REFLEXIONES SOBRE PSICOLOGÍA LABORAL, DESARROLLO ORGANIZACIONAL, RECURSOS HUMANOS Y COACHING.

miércoles, 18 de abril de 2018

Bertrand Russell. El Poder


Libro escrito el año 1938 donde Bertrand Russell se enfoca en este tema, uno de los tantos que captaron su atención e interés además de las matemáticas, el lenguaje, la lógica y otros más.

Llegué al texto buscando mayores distinciones sobre el tema del poder ya que al distinguir jefatura de liderazgo, cada vez me aparece más que la primera tiene que ver con el poder y la segunda con otros elementos como visión, autoridad, influencia, etc. En mi búsqueda también he citado el libro “Las 48 leyes del poder”.

He escrito sobre este tema con anterioridad en el blog, ya que creo que jefatura y liderazgo son dos fenómenos próximos pero no similares y al no distinguirlos con claridad creemos que cuando estamos hablando de jefes en las organizaciones estamos hablando de líderes lo que no es efectivo, ya que está lleno de jefes que no son considerados líderes por los integrantes de su equipo de trabajo.

Yo entiendo que cuando a alguien lo nombran jefe (supervisor, superintendente, gerente, director, etc) lo que la organización hace es darle atribuciones o poder. A veces mucho poder y otras veces poco poder.

Comienza su libro señalando que mientras los animales están contentos con la existencia y la reproducción, los hombres desean además engrandecerse y sus deseos a este respecto sólo están limitados por lo que sugiere la imaginación como posible. Por ello los hombres buscamos el poder, de diversas formas (riqueza, armamentos, autoridad civil, influencia en la opinión, etc) y que las sociedades difieren mucho sobre el poder poseído por individuos o por las organizaciones. Lo que es una constante es el “amor al poder”, el que está distribuido muy desigualmente entre los seres humanos.

Me parecen muy certeras las palabras del autor, en términos de la experiencia ya sea como empleado de una organización o como simple ciudadano, como ciertas personas aman el poder ante todo, y que muchas veces la búsqueda de dinero, status, títulos o lo que sea, sólo entraña tener poder sobre otros seres humanos. Mi observación es que a veces esta búsqueda de poder es, incluso, sin escrúpulos. Otras veces es más equilibrada con otros valores. Estas reflexiones me recuerdan la serie “House of Cards” o “Juego de Tronos” donde precisamente están representadas estas materias.

Según Russell el poder puede ser definido como “la producción de los efectos deseados” es decir, decimos que alguien es poderoso cuando logra lo que desea. Este poder puede ejercerse sobre la materia o sobre los seres humanos. En el caso de los seres humanos, el autor señala que se puede efectuar una distinción por la manera de influir en los individuos y por el tipo de organización que implica aquello.

Al respecto distingue;

Poder físico directo sobre el cuerpo. Genera las organizaciones policiales que en último término pueden afectar el cuerpo de las personas por la vía del castigo o la prisión.

Poder por recompensa y castigo. Es el que genera las organizaciones económicas que, por la vía de recompensa o castigo económico ejercen poder sobre los ciudadanos.

Poder por la influencia en la opinión (propaganda), que genera las escuelas e iglesias, las que para Russell son una forma de poder también, no basada en el impacto sobre el cuerpo o sobre premios o castigos sino que en la conciencia de las personas.

Estas tres formas de poder se dan en las organizaciones y su relación con sus integrantes, el poder de recompensa y castigo por la vía del pago de remuneraciones y beneficios así como la retirada de estos. El poder de influencia por distintas vías culturales o relacionadas con capacitación. El poder físico cada vez menos como violencia, aunque no puede descartarse el maltrato o la desvinculación como una forma de este tipo de poder.

Otra distinción que efectúa es respecto del origen del poder. Al respecto señala.

Poder tradicional: Cuenta con la fuerza de la costumbre, no tiene necesidad de justificarse a cada momento, ni demostrar que la oposición no tiene fuerza para derribarlo, además se asocia a creencias religiosas que condenan la resistencia. Se trata del poder sacerdotal y el poder de los reyes.

Poder desnudo: Generalmente de tipo militar. Ciertas personas o grupos con amor al poder consiguen sumisión de otros por miedo más que por cooperación. No requiere elaborar una justificación religiosa o de otro tipo.

Poder revolucionario: Es un poder emergente que se opone al poder tradicional y aparece cuando un grupo numeroso, unido por una nueva doctrina, programa o sentimiento, desafía al poder tradicional.

Me interesa señalar algunas reflexiones hechas por Russell sobre el poder en las organizaciones. Cabe señalar que su trabajo es del año 1938, época en la que aún no había mucho desarrollo de la psicología organizacional u otros campos que estudiaran las organizaciones.

Considera que las organizaciones son un organismo con vida propia y una tendencia a crecer y decrecer. Las organizaciones compiten, competencia análoga a la competencia entre individuos, animales y plantas, considerado de manera más o menos darwiniana.

A estas “alturas del partido” lo anterior podría ser discutible desde varios puntos de vista, tanto si las organizaciones tienen vida propia como un organismo vivo o si siempre compiten y si esta competencia es darwiniana.

Define una organización como “un conjunto de personas que se relacionan en virtud de actividades dirigidas a fines comunes”. Puede ser puramente voluntaria como un círculo social, puede ser un grupo biológico natural como una familia o puede ser una mezcla complicada, como una compañía ferroviaria”. El propósito de una organización puede ser explícito o tácito, consciente o inconsciente, militar, político, económico, religioso, educacional o atlético, etc.

Señala que toda organización, cualquiera sea su carácter y cualquiera su propósito implica una cierta redistribución del poder, debe haber un gobierno que tome decisiones en nombre de todo el cuerpo social y que tenga un poder mayor que los simples miembros de la organización, por lo menos en cuanto a los propósitos para los que existe la organización.

Esta reflexión me parece muy valiosa, las organizaciones concentran el poder en algunos individuos, quienes toman decisiones por el conjunto. Me imagino que mientras mayor tamaño más evidente esta realidad. Estas personas que concentran el poder deben hacerlo para que la organización logre mejor sus resultados, le vaya mejor en un mercado competitivo, cuide de sus miembros y perdure en el tiempo. De aquí se deriva creo yo la “soledad del poder” de la que sufren tantos directivos, quienes cuentan con poder para hacer su trabajo y sienten que ello los puede abrumar, les puede resultar pesado o, más aún, puede significar que las demás personas se les acercan para que usen este recurso en su favor.

