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| (foto tomada de: https://upea.reyqui.com/2020/08/que-es-la-delegacion.html) |
Una de las habilidades fundamentales de un líder es su competencia para delegar, lo que a mi entender tiene que ver con dos grandes elementos, el primero es que delegar permite concentrar el escaso tiempo del que dispone en aquello que es fundamental y estratégico para lograr los objetivos de su trabajo y, el segundo, es que si los líderes requieren obtener resultados, estos se obtiene a través del trabajo que realizan otros, no solo de su trabajo directo, por ello que delegar, es “la práctica” que permite que otros hagan, para generar resultados organizacionales.
Es notorio como muchos líderes
tienen dificultades para delegar, las que se pueden derivar de diversos
factores, limitando con ello su propio desarrollo y llenándose de trabajo que
en muchas ocasiones pudiera ser de fácil realización por otros.
Delegar tiene muchos beneficios
para un líder. Entre ellos: (1) Enfocarse en aquellas pocas actividades que un
líder no puede dejar de hacer, que le aportan valor a su trabajo, dedicando su
tiempo discrecional a actividades de mayor valor, (2) Aumentar la calidad y la
cantidad de resultados, lo que determinará el éxito del líder en la organización,
(3) Fortalecer a los equipos con los que se trabaja, desarrollando confianza en
quienes reciben las actividades delegadas y fortaleciendo las competencias de
las personas con las que trabaja,(4) Preparar a otras personas que en el futuro
puedan reemplazar o suceder al líder y (5) Empujar algunas decisiones hacia
abajo en la estructura organizacional, fomentando que los colaboradores que
están cerca de la operación y de los problemas tomen decisiones.
Me parece que es muy frecuente
que líderes que han avanzado en su carrera en la organización se vean
enfrentados a esta dificultad, ya que en posiciones anteriores no necesitaban
delegar, al contrario, necesitaban hacer todo ellos para mostrar cuan
competentes eran, razón por la que al avanzar en la carrera siguen pensando que
tienen que hacer todo ellos mismos. Luego, aprender a delegar es un aprendizaje
fundamental para un líder.
Para Wheten y Cameron delegar
no es más que asignar trabajo a otras personas y es una actividad inherente a
todos los puestos directivos. Para este autor, el gran tema no es delegar, ya
que es algo que por necesidad los directivos realizan, sino que el gran tema es
delegar de manera correcta, de modo que el trabajo se haga de un modo eficaz.
Dice “aunque generalmente los directivos practican la delegación, no siempre lo
hacen de manera competente”.
Lussier señala
que delegar es el proceso que consiste en asignar la responsabilidad y la
autoridad para cumplir los objetivos. En su opinión, decir a los empleados que
realicen las tareas que forman parte del diseño de su trabajo es una
asignación, no una delegación. La delegación se configura cuando se les dan
tareas nuevas, la que se puede convertir en una parte de un trabajo rediseñado
o simplemente ser una tarea de una sola vez.
Sarasqueta cita a Chris Roebuck, para quien la delegación es
la asignación de tareas a individuo o equipos y es eficaz cuando se dan los trabajos
a las personas más adecuadas y se otorga a estas el nivel necesario de libertad
para realizar la tarea del modo más competente y productivo.
Parece sencillo delegar, sin
embargo, dice Sarasqueta, cuando uno delega pone en manos de otro una tarea sobre
la cual tiene responsabilidad, pero como es el otro quien debe hacerla, la
persona que delega siente que pierde el control sobre esa acción. Esta es una
de las razones por las que cuesta tanto delegar.
Stephen Covey en “Los
siete hábitos de la gente altamente efectiva”, relaciona la delegación con la
gestión del tiempo. En su opinión, la delegación es una de las principales
actividades directivas, ya que genera eficiencia y efectividad.
Para hablar de delegación hace
una distinción entre el perfil de administrador y el de productor
independiente. Un productor hace lo necesario para lograr los resultados
deseados. En cambio un administrador, trabaja con personas y sistemas y a
través de ellos produce resultados. Un productor invierte una hora de esfuerzo
y produce una unidad de resultados, en cambio un administrador invierte una
hora de esfuerzo y produce diez, quince o cien unidades por medio de la
delegación efectiva.
