REFLEXIONES SOBRE PSICOLOGÍA LABORAL, DESARROLLO ORGANIZACIONAL, RECURSOS HUMANOS Y COACHING.

lunes, 25 de septiembre de 2017

Negociación colaborativa. Teoría y herramientas del proyecto de negociación de Harvard.


Hace pocos días asistí a un curso de negociación en Córdoba, Argentina, a cargo de Alejandro Guardia. Conocí a Alejandro hace un tiempo atrás cuando fuimos compañeros de un curso sobre “Juegos de capacitación”, en el que nos correspondió aprender juntos sobre este tema. Me agradó mucho su estilo pausado, su seniority pero, sobre todo, como alguien con tanta experticia profesional se permitía participar como alumno en un curso, para seguir aprendiendo. Publiqué un artículo en el blog sobre este curso de juegos.

Alejandro contó durante el curso que cito que trabajaba para la consultora CMI Interser,  dedicándose realizar entrenamiento en negociación colaborativa (modelo de Harvard). Me contacté con él hace unos meses  y me indicó que realizaría este taller, con tiempo me matriculé y, como dice el dicho, “no hay plazo que no se cumpla ni deuda que no se pague”, llegó la fecha y ahora ya escribo en retrospectiva de la experiencia vivida.

Si bien, estudié el modelo de negociación de Harvard cuando hice mi MBA, publiqué un artículo sobre el modelo hace un tiempo atrás, basándome en el libro “sí, de acuerdo” de Fisher, Ury y Patton. Lo valioso del taller que comento, además de la experiencia de viajar y compartir con Alejandro, fue poder visualizar nuevas distinciones que no había percibido y practicar y practicar, ya que de esa manera se desarrolla la competencia, no sólo con ejercicios. Esto está muy a tono con el post que escribí hace unos días atrás, sobre calificación y competencia, a propósito de Mertens.

El taller comienza con una interesante reflexión acerca de la omnipresencia de la negociación, ya que aunque no lo definamos de este modo, nos encontramos de manera cotidiana y permanente negociando con otras personas a fin de llegar a acuerdos, ya sea en relaciones ocasionales, pero por sobre todo en relaciones significativas, es decir, aquellas con las que compartimos el largo plazo, en las que caben por supuesto la mayor parte de nuestras relaciones importantes: hijos, colegas, amigos, pareja, familia, vecinos, etc.

Luego de estas reflexiones iniciales se pregunta ¿Cómo se mide el éxito de una negociación? Para el sentido común existen varios indicadores de haber negociado bien, entre los cuales, haber hecho menos concesiones que la otra parte, llevarla más allá de algún límite, cobrarle todo, quedar igualmente amargados, evitar un conflicto o llegar a un acuerdo. Sin embargo muchos de estos indicadores se pueden cuestionar, ya que, sobre todo en negociaciones complejas nada de ello indica por si solo que se negoció bien y, al contrario, cualquiera de ellos puede significar una “victoria pírrica”, pareciendo que ganamos para darnos cuenta luego que en verdad perdimos ya que no mejoraron las alternativas, no quedaron los intereses plenamente satisfechos, alguna de las partes siente injusticia o aprovechamiento, y no mejoraron para nada las relaciones, sino que, en el largo plazo, se deterioraron.

Existen negociaciones simples, donde fundamentalmente negociamos algo, con alguien a quien no vamos a ver nunca más. En dichas situaciones, en un ánimo respetuoso y cordial o en un estilo duro y agresivo, cada parte busca conseguir su objetivo o propósito.

En cambio, existen negociaciones complejas, aquella que se repiten a través del tiempo, donde existen múltiples asuntos a negociar, con múltiples partes involucradas, teniendo una dimensión intra (nuestro equipo) y una dimensión extra (la contraparte), relacionándose con aspectos tangibles (precio, beneficios, etc.) e intangibles (confianza, reputación, precedentes). Contar con un sistema de negociación para estas situaciones es la propuesta del modelo, ya que ello permite una mejor preparación y un resultado más satisfactorio para ambas partes.

¿Que propone el modelo? Propone que se deben considerar siete elementos a la hora de preparar una negociación y llevarla a cabo. Si ambas partes conocen los mismos elementos pueden guiarse por ellos. Si sólo una de las partes los conoce, puede guiar a la otra parte para llegar a un mejor acuerdo. Encontré en google un documento donde se describe con mucha claridad los siete elementos.

Estos elementos son:

1) Alternativas: Son las posibilidades de retirarse que dispone cada parte si no se llega a un acuerdo. Dicho de otro modo, lo que cada parte puede hacer por cuenta propia sin necesidad de que la otra parte esté de acuerdo.