A nivel de una organización el poder es un recurso para “hacer que las cosas sucedan”, no es una prerrogativa para abusar, maltratar o aprovecharse. De ahí se deriva que a quienes se les da poder también hay que controlarlos para que no lo usen en un sentido distinto de lo necesario. De allí que sea necesario que los directivos aprendan a relacionarse con el poder, no como omnipotencia, sino que con sabiduría.

También creo que quienes llegamos a interactuar con las organizaciones como consultores o coaches tenemos que ser muy conscientes de la estructura de poder para asociarnos con aquellos que tienen poder para lograr nuestros objetivos y ayudarle a la organización a lograr los suyos. Esto implica un equilibrio delicado entre asociarse con los que tienen poder y mantener la independencia y autonomía para expresar nuestras puntos de vista, interpretaciones y valores con libertad.

A juicio de Russell, en relación al poder en las organizaciones, hay dos aspectos importantes en los que pueden diferir las organizaciones. El tamaño y la densidad del poder o grado de fiscalización que ejercen sobre sus miembros, lo que llevará a muchas diferencias entre las organizaciones. Respecto del segundo, algunas organizaciones serán muy controladoras de sus miembros y otros los dejarán más libres.

En los tiempos que vivimos hoy, muchas organizaciones están experimentado, sobre todo con sus trabajadores valiosos y de alta contribución formas alternativas de poder, con más libertad y autonomía que si bien les permitan lograr los resultados organizacionales se coordinen de un modo más flexible.


Al principio del post hablaba de la relación jefatura – liderazgo y el poder. No es una relación simple ni fácil de caracteriza. Hay jefes que no son líderes (sólo tienen poder). Hay líderes que no son jefes. Y hay jefes líderes o líderes jefes que equilibran el poder dado por la organización con el juicio de sus colaboradores que vale la pena seguirlos porque son competentes, visionarios, equilibrados, justos, creíbles, transformadores, o cualquier otro atributo que genera un seguimiento más voluntario que obligatorio.

martes, 10 de abril de 2018

La carrera contra la máquina. Erik Brynjolfsson y Andrew Mc Afee



En varios libros que he leído últimamente citan a estas autores y su libro escrito el año 2011. Uno de estos libros, el que recomiendo revisar, es el libro que anualmente edita BBVA Openmind donde aparece un capítulo escrito por Adam Saunders relativo al Impacto de la tecnología en el crecimiento y el empleo.

Busqué el libro de Brynjolfsson y Mc Affee en internet y comenzó siendo un desafío comprarlo en versión digital en España en una editorial que lo vendía en formato pdf, pdf que requería instalar un programa ya que está encriptado para evitar las copias piratas. Por fin lo logré y lo he leído con gran gusto. Esto me sonó a metáfora de los temas que me esperaban en el texto.

Un libro breve, apenas 99 páginas, bien redactado, preciso e inspirador para muchas conversaciones importantes. Se puede leer un resumen en http://evpitasociologia.blogspot.cl/2016/11/la-carrera-contra-la-maquina-de-erik.html

El objetivo del documento es explicar cómo las tecnologías de la información están afectando los empleos, las cualificaciones necesarias, los salarios y la economía.

Luego de mostrar datos para EEUU relativos a empleo, concluyen que existe una suerte de paro crónico en la actualidad. A juicio de los autores, en todas las crisis económicas anteriores, cuando se producía la recuperación luego se retomaba el empleo aunque con algún rezago. Sin embargo, en la situación actual, post crisis 2009, ello no es así ya que se crea riqueza pero no se está produciendo empleo de la misma manera que anteriormente.

Según Brynjolfsson y Mc Affee esta situación tiene diversas explicaciones, señalando tres teorías: el carácter cíclico propio de la economía, el estancamiento económico y el “final del trabajo”. La última me parece especialmente interesante ya que repite las tesis de Jeremy Rifkin, quien propone que el cambio tecnológico llevó a la pérdida de puestos de trabajo en la agricultura con el consiguiente desplazamiento hacia la industria y, a  su vez la automatización en la industria desplazó mano de obra a los servicios. El problema es que hoy, con la automatización de los servicios no se ha creado otra industria que absorba trabajo con el consiguiente aumento del nivel de paro laboral. De alguna manera los autores comparten esta tesis, la informatización está eliminando puestos de trabajo más rápido de lo que los crea.

Dan algunos ejemplos de desarrollos tecnológicos que hace algunos años atrás eran impensables como el automóvil conductor de google, el programa Watson de IBM y la traducción simultánea de alta calidad. A partir de estos ejemplos teorizan acerca de la ley de Moore (aproximadamente cada dos años se duplica el número de transistores en un microprocesador y baja el precio a la mitad) y la teoría de kurzweil sobre los crecimientos exponenciales, quien usando el cuento del inventor del juego de ajedrez que pide al rey una cantidad de arroz como premio, determinada colocando un grano en el primer cuadro, dos en el segundo, cuatro en el tercero y así sucesivamente hasta que el rey acepta la recompensa pero no se da cuenta de qué manera se multiplica el arroz al avanzar en las casillas llegando a cifras tremendamente grandes. La tesis de Kurzeil es que este crecimiento exponencial, aplicado a la tecnología, lleva a que en algún momento nos movemos a la “segunda parte del tablero de ajedrez”, pudiendo los computadores realizar tareas que antes parecían imposibles. De acuerdo a estas reflexiones, ¿en qué momento de la historia del uso industrial de los computadores estamos?, ¿es ya la segunda mitad del tablero?. Es muy probable que recién estemos entrando en la etapa exponencial y veamos muchas cosas fantásticas con los computadores que no imaginábamos posibles.

Distinguen también las tecnologías de propósito general, un pequeño grupo de innovaciones tecnológicas tan potentes que interrumpen y aceleran el curso normal del progreso económico. Algunas de ellas son: la máquina de vapor, la electricidad, el motor de combustión interna. Estas tecnologías no sólo van mejorando con el tiempo sino que también dan pie a innovaciones complementarias en los procesos en las empresas e industrias que las ocupan, generando una cascada de beneficios. Los computadores son una clase de tecnología de propósito general que generan efectos en todos lados, aumentando la productividad en la alta tecnología pero en todas las industrias que los utilizan.

Luego de estas disquisiciones los autores concluyen que todas estas tecnologías están creando valor en cantidades enormes, pero dicho valor no se está repartiendo igual que anteriormente entre trabajo y capital y, tampoco entre distintas clases de trabajadores: algunos están ganando, otros están perdiendo.

