con ejecutivos?. Para este autor, el coaching con ejecutivos puede enfocarse en cuatro focos primordiales, a partir de las necesidades del cliente Es importante identificar en qué foco se concentrará el coaching para que no haya confusión acerca de las expectativas, el tiempo que se tardará o el esfuerzo que habrá que dedicar a la relación. Estos cuatro focos son:

1 Coaching para las habilidades. Se refiere al desarrollo por parte del coachee de conocimientos, capacidades y perspectivas que le permitan emprender acciones efectivas. No se trata de enseñanza ni de capacitación, sino que de interacciones entre el coach y el coachee donde el primero lo ayuda a observar, indagar, dialogar y descubrir para que el coachee aprenda nuevas habilidades.

2 Coaching para el rendimiento. El rendimiento en sentido amplio tiene que ver con el desempeño laboral del coachee. Este foco del coaching se concentra en “la corrección del rendimiento”, en términos de remediar problemas que interfieran en el rendimiento laboral del ejecutivo y pongan en riesgo su carrera. Por ello el coaching se centrará en algunas competencias que el ejecutivo necesita mejorar.

3 Coaching para el desarrollo. El termino desarrollo se utiliza para referirse a las competencias y características que se requieren en un ejecutivo para un trabajo o función futuros y que podrían involucrar crecimiento considerable. Este foco de coaching se dedicará entonces a que el coachee se vuelva más abierto (considere otras perspectivas), diferenciado (saque nuevas conclusiones) o integrado (que entreteja las diferencias para ver un todo más complejo). Este foco del coaching ejecutivo prepara al directivo para avanzar en su carrera, a un puesto de mayor liderazgo o mayor envergadura dentro de la organización.

4 Coaching para la agenda del ejecutivo. En este caso el concepto “agenda” se utiliza para referirse a temas o preocupaciones personales, de negocios, de la organización. Este coaching abarca temas que son importantes para el ejecutivo y la organización que de otra manera se pasarían por alto, especialmente durante iniciativas de cambio, despidos temporales, reestructuraciones, etc. Este puede ser un coaching continuo en el tiempo y los temas de conversación muy variables.

Encuentro muy valiosas las distinciones propuestas por el autor, ya que efectivamente el coaching ejecutivo puede tener todos estos focos y en cada uno de ellos, la conversación se podría realizar de manera distinta, con otras preguntas, otros énfasis o incluso con otras expectativas mutuas. Incluso, uno como coach podría reflexionar en cual de los cuatro focos es más hábil, apoya mejor a sus clientes o se siente más cómodo como coach.

En mi caso particular me agrada mucho el foco 3 y 4. Disfruto acompañar coachees que han sido nombrados recientemente jefaturas o que han sido ascendidos dentro de la estructura organizacional. (al respecto escribí un post en este blog). También disfruto mucho acompañar a coaches, con una conversación regular acerca de sus preocupaciones directivas y ofrecerles mi mirada, mis reflexiones e incluso mi propia experiencia de vida. En cambio, me cuesta más el foco 1, puedo identificar la habilidad a desarrollar, pero no siempre se como apoyar dicho desarrollo. Y, definitivamente, sufro con el foco 2, donde me debato entre la impotencia cuando mi coachee no avanza en la superación de un déficit y la omnipotencia cuando avanza y me atribuyo (totalmente alejado de la realidad) mi responsabilidad en el progreso.

Le veo otro valor a la distinción de Whiterspoon, en la negociación del acuerdo de coaching, ya que al especificar mejor si se trata de un coaching de habilidades, rendimiento, desarrollo o agenda, se puede clarificar con mayor precisión las expectativas mutuas, el tiempo de trabajo y el compromiso de cada participante.