Luego, según Covey, existen dos
tipos de delegación, la de recaderos y la de encargados. La primera consiste en
“vaya a buscar esto, vaya a buscar aquello, haga esto, haga aquello y avíseme
cuando está hecho”. En cambio la delegación en encargados se centra en los
resultados y no en los métodos, permite a las personas elegir sus métodos y las
hace responsables de los resultados. Al principio lleva más tiempo, pero se
trata de tiempo bien invertido, ya que se cambia el punto de apoyo y el
administrador aumenta la potencia.
Qué delegar y
qué no delegar.
Una interesante discusión es
cuáles son las tareas que un líder debiera delegar y cuáles no debiera delegar,
realizándolas por sí mismo.
¿Qué delegar?
En opinión de Lussier, un líder debiera
delegar las siguientes tareas: trabajo administrativo (Informes, memorándums,
cartas, etc.), tareas rutinarias (revisión de inventario, programación,
preparación de ordenes de trabajo), asuntos técnicos.
Para Rabouin las tareas que se
deben delegar son aquellas que quitan mucho tiempo y no agregan valor a la
gestión del líder, ello también incluye tareas que otros miembros del equipo
pueden hacer debido a sus conocimientos o habilidades.
Puchol, prefiere establecer
algunos criterios generales para decidir que delegar. En su opinión, para tomar
la decisión de delegar debiera considerarse: (1) El trabajo puede ser abarcado
adecuadamente por el colaborador, (2) Toda la información necesaria para la
toma de decisiones debe estar disponible para el colaborador al que se le
delega la tarea, (3) Las tareas involucran más detalles operativos que aspectos
de planificación u organización y (4) Las tareas no requieren habilidades
únicas inherentes a la posición del propietario.
¿Qué no delegar?
En opinión de Lussier, como regla
general, no debieran delegarse actividades donde el líder necesite participar directa
o personalmente debido a sus conocimientos o habilidades únicas, tales como
asuntos personales (evaluación de desempeño, asesoría, acciones disciplinarias,
despidos, resolución de conflictos, etc.), actividades confidenciales, crisis,
actividades que se le han delegado personalmente.
El mismo Rabouin piensa que no
debieran delegarse aquellos asuntos importantes que necesitan la autoridad del
líder para su resolución, tareas o decisiones que corresponden al puesto por su
importancia e impacto. A ello agrega que no debiera delegarse la responsabilidad
de crear y desarrollar al equipo.
Para Puchol, las tareas que no se
debieran delegar son los propios procesos, las evaluaciones de los
colaboradores y la disciplina, planificación, tareas confidenciales,
situaciones complejas y sensibles.
¿Como delegar?
La delegación es un proceso, no
es una sola acción en un momento determinado, implica la realización de varias
actividades más para que resulte efectiva o exitosa. Esta es posiblemente una
de las explicaciones de la mala delegación, sólo dar una indicación o
instrucción sin hacerse cargo del proceso, delegación de “mandaderos” como
decía Covey en su trabajo.
Para Covey, la delegación en
encargados supone la comprensión clara de cinco directrices. Ellas son: (1) Resultados
deseados: Crear una comprensión mutua y clara de lo que hay que lograr,
concentrándose en el qué y no en el cómo, en los resultados, no en los métodos.
Esto requiere ser paciente, dedicar tiempo, visualizar el resultado deseado,
que la persona lo vea, lo describa, (2) Directrices: Identificar los parámetros
dentro de los cuales debe operar el individuo. Esto puede suponer especificar
algunas restricciones importantes. En definitiva se trata que sepa lo que “no
hay que hacer”, (3) Recursos: Identificar los recursos humanos, económicos,
técnicos, organizaciones con los que la persona puede contar para el logro de
los resultados deseados, (4) Rendición de cuentas: Establecer las normas de
rendimiento que se utilizarán en la evaluación de los resultados y los momentos
específicos en que esa evaluación tendrá lugar y (5) Consecuencias: Especificar
lo que sucederá, lo bueno y lo malo como resultado de la evaluación.