Además del capital y las “superestrellas”, según los autores quienes están ganando son los trabajadores muy calificados al tiempo que se reduce o elimina el trabajo poco cualificado. Dicen: “una gran parte de la automatización industrial cae en esta categoría; el trabajo rutinario se deja a las máquinas, mientras que las decisiones más complejas de programación, administración y comercialización continúan tomándolas las personas”. “tecnologías como la robótica, las máquinas de control numérico, el control computarizado de stocks y la transcripción automática han estado sustituyendo tareas rutinarias y desplazando a los trabajadores que las realizaban. Mientras, otras tecnologías, como la visualización y análisis de datos, las comunicaciones de alta velocidad y la realización rápida de prototipos han aumentado las contribuciones del razonamiento más abstracto e, impulsado por el análisis de datos, aumentando el valor de estos puestos de trabajo”.

Adam Saunders, ya citado al inicio, hace una clasificación entre tres niveles de cualificación y los efectos que la tecnología tiene en ellos:

Empleos con un nivel de cualificación bajo: la demanda por este tipo de empleos en algunos casos cae drásticamente o desaparece debido a las tecnologías o, en otros casos, permite que ciertas tareas sean más soportables. No obstante ello sigue existiendo demanda de ocupaciones que requieren baja calificación ya que aunque ciertas tareas pueden automatizarse los robots son incapaces de asumir todas las tareas.

Empleos con un nivel de cualificación medio: Estos empleos (oficinistas y operarios) es fácil que sean codificables, como resultado de ello desaparecen. Algunas formas de automatización fuerzan a la gente a llegar tareas aburridas, “descualificando” el trabajo.

Empleos con un nivel de cualificación alto: Se encuentran protegidos en gran medida porque requieren una mayor formación y unas habilidades cognitivas elevadas (análisis, resolución de problemas y toma de decisiones).

De acuerdo a Saunders hemos acabado con una fuerza laboral polarizada. El crecimiento del empleo se ha concentrado cada vez más en los lados opuestos del espectro de capacitación, mientras que los trabajos con un nivel de cualificación medio están reduciéndose.

Hace un tiempo atrás escribí un post, a propósito de los trabajos de Thomas Stewart respecto del capital intelectual y la matriz que crea en relación a facilidad de reemplazo y agregación de valor y como los trabajadores de alto valor agregado y baja reemplazabilidad son los que más importantes se vuelven en esta nueva economía. Posiblemente muchos de esos trabajadores son aquellos que trabajan en ámbitos de gran calificación, difíciles de reemplazar por máquinas ya que tienen un conocimiento especializado o si no lo tienen saben dónde encontrarlo, como jerarquizarlo y, sobre todo, como utilizarlo para crear riqueza.

No sé con exactitud si en nuestro país está ocurriendo lo mismo con el desarrollo tecnológico ya que debemos ir con algún rezago respecto de otros países como Estados Unidos o Europa, sin embargo, de algún modo vamos en la misma línea de tendencia. Yo observo como muchos trabajos se automatizan, se externalizan y aumenta la demanda por trabajo calificado, no por títulos profesionales como algunos malentienden sino que por conocimiento valioso.

Me sorprende mucho cuando en los colegios o en las universidades se restringe el uso de herramientas electrónicas como celulares, tablets u otras. Si queremos que nuestros niños sean hábiles con la tecnología tenemos que no sólo permitirlo sino que además estimularlo inteligentemente para que sean usuarios creativos. Creo que esto es imparable como debe haber sido en su época los libros impresos, la electricidad o el automóvil como lo conocemos, por ello, si es un desarrollo inevitable mejor prepararse en la medida de lo posible y adaptarse continuamente.

En Chile ha tenido lugar un aumento enorme de la matrícula universitaria que ha hecho que muchos estudiantes cursen carreras profesionales con la esperanza que ello va a significar mejorar sus ingresos y calidad de vida, lo que definitivamente en muchos casos no ha sido verdad. Más allá que muchas veces estos títulos no tienen valor por la baja calidad de las instituciones que las ofrecen me pregunto cuanto también hay de estarse “mal preparando” eligiendo carreras para mundos que quedan atrás por el desarrollo tecnológico.

Por ello creo que es necesario revisar los enfoques con que se trabaja en educación, para mirar más el mundo que viene, no el que ya fue y apostar con inteligencia y creatividad por ese mundo.

Ayer conversaba con una persona acerca de coaching. Tengo la idea que el coaching ha ido adquiriendo cada vez más popularidad porque más allá de sus contenidos y técnicas es una práctica enfocada en facilitar el cambio en todo orden, a nivel individual, de equipos u organizaciones. Ahora mismo trabajo con una persona en la cincuentena que se queja y sufre por los cambios, dice que no entiende a la gente joven, que no sabe para dónde van las organizaciones. ¿No sería mejor ver las posibilidades de aprendizaje que todo esto significa más que quejarse por un mundo que ya no existe?, tengo la esperanza de acompañarlo en el aprendizaje que tiene que hacer.

No sé si la tecnología nos va a llevar a un mundo mejor o peor, no soy un tecno optimista ni tampoco un ludita que reniega del cambio tecnológico. Están ahí, las usamos, las incorporamos y como cualquier herramienta les podemos dar un uso mejor o peor. Lo importante es incorporarlas en los análisis organizacionales, mirar sus efectos y aprender a utilizarlas de manera continua.

martes, 3 de abril de 2018

Jim Selman, perspectiva ontológica del liderazgo.



Jim Selman propone una perspectiva ontológica del liderazgo y el cambio en organizaciones, basada en los trabajos de Fernando Flores, perspectiva que siempre he echado de menos en otros autores del modelo como el mismo Echeverría, al que reconozco un enorme valor al sistematizar dichos trabajos pero critico su falta de mirada organizacional que es la que dio origen al enfoque ontológico de la mano de Flores. Por esto mismo encuentro valioso el trabajo de Jim Selman que rescata, sistematiza y aplica los conceptos ontológicos al mundo organizacional.

En su libro Liderazgo presenta un compendio de los fundamentos teóricos del modelo ontológico, señalando la mirada de Heidegger al respecto. Destaca que los seres humanos nunca funcionamos con una realidad fija sino que lo hacemos dentro de un mundo que es función de nuestras experiencias pasadas, lo que nos lleva a ver el mundo en términos de interpretaciones.

Destaca las tres propuestas ontológicas, que conecta luego al fenómeno del liderazgo y al del cambio organizacional. Estas propuestas son:

1.- La conducta humana es una función de cómo vemos el mundo. Los seres humanos desarrollamos una interpretación del mundo a partir de nuestra historia personal y nuestras distinciones. Este modo de ver el mundo nos lleva a creer que ciertas cosas son posibles y otras no.