Conversaciones cruciales (por Kerry Patterson, Joseph Grenny, Ron Mc MIllan y Al Switzler)

 

Cuando me formé como coach por allá por el año 2004 aún recuerdo el poderoso descubrimiento que significó para mí conceptualizar el “poder de las conversaciones”, que para los seres humanos lo esencial en cuanto a dar significado y sentido a la vida tiene que ver con las conversaciones que tenemos con nosotros mismos y con las conversaciones que tenemos con los demás. Me pareció especialmente valioso poder conceptualizar que “vivimos en mundos interpretativos” y que ahí se derivan muchos de nuestros problemas y posibilidades

Se pueden hacer muchas tipologías de conversaciones. Me gusta la distinción entre conversaciones con los demás y conversaciones con uno mismo. Estas dos conversaciones también conversan entre sí, ya que lo que conversamos con nosotros mismos tiene que ver con las conversaciones que hemos tenido con los demás, especialmente con aquellas personas que nos resultan significativas (una derivada de esto tiene que ver con las conversaciones con nuestros padres en la infancia y como muchas de esas conversaciones las seguimos teniendo aunque ya no hayan padres presentes) y lo que conversamos con los demás tiene que ver con lo que conversamos con nosotros mismos repetitivamente.

Algunas de estas conversaciones son triviales, meras coordinaciones procedimentales. Otras son más difíciles ya que implican asuntos difíciles o controversiales, presencia de emociones, intereses contrapuestos, etc. He escrito sobre este tema con anterioridad en el blog a propósito de conversaciones difíciles por Douglas Stone, el arte de las conversaciones difíciles por Enrique Sacanell. Por eso me ha gustado mucho “conversaciones cruciales” ya que profundiza en varios conceptos presentados en estos trabajos. Le veo gran utilidad en el liderazgo, en la educación y en el coaching.

Para los autores del libro existen conversaciones normales y corrientes y conversaciones cruciales. ¿Qué es lo que caracteriza a estas conversaciones?, tres elementos: (1) las opiniones son opuestas, (2) hay importantes factores en juego y (3) las emociones son intensas. Por ello, puede ocurrir que estamos de lo mejor en una conversación y aparecen estos elementos y puf la conversación se nos va para otro lado y o la evadimos o cambiamos de tema o nos enojamos y la conversación se descarrilla.

¿Qué conversaciones son cruciales? Muchas, tales como poner fin a una relación, hablar con un colega de trabajo que se comporta de manera ofensiva, pedirle a un amigo que nos pague lo que nos debe, hablar con un colega de equipo que no cumple los compromisos, criticar el trabajo de otra persona, hablar con un adolescente rebelde y muchas otras conversaciones más. En el ámbito organizacional muchas conversaciones de retroalimentación debieran ser consideradas conversaciones cruciales ya que hay opiniones distintas entre los participantes de la conversación, hay importantes factores en juego como la evaluación de desempeño, ascensos, bonos, continuidad laboral y, aunque se camufle, aparecen emociones intensas como disgusto, frustración, molestia, decepción, etc.

¿Qué conversaciones son cruciales?, parece que todas las conversaciones importantes lo son, ya que estas conversaciones están en la raíz de muchos problemas crónicos en las organizaciones, equipos y relaciones y el no tenerlas o no abordarlas adecuadamente es precisamente lo que genera tanto costo y tanto desgaste. Por eso que también se puede pensar que aprender a tener conversaciones cruciales es una habilidad clave de líderes, padres y otras personas que son capaces de abordar con destreza asuntos comprometidos tanto emocional como políticamente.

A partir de lo anterior resulta también interesante mirar como en muchas organizaciones cuando tienen lugar crisis o dificultades se suelen anunciar cambios de estrategia, cambios de procedimientos, cambios de estructura o modificaciones de los sistemas de gestión cuando, en su base, lo que falta es primero tener conversaciones que no están teniendo lugar y luego tener mejores conversaciones, especialmente cuando existen desacuerdos, cuando hay importantes factores en juego y cuando las emociones son intensas, los tres elementos que caracterizan las conversaciones cruciales.