2) Intereses: Se diferencia de las “posiciones”, se trata de las necesidades, inquietudes, deseos, esperanzas y temores que mueven a las partes. Lo que “realmente” buscan.

3) Opciones: Se trata de toda la gama de posibilidades que tienen las partes para llegar a un acuerdo. Son las posibilidades que están “sobre la mesa” o que pudieran ponerse sobre ella.

4) Legitimidad: Se trata de la percepción de justicia que tienen las partes acerca del acuerdo que han alcanzado. Para efectos de lograr mayor legitimidad puede ser útil una referencia externa, un criterio, un principio que vaya más allá de la simple voluntad de las partes.

5) Compromisos: Son los planteamientos verbales o escritos que especifican lo que cada parte hará o dejará de hacer. Es importante que sean descritos de manera adecuada para evitar la ambigüedad o las interpretaciones equívocas.

6) Comunicación: Referida a la calidad de la comunicación. Una comunicación de buena calidad permite comprender los mensajes mutuos además de minimizar los recursos empleados en llegar a un acuerdo.

7) Relación: Definida como la capacidad de trabajar en forma conjunta. La mayor parte de las negociaciones en que participamos se realizan con personas con las que hemos negociado antes y con las que volveremos a negociar por lo que aprender a administrar las diferencias es fundamental. Una negociación ha fortalecido una relación si permite ser más capaces en el futuro de abordar diferencias.

Durante el curso se entregan variadas estrategias para prepararse en cada uno de los siete elementos y para utilizarlos. En el taller se efectúan ejercicios de role playing para practicar y poner en juego lo aprendido.

El modelo de negociación de Harvard, más allá de cualquier técnica se basa en un paradigma que privilegia la cooperación por sobre la competencia, de ahí que se entienda la negociación como un proceso de construcción de valor conjunto haciendo énfasis en “ser incondicionalmente constructivo”. Ello es valioso a mi juicio pues explicita los principios sobre los que está construido. Claramente se opone a otros modelos de negociación, basados en el regateo, en el uso del poder o centrados en posiciones, que son mucho más duros y que, a mi modo de ver, no siempre crean valor en el largo plazo aunque pueden resolver una negociación puntual.

Creo que es de enorme utilidad cuando se encuentran dos partes en la misma actitud constructiva. No me queda claro que siempre se pueda utilizar cuando una de las partes es competitiva, ganadora o posicional ya que en ese contexto ser “incondicionalmente constructivo” temo pueda ser ingenuo o al menos incauto. 

Creo también que requiere una enorme energía en construcción de confianza mutua, en que las partes muestren sus cartas y sean creíbles mutuamente. No es el modelo de sentido común, donde habitualmente se esconde información, se hace fuerza para defender la propia posición y atacar la del otro, no se establecen criterios de legitimidad precisos y, sobre todo, se visualizan ganancias a corto plazo y poco en el largo plazo. Por ello es un modelo que requiere aprendizaje.

Pienso como se juega tan a menudo a ganar – perder y lo que suele ocurrir es que se juega a perder – perder, ahora mismo en la tensión EEUU – Corea del Norte o muchas negociaciones gobierno – funcionarios públicos o empresa – sindicato.

Buen viaje, buen aprendizaje.

lunes, 11 de septiembre de 2017

Leonard Mertens. Competencia laboral: sistemas, surgimiento y modelos.


Preparando clases para el programa de Magister en Administración en que participo en la Universidad Católica del Norte en Coquimbo (www.ucn.cl) he vuelto a revisar los textos de Leonard Mertens sobre competencias. Tiene un interesante trabajo, del año 1996 donde describe el surgimiento de estos modelos. Si bien ya tiene 20 años de publicado sigue siendo una buena referencia para tener una panorámica de estos modelos y su aplicación en el campo de recursos humanos.

Me agrada mucho del modelo de competencias el énfasis que hace en la capacidad laboral más que en los meros conocimientos o calificación formal. Creo que está tan lleno de gente con diplomas que sabe hacer muy poco y hay mucha gente que carece de diplomas pero es muy “competente” en resolver problemas. Me pasa frecuentemente con personas que muestran interés por los cursos que hacemos, que preguntan tanto por el diploma o la certificación que me asusto, ya que interpreto que si ese es su mayor interés, que disposición tendrán a aprender, a leer los textos, a practicar. Además, en mi experiencia como psicólogo laboral revisando currículos estoy convencido que “el papel aguanta mucho” y he visto gente con acreditaciones fantásticas que a la hora de una entrevista demuestra que sabe hacer de verdad muy poco con aquello.