2.- Nuestra visión del mundo es una función de nuestros compromisos. Siempre tenemos algunas elecciones acerca de lo que sucede en el mundo a partir de nuestras interpretaciones y esas elecciones cuando se vuelven conscientes y articuladas se transforman en compromisos, no así cuando no nos detenemos a evaluarlas en cuyo caso, devienen en obligaciones (compromisos de los que no somos conscientes). De manera permanente estamos generando compromisos y una interpretación se distingue de otra por el compromiso que genera. El principal quehacer de un gerente es hacer, mantener, compartir, evocar y coordinar compromisos.

3.- Las organizaciones son redes de relaciones y compromisos. Las organizaciones se componen de relaciones (las relaciones son redes de conversaciones y acciones entre seres humanos), que intentan hacerse cargo de las necesidades de cada uno. Lo anterior se hace por medio de la coordinación de acciones para lograr algo que no se puede lograr individualmente. Cuando se mira el trabajo de esta manera, se abre la posibilidad de cambiar nuestra situación cambiando nuestras conversaciones.

Creo que el poder de estos tres principios ontológicos radica en cuestionar la idea que vivimos en un mundo fijo, establecido, inmodificable y que siempre cabe la posibilidad de mirar de otra manera con más o nuevas posibilidades en la vida a partir de abrir conversaciones con una disposición a escuchar y dejarse impactar por otras perspectivas.

Para Selman, desde el enfoque ontológico, mirar el liderazgo es mirar: futuro, responsabilidad, compromisos, observador – acción – resultados, lenguaje.

El futuro. El futuro no es algo que ocurra allá afuera, un problema por resolver o una realidad fija o establecida. El futuro es siempre una posibilidad que se materializa a partir de las acciones colectivas o individuales que llevamos (o dejamos de llevar) a cabo. Si no hacemos nada el futuro no es más que una prolongación del presente o el resultado de lo que otros hagan. En cambio, si hacemos algo, puede haber muchos futuros posibles. La acción del liderazgo es declarar un futuro posible, declararse responsable y comprometerse con las acciones para que dicho futuro suceda responsablemente.

El concepto ontológico de actos de habla, señalado originalmente por Flores, a partir de los trabajos de Austin y Searle propone que el lenguaje no sólo describe el mundo sino que lo genera. Este concepto generativo es el que se encuentra detrás de la mirada del liderazgo como acto declarativo ya que cuando alguien, el líder, propone un futuro y es escuchado como posibilidad por otros hace que ocurran cosas que de otro modo no ocurrirían.

Responsabilidad: Lo anterior sólo sucede cuando alguien se responsabiliza. Responsabilizarse tiene que ver con una “manera de pararse en el mundo”. Respons – habilidad dice Selman, es la habilidad para responder, de manera tal que hacemos un compromiso “que no se subordina a las circunstancias o al deseo convencional de lo que es o no posible”.

Esta responsabilidad, este “hacerse cargo”, es lo que distingue a los líderes, ya que puede ocurrir que aquello de lo que se hacen cargo no lo hayan provocado ellos o no hayan tenido ninguna relación con aquello, sin embargo al hacerse responsables asumen que modificarlo es valioso para la comunidad o para el mundo y están dispuestos a trabajar en ello.

A mí me sorprende mucha gente que, desde el locus externo, no se hace responsable ni siquiera de los compromisos adquiridos. Personas que agendan reuniones y no llegan y ni siquiera avisan. Personas que no cumplen con algo y le “echan la culpa al empedrado” como se dice en Chile. Personas que promete con sinceridad “te voy a llamar” y ello no ocurre nunca. En esta misma línea no deja de llamarme la atención como muchas personas se quejan del sistema y no hacen nada por contribuir a cambiarlo o exigen sin contribuir. El mejor ejemplo de estos días en nuestro país, la gente quejándose de la congestión de tránsito en la carretera, congestión que las mismas personas que se quejan han contribuido a generar y de la cual forma parte.

Compromiso: La responsabilidad tiene fuerte relación con el compromiso, pues quien se hace responsable entonces se compromete por realizar algunas acciones que llevan a un futuro distinto. El compromiso es parte esencial del modelo ontológico, a tal punto que Selman en su libro le dedica un capítulo completo. De manera sucinta se puede señalar que un compromiso  es una acción que realizamos en el lenguaje, la acción característica de los seres humanos (el único animal del planeta que hace compromisos), donde, conversacionalmente, se crea un futuro que antes no existía, al declarar condiciones de satisfacción  que de ser cumplidas transforman la realidad.

El ser humano es el único animal que promete. Hacemos compromisos a cada rato y todo el tiempo sin darnos cuenta del poder que estos tienen en delinear nuestra efectividad y nuestra identidad. Los líderes en las organizaciones realizan compromisos en nombre personal y en nombre de la organización y muchas veces no visualizan el alcance que estos tienen. Por eso Selman insiste en la conexión crucial que tiene el liderazgo con los compromisos.

Selman hace una interesante reflexión respecto de cómo los latinos nos tomamos los compromisos, como algo que depende del estado de ánimo o como una manifestación de deseo más que de voluntad de hacer que las cosas sucedan, por lo que no es extraño que comprometerse sea un acto poco poderoso en estas latitudes.

Acciones: Cambiar el futuro implica realizar acciones diferentes. El futuro surge de las acciones que hemos realizado en el pasado, por ello “es obvio” que es necesario realizar acciones distintas cuando no estamos satisfechos con el presente y deseamos un futuro distinto, no la mera prolongación de lo actual.

A mi este punto me parece cada vez más valioso. Cuantas veces nos quedamos “pegados” realizando lo mismo esperando resultados distintos. Muchas veces no sabemos qué acción distinta realizar para tener resultados diferentes, por lo que es necesario probar, pedir ayuda, mirar modelos o tomarse un tiempo de reflexión para dejar de hacer lo mismo. Esto que a nivel personal ya es curioso, a nivel organizacional es una práctica habitual, la empresa sabe que lo que hace no le sirve y…..sigue haciendo lo mismo.

Interpretaciones. “Todos actuamos con nuestras mejores habilidades según la manera en que observamos nuestras circunstancias y estas observaciones son una función de nuestros discursos históricos, de cómo es el mundo para nosotros y lo que cada uno cree que es posible”. Como las acciones se fundan en las interpretaciones, suele ocurrir que el futuro no cambia ya que no tenemos una interpretación distinta. Por ello, si queremos un futuro diferente, tenemos que tener interpretaciones nuevas, “fuera de la caja”, desafiando las suposiciones básicas acerca de la realidad, de la identidad, de lo que es posible.

