REFLEXIONES SOBRE PSICOLOGÍA LABORAL, DESARROLLO ORGANIZACIONAL, RECURSOS HUMANOS Y COACHING.

jueves, 16 de noviembre de 2017

Charles Duhigg, Equipos, seguridad psicológica en google y Saturday night live.


Había leído con anterioridad el libro que escribió Charles Duhigg sobre “El Poder de los hábitos, libro que ya comentaré en este blog. Este libro sobre productividad lo encontré ameno, entretenido y con algunas ideas valiosas que comparto en este blog.

Expone al inicio en que consiste la “ciencia de la productividad”, la que define como el “termino que aplicamos a nuestros intentos de determinar el mejor uso de nuestra energía, nuestro intelecto y nuestro tiempo cuando tratamos de obtener las recompensas más valiosas con el menor esfuerzo”, en definitiva, “como tener éxito con menos estrés y lucha”, “con hacer las cosas sin sacrificar todo lo que nos importa por el camino”.

A partir de estas definiciones inicia una búsqueda, el autor es periodista según entiendo, de como funciona la productividad, entendiendo porque algunas personas y empresas son mucho más productivas que otras. Para ello, estudia las 8 ideas que, a su juicio, son importantes a la hora de aumentar la productividad.

Estas ideas son: motivación (locus de control interno), equipos (seguridad psicológica), concentración, fijación de objetivos, dirigir a otros, toma de decisiones, innovación y asimilar datos.
Si bien todos los temas me parecieron interesantes el que me quisiera comentar es el capítulo en torno a equipos y seguridad psicológica. Encontré una versión web de este capítulo y un video en youtube.
Comienza realizando algunos comentarios sobre google, donde los empleados mencionan la importancia de sus equipos en relación con su desempeño. Luego de diversos estudios los investigadores de google resaltan la importancia de las “normas de grupo” en dicho desempeño.

Las normas de grupo son las tradiciones, pautas conductuales y reglas no escritas que gobiernan el modo que funcionan un grupo. Algunas normas se correlacionan mejor con una elevada eficacia. ¿Qué normas?

Los trabajos de Amy Edmondson son interesantes al respecto, ya que plantea que las normas de entusiasmo y apoyo mutuo (expresar opiniones y asumir riesgos) hacen mejor a los equipos mientras que las de lealtad los hacen menos eficaces.

Al entrar en el “área chica” esta autora plantea que hay muchas normas asociadas a mayor productividad y todas ellas comparten un rasgo común: en cada uno de los casos se trata de comportamientos que crean un sentimiento de unión a la vez que alientan a la gente a asumir riesgos.
Edmondson llama a a esto “seguridad psicológica”, creencia compartida por los miembros de un equipo de que el grupo es un lugar seguro para asumir riesgos.

Además de google el autor comenta la experiencia de los miembros del equipo de Saturday night live, quienes sin ser amigos, desarrollan un excelente trabajo. Sobre ello se refiere a la “inteligencia colectiva”, a propósito de los trabajos de Anita Wooley.

Dicha autora propone que los equipos con inteligencia colectiva desarrollan dos comportamientos característicos:

(1)   Todos los miembros  de los buenos equipos hablan más o menos en la misma proporción, “igualdad en la distribución de los turnos de palabra”.

(2)   Poseen una “alta sensibilidad media”, son especialmente hábiles a la hora de intuir como se sienten los miembros según su tono de voz, su postura o expresión facial.

A mí me parecen bastante obvias todas las descripciones efectuadas en los párrafos precedentes, ya que un equipo de buen nivel, que alcanza sus resultados y establece un clima positivo tiene que generar un sentimiento de “seguridad psicológica” importante, que hablar, dar ideas, reflexionar, poner temas en común no es peligroso, que al contrario, allí encontrará una fuente de comentarios, de interés, de búsqueda compartida.

Mi experiencia es que ello no es lo más habitual, ya que tiende a primar en muchos equipos el juego político, lo que implica que equivocarse o decir lo que no hay que decir son fuente de manipulación y de pérdida. Por ello, la gente prefiere quedarse callada a expresar ideas o equivocaciones y, por ello, el sentimiento en muchos integrantes de equipos ejecutivos es de profunda soledad y de miedo, de sus propios compañeros.

¿Cuál es el rol del líder en esta creación de “seguridad psicológica” e “inteligencia colectiva”?. Según Edmondson, es fundamental que el líder ponga en práctica estas acciones. Dice “los equipos con mayores niveles de seguridad psicológica eran aquellos cuyos jefes daban el ejemplo de capacidad de escucha y sensibilidad social, invitando a la gente a expresarse, a hablar de sus emociones, no interrumpir, anticiparse a las reacciones y tenerlas en cuenta.

Escribí hace mucho tiempo un post en este blog sobre liderazgo y ejemplo, basado en las ideas de Kouzes y Posner. Creo que resulta muy pertinente a las ideas señaladas, en la medida en que el líder de un equipo da el ejemplo en cuanto a crear seguridad psicológica y permitir las conversaciones honestas, los integrantes del equipo van entrando en el juego.

Hace unos días atrás conversaba con un gerente sobre este tema y su paradigma es que brindar apoyo y crear seguridad psicológica podría ser antónimo de productividad o enfoque en las tareas. La pregunta que le hacía era ¿por qué tendrían que ser contradictorios.?. Estoy cada vez más convencido que preocuparse de las personas y de la tarea no tienen porque ser irreconciliables, al revés, generar cohesion de equipo, sentimientos de apoyo, genera una mayor lealtad con la tarea y mayor compromiso con la organización. El tema es que un gerente desarrolle esa competencia, estar en los dos terrenos a la vez.