Destaca Mertens al inicio del libro las transformaciones productivas en el mundo derivadas de “i) la estrategia de generar ventajas competitivas en el mercado globalizado, ii) la estrategia de productividad y la dinámica de innovación en tecnología, organización de la producción y organización del trabajo, iii) la gestión de recursos humanos y iv) las perspectivas de los actores sociales, de la producción y del Estado.

He hablado mucho de estos temas en otros posts que he escrito en este blog (post 1, post 2), lo que me llama la atención es como Mertens ya pone la atención en esto hace veinte años y, en este tiempo, dichas transformaciones no han hecho más que profundizarse. A su entender el modelo de competencias da buena cuenta de estas transformaciones, pues pone el énfasis en la adaptación, en el saber hacer, en el aprendizaje, para que los trabajadores puedan hacerle frente a todas estos cambios de un modo exitoso.

Hay algo que me parece especialmente interesante del modelo de competencias y es la relación entre el sistema educacional y el sistema de trabajo, como ambos se conectan. Entiendo que los colegios no sólo forman para la vida laboral, también forman a nuestros niños en otros ámbitos, como el ámbito valórico, el ámbito de la convivencia, el ámbito de la pertenencia a la sociedad. Sin embargo, también es cierto que las destrezas que se adquieren en el colegio alguna relación deben tener con la posterior inserción en el mundo laboral y hay lugares que quedan muy al debe.

Realiza una distinción entre calificación y competencia. Por calificación entiende “el conjunto de conocimientos y capacidades, incluidos los modelos de comportamiento y las habilidades, que los individuos adquieren durante los procesos de socialización y de educación/formación”. La competencia por su parte se refiere sólo a “algunos aspectos de ese acervo de conocimientos y habilidades; aquellos que son necesarios para llegar a ciertos resultados exigidos en una circunstancia determinada”, “es la capacidad real para lograr un objetivo o resultado en un contexto dado”

En relación a este tema enuncia el concepto de calificación básica, referida a habilidades que se requieren para desenvolverse en el trabajo. Al respecto señala calificaciones académicas, de desarrollo personal y de trabajo en equipo. Estas son: (1) académicas: habilidad de comunicarse de manera efectiva en el lugar de trabajo (hablar, leer y escribir) resolver problemas de una manera analítica utilizando matemáticas y otras disciplinas relacionadas y aprender en forma continua durante su vida laboral, (2) de desarrollo personal: demostrar la motivación por progresar en la empresa mediante actitudes y comportamientos positivos, autoestima y confianza, aceptar desafíos y adaptarse a cambios en el lugar de trabajo y (3) trabajar en equipo: habilidad para trabajar como miembro de un equipo hacia objetivos, entender la importancia del trabajo en un contexto amplio de la organización, hacer planes y decisiones en forma conjunta.

En el capítulo tres describe los tres modelos de competencias, el modelo conductista, el funcional y el constructivista. Tengo que reconocer que el tercero, por más que lo leo, no logro entenderlo. Me referiré a los dos primeros

1.- Modelo conductista de las competencias.

Este modelo se inicia en EEUU con los trabajos de Mc Clelland sobre diplomáticos exitosos, realizando entrevistas donde preguntan qué conductas realizan estas personas. Más tarde Boyatzis define competencia como “las características de fondo de un individuo que guarda relación causal con el desempeño efectivo superior en el puesto”. Desde la perspectiva de Boyatzis características de fondo pueden ser motivos, rasgos de personalidad, habilidades, autoimagen, rol social y conocimientos.

De acuerdo a la definición de competencia del modelo conductista, el desempeño es un elemento central de la competencia, el que se define en cómo alcanzar resultados específicos con acciones específicas en un contexto dado de políticas, procedimientos y condiciones de la organización, la competencia es una habilidad que refleja la capacidad de la persona y describe lo que ella puede hacer.

Desde la perspectiva conductual lo central de la competencia es diferenciar el desempeño superior de un desempeño promedio o pobre. Aquellas competencias que no conducen a un desempeño superior se llaman competencias mínimas.

Producto de diversas investigaciones (por ejemplo Spencer y Spencer) se elaboran diccionarios de competencias, que las identifican, las definen y las escalan.

2.- Modelo funcional de las competencias.

Originada fundamentalmente en Inglaterra, se analizan las diferentes relaciones que existen en las empresas entre resultados y habilidades, conocimientos y aptitudes de los trabajadores, comparando unas con otras.