A mi entender, desde la perspectiva del coaching la pregunta que hay que hacerle a todo líder es con qué interpretaciones está comprometido y como ellas le permiten o le dificultan cambiar sus resultados. Posiblemente, en el segundo caso, está comprometido con interpretaciones poco poderosas, limitadas, anticuadas, poco útiles, inmovilizantes, etc. Además muchas de estas interpretaciones son de naturaleza cultural por lo que además de lo anterior son invisibles, parecen el modo que el mundo es no más. Por ello hacerse consciente de las interpretaciones que un líder tiene y mirarlas solo como aquello, como interpretaciones posibles, abre una enorme gama de posibilidades.

A juicio del autor, tres interpretaciones limitan el liderazgo poderoso: la noción que se necesita una posición o poder para hacer una diferencia (de hecho está lleno de personas que corrieron el riesgo de movilizar a otros sin tener ningún poder, asumiendo las consecuencias de hacerse responsables), la idea que los líderes son personas especiales con alguna capacidad innata (de hecho es un fenómeno lingüístico y social que ocurre en un contexto de relaciones, de coordinación de acción y prácticas de una comunidad) y la idea que hay que esperar a un gran líder que llegue a ocupar el vacío (idea de liderazgo heroico, que no es así ya que todos tenemos la posibilidad de hacer algo distinto).

La conexión acción e interpretación lleva a una conclusión importante. Los líderes hacen acciones irrazonables, que salen de los esquemas habituales ya que si siguen haciendo más de lo mismo, basado en las mismas interpretaciones del statu quo, seguirá ocurriendo lo mismo, nada nuevo, ningún futuro distinto. Esto me recuerda haberle escuchado a mi amigo Marco Ortiz hablar de objetivos descalzados, de proponerse resultados impensados que al principio parecen “locos” y que luego, al cambiar el statu quo, parecen muy razonables.

Voy a trabajar en otro post, basado en Selman, para reflexionar sobre la concepción de organizaciones, de modo que el liderazgo ontológico se entienda en el marco de dicha interpretación.

sábado, 24 de marzo de 2018

Martina Rua y Pablo Fernández. La fábrica de tiempo: técnicas para optimizar el tesoro más preciado de la vida moderna.


Como si fueran alcohólicos rehabilitados insisten una y otra vez en la importancia de hacer un buen uso del tiempo ya que, al parecer, ellos mismos no lo hacían hasta que desarrollaron muchas de las técnicas señaladas en el libro. Y, como buenos conversos proponen persuasivamente diversas estrategias para incrementar la productividad, algunas enfocadas en el mejor uso del tiempo y otras relacionadas con el trabajo free lance, la marca personal, la gestión de redes y otras más.

Hace tiempo escribí un post sobre el tema del tiempo basado en los trabajos de Llazamares y Covey. El buen uso del tiempo es crucial en esta época que vivimos, ya que obtener mayor productividad personal nos permite vivir las distintas dimensiones de la vida con mayor satisfacción. Por ello los autores definen productividad personal como “una manera de vivir y trabajar con el foco en generar el mayor balance y bienestar en todos los aspectos de nuestra vida”.

Para efectos de incrementar nuestra productividad personal es importante, según los autores, identificar fases prácticas:

Definir objetivos con sentido, alineados con nuestras motivaciones más profundas: Ya lo decía el gato en Alicia en El País de las Maravillas, “si no sabes para dónde vas, cualquier camino te sirve”. Por ello es importante dedicar un tiempo a priorizar que es lo importante en los distintos dominios: ocio, trabajo, salud, desarrollo personal, etc.

Me parece interesante que este sea el primer paso de cualquier plan relacionado con productividad, definir los objetivos centrales ya que, al igual que un proceso de planificación estratégica, debe comenzarse por el propósito siempre. Ya lo decía Covey “trabajar con un fin en mente”, sino se corre el riesgo de hacer por hacer, sin sentido.

Desarrollarlos a través de tareas accionables: Para lograr los objetivos importantes es necesario definir acciones que nos lleven a dicho logro. Esas acciones o tareas pueden ser “acciones pequeñas”, no por eso desmerecerlas y dejar de hacerlas.

Completarlos de a uno, evaluarlos y aprender del progreso: Avanzar a paso firme y completar las tareas, una a una, para llegar al objetivo final.

A fin de desarrollar la productividad proponen algunas técnicas. Pensaba encontrarme con algo novedoso y me encontré con un par de ideas muy simples, que bien llevadas a cabo permiten un uso muy positivo del tiempo.

La primera es la agenda. La agenda es una lista de compromisos adquiridos, lo que permite tener una idea clara de cómo va el día o la semana, para manejar reuniones, citas, entrevistas y conversaciones. El tener una agenda permite aceptar o rechazar citas, con holgura para cumplir tiempos y no quedar mal si no disponemos de tiempo para agendar una actividad.

La segunda es la lista de actividades pendientes. Esta lista permite establecer las distintas actividades por realizar e incluso clasificarlas por importante – urgente, prioritario – no prioritario, de alto impacto – bajo impacto o cualquier otra clasificación que nos pueda ser de utilidad.

Me ha parecido un enfoque muy simple, que sin haberlo aprendido sistemáticamente yo mismo uso de manera regular, una buena agenda con registro de todos mis compromisos adquiridos y una lista de tareas en papel, en la primera hoja de la agenda, la que actualizo todos los días con las tareas pendientes.

Hace unos días atrás iniciaba un coaching con la gerente de una empresa que ha visto crecer considerablemente su negocio y, sincrónicamente, el tema que me pedía pudiéramos trabajar era su gestión del tiempo ya que siente que se le va el día, no completa sus actividades y tiene poca productividad. Le pregunté si usaba agenda y lista de tareas. La respuesta era que no. Entonces, siguiendo el libro, inicié por ahí el coaching. Espero llegue la segunda sesión con estas herramientas y trabajemos en el hábito y rutina de utilizarlas.

Los autores se pronuncian sobre un tema importante en el manejo del tiempo, el multitasking. Señalan que “la idea es trabajar de una manera más inteligente, no trabajar más”. En los últimos años se ha hecho un culto del multitasking, la capacidad de hacer varias cosas al mismo tiempo. El problema es que no funciona. Nuestra mente no puede estar en dos cosas al mismo tiempo, ya que la atención por definición se focaliza en algo y deja de enfocarse en otra cosa. Lo que hacemos es saltar de una actividad a otra, lo que, además de cansador, es improductivo ya que suele ocurrir que no completamos ninguna de las actividades iniciadas o, si lo hacemos, se realiza con mucho consumo de energía y cansancio.