No es fácil, ya que es algo que debe conversar con la cultura de la empresa y estamos llenos de empresas con dobles discursos. Dicen preocuparse de sus equipos de trabajo, pero a la “hora de los quiubo” castigan las equivocaciones con dureza, fomentan la lealtad estricta y el único resultado que importa es de naturaleza financiera, de corto plazo.

martes, 7 de noviembre de 2017

Rafael Echeverría, Ontología del lenguaje.


Leí por primera vez el libro de Echeverría a sugerencia de mi amigo Marco Ortiz hace ya muchos años. Tengo que reconocer que no entendí nada, además que lo encontré un libro árido y pesado de entender. Luego de eso lo he leído numerosas veces, ahora mismo lo he estado revisando para preparar clases y cada vez encuentro conceptos de los que no me había percatado en lecturas anteriores.

Escrito por Rafael Echeverría, primera edición en castellano del año 1994, basado en los aprendizajes que hizo con Fernando Flores. De hecho en todos los inicios de capítulos dice algo así como “agradezco al doctor Flores y a BDA, propietarios de los derechos de autor de trabajos en los que se basa este segmento, por permitirme gentilmente hacer uso en este libro de largas secciones de tales trabajos”, tema no menor pues excepto en el libro escrito por Cristian Warknen Conversaciones con Rafael Echeverría donde cuenta del trabajo con Flores no le he leído jamás mención a su participación en la consultora de Flores. Hay que reconocer eso sí que Flores nunca le llamo a este modelo coaching ontológico ni ontología del lenguaje y, por lo que se, eso es un invento de Echeverría.

Tampoco cita a nadie en la bibliografía, algo común en los libros de Echeverría, lo que a mí en particular no me gusta, ya que muchas de las ideas contenidas en el libro pueden haber sido inventadas, reflexionadas, integradas por él, pero no es un invento que venga de la nada y hay reminiscencia a autores que, por honradez intelectual, convendría mencionar. Creo que un esfuerzo mínimo de cualquier profesional es indicar los autores en los que se basa su trabajo.

Alguna vez haciendo clases o en otras actividades me he encontrado con “florianos” o con “maturanianos”, quienes no le tienen cariño a Echeverría. También ha habido polémicas por los medios entre estos gurús. Yo les tengo cariño a todos ellos por el tremendo aporte que han hecho a nuestra interpretación del mundo, allá los genios con sus peleas de egos.

Dicho todo esto, ahora que lo he leído muchísimas veces, un libro lleno de ideas profundas, algunas de las cuales vale la pena mencionar. He escrito algo antes sobre el tema en (1) (2).

La importancia del lenguaje.

Ya desde pequeños los seres humanos nos caracterizamos por ir entrando a la dimensión del lenguaje e ir coloreando nuestra vida primero con ruidos, luego con balbuceos y finalmente con palabras y toda una gramática. Nos parece tan natural habitar en el lenguaje que se nos olvida que es una propiedad que nos hace tan humanos que aquellos que tienen dificultades de lenguaje o pierden el lenguaje empiezan a quedarse sin lo más humano que tenemos.

En este ámbito existen enormes desarrollos conceptuales para explicar que es el lenguaje, como surge, como se desarrolla, su conexión con el cerebro, su conexión con la vida social. Recuerdo cuando leí en la Universidad a Berger y Luckman y quedé impresionado por sus reflexiones sobre este tema.

El lenguaje genera identidad, genera coordinación de acción, es responsable del sufrimiento o la felicidad.

El lenguaje crea realidad.

Basado en los trabajos de los teóricos de los actos de habla, primero Flores y luego Echeverría, discuten acerca de cómo el lenguaje es acción y como tiene propiedades generativas. Los seres humanos hacemos algo que es hablar y hablar es una acción. Y cuando hablamos, generamos realidad, la que luego nos crea a nosotros los seres humanos, no en cuanto a nuestra anatomía pero si en cuanto a nuestra concepción misma del mundo. El lenguaje puede usarse con fines descriptivos, lo que hacemos a cada rato. Y el lenguaje puede generar mundos lo que nos acerca a las propiedades divinas: “hágase la luz y la luz se hizo”.

Existe un libro muy bonito de Jerome Brunner “la fábrica de historias” donde discute como los abogados, poetas y otros “cuentan cuentos” y con ello ayudan a delimitar la realidad en la que luego viven jueces y jurados, así como otros seres humanos. Cuanto de ello hacen los líderes, los filósofos, los profesores y cualquier persona con solo hablar.

Actos de Habla.

Ya que el lenguaje es acción el libro se detiene largo rato en caracterizar los actos de habla, acciones en el lenguaje, universales a todos los seres humanos independiente del idioma que hablen. Echeverría distingue los seis actos lingüísticos fundamentales: afirmaciones, declaraciones, juicios, peticiones, ofertas y promesas. Cada acto de habla se hace cargo de compromisos específicos.

Si bien transmito mucho en todos lados acerca de peticiones, ofertas y promesas, las responsables de la coordinación de acción, no dejan de maravillarme las declaraciones, acción lingüística que muestra en toda su potencia el poder del lenguaje, ya que primero se declara y luego aparece el mundo.

Vivimos en mundos conversacionales.

Se sigue de los actos de habla, la importancia de las conversaciones. De hecho Flores ya había señalado en su libro “inventando la empresa del siglo XXI” que se puede mirar a la organización como redes de conversaciones. Echeverría insiste en esto y formula una tipología de conversaciones: privadas y públicas; de juicios, de coordinación, de posibles acciones y de posibles conversaciones, cada una de las cuales tiene su particular composición e importancia.

Nuestras relaciones personales son las conversaciones que tenemos, no existe algo así como una relación sin conversación, a menos que sea una relación imaginaria, en cuyo caso sólo tendrá conversaciones privadas con nosotros mismos a propósito de algún otro.

Concepción interpretativa de la escucha.