Esto me lleva a pensar que el coaching en particular, un fenómeno conversacional, ayuda especialmente a los líderes a tener estas conversaciones, identificando quienes deben participar, cómo diseñarla, qué decir, que objetivo se quiere lograr, cómo cuidar la creación de contexto, etc.

Los autores proponen que frente a la necesidad de una conversación crucial se abren dos grandes caminos, la alternativa del tonto o el camino del dialogo.

La alternativa del tonto. Me pareció especialmente interesante este concepto, con el que pretenden describir cuando nos encontramos en una situación difícil, en un dilema. Hablamos y decimos la verdad (y terminamos distanciados de un amigo) o callamos y (y se toma una mala decisión) y conservamos la amistad de un amigo. Por supuesto que ninguna de las dos opciones es muy conveniente ya que en cada una de ellas perdemos algo y no quedamos satisfechos y, además, no resolvemos el problema.

La alternativa del tonto es un falso dilema, por lo que la pregunta debería ser cómo hacemos un planteamiento integrador, que a la vez que cuida la relación permita plantear las diferencias para lograr un resultado positivo.

El camino del dialogo. Para los autores del libro, “en el núcleo de cada conversación exitosa yace el libre flujo de información relevante. Las personas expresan sus opiniones abierta y sinceramente, comparten sus sentimientos y articulan sus teorías. Comparten sus puntos de vista con buena disposición y con la debida competencia, incluso cuando sus ideas son polémicas o poco populares”. (Este espectacular talento se llama “diálogo”).

El resto del libro precisamente se enfoca en cómo fortalecer las habilidades para dialogar de un modo productivo, donde efectivamente se pueda lograr tener conversaciones cruciales de buena forma. Para ello es central tener claro dos elementos importantes. El primero: ¿qué deseamos lograr? Ya que teniendo ello claro evitaremos distraernos, podremos centrarnos, orientarnos, dominar el cuerpo y, en definitiva, no caer en el error de acusar, manipular, evadir, etc. Por ello siempre la pregunta ha de ser, ¿qué quiero lograr para mí, para la otra persona, para la relación? El segundo elemento: rechazar la alternativa del tonto, creando nuevas alternativas, introduciendo el conector “y”, en vez del conector “o”, para lo cual es necesario clarificar lo que deseamos y lo que no deseamos, formulando un problema más complejo que incluya ambas alternativas y nos lleve a pensar en opciones más creativas.

Estoy de acuerdo con lo que dicen los autores, es fácil perderse en una conversación crucial, cuando nos sentimos ofendidos, atacados, no escuchados o cualquier otra situación parecida. En dichos casos, la pregunta qué quiero lograr de esta conversación es clave, así como eludir la alternativa del tonto y formular preguntas diferentes.

Los autores proponen varios elementos a continuación: aprender a observar, crear seguridad, dominar nuestras historias (lo que nos contamos entre los eventos y las reacciones, o sea las interpretaciones), etc.

Hoy, nuestro país enfrenta un difícil desafío a propósito del plebiscito de nueva constitución. Me duele mucho ver cómo se ha instalado la falta de diálogo entre las distintas interpretaciones que tenemos acerca de lo que sucede en Chile y cómo mejorar las condiciones de vida. Veo mucha descalificación, medias verdades y medias mentiras y la fuerza – violencia física y verbal como manera de resolver las diferencias. Por eso necesitamos aprender también a dialogar a nivel país.

Recomiendo especialmente el libro a coaches, líderes y personas interesadas en tener mejores conversaciones, ya que de ese modo construimos mejores resultados y mejores lugares donde convivir con las demás personas.

El coach extraordinario por Zenger y Stinnett

 

Hace un buen rato que ofrezco servicios de coaching ejecutivo y más allá de lo que aprendí en mi entrenamiento básico siempre leo material sobre el tema para enriquecer mi práctica. Quisiera comentarles algunas ideas del trabajo de Zenger y Stinnett llamado “El coach extraordinario” que creo tiene algunas reflexiones interesantes para nuestro trabajo. Si bien varias de las ideas se exponen desde una perspectiva de líder coach puede tener alcances para quienes se desenvuelven como coaches sin necesariamente desempeñarse como líderes en organizaciones.