El método de análisis funcional parte de la identificación del o los objetivos principales de la organización y del área de ocupación, luego se hace la pregunta ¿Qué debe ocurrir para que se logre dicho objetivo?, la respuesta identifica la función, es decir, la relación entre un problema y una solución. Este proceso se repite hasta llegar al detalle requerido.

Para evitar que se especifiquen estándares demasiados circunscritos al puesto, la tarea, las actividades los procesos y habilidades, el rol del trabajador, los estándares deben ser planteados en términos de las funciones más amplias a las que aluden. Por ello tenderán a emerger por lo menos cuatro componentes de las competencias: resultados de las tareas, gestión/organización de las tareas, gestión de situaciones imprevistas y ambiente/condiciones de trabajo.

Del modelo funcional se deriva la metodología DACUM, originalmente desarrollada en Canadá y luego en EEUU, que se utilizan para elaborar currículo y programas de capacitación.


En definitiva, en el mundo de las organizaciones el mayor desarrollo de estos modelos tiene que ver con las áreas de reclutamiento y selección, donde a mi parecer el modelo conductista es el que mayor desarrollo tiene. En cambio en el ámbito de capacitación el modelo funcional, con su énfasis en descomponer las tareas es el privilegiado.

Destaco la importancia que ha tenido el modelo de competencias para la psicología organizacional y las ideas que nos trae para inspirar nuestro trabajo.

viernes, 1 de septiembre de 2017

Reinterpretación del Clima Organizacional como estado de ánimo compartido


El año 2013 me invitaron a hacer una presentación en la Universidad de Talca en un Encuentro de coaching. Preparé un artículo que fue publicado en Revista Esgis, AÑO 9, N° 18, SEPTIEMBRE DE 2013. Aquí les copio el artículo.

1.- Introducción:
Las organizaciones se orientan a cumplir resultados, consistentes con las finalidades que ellas declaran como sus objetivos. Se ha desarrollado una enorme literatura sobre la gestión estratégica  para dejar claro este punto y ayudarles a los gerentes a administrar las organizaciones hacia el logro de dichos resultados. (Majluf, 2011). Al respecto, por ejemplo, Kovacevic y Reynoso (2010) destacan en su libro El diamante de la excelencia organizacional que para lograr dicha excelencia organizacional, los gerentes deben cultivar el foco estratégico, diseñar medidas, metas y medios, producir alineamiento estratégico, favorecer la cultura de ejecución y procurar la agilidad organizacional.

Desde la perspectiva de los resultados, uno de los autores más clásicos, estudiados en todas las Escuela de negocios es Michael Porter (1982) quien propone distinciones claves como cadena de valor, estrategias genéricas, análisis estructural de la industria, fuerzas competitivas, entre otros. Este es un lenguaje común en directivos, gerentes y consultores de empresas.

Simultáneamente, las organizaciones se encuentran constituidas por personas, quienes contribuyen a crear la estrategia de negocios, inventar los productos o servicios, establecer relaciones con los clientes, innovar en la tecnología, etc. Se han desarrollado algunos enfoques para destacar el aspecto  central de las personas en la organización, como el enfoque del capital intelectual (Sveiby, 2000) (Stewart 1988).

Las personas buscan darle sentido a su ambiente, interpretando su modo de estar y relacionarse con la organización. En sentido amplio, esta interpretación que hacen del ambiente se ha llamado clima, caracterizado por el juicio que hacen las personas acerca de distintas dimensiones organizacionales.

Estos dos mundos, el mundo de los resultados y el mundo de las personas, se relacionan con tensión ya que quienes gerencian organizaciones buscan el logro de resultados y objetivos, a la vez que mantener un clima positivo y armónico, lo que no siempre es logrado, dando lugar a quiebres recurrentes en esta relación. Nuestra comprensión de sentido común organizacional respecto del clima no da cuenta de este quiebre y nos hace llevar a cabo conductas que no resuelven el problema y más aun muchas veces lo exacerban.

Los modelos de coaching en sus distintas versiones presentan planteamientos interesantes de tener en cuenta para observar el fenómeno del clima, interpretarlo y, a partir de allí, proponer acciones para hacerse cargo de los quiebres.

El objetivo de este trabajo es desarrollar una reinterpretación del fenómeno del clima organizacional, como estado de ánimo compartido, desde el coaching ontológico desarrollado por Rafael Echeverría y otros autores.