Si hablar es fundamental, escuchar es más fundamental aún ya que es el que le da sentido al hablar. Propone Echeverría mirar el escuchar como oír + interpretar, el que en versiones posteriores reformula como percibir + interpretar. Oír o percibir es un fenómeno biológico dado por nuestros sistemas perceptivos, en cambio escuchar tiene que ver con interpretar, con hacerse cargo de las historias que construimos a partir de las palabras de otro, historias que tienen que ver con la acción, con las inquietudes, con lo posible, con el alma humana.

La escucha se convierte entonces en la base del coaching ontológico, ya que un coach se dedica a escuchar y a partir de lo que oye es capaz de proponer interpretaciones a su coachee que le hagan nuevo sentido, que le permitan construir nuevos significados, que le abran nuevas posibilidades en la vida.

Hacerse cargo de la escucha como práctica interpretativa nos permite entender porque muchas veces lo escuchado no tiene ninguna relación con lo dicho por la otra persona, lo que puede generar brechas, malas interpretaciones, así como nuevas posibilidades mutuas.

Papel de las emociones y estados de ánimo:

Uno de los puntos que me gusta especialmente del libro, sobre el que creo que Echeverría sigue en deuda pues no ha profundizado mucho más allá en el tema es el capítulo relativo a emociones y estados de ánimo. Las primeras relacionadas con la interpretación de un evento y cambios en la predisposición a la acción y, las segundas, como un fenómeno de trasfondo, un fenómeno conversacional, que genera también predisposiciones a la acción. Me parece poderosa la distinción paz, ambición, resentimiento, resignación.

Me parece que estas dos últimas describen muy bien el clima organizacional y al mirarlo así se abren posibilidades de intervención muy distintas de las miradas clásicas del DO centradas en variables.

Conclusión:

Ha pasado “mucha agua bajo el puente” desde la publicación el año 1994 en castellano del libro y todas sus ediciones posteriores. El mismo Rafael ha publicado varios libros posteriores donde profundiza en varias distinciones y el coaching ontológico ha ganado popularidad en nuestro medio y en el mundo. Juzgo que eso ya es muy positivo y que bueno que Rafael Echeverría haya sido parte de este camino. 


miércoles, 25 de octubre de 2017

Douglas Stone et al: Negociación, una orientación para enfrentar las conversaciones difíciles


He señalado en otros posts de este blog la importancia de las conversaciones y lo crítico que resulta aprender a conversar para desenvolverse de manera más efectiva en la vida y en el trabajo. (post 1), (post 2), (post 3). En el trabajo de personas que ocupan roles de jefatura creo que es esencial aprender a conversar ya que la mayor parte del trabajo directivo es “trabajo conversacional”. En un post hablaba de las conversaciones difíciles y como ellas implican cuatro conversaciones: que sucedió, qué hacer, emociones e identidad.

En el trabajo, en la casa, en cualquier lugar enfrentamos o evitamos conversaciones difíciles. Una conversación difícil es cualquier cosa sobre la que cuesta trabajo hablar. Según los autores de este texto, “siempre que nos sentimos vulnerables o creemos que nuestra autoestima está comprometida, cuando los asuntos de que se trata son importantes y el resultado es incierto, cuando tenemos un especial interés por lo que se discute o por las personas con quienes discutimos, existe la posibilidad de que sintamos que una conversación es difícil”.

¿Qué es lo característico de una conversación difícil?. Lo característico es que se llevan a cabo tres conversaciones simultáneas.

(1)    La conversación del que pasó. La mayoría de las conversaciones difíciles implican un desacuerdo sobre lo que sucedió o debió ocurrir. ¿Quién dijo que y quién hizo que?, ¿quién tiene razón, quién quería decir que, quién tuvo la culpa?

(2)    La conversación de los sentimientos. En toda conversación difícil se hacen y responden preguntas sobre sentimientos. Mis sentimientos, ¿son válidos?, ¿son apropiados?, ¿debo reconocerlos o negarlos, ponerlos sobre la mesa o guardármelos?, ¿qué hacer con los sentimientos de la otra persona?.

(3)    La conversación de identidad. Esta es la conversación que cada uno tiene consigo mismo sobre lo que significa la situación. Discutimos internamente si ¿somos competentes o no?, ¿somos buenas o malas personas?, ¿somos dignas de afecto?, etc.

Toda conversación difícil, dicen los autores del libro, “implica enredarse en estas tres conversaciones, de manera que para manejarlas con éxito es necesario aprender a desenvolverse eficazmente en cada uno de estos tres campos”. Lo interesante del caso es que en las tres conversaciones cometemos errores característicos que se pueden identificar para administrarlos de mejor forma y conseguir con ellos un mejor afrontamiento de las conversaciones difíciles. Conocer estos errores característicos permite diseñar mejores conversaciones.

Estos errores son:

(1)    En relación a la conversación del que pasó.

a)      La presunción de la verdad: Asumimos, de entrada algo así como, “yo tengo razón, el otro se equivoca”. Las conversaciones difíciles nunca se tratan de establecer hechos, generalmente se enfocan en percepciones, interpretaciones o valores en conflicto. No se enfocan en lo verdadero sino que en lo importante. Por eso, en las conversaciones difíciles, “si logramos apartarnos de la presunción de la verdad, quedamos en libertad para dejar de probar que tenemos razón y tratar de comprender las percepciones, interpretaciones y valores de ambas partes”

b)      La invención de la intención: El error en este dominio, es que suponemos que conocemos las intenciones de los otros cuando ello no es así. Además, frecuentemente, cuando no estamos seguros de las intenciones, asumimos que son malas. Las intenciones son invisibles, las deducimos a partir de la conducta de la otra persona. “nuestras historias inventadas sobre las intenciones de los demás pocas veces son ciertas, porque las intenciones de la gente, como tantas otras cosas en las conversaciones difíciles, son complejas. A veces la gente actúa con una mezcla de intenciones. A veces actúa sin intención, o por lo menos sin ninguna que tenga que ver con nosotros”.

c)       El marco de la culpa: La mayor parte de las conversaciones difíciles se concentran en quien tiene la culpa del problema en que estamos. Sin embargo, “hablar de la culpa es como hablar de la verdad, produce desacuerdos, negación y deja poco que aprender. Evoca el temor al castigo, e insiste en una respuesta en blanco y negro. Nadie quiere que lo culpen, en especial injustamente, de modo que ponemos toda nuestra energía en defendernos”. Lo que se requiere es hablar del sistema de contribución.