Este tema ya lo planteaba Cal Newport cuando hablaba de la distinción entre trabajo superficial y trabajo profundo. Aprender a enfocarse, a estar en una actividad y luego a otra, puede ser mucho más productivo que andar saltando de “un lado para otro”.

Otro tema central para gestionar mejor el tiempo es aprender a despegarse del celular y de las redes sociales. Solemos tener la idea que si apagamos el celular y nos desconectamos “algo nos vamos a perder” con lo cual sacrificamos atención para dedicarnos a aquello que va en la línea de nuestros objetivos. Incluso esto tiene un nombre “fear of missing out” o FOMO. El FOMO se caracteriza por “la ansiedad de estar continuamente conectado con lo que otros están haciendo”

Justamente ayer me tocaba realizar un curso en una empresa. Cuando iba de camino a la actividad descubrí que me había ido sin celular. Me sentí definitivamente desnudo pensando que “algo me iba a perder” por estar desconectado. Lo mejor del caso es que no pasó nada grave. Al volver a casa si bien tenía correos que responder, WhatsApp que contestar y más de alguna llamada perdida, no había pasado nada grave. Cal Newport también hablaba de este tema y proponía derechamente desconectarse de las redes sociales a fin de aprovechar la energía en ser más productivos.

Leyendo el libro he adoptado dos prácticas nuevas que espero me ayuden a utilizar mejor mí tiempo: la primera ha sido con el WhatsApp, donde he puesto un mensaje que dice “puedo demorar en contestar. Si es urgente llámame por favor”. Y, la segunda, en el correo electrónico, cuando me pierdo por un día entero realizando mi trabajo de capacitación o viajando, también he puesto un mensaje “He recibido su mensaje. Me encontraré trabajando fuera de la ciudad todo el día, apenas me sea posible responderé”, creo que estas dos simples acciones le advierten a quienes se quieren comunicar conmigo que estoy ocupado, que si no contesto no es desidia.

El tiempo y su buen uso es un tema interesante, práctico y de la mayor importancia para todos, en unos “tiempos” donde la oferta de actividades es enorme, donde corremos el riesgo de distraernos de nuestros objetivos y volvernos “trabajólicos”, haciendo mucho, sin ser, muchas veces, verdaderamente, productivos.

Buen inicio de otoño.

jueves, 15 de marzo de 2018

Kouzes y Posner. Liderazgo y Credibilidad



Tal vez un libro ya algo antiguo (el original es el año 1993), pero que no pierde actualidad por el tema que trae a colación, la credibilidad como variable fundamental del liderazgo.

Los autores definen el liderazgo como un fenómeno de conducción, las personas son llevadas de un lugar a otro, de un espacio a otro. En esta conducción las personas se hacen expectativas acerca de quienes las lideran y, también en muchos casos, se decepcionan cuando los líderes no están a la altura de dichas expectativas. Por ello el tema de la confianza que tienen los “poderdantes” en el líder es una variable fundamental.

Este concepto del liderazgo como conducción se repite con otros modelos y enfoques. Hace tiempo publiqué un post sobre liderazgo en educación, donde el autor exponía que la conducción no tenía que ver con un lugar sino que con un tiempo, al futuro, por lo que el liderazgo debía entenderse como el “arte de conducir al futuro”.

El liderazgo es una relación, una relación donde participan aquellos que deciden conducir y aquellos que deciden seguir. Para entender una relación hay que mirar ambos lados, como se conectan líderes con “poderdantes”.

Por ello, plantean Kouzes y Posner hay que hacerse algunas preguntas fundamentales: qué esperan los poderdantes de los líderes?, ¿por qué la gente cree en algunos y no en otros?, ¿por qué siguen a algunos mientras rechazan a otros?, ¿qué conductas nutren la relación?. El libro se enfoca en responder estas preguntas.

Una idea interesante señalada por los autores es la crisis de la jerarquía como modelo de coordinación. Señalan que este es el paradigma dominante en el mundo organizacional, organizado por categoría y autoridad. La jerarquía en su origen era una jerarquía de sacerdotes, por lo que en cierto sentido el manager moderno ha heredado ese status. La jerarquía resultó útil durante siglos para los logros humanos, conquistar al enemigo, construir ciudades, poblar el planeta, alimentar a la gente y crear empresas, sin embargo hoy ese paradigma ya no está sirviendo mucho.

Incluso el lenguaje refleja este modelo jerárquico, al hablar de jefes, subordinados y muchos otros términos más. Siguiendo la misma línea de los autores escribí hace ya varios años un post, a propósito del cambio presidencial que llamé “cambio de mando”, preguntándome a quien manda el presidente y sosteniendo que probablemente manden muy poco, más bien coordinan, negocian, conversan, persuaden y muchas otras acciones más de naturaleza conversacional. También escribí un post que llame “dime las palabras que usas”, donde aludo a este mismo fenómeno.

Mucha gente se resiste a estos cambios de tiempos, sosteniendo aun modelos jerárquicos, bajo el argumento que quien elige a los jefes no son los seguidores, “ellos no votan por mí”. Es cierto, dicen Kouzes y Posner, sin embargo se hacen la pregunta, pero, ¿acaso la gente no vota por el líder cuando decide respecto de la energía que pone en el trabajo, la dedicación, la lealtad, el talento o las actitudes?.

Esta reflexión de los autores me lleva a pensar en muchos procesos de capacitación en habilidades directivas que he participado donde la petición del cliente es muy simple, pero tiene de trasfondo este cambio de los tiempos. ¡que no traten a la gente a garabatos!, ¡que pidan las cosas por favor!, ¡que sean más amables!, ¡que cambien la forma, el trato! Y muchas otras peticiones similares que si se miran como petición son muy básicas aunque el trasfondo es mucho más complejo y refleja la necesidad de adecuar el modo de liderar a personas que son diferentes y a un contexto que ha cambiado significativamente.

Ahora mismo estoy llevando adelante un proceso de coaching ejecutivo, con una persona que desarrolla un fuerte liderazgo paternalista, que ha sido siempre muy exitosa, y que ahora se encuentra desajustada porque las personas con las que trabaja y la organización ya no valoran ese paternalismo y le demandan un estilo menos jerárquico, más colaborativo, más conversacional.

La lealtad del colaborador no es algo que se pueda exigir, es algo que la gente decide entregar a un líder que se lo ha ganado. Es una decisión que se basa en la percepción que el conductor es capaz de satisfacer sus necesidades. Por ello el liderazgo se basa en la satisfacción de necesidades e intereses mutuos.