2.- Concepción del clima organizacional dominante:

A partir de la revisión de la literatura (Rodriguez 1992) y la experiencia en consultoría, se pueden señalar algunas características dominantes en consultores y profesionales del área respecto a su  concepción de clima organizacional. Esta concepción incluye las siguientes ideas:

Se interpreta el clima organizacional como la opinión subjetiva que tienen quienes trabajan en una organización. Según Rodríguez (1992) “las percepciones compartidas por los miembros de una organización respecto al trabajo, el ambiente físico en que se da, las relaciones interpersonales que tienen lugar en él y las diversas regulaciones formales que afectan dicho trabajo”.

Como esta opinión es individual, buscan hacer una sumatoria de estas opiniones para construir la opinión colectiva. Para ello se usan promedios u otra consideración estadística los que suelen ser engañosos, al no representar fielmente lo que le pasa a las personas como colectivo. Si una persona juzga el clima como positiva y otra lo juzga como negativo, al obtener el promedio resulta un clima neutral, lo que es completamente inexacto.

Se basa en tests o instrumentos cuantitativos, buscando un determinado número o índice, sobre el cual se interpreta si el clima es positivo, negativo o neutral.

Asume que las personas que contestan dicen la verdad en sus respuestas y no las manipulan por una intencionalidad política o por alguna interferencia de orden emocional. Se supone que las respuestas a los tests de clima reflejan lo que las personas “de verdad” juzgan respecto de cada ítem o variable.

Como los instrumentos se aplican una vez al año o una periodicidad mayor, se asume la estabilidad del clima en el tiempo y no hay indicadores intermedios para poder decir si una intervención ha sido útil o si han ocurrido cambios climáticos significativos. Además suele ocurrir que por un afán de mejorar los números los gerentes hacen esfuerzos por generar mejores evaluaciones previo a la medición.

Se enfoca en dimensiones. Cada test tiene diferentes dimensiones, que representan partes del clima. Estas dimensiones se suelen ordenar desde la que tiene una opinión más positiva hasta la que tiene una opinión más negativa y de esa forma se priorizan las intervenciones. Las dimensiones más consideradas suelen ser comunicación, identidad, liderazgo, infraestructura, reconocimiento, etc.

A partir de esto las intervenciones suelen enfocarse en las dimensiones, sin una visión integrativa y sistémica respecto de cómo se comporta el clima en su globalidad. Por ejemplo, si el test indica que existe poco reconocimiento se entrena a los jefes a dar mayor reconocimiento. Si el resultado es deficiente en identidad se realiza alguna acción de marketing para generar mayor identidad colectiva con poleras o camisas con la marca de la empresa. Estas intervenciones carecen de enfoque sistémico, no son integradas

Esta interpretación del fenómeno del clima organizacional, centrada en una mirada numérica, dimensional, apolítica, no es la más útil, ya que no se hace cargo del núcleo del fenómeno, que es de naturaleza emocional, centrado en cómo las personas se sienten, entusiasmadas o resignadas, si se respira miedo o alegría, si sienten que la exigencia es desmedida, si hay contradicciones flagrantes entre discurso y acción, etc.

Lo anterior no lo reflejan los tests de clima organizacional. Incluso, puede suceder que los tests de clima organizacional digan lo contrario, que el clima está bien, con buena nota, ya que las personas los contestan de manera positiva precisamente por miedo a las consecuencias negativas que puede tener contestarlos con sinceridad.

3.- Otra manera de interpretar el clima organizacional

Parece especialmente interesante interpretar el clima organizacional como el estado de ánimo compartido entre los integrantes de un equipo o de una organización, interpretación que se centra en las cualidades emocionales de la experiencia compartida que tiene trabajar en una organización, con cierto estilo de liderazgo.

Mirar el clima de esta manera permite mayor fluidez, flexibilidad y está más conectado con la experiencia que tienen quienes se desempeñan en las organizaciones.

Observar el clima de esta manera permite preguntarse, ¿qué condiciones organizacionales dan lugar a estados de ánimo, donde los integrantes de la organización miran el futuro como cierre de posibilidades?, ¿qué estilos de liderazgo son más propicios para generar apertura de posibilidades hacia el futuro?, ¿cómo se pueden diseñar entornos organizacionales que favorezcan la sustentabilidad de los resultados?

Esta mirada permite otras intervenciones, más sistémicas, menos enfocadas en dimensiones y relacionadas con la generación de espacios de posibilidades diferentes. También permite hacerse cargo de inquietudes que tienen quienes trabajan en las organizaciones, inquietudes que no se ven reflejadas en los tests usuales de clima organizacional. Entre ellas: que quieren las personas en el trabajo?, que las motiva a trabajar?, qué significado le dan al trabajo?, que valoran?, que les produce satisfacción?, como se sienten?, cual sienten o creen que es su aporte?. 