(2)    En relación a la conversación de los sentimientos.
El modo de pensar habitual es alejarse del todo de los sentimientos, es mejor ceñirse al asunto concreto del que se está hablando. El problema con esta apreciación es que las conversaciones difíciles no sólo involucran sentimientos, tratan sobre los sentimientos. No son un subproducto de la conversación, son parte integral de la situación. Por todo lo anterior, lo que se requiere es comprender los sentimientos, hablar de ellos, manejarlos.

(3)    En relación a la conversación de identidad.
“Antes, durante y después de una conversación difícil, la conversación de identidad trata acerca de lo que me digo sobre mí mismo”. “Siempre que una conversación nos parece difícil, se debe en parte a que ella nos toca significativamente de alguna manera, algo que va más allá del tema aparente de la conversación es muy importante para nosotros”. Según los autores del texto, hay tres rasgos de identidad comunes que están detrás de lo que nos preocupa en una conversación difícil: ¿soy competente?, “soy buena persona”, “soy digno de amor”. El error más frecuente es “perder el equilibrio” ya que podemos tener una identidad “todo o nada”, sin matices, enfoque que deja nuestra identidad en una situación muy inestable y vulnerable. Por ello, para reafirmar una identidad más integra, se debe tener claro que a veces cometemos errores, que nuestras intenciones nunca son simples y que, de alguna u otra manera, hemos contribuido al problema.

Este último punto me parece muy relevante, además que se relaciona con la conversación de la culpa. ¿Cómo ha contribuido uno al problema en cuestión? Según los autores, existen cuatro maneras de contribuir a un problema.

1)    Eludir. Uno ha permitido que el problema continúe, simplemente porque no ha querido encararlo.

2)  Ser muy distante. Uno ha contribuido al problema siendo indiferente, manteniendo distancia, lo que ha hecho menos probable que alguien le plantee un problema.

3)      Intersecciones. Diferencias en bagaje cultural, gustos, estilo de comunicación o ideas que dos personas tienen acerca de su relación. En estas intersecciones nadie tiene la culpa, simplemente somos distintos y tenemos que aprender a administrarlo para coordinarnos mejor.

4)  Asumir papeles problemáticos. Todos tenemos suposiciones sobre el papel que se desempeña en una situación. Cuando lo que suponemos es distinto de lo que suponen los demás se puede presentar una dificultad. Cuando nos encontramos en esta situación, es necesario aclarar roles, diseñar roles alternativos y contar con las habilidades para ejercer esos roles.

Hoy realizaba una sesión de coaching con un coachee, con el que ya estamos concluyendo nuestro proceso. Llegó enojado a la primera sesión porque el “de verdad no era conflictivo” y “cómo era posible que desde la empresa lo enviaran a conversar conmigo si el problema estaba en otro lado”. Redefinimos nuestra coaching como una oportunidad para explorar su desarrollo como jefatura y como profesional. Hoy decía algo así como “me he dado cuenta que todo tiene distintas versiones”, “que al trabajar mirar las cosas desde el otro lado se me abren muchas posibilidades”. Este ha sido un cambio fundamental, ya que ahora se muestra más flexible, más abierto y el mismo reporta sentirse muy feliz en su vida. Creo que el cambio fundamental tiene que ver con que ha dejado de ser tan dueño de la verdad.

Me gusta también la distinción culpa – contribución. A veces ocupamos mucho tiempo en las conversaciones quejándonos de lo que otro hace y que nos afecta. En esas y otras ocasiones, al preguntar, y qué tienes que ver con esto que ocurre, o que puedes hacer para que la situación cambie se abren posibilidades insospechadas, que le otorgan control a la persona. Cuántas veces es más cómodo quedarse en la culpabilizarían de otra persona sin hacer nada por cambiar.

Me sorprende cuando escucho historias de conflictos, los grandes cuentos que las personas elaboran para interpretar las intenciones de los demás, intenciones que o nunca existieron o que nunca fueron tales. Somos buenos los seres humanos para construir interpretaciones de las situaciones y luego se nos olvida que eso son, meras interpretaciones y las tratamos como la verdad incuestionable, como algo dado que está allí.


Y en relación a los procesos de negociación. Cada vez estoy más convencido de lo omnipresente que son las conversaciones de negociación y cuán importante es aprender a trabajar en ellas, ya que no se trabaja “una cosa”, “un algo” sino que la relación con la otra persona y, por lo tanto, como conseguimos cultivar relaciones de largo plazo, sin resentimiento, con ganancias mutuas.

lunes, 16 de octubre de 2017

Thomas Stewart: Capital Intelectual, la nueva riqueza de las organizaciones.


Hace un tiempo atrás leía en un diario una interesante discusión acerca si los robots que trabajan en empresas, reemplazando trabajo humano, deberían o no pagar impuestos. Más allá de lo anecdótico que este tema pueda ser en la actualidad, no me cabe duda que en el futuro estaremos llenos de robots realizando trabajos que hoy desempeñan seres humanos, de hecho, sin ser robots, estamos llenos de dispositivos como cámaras de seguridad, semáforos, sensores y otros elementos que realizan trabajos que antes hacían seres humanos.