A partir de ello se pregunta, al igual que en su libro “El desafío del liderazgo” ¿Qué es lo que esperan los “poderdantes” de sus líderes? Luego de señalar diversas investigaciones concluyen que son cuatro atributos: honestidad, progresismo (en el sentido de visión), inspiración y competencia.

A juicio de los autores, estos rasgos se pueden agrupar en un rasgo común que llaman CREDIBILIDAD. “La gente busca tener fe y confianza en los líderes como personas, queremos creer que su palabra es confiable, que tienen los conocimientos y las aptitudes necesarias para conducir y que están entusiasmados con la dirección en que nos encaminan. La credibilidad es el cimiento del liderazgo”

La credibilidad tiene que ver con la confianza y esta a su vez, tiene que ver con la honestidad, ser considerado íntegro, honesto y veraz. La honestidad se verifica en la historia por lo que está fuertemente relacionada con la reputación, por lo que se construye de a poco, ladrillo a ladrillo. Hace un tiempo atrás escribí un post sobre la confianza a partir de las distinciones de Fernando Flores.

Otra idea importante que señalan es que el liderazgo puede hacer una diferencia en las organizaciones y en la vida de las personas, “el liderazgo tiene que ver con creer que podemos cambiar la vida de los demás”. De alguna manera las personas se sienten más valiosas como resultado de la interacción con líderes a quienes admiren y respetan.

Por lo anterior, cuando las personas perciben a sus directivos como creíbles, se sienten orgullosos de decir a otros que forman parte de la organización; tienen un fuerte sentido de equipo, se produce coherencia entre los valores propios y los de la organización, se sienten ligados y comprometidos y se produce un sentido de propiedad.

Desde la perspectiva de las personas la credibilidad tiene fuerte relación con la palabra y la acción. Algo es lo que los líderes dicen, otra cosa es lo que hacen. Las personas observan la coherencia entre el discurso y la acción y cuando ven esta coherencia perciben a sus líderes como creíbles y, al contrario, cuando no ven dicha consistencia, pierden la credibilidad.

Me parece que la credibilidad se juega todos los días y a cada rato, ya que los líderes formales permanentemente están expuestos a que se evalúe la consistencia entre lo que dicen y lo que hacen. De alguna manera a los profesores nos pasa lo mismo y nuestros alumnos juzgan esta coherencia a cada rato.

En este punto es crucial reflexionar en torno a la ceguera, algo que Kouzez y Posner dejan en deuda. Todos tenemos el riesgo de no ver cuando nos apartamos de aquello que decimos, ya sea porque derechamente no lo vemos o porque viéndolo lo minimizamos y le restamos importancia. La ceguera se combate con disposición a ver, con escucha y, sobre todo, con retroalimentación, aceptando que otros nos digan cómo nos ven.

Kouzes y Posner van un paso más allá y señalan que la credibilidad, HLQP, “haga lo que promete” es fundamental, sin embargo, sostienen que tiene que ser en plural, HLQNDQH, “haga lo que nosotros decimos que hacemos”, es decir, para ser creíble como líder tiene que hacerse cargo de las necesidades conjuntas de los “poderdantes” no solo de las promesas propias. Para ello hay que clarificar las necesidades de todos, unirse en torno a una causa común y poner ello en acción.

Concluyen señalando que la credibilidad se puede descomponer en seis disciplinas, cada una de las cuales da origen a un capítulo del libro. Estas disciplinas son:

Descubrirse uno mismo: para ser creíbles como líder primero es necesario aclarar los propios valores, los modelos para guiar la vida. Se centra en el autoconocimiento.

Apreciar a los poderdantes: desarrollar una profunda comprensión de los valores y deseos colectivos de los poderdantes.

Afirmar los valores compartidos: luego de aclarar los valores propios y los de los “poderdantes” definir aquellos comunes que dan sentido de propósito y de comunidad.

Desarrollar la capacidad: aumentar los conocimientos y capacidad de los integrantes de la organización para que sean competentes en lo que hacen.

Servir a un propósito: el liderazgo es un servicio, el servicio de otros, por ello los líderes deben contar con actitudes que demuestren este servicio, ser los primeros en llevar a cabo lo acordado, utilizando el tiempo (un indicador de valor) en aquello que está relacionado con los valores centrales.

Alentar la esperanza: En tiempos difíciles, de poco crédito hacia las demás persona es crucial contar con una actitud optimista, esperanzadora, hacer una diferencia.

Los autores no hacen una diferencia entre liderazgo y jefatura y parecen asumir que si alguien tiene un nombramiento formal como jefe, ello es sinónimo de liderazgo. Peter Senge critica esta falta de diferenciación, que nos puede llevar a pensar que solo los jefes son líderes y deja fuera a todos aquellos que cumpliendo roles de liderazgo en la organización no tienen un nombramiento formal de jefatura.

No obstante lo anterior, los autores se enfocan en algo que yo llamaría la dimensión ética del liderazgo más que la dimensión técnica. Creer en alguien, percibirlo como confiable, evaluar que es consistente entre lo que dice y lo que hace. Percibir a otra persona que tiene valores positivos, evaluar que esos valores son consistentes con los propios genera un fuerte sentido de identificación y de disposición a seguirlo seguirlo y eso es lo valioso del liderazgo más que cualquier atributo meramente técnico.

jueves, 8 de marzo de 2018

Jaime Maristany: La acción para el cambio, los elementos básicos para concretarlo.



Preparando clases de DO para el Magister en Salud Pública de la UCN he revisado este libro, pensando que era una buena síntesis del tema o al menos algo nuevo para mis alumnos. Es un libro editado por la Editorial Gránica en el año 1998.

Me costó leer este libro. A diferencia de otros autores que he citado en este blog, anglosajones la mayor parte, quienes plantean un argumento, lo ejemplifican, lo abren hacia sub argumentos y luego sintetizan. Maristany, latino, señala un concepto pero no lo define, vuelve una y otra vez sobre el mismo punto, enuncia un tema pero no habla de él sino que hasta muchas páginas adelante, etc. Todo esto me lleva a reflexionar que distintas miradas y que modos tan diferentes de estar parados en el mundo. Muchas veces somos más poetas que científicos.

Un solo ejemplo para graficar lo que digo. Señala que el ser humano tiene tres estratos: (1) la acción, (2) valores y creencias y (3) la roca, que también son valores y creencias que la persona no puede cambiar. Sin embargo, dice “la roca se puede mover” por lo que entiendo que se trata de valores y creencias que si se pueden cambiar. Luego habla de dos estratos pero primero había hablado de tres. Pareciera que deja el primero fuera (la acción) y solo se refiere al estrato valores y creencias y la roca.
Creo que el modo de argumentar de su texto es coherente con una de sus ideas iniciales, el cambio es arduo y no es lineal, las “modificaciones ocurren ordenadamente solo en los relatos que después se hacen de ellas”.