Este enfoque puede ser de gran valor y potencia organizacional pero tiene dos limitaciones: la primera es que la educación profesional de quienes gestionan organizaciones se orienta a otras competencias llamadas “duras”, de orden técnico, relegando a una formación secundaria todo estos aspectos relacionados con lo “blando”, lo emocional, lo humano. La segunda, es que carecemos de lenguaje para nombrar los estados de ánimo y quien gerencia puede sentir, “oler” que la dificultad de fondo es de orden emocional, pero le cuesta articular en el lenguaje lo que está pasando. Trabajar en estos dos frentes es de la máxima importancia.

4.- Emociones y estados de ánimo.

A fin de justificar la propuesta anterior, el clima organizacional como estado de ánimo, resulta pertinente revisar algunos autores que han formulado distinciones en este ámbito.

Fernando Flores (1997) señala la importancia que los estados de ánimo tienen para la vida de las organizaciones. Señala Flores que se suele entender las emociones y estados de ánimo como algo personal, que les sucede a las personas, sin embargo, se debe considerar los estados de ánimo como algo colectivo que surge en la interacción entre las personas. El individuo participa del estado de ánimo, pero no es él, el poseedor de dicho estado de ánimo.

Rafael Echeverría (2003) plantea una distinción entre emociones y estados de ánimo.

Las emociones surgen cuando se experimenta una interrupción en el fluir de la vida. Por ello se asocian con los quiebres, es decir, con la ocurrencia de sucesos que nos conducen a modificar significativamente las fronteras de nuestro espacio de posibilidades, cuando nos vemos conducidos a variar nuestro juicio de lo que podemos esperar en el futuro.

Afirma Echeverría (pág. 153), que “la emoción es una distinción que hacemos en el lenguaje para referirnos al cambio en nuestro espacio de posibilidades a raíz de determinados acontecimientos”.

Al hablar de emociones se puede identificar las circunstancias particulares que las generan, se pueden identificar los acontecimientos que las gatillan. Según Echeverría las emociones son específicas y reactivas, los acontecimientos las preceden. Susana Bloch (2006) muestra acuerdo con esto, diciendo (pág 35) “corresponden a estados funcionales adaptativos del organismo que cambian de un momento a otro según los acontecimientos que se producen en el ambiente externo o el medio interno (pensamientos)”.

Susana Bloch (2006) investigadora chilena de las emociones, distingue seis emociones básicas presentes en todos los individuos, las que cumplen una función adaptativa, ya sea para la persona o para la especie. A juicio de Bloch estas emociones son: rabia, tristeza, ternura, alegría, miedo y erotismo.

Alfredo Rojas (2006) citando a Fernando Flores plantea que los estados de ánimo a diferencia de las emociones que fluyen, que vienen y van, tienden a ser permanentes, a persistir y, por lo tanto, a que de modo más permanente estemos abiertos o cerrados a ciertas posibilidades.

Cuando hablamos de estados de ánimo hablamos de un fenómeno de trasfondo, se habla de una emocionalidad que no remite necesariamente a condiciones específicas y que no se puede relacionar con acontecimientos determinados. Al ser un fenómeno de trasfondo, se refieren a estados desde los cuales se realizan las acciones.

Echeverría (2003) sostiene, citando a Maturana, que los estados de ánimo son predisposiciones para la acción, que un estado de ánimo define un espacio de acciones posibles.

Los estados de ánimo son aperturas hacia el futuro. Los estados de ánimo son como lentes a través de los cuales observamos el futuro. Si sucede que estamos de buen ánimo el futuro se verá brillante. Si estamos en mal ánimo el futuro se verá oscuro.

Los estados de ánimo conforman el mundo en que vivimos. Los seres humanos no se relacionan con el mundo tal cual este es, sólo sabemos cómo es para nosotros en función del espacio de inquietudes y estados de ánimo en que nos encontramos.

Los estados de ánimo son transparentes. El observador juzga como propiedades del mundo aquello que especifica el estado de ánimo, sin ver que es el estado de ánimo el que hacer ver el mundo de esa forma.

Los estados de ánimo son contagiosos y se originan dentro del estado de ánimo más amplio de la comunidad en que se encuentra el individuo. Hay una relación sistémica, las comunidades determinan el estado de ánimo de los individuos que pertenecen a ellas y los individuos también determinan el estado de ánimo de sus comunidades de las que forman parte.

El fenómeno anterior, se relaciona con el liderazgo, los líderes son capaces de afectar el estado de ánimo de su comunidad, generando nuevos horizontes de posibilidades para sus comunidades, haciendo posible nuevas acciones.