En muchas empresas es un lugar común decir algo así como que “las personas son nuestro activo más importante”, ya que políticamente suena bastante correcto, sin embargo, siempre me pregunto si ello es tan así cuando observo automatización, desvinculaciones, externalización y otras prácticas organizacionales que más que incorporar personas o valorar sus atributos tienden a reemplazarlas.

Thomas Stewart destaca la importancia y el valor del conocimiento, proponiendo el concepto de capital intelectual el que define del siguiente modo: “la suma de todos los conocimientos que poseen todos los empleados de una empresa y le dan a esta una ventaja competitiva…….un bien intangible”. He hablado anteriormente del tema del conocimiento y su gestión en las organizaciones (ver post). Según plantea en la economía actual cada vez este capital será más importante para las empresas, más importante aún que el dinero o las materias primas o cualquier otra fuente de capital tangible. Esta es una interesante discusión ya que incluso las empresas intensivas en materia prima o capital requieren cada vez más conocimiento para que sus procesos las lleven a ser innovadores y rentables.

Distingue Stewart entre tres clases de activos intangibles: capital estructural, capital cliente y capital humano. He hablado de esto en un post anterior. Quisiera concentrarme en sus reflexiones acerca del capital humano, concepto que no me gusta del todo pues tiene una concepción economicista que sólo destaca el valor económico y la rentabilidad y las personas somos mucho más que aquello. Por eso me gusta en las empresas cuando se habla de Gerencia de personas más que de capital humano. Otro tema sobre el cual conversar.

El capital humano tiene que ver con la innovación. Dice Stewart “el capital humano es el lugar donde empiezan todas las escaleras: la fuente de la innovación, la primera página de la innovación……el dinero habla pero no piensa……las maquinas ejecutan pero no inventan”…..Dice también: “la empresa debe tratar de adquirir todo el capital humano que pueda aprovechar. Si su finalidad es la innovación, sea bajo la forma de productos y servicios nuevos o el mejoramiento de los procesos de producción, el capital humano se forma y se emplea cuando una proporción mayor del tiempo y el talento de las personas que trabajan en una firma está dedicado a actividades cuyo producto es esa innovación”, ”el capital humano crece de dos maneras: cuando la organización usa más conocimientos que posee su gente y cuando esta adquiere más conocimientos útiles para la organización”.

Estoy de acuerdo con estas ideas, sin embargo, así como lo plantea puede llevar a equívocos pues no sólo es importante que las personas adquieran más conocimientos o lo usen más, sino que tiene que ser a un nivel colectivo, lo que supone colaboración, coordinación, sentido de propósito, algo que no ocurre mecánicamente sino que tiene que ser intencionado a nivel de la gestión directiva y a nivel de la cultura organizacional.

El capital humano tiene que ver con las destrezas que poseen las personas, las que tienen valor, aunque no el mismo valor. Así se tiene:

(1)    Destrezas comerciales: aptitudes que no son propias de una rama en particular, se obtienen fácilmente y cuyo valor es más o menos el mismo para cualquier cantidad de empresas. Ejemplo, amabilidad para responder el teléfono, mantenimiento sistemas de climatización.

(2)    Destrezas potenciadas: conocimientos que sin ser propios de una empresa en particular, son más valiosos para ella que para otras. Suelen ser propias de una rama de actividad pero no de una empresa en particular. Ejemplo, abogado. Puede ser valioso para cualquier empresa, pero para una oficina de abogados tiene mucho más valor.

(3)    Destrezas exclusivas: Aptitudes en torno de las cuales una organización realiza su negocio. Este conocimiento, a medida que se profundiza, se convierte en un puntual de las ventas. Algunas de estas destrezas quedan codificadas en patentes, derechos de autor y otras formas de propiedad intelectual, pero provienen en mayor medida de la concentración de conocimientos y experiencia que responde a la pregunta: qué tenemos nosotros que ellos no tienen?. Ejemplo Mc Kinsey y su conocimiento de consultoría estratégica.

Es una buena distinción, a la que le veo normalmente dos derivadas: (1) desde la perspectiva de una empresa, ¿qué destrezas únicas quiere esta desarrollar en su gente, difíciles de copiar o levantar y que le otorguen ventaja competitiva? Y (2) desde la perspectiva de cualquier persona, ¿en qué destrezas o competencias invertir tiempo y recursos en aprender, que tengan valor luego para una organización? Creo que estas preguntas dan pistas a empresas y personas acerca de cómo invertir recursos limitados para desarrollarse de mejor modo.

Existen muchas tipologías relacionadas con el trabajo. Sin ir más lejos hace un tiempo atrás revise en este blog la que propone Huete (ver post)

Stewart propone considerar, a continuación la siguiente matriz:


(1)    Fácil de reemplazar – alto valor añadido: Trabajo no calificado y semicalificado. La organización necesita esta clase de empleados, pero su éxito no depende de ellos en cuanto a individuos.

(2)    Difícil de reemplazar – bajo valor añadido: Personas que han aprendido tareas complejas pero que no toman decisiones. Pueden ser difíciles de reemplazar, sus tareas son importantes, pero no es la clase de trabajo que interesa a los clientes. (ejemplo: una agencia de publicidad podría perder clientes si su departamento de facturación comete errores pero son sus servicios creativos los que los ganan).

(3)    Fácil de reemplazar – alto valor añadido. Trabajadores que realizan tareas que los clientes valoran, pero como individuos son fungibles. Aquí caben personas con destrezas potenciadas.

(4)    Difícil de reemplazar – alto valor añadido: Este es el capital humano de una organización. Personas cuyo talento y experiencia crea los productos y servicios por los cuales los clientes acuden a ella y no a la competencia. Personas que realizan tareas imprescindibles en la organización y ellas mismas son prácticamente irremplazables como individuos.

Me gusta esta distinción ya que, entre otras cosas, permite reflexionar acerca de que cuadrante se encuentra cada uno y, entonces, si se concluye que no se está en el cuadrante adecuado indica que hay que trabajar para moverse de cuadrante, fundamentalmente con educación y aprendizaje, además de gestión de redes para cambiarse de empleo o involucrarse en actividades de consultoría.