La primera reflexión de los autores me parece muy pertinente. ¿Por qué muchos líderes se dedican a dar consejos en vez de efectivamente hacer coaching? La respuesta es que han tenido éxito, les ha ido bien haciendo lo que hacen, entonces suponen que lo que las personas con las que conversan necesitan es que les digan cómo resolver sus problemas. Y, todos sabemos que los consejos pueden ser bien intencionados o incluso “buenos consejos” pero no sirven, no son eficaces. Los coaches no dan consejos.

Otra reflexión interesante tiene que ver con cuándo cambiamos. En su opinión la gente cambia cuando cree que hay necesidad de hacerlo, no ocurre porque otra persona lo desee a menos que las consecuencias de “no cambiar” sean significativas e importante para nosotros. Creo que esto nos lleva a una valiosa conversación con nuestro coachee, sobre todo cuando alguien lo envía a coaching, ¿quiere cambiar?, ¿le va valor?, ¿qué consecuencia negativa tiene no cambiar? Y de ser así ¿qué quiere cambiar?, ¿con qué profundidad?, ¿con qué compromiso?

Para poder hacer buen coaching es necesario crear una relación con el coachee. Cuando uno construye una relación significativa, de confianza, puede entonces cuestionar o hacer preguntas que desafíen al coachee en su proceso de cambio. En mi opinión, por supuesto que construir una relación es algo que requiere tiempo y requiere una interpretación fundada que tenemos buena intención, interés genuino en colaborar y, sobre todo que cuidamos nuestras lealtades con el coachee, con el cliente y con la empresa que paga nuestros servicios cuando se trata de coaching ejecutivo.

Definen el coaching como “interacciones que ayudan al individuo a ampliar su conciencia de las cosas, a descubrir soluciones de nivel superior y a tomar e implementar mejores decisiones”. Y a continuación proponen un modelo de coaching que incluye cuatro etapas:

Etapa 1: Formular la conversación. Se trata de fijar el objetivo del coaching.

Etapa 2: Entender el estado actual de la situación. Enfocado en conocer los detalles de la situación actual, a fin de conocer el territorio que se quiere atravesar.

Etapa 3: Explorar la situación deseada. Se trata del comienzo de la búsqueda de soluciones para el problema que hemos definido.

Etapa 4: Diseñar un plan de acción eficaz.

Yo encuentro la definición de etapas del coaching que muestran los autores muy lineal, pareciera seguir casi “un modelo médico”, objetivo – diagnostico - situación deseada- plan de acción. Mi propia experiencia es que muchísimas veces ni el coachee sabe lo que quiere por lo que interpretar la situación suele ser sino la más importante una de las conversaciones más importantes del coaching. A veces hay que tener plan de acción, una estrategia. Otras veces basta con cambiar la interpretación de la situación y lo que era un problema deja de serlo. Además, creo que la conversación de coaching no es tan lineal, tiene avances y retrocesos.

A veces hago buen coaching y mis coachees me cuentan lo significativo que les ha resultado el trabajo conmigo. Otras tantas veces siento que mi coaching no ha sido bueno y descubro que he dado consejos, que he estado más interesado en el cambio yo mismo más que mi coachee o que no he construido una relación significativa que me permita confrontar, desafiar o estimular el cambio. Cada vez que inicio un proceso de coaching tengo la incertidumbre de no saber donde vamos a llegar y que profundidad va a tener. Combato la omnipotencia de pensar que si mi coachee avanza en sus desafíos es merito mío. También combato la impotencia de sentir que si no avanza es porque he sido un mal coach y no he estado a la altura. Procuro entrar a un coaching con intención positiva, construir confianza y desafiar al coachee en sus propios retos.

Como muchas veces digo, un buen libro, provocador, invito a mis colegas a leerlo con profundidad.