Es importante hacer una buena
delegación ya que si esta se hace de mala manera, oralmente, poco clara, muy
amplia, puede provocar errores, inhibiendo a los colaboradores a tomar
nuevamente acciones en este ámbito.
Por ello, Puchol propone seguir
cinco pasos en la delegación efectiva. Ellos son:
Paso 1: Decidir que y que no
delegar. Ya lo hemos dicho antes, se deben delegar aquellas tareas que pueden
ser abarcadas adecuadamente por los trabajadores.
Paso 2: Decidir en quien delegar.
Esto dependerá de las habilidades de los empleados, sus intereses y la carga de
trabajo.
Paso 3: Comunicar la decisión.
Describirle a la persona que se le delega qué es lo que se le delega, darle
indicaciones precisas para que pueda asumir la tarea.
Paso 4: Administrar y evaluar.
Establecer en que tiempo el líder se reunirá con la persona para revisar su
desempeño, dejando en claro métodos de control. Si es necesario establecer un
cronograma, informes periódicos, puntos de control, etc.
Paso 5: Reconocimiento. Al
concluir la delegación realizar acciones de reconocimiento y valoración.
Wheten y Cameron sostiene que una vez que se ha tomado la decisión de delegar y se ha identificado al colaborador adecuado para la delegación, debieran seguirse diez principios para delegar eficazmente. Uno de los puntos interesantes a tener en cuenta, es permitir el nivel adecuado de iniciativa al delegado. Existen varios niveles de iniciativa, necesarios de tener en claro. Ellos son:
nivel de iniciativa 1: Esperar
a que se indique lo que se debe hacer. Actuar únicamente después de haber
recibido instrucciones específicas. No hay control sobre el marco temporal o
sobre el contenido de lo que debe hacerse.
nivel de iniciativa 2: Preguntar
que se debe hacer. Se otorga cierta libertad a la persona para que tenga
algún control sobre el marco temporal de la actividad, pero no sobre su
contenido. Pueden plantear ideas sobre la forma de realizar la actividad, pero
no pueden hacer nada hasta que se le otorgue aprobación.
nivel de iniciativa 3: Recomendar,
luego actuar. El delegado tiene cierta libertad sobre el marco temporal y
sobre el contenido de la actividad delegada. El recomendar puede implicar tres
acciones distintas: (1) reunir información para presentarla y le digan lo que
debe hacer, (2) determinar cursos alternativos de acción para que el directivo
decida el curso que se seguirá y (3) planear un curso de acción para realizar
la actividad y lograr que todo el
paquete sea aprobado por quien delega.
nivel de iniciativa 4: Actuar
y luego informar de los resultados de inmediato: El delegado tiene la
libertad de actuar por su propia iniciativa, pero debe informar al directivo
inmediatamente después de terminar para asegurar que sus acciones son correctas
y compatibles con el resto del trabajo de la empresa.
nivel de iniciativa 5: Iniciar
la acción e informar solo de manera rutinaria. En este caso el delegado
recibe control completo sobre el marco temporal y el contenido de las actividades
asignadas. Solo se informa por rutina para mantener la coordinación.
En mi trabajo como coach
ejecutivo, uno de los temas fundamentales que aparecen es la delegación, cuánto
le cuesta a un líder que es ascendido a una posición más alta en la estructura
organizacional “dejar de hacer” y hacer que otros hagan. Por supuesto que
cuando una persona se destaca como profesional hacer mucho, hacerlo bien,
hacerlo rápido, es su mejor carta de presentación ya que eso lo lleva a
mostrarse competente y diligente. El tema es que cuando se produce este cambio
de posición tiene que aprender a “hacer que otros hagan” y la calidad de su
trabajo y sus resultados ya no tienen que ver con la acción directa, sino que
con la acción de otras personas.
Por eso que la delegación como
desafío no es sólo un aprendizaje de técnicas, sino que un cambio de paradigma
o de modelo mental y eso es lo que a muchos líderes le cuesta. Ese es el reto
al que se enfrentan los líderes.