El poder de los estados de ánimo puede verse en varios dominios particulares. Echeverría señala el campo del deporte, estrategia militar, del comportamiento económico y de la política. Como en cada uno de ellos, el estado de ánimo compartido determina el horizonte de posibles acciones de las personas y, por lo tanto, constituye un factor primordial en lo que pueden o no lograr los equipos.

En el ámbito del deporte es sabido el impacto que tiene el estado de ánimo de un equipo deportivo o de un deportista particular en el desempeño que estos tienen en el deporte de que forman parte. Se ha desarrollado toda una industria de la psicología del deporte o del coaching deportivo, donde el psicólogo o el coach, más que hacer indicaciones técnicas trabaja con los estados de ánimo de los deportistas. De sentido común que grandes deportistas hipotecan sus carreras por aspectos de orden emocional más que de orden técnico.

En el ámbito de la estrategia militar, el estado de ánimo de un ejército es fundamental para realizar pronósticos respecto de su desempeño, siendo una variable fundamental la llamada “moral de la tropa”, además de la implementación o las tácticas de guerra.

En el ámbito del comportamiento económico. La psicología económica ha hecho hincapié de manera importante en el papel que juegan las expectativas en el comportamiento económico de las personas. Así cuando estas esperan que el desempeño económico sea halagüeño incrementan su consumo, produciendo como resultado mayor actividad económica y, viceversa, cuando las personas esperan la llegada de crisis, restringen su actividad económica, produciendo la crisis esperada.

En el ámbito de la política y el liderazgo se ha desarrollado un interesante enfoque. Rojas (2006) analizan el liderazgo histórico, como los líderes son capaces de interpretar el estado de ánimo de su tiempo para producir interpretaciones que le hagan sentido a la gente. Desde ese enfoque se analiza el liderazgo de Gandhi, Churchill y otros líderes  mundiales.

5.- Estados de ánimo positivo y negativo:

Una forma de comprender los estados de ánimo es realizar una “reconstrucción lingüística” de los mismos. Así, Echeverría (pág 163) propone “que independientemente de su soporte biológico y corporal, los estados de ánimo pueden ser presentados y reconstruidos en términos lingüísticos”.

Desde esta perspectiva, los estados de ánimo se pueden tratar como juicios automáticos del mundo y de las posibilidades futuras que ese mundo permite. La distinción juicios automáticos es interesante, pues no se trata de juicios que la persona emita sino más bien de una reconstrucción que hace el observador para reconstruir lingüísticamente el estado de ánimo en cuestión.

Cada estado de ánimo genera un mundo particular, ya sea de apertura o de cierre de posibilidades, a partir de lo cual se pueden distinguir estados de ánimo positivos y estados de ánimo negativos. En el caso de los primeros se genera una predisposición a actuar, a desplegarse, a colaborar, a emprender acciones. En el caso de los segundos las personas se predisponen a defenderse, protegerse, ocultarse, dejar de compartir, cuidarse, etc.

Entre los estados de ánimo negativos cabe citar el resentimiento y la resignación. Y, entre los estados de ánimo positivos se puede citar el entusiasmo y la aceptación.

El resentimiento puede ser reconstruido como una conversación subyacente en la cual interpretamos que hemos sido víctimas de un acción injusta, el juicio de que alguien nos cerró determinadas posibilidades en nuestra vida y el juicio que ello es injusto. Además implica una declaración o promesa hecha a uno mismo, que quien sea el responsable de dicha injusticia en algún momento la págará y, por lo tanto se hará justicia.

La resignación puede ser reconstruido como una conversación subyacente en que alguien considera como inmutable algo que otras personas podrían considerar sujeto a cambio. Dice Echeverría (pág 191) “una persona en el estado de ánimo de resignación, es el hecho que ella a diferencia de otras, no ve el futuro como un espacio de intervención  que le permite, a partir de las acciones que ella misma emprenda, transformar el presente”.

En el entusiasmo o ambición una persona u organización en este estado de ánimo, ve posibilidades de acción donde otros normalmente no las ven y se compromete en la ejecución de acciones para materializar dichas posibilidades.

6.- Clima y resultados.

A fin de integrar lo planteado en los acápites anteriores, conectando resultados y clima organizacional, se propone una matriz para caracterizar tipos de organizaciones según la relación entre ambas variables.

Las primeras teorías psicológicas sobre liderazgo o las teorías situacionales (Blanchard 2007) entre otros, hicieron una distinción que perdura hasta nuestros días, distinción entre orientación a la tarea o resultados y la orientación a las personas o las relaciones humanas. La primera se refiere a cuan orientado está el líder a cumplir con las actividades propias del negocio en pos de lograr las metas de su cargo. La segunda se refiere a cuan orientado está el líder a construir relaciones humanas positivas, colaborativas, de apoyo.