Ya que si es un proceso tan arduo y poco lineal, se pregunta, ¿por qué cambiamos?. Cuando creemos que la nueva situación será preferible a la actual. Hacer las cosas como las hemos hecho hasta ahora nos da seguridad, nos produce un resultado conocido, el que tal vez pueda ser insatisfactorio, pero conocido. Por ello, cuando nos aventuramos con el cambio entramos en territorio desconocido, de pérdida de seguridad. Si se le agrega que el cambio es iniciado por otro, esto puede ser fuente de resistencias.

¿Qué es el cambio?: es la alteración o variación de una situación existente. Se entiende por variación la modificación sucesiva y menor (un cambio menor) y por alteración la modificación drástica o mayor (cambio mayor). La distinción hecha por el autor recuerda el mejoramiento continuo v/s reingeniería.

Propone la existencia de tres tipos de cambio. El primero es el cambio ecológico, con ello se refiere a modificaciones de importancia en el ámbito en que habita una sociedad. El segundo es el contacto entre dos sociedades. El tercero es el cambio interno, que se produce dentro de una sociedad. Llevado al mundo organizacional, el primero se enfoca en el cambio de circunstancias del entorno que obliga a la empresa a hacer ajustes para mantener su adaptación; el segundo podría ser relacionado con fusiones donde se encuentran dos culturas que requieren integración y manejo de conflicto. Por su parte el tercero (cambio interno) se refiere a cambios llevados a cabo por la organización en pro de algún objetivo propio.

Siguiendo una distinción clásica propone la existencia de cambio no planificado y cambio planificado. El cambio no planificado o espontaneo surge cuando aquello que se modifica se lleva a cabo sin un plan específico, pudiendo ser resultado de una reacción, un gusto o una casualidad, como cuando a alguien se le ocurre algo y los demás lo siguen. El cambio planificado, que no define en ningún lado, podría sospecharse que es aquel que se diseña a partir de una gran o pequeña planificación, la que puede ser intuitiva o basarse en cierta estructura.

¿Cuándo se cambia? A juicio del autor, se cambia en dos situaciones.
La primera de ellas es cuando se enfrenta una crisis de una magnitud suficiente que se considera que está la supervivencia de por medio. Definir que es una crisis de magnitud suficiente es un juicio bastante relativo por lo que se puede ver que empresas al menor atisbo de dificultad inician cambios y otras, en el otro extremo, ante situaciones de gran magnitud esperan impávidas, inmóviles, pensando que no tienen mayor impacto.

Por otro lado, la segunda situación, que llama por convicción, es cuando una persona con visión, a un nivel jerárquico alto, induce a la organización a cambiar a pesar que no se tiene la sensación de que haya un peligro real para la empresa.

Este planteamiento me recordó los trabajos de Gregory Bateson en Pasos hacia una ecología de la mente, cuando habla del cambio en los alcohólicos, como algunos tienen que tocar fondo para cambiar y otros, con un acto de reflexión, piden ayuda cuando llegan a la conclusión que “el trago se las ganó”.

En todo proceso de cambio las personas desempeñan diversos roles. ¿Cuáles son estos roles?. Señala la existencia de seis roles, que pueden estar referidos a personas o grupos

Idea
Quien tiene la “idea” de producir un cambio.
Iniciativa
Quien toma la iniciativa para llevar esa idea a la práctica.
Promoción
Quienes se pronuncian a favor de que el cambio se haga.
Apoyo activo
Quienes tienen poder específico para hacer el cambio, que están de acuerdo con hacerlo y trabajan en ese sentido.
Cambio
Quienes producen el cambio en la operación, concretamente.
Control
Quienes hacen el seguimiento del proceso y el control que no se vuelva atrás.

A su juicio, hay que tener ciertas prevenciones al iniciar un proceso de cambio, ya que de no tener en cuenta estas pueden cometerse errores de importancia. Estas prevenciones son: (1) antes de empezar un proceso de cambio, hay que revisar si uno tiene el poder para concretar este cambio, tanto si uno está a cargo como si supervisa al que tiene que cambiar; (2) contar con tiempo para hacer el cambio, (3) tener claro que es lo que se espera de uno en el proceso; (4) si el jefe inicia un proceso de cambio y no tiene el poder suficiente para ponerlo en práctica “salirse del bote” antes que sea tarde; (5) cuidar la credibilidad ya que si se enuncia un cambio y no se concreta esta se pierde; (6) tener claro que el cambio no es fácil.

En distintas partes del texto el autor lleva a cabo algunas reflexiones que me hacen mucho sentido.

Reflexión 1, relacionada con la velocidad del cambio. Permanentemente todo cambia  y los seres humanos no somos la excepción. La dificultad con el cambio en la actualidad no tiene que ver con aquello sino que con la velocidad ya que nuestro cambio natural ocurre a una velocidad que hoy se considera lenta. De allí se derivan muchas de las dificultades que enfrentamos, pues muchas veces no se alcanza a consolidar un cambio y viene el siguiente. En estas reflexiones cita a Toffler, autor que ya hemos comentado.

Reflexión 2. La personalidad de los gerentes y el cambio. El cambio suele producirse en aquellos marginales que, precisamente “no tienen nada que perder” o “aspiran a algo mejor”. Estas personas suelen ser quienes tienen una mirada crítica de la estructura, del orden y de lo establecido. A su vez los gerentes suelen ser personas exitosas dentro de lo establecido por lo que su actitud habitual es conservadora. Dada esta contradicción, como pedirles a los gerentes precisamente que inicien cambios. En este caso, resulta interesante considerar la diferencia que hace Kotter entre líderes y gerentes, localizando el cambio más como una función del líder que de los gerentes.

Reflexión 3: Los demás no son ni locos ni malos. Cada vez que se inicia un cambio las personas evalúan si esto los beneficiará o los perjudicará en cualquier nivel. Por eso aquellos que se oponen (abierta o encubiertamente) sólo tienen una perspectiva distinta y valida acerca del cambio y su oposición refleja que no cree que aquello por lo que va a cambiar sea mejor que lo que tiene actualmente. En estas circunstancias es necesario ser flexible, creativo, prudente para buscar las ganancias mutuas que pueda tener la nueva situación.

El libro no agota el tema, ya que el cambio en sus distintas dimensiones nos sigue desafiando a interpretarlo, comprenderlo y gestionarlo.