En la línea anterior, creo que a muchas personas que han realizado programas de educación o perfeccionamiento posterior a la educación universitaria, con la esperanza de encontrarse en el cuadrante difícil de reemplazar – alto valor añadido, se dan cuenta que sólo están en el fácil de reemplazar – alto valor añadido. Ello no tiene que ver con la obtención de diplomas sino que con la escasez relativa de los conocimientos.

Dice Stewart, “cuando más capital humano – intensiva es una empresa, es decir, cuanto mayor el porcentaje de trabajos de alto valor añadido realizado por personas difíciles de reemplazar, más puede cobrar por sus servicios y menor es su vulnerabilidad a la competencia……por eso la organización inteligente gastará e invertirá lo mínimo indispensable en trabajos que los clientes no valoran y cuyas destrezas son fáciles de reemplazar….”.

De estas reflexiones se derivan recomendaciones acerca de cómo gestionar las personas que se encuentran en cada cuadrante.

(1)    Fácil de reemplazar – bajo valor añadido: Dado que son un costo para la empresa, las mejores alternativas son la automatización o la externalización, lo que permite manejar mejor los costos o, al menos, darle a otro la gestión de estas personas y concentrarse en actividades de mayor valor.

(2)    Difícil de reemplazar – bajo valor añadido: Dado que son necesarios, pero se desea que no lo sean pues los clientes no lo valoran se requiere que su trabajo incorpore más información de manera de beneficiar a los clientes, por eso que la estrategia de gestión es “informizar”, es decir, incorporar tecnología que les de valor agregado.

(3)    Fácil de reemplazar – alto valor añadido: Dado que realizan algo que tiene valor para la empresa, la principal estrategia es diferenciar, es decir, encontrar formas de transformar sus conocimientos genéricos en algo que sólo la empresa pueda explotar o hacerlo como nadie. Aquí es fundamental la capacitación, la que suele ser financiada por el propio empleado para que su aporte no pierda valor y no volverse obsolescentes, riesgo que le significará dificultades en el mercado laboral, pasándose al cuadrante fácil de reemplazar – bajo valor añadido.

(4)    Difícil de reemplazar – alto valor añadido: Estas personas tienen que ser cuidadas por la organización ya que constituyen su capital central. Por eso en muchos lugares se les permiten facilidades que al resto del personal no se le otorgan, además que en muchos casos para que no se vuelvan obsoletas, la misma empresa financia su capacitación y entrenamiento. Además de aquello, requieren ser “capitalizadas”, es decir, transformar sus conocimientos en capital estructural, lo que beneficia a la organización haciéndola menos vulnerable a la pérdida de personas con alto capital intelectual.

Siempre habrá un conflicto latente entre la organización y sus trabajadores, la organización no quiere ser dependiente de los “difícil de reemplazar – alto valor añadido” por lo que procurará que su conocimiento se tangibilice en procesos, manuales y que compartan dicho conocimiento para no volverse imprescindibles. Por otra parte estas personas procurarán cuidar su conocimiento y mantenerlo poco tangibilizado, sobre todo si temen perder beneficios de compartir dicho conocimiento.

Por otro lado, también habrá conflicto potencial con los “fácil de reemplazar – alto valor añadido” pues su aporte es valioso para la organización, para la que puede ser muy cómodo mantenerlos en ese status. En cambio, estos trabajadores procurarán pasar a la categoría difícil de reemplazar, para así contar con mejores empleos y más beneficios.

lunes, 9 de octubre de 2017

Malcom Gladwell. Inteligencia Intuitiva, Por qué sabemos la verdad en dos segundos.


Hace tiempo ya que enseño el test MBTI a mis alumnos de distintos cursos. Una de las preferencias que caracteriza el test, se relaciona con el modo preferido de obtener información, existiendo personas sensoriales o personas intuitivas, las primeras son aquellas que necesitan datos, muchos datos para poder enterarse de algo, en cambio las segundas, son aquellas que tienen golpes de inspiración y “saben” algo de manera muy rápida, casi como si no necesitaran datos para saber lo que saben. Saben sin saber cómo saben.

Este último tipo me resulta especialmente curioso, pues me cuesta entender como alguien puede saber algo sin saber cómo sabe, seguramente no soy muy intuitivo, soy más sensorial en la jerga del MBTI. Entonces me encuentro con el trabajo de Malcom Gladwell, quien describe a partir de muchos ejemplos y trabajos la naturaleza de la intuición, para luego alabar sus bondades y precavernos de sus riesgos.

Encontré en internet un mapa conceptual del libro, el que recomiendo revisar para tener una idea de los conceptos centrales del libro.

Al inicio se hace algunos preguntas, ¿Cómo pensamos sin pensar?, ¿cómo podemos saber la verdad en dos segundos?, ¿De dónde proceden las decisiones que parece que tomamos en dos segundos pero que no son tan simples como aparentan?, ¿Por qué algunas personas son brillantes a la hora de decidir y otras son tan torpes?, ¿por qué algunos siguen su instinto y triunfan? A partir de estas preguntas afirma que las personas buenas en tomar decisiones no son aquellas que procesan más información o dedican más tiempo a deliberar sino que aquellas que han perfeccionado el arte de hilar fino o de extraer los factores relevantes de un enjambre de información y de variables.

La intuición tiene que ver con el “inconsciente adaptativo”, la parte del cerebro que se lanza a extraer conclusiones rápidas, un computador interno que procesa rápida y silenciosamente muchos datos para poder continuamente actuar como seres humanos. Este inconsciente nos advierte peligros, es una fuerza poderosa aunque falible y es una capacidad que todos podemos cultivar.

A continuación expone la teoría de la selección de datos significativos a partir del trabajo, entre otros de John Gottman, experto en relaciones de pareja. Gottman estudia a matrimonios que sostienen conversaciones y cataloga las emociones que observa en esas conversaciones. A partir de aquello puede determinar con grados considerables de exactitud que parejas se van a divorciar y cuáles van a permanecer juntas observando partes pequeñas de esas conversaciones (pueden bastar tres minutos) ya que detecta patrones importantes. Gottman explica que existen cuatro actitudes a observar, de mal pronóstico: la defensiva, la obstruccionista, la crítica y la desdeñosa, siendo esta ultima la de peor futuro.

La teoría de selección de datos significativos, destaca  la capacidad de nuestro inconsciente para encontrar patrones en situaciones y componentes a partir de fragmentos de experiencias muy pequeñas. A partir de ello se formulan juicios instantáneos, que son extremadamente rápidos y se basan en una cantidad mínima de información.

El pensamiento intuitivo es muy valioso, ya que se basa en patrones de información significativos y relevantes que se van conectando de una manera rápida. Conozco muchos ejecutivos importantes que son muy intuitivos y que son capaces de hacer conexiones entre distintas variables de un modo casi instantáneo, a veces sin poder dar muchas explicaciones de aquello, aunque con gran efectividad. Recuerdo un cliente con el que hacía coaching, gerente de una empresa agrícola, quien me decía algo así como “este año nos vamos a dedicar a sembrar papas, ahí está el negocio” y al preguntarle cómo lo sabía, me decía que sólo lo sabía, pero que para presentar esta oportunidad al directorio solicitaba a otras personas estudios de precios, evoluciones de siembras y otra información relevante, sólo para justificar lo que ya sabía.

Es difícil afirmar esto en el mundo gerencial, el que se encuentra dominado por un paradigma racional instrumental donde admitir la presencia y uso de la intuición suele ser escaso, ya que puede tacharse de poco serio o poco profesional. Ya lo decía Mintzberg cuando hablaba de los mitos gerenciales, donde muchas veces se piensa que los ejecutivos obtienen información de fuentes sistemáticas o toman decisiones de un modo altamente reflexivo, lo que la mayor parte de las veces no es verdad.

Creo que en el ámbito del coaching, los buenos coaches utilizan mucho la intuición para detectar patrones o pautas que se van repitiendo una y otra vez en las narraciones que hacen los coachees. Por ello que al identificar estas pautas pueden operar para bloquearlas o para que el coachee las haga consciente y vea un automatismo. Desde la perspectiva de cualquier observador pudiera parecer magia pero no lo es, es la capacidad de identificar rápidamente esos patrones repetitivos y bloquearlos para que el coachee se acerque el cambio.

Si bien la intuición puede ser de tremendo valor, también destaca Gladwell los peligros que entraña ya que muchas veces se pueden cometer errores  al hacer juicios muy rápidos que pueden ser prejuicios, (el mejor caso es el del vendedor de autos que no aborda a clientes mal vestidos pensando que no tienen dinero para comprar vehículos y pierde buenos negocios). Estos prejuicios pueden llevar a cometer errores significativos y costosos en muchas empresas.

Conozco numerosos psicólogos que hacen selección de personal que confían fuertemente en su intuición y entonces hacen entrevistas donde ya saben si la persona sirve o no para el puesto. Muchas veces aciertan, sin embargo, cuantas veces se imponen los prejuicios y dejan fuera a personas que podrían hacer bien el trabajo pero que no encajan con los patrones habituales. Este es el peligro de las primeras impresiones que no han sido sistematizadas

Creo yo que también estos prejuicios pueden inhibir el aprendizaje el que requiere salirse de la caja y desafiar nuestras creencias, nuestras ideas y nuestros juicios ya formados, de modo de mirar las cosas de otra manera.

En definitiva valorar la intuición, buscarla, darle espacio, apreciarla, desarrollarla. Y, por otro lado tratarla con cuidado, confirmarla con otras fuentes y lograr un equilibrio entre intuición y datos para conocer el mundo y tomar decisiones.

lunes, 25 de septiembre de 2017

Negociación colaborativa. Teoría y herramientas del proyecto de negociación de Harvard.


Hace pocos días asistí a un curso de negociación en Córdoba, Argentina, a cargo de Alejandro Guardia. Conocí a Alejandro hace un tiempo atrás cuando fuimos compañeros de un curso sobre “Juegos de capacitación”, en el que nos correspondió aprender juntos sobre este tema. Me agradó mucho su estilo pausado, su seniority pero, sobre todo, como alguien con tanta experticia profesional se permitía participar como alumno en un curso, para seguir aprendiendo. Publiqué un artículo en el blog sobre este curso de juegos.

Alejandro contó durante el curso que cito que trabajaba para la consultora CMI Interser,  dedicándose realizar entrenamiento en negociación colaborativa (modelo de Harvard). Me contacté con él hace unos meses  y me indicó que realizaría este taller, con tiempo me matriculé y, como dice el dicho, “no hay plazo que no se cumpla ni deuda que no se pague”, llegó la fecha y ahora ya escribo en retrospectiva de la experiencia vivida.

Si bien, estudié el modelo de negociación de Harvard cuando hice mi MBA, publiqué un artículo sobre el modelo hace un tiempo atrás, basándome en el libro “sí, de acuerdo” de Fisher, Ury y Patton. Lo valioso del taller que comento, además de la experiencia de viajar y compartir con Alejandro, fue poder visualizar nuevas distinciones que no había percibido y practicar y practicar, ya que de esa manera se desarrolla la competencia, no sólo con ejercicios. Esto está muy a tono con el post que escribí hace unos días atrás, sobre calificación y competencia, a propósito de Mertens.

El taller comienza con una interesante reflexión acerca de la omnipresencia de la negociación, ya que aunque no lo definamos de este modo, nos encontramos de manera cotidiana y permanente negociando con otras personas a fin de llegar a acuerdos, ya sea en relaciones ocasionales, pero por sobre todo en relaciones significativas, es decir, aquellas con las que compartimos el largo plazo, en las que caben por supuesto la mayor parte de nuestras relaciones importantes: hijos, colegas, amigos, pareja, familia, vecinos, etc.

Luego de estas reflexiones iniciales se pregunta ¿Cómo se mide el éxito de una negociación? Para el sentido común existen varios indicadores de haber negociado bien, entre los cuales, haber hecho menos concesiones que la otra parte, llevarla más allá de algún límite, cobrarle todo, quedar igualmente amargados, evitar un conflicto o llegar a un acuerdo. Sin embargo muchos de estos indicadores se pueden cuestionar, ya que, sobre todo en negociaciones complejas nada de ello indica por si solo que se negoció bien y, al contrario, cualquiera de ellos puede significar una “victoria pírrica”, pareciendo que ganamos para darnos cuenta luego que en verdad perdimos ya que no mejoraron las alternativas, no quedaron los intereses plenamente satisfechos, alguna de las partes siente injusticia o aprovechamiento, y no mejoraron para nada las relaciones, sino que, en el largo plazo, se deterioraron.

Existen negociaciones simples, donde fundamentalmente negociamos algo, con alguien a quien no vamos a ver nunca más. En dichas situaciones, en un ánimo respetuoso y cordial o en un estilo duro y agresivo, cada parte busca conseguir su objetivo o propósito.

En cambio, existen negociaciones complejas, aquella que se repiten a través del tiempo, donde existen múltiples asuntos a negociar, con múltiples partes involucradas, teniendo una dimensión intra (nuestro equipo) y una dimensión extra (la contraparte), relacionándose con aspectos tangibles (precio, beneficios, etc.) e intangibles (confianza, reputación, precedentes). Contar con un sistema de negociación para estas situaciones es la propuesta del modelo, ya que ello permite una mejor preparación y un resultado más satisfactorio para ambas partes.

¿Que propone el modelo? Propone que se deben considerar siete elementos a la hora de preparar una negociación y llevarla a cabo. Si ambas partes conocen los mismos elementos pueden guiarse por ellos. Si sólo una de las partes los conoce, puede guiar a la otra parte para llegar a un mejor acuerdo. Encontré en google un documento donde se describe con mucha claridad los siete elementos.

Estos elementos son:

1) Alternativas: Son las posibilidades de retirarse que dispone cada parte si no se llega a un acuerdo. Dicho de otro modo, lo que cada parte puede hacer por cuenta propia sin necesidad de que la otra parte esté de acuerdo.

2) Intereses: Se diferencia de las “posiciones”, se trata de las necesidades, inquietudes, deseos, esperanzas y temores que mueven a las partes. Lo que “realmente” buscan.

3) Opciones: Se trata de toda la gama de posibilidades que tienen las partes para llegar a un acuerdo. Son las posibilidades que están “sobre la mesa” o que pudieran ponerse sobre ella.

4) Legitimidad: Se trata de la percepción de justicia que tienen las partes acerca del acuerdo que han alcanzado. Para efectos de lograr mayor legitimidad puede ser útil una referencia externa, un criterio, un principio que vaya más allá de la simple voluntad de las partes.

5) Compromisos: Son los planteamientos verbales o escritos que especifican lo que cada parte hará o dejará de hacer. Es importante que sean descritos de manera adecuada para evitar la ambigüedad o las interpretaciones equívocas.

6) Comunicación: Referida a la calidad de la comunicación. Una comunicación de buena calidad permite comprender los mensajes mutuos además de minimizar los recursos empleados en llegar a un acuerdo.

7) Relación: Definida como la capacidad de trabajar en forma conjunta. La mayor parte de las negociaciones en que participamos se realizan con personas con las que hemos negociado antes y con las que volveremos a negociar por lo que aprender a administrar las diferencias es fundamental. Una negociación ha fortalecido una relación si permite ser más capaces en el futuro de abordar diferencias.

Durante el curso se entregan variadas estrategias para prepararse en cada uno de los siete elementos y para utilizarlos. En el taller se efectúan ejercicios de role playing para practicar y poner en juego lo aprendido.

El modelo de negociación de Harvard, más allá de cualquier técnica se basa en un paradigma que privilegia la cooperación por sobre la competencia, de ahí que se entienda la negociación como un proceso de construcción de valor conjunto haciendo énfasis en “ser incondicionalmente constructivo”. Ello es valioso a mi juicio pues explicita los principios sobre los que está construido. Claramente se opone a otros modelos de negociación, basados en el regateo, en el uso del poder o centrados en posiciones, que son mucho más duros y que, a mi modo de ver, no siempre crean valor en el largo plazo aunque pueden resolver una negociación puntual.

Creo que es de enorme utilidad cuando se encuentran dos partes en la misma actitud constructiva. No me queda claro que siempre se pueda utilizar cuando una de las partes es competitiva, ganadora o posicional ya que en ese contexto ser “incondicionalmente constructivo” temo pueda ser ingenuo o al menos incauto. 

Creo también que requiere una enorme energía en construcción de confianza mutua, en que las partes muestren sus cartas y sean creíbles mutuamente. No es el modelo de sentido común, donde habitualmente se esconde información, se hace fuerza para defender la propia posición y atacar la del otro, no se establecen criterios de legitimidad precisos y, sobre todo, se visualizan ganancias a corto plazo y poco en el largo plazo. Por ello es un modelo que requiere aprendizaje.

Pienso como se juega tan a menudo a ganar – perder y lo que suele ocurrir es que se juega a perder – perder, ahora mismo en la tensión EEUU – Corea del Norte o muchas negociaciones gobierno – funcionarios públicos o empresa – sindicato.

Buen viaje, buen aprendizaje.