En algún momento se suele pensar estas orientaciones como polares, es decir, que mientras más alguien se preocupa de las metas o resultados, menos se preocupa de las personas o relaciones o viceversa. Ambas orientaciones deben complementarse. Las organizaciones tienen valor social en la medida que cumplen con sus resultados, sean cuales sean estos. Y por otro lado, las personas son lo más importante en una organización, son las que crean valor y es preciso cuidarlas y apoyarlas.

La relación entre resultados y clima es compleja y los resultados no dependen única y exclusivamente del clima organizacional.

A continuación se presenta una matriz con dos dimensiones, logro de resultados – clima predominante (clima como estado de ánimo). A partir de ello se pueden caracterizar cuatro tipos de organizaciones.

Matriz Clima / Resultados:
 Clima positivo
Todo es una fiesta
El mejor lugar para trabajar
Clima negativo
Camino al despeñadero
Parecemos mercenarios
Resultado -
Resultado +

Camino al despeñadero: Se trata de organizaciones que no logran sus resultados y tienen un estado de ánimo negativo, de cierre de posibilidades, con desgano, desánimo, desinterés. Las personas que trabajan en estas organizaciones se sienten frustradas, temen quedarse sin fuente de trabajo.

Todo es una fiesta: Organización con baja orientación al cumplimiento de resultados y un estado de ánimo positivo. Organizaciones que por alguna razón no se orientan a los clientes, no desarrollan procesos de negocios profundos y, sin embargo, por alguna razón (falta de competencia, propiedad estatal, posición monopólica, etc.) no sienten la presión de cumplir metas o resultados. Lugares donde las personas se sienten contentas por la dinámica interna de la organización, aunque los clientes o usuarios no sientan lo mismo.

Parecemos mercenarios: Se trata de organizaciones en que predomina el cumplimiento de las tareas y las metas, con baja preocupación por las personas. El estado de ánimo predominante puede ser el miedo, el agobio o el resentimiento. En este caso, si bien cumplen con sus resultados, las personas se declaran insatisfechas, buscan cambiarse de trabajo y cunde un sentido de resentimiento con quienes dirigen la organización. En lugares como este los resultados no son sostenibles en el tiempo y quienes las lideran buscan estar poco tiempo para irse “en la cresta de la ola” para no dejarle a quienes los sucedan el trabajo de “págar los costos”.

El mejor lugar para trabajar: Lugares donde simultáneamente se logran buenos resultados y existe un estado de ánimo positivo, de entusiasmo, de ambición, de deseo de innovar y comprometerse. En estos lugares idealmente las personas desean hacer contribuciones y se disfruta el trabajo.

7.- Otros modelos:

Javier Fernández Aguado en España, en el IESE, ha desarrollado un modelo interesante a tener en consideración, el que ha llamado feelings management, el que parte de la distinción de emociones y las complejiza incorporando dimensiones para cada una de ellas. En la tabla que se presenta a continuación se pueden ver los estados emocionales y sus distintas dimensiones.

ESTADOS
Miedo
Enfado
Tristeza
Alegría
Estabilidad
Dimensiones
Indefensión
Rechazo
Resignación
Optimismo
Confianza
Dimensiones
Inseguridad
Ansiedad
Desanimo
Satisfacción
Bienestar
Dimensiones
Frustración
Estrés
Abatimiento
Euforia
Calma

Aguado, además construye un test que permite medir las emociones predominantes en personas y equipos, a partir de lo cual sugiere intervenciones.

Otra autora interesante es Pilar Jericó, quien desarrolla un modelo que llama “No miedo”, donde propone evitar la gestión basada en el miedo y optar por otra alternativa mucho más rentable: la basada en el talento, el cambio y la innovación. Señala esta autora que el miedo ha sido el modelo clásico de gestión, pero dadas distintas variables no puede seguir siendo la estrategia fundamental de dirección de personas.

Ambas propuestas son interesantes y vale la pena estudiarlas. Su mayor debilidad es que no distinguen entre emociones y estados de ánimo y, por otro lado, sobre todo la de Aguado, insiste en la medición como base de las intervenciones, lo que es incompleto para intervenciones que vayan al fondo del fenómeno del clima organizacional.

8.- Acciones para intervenir en los estados de ánimo: coaching:

A partir de lo anteriormente expuesto, la  pregunta es ¿cuál puede ser la contribución del coaching a la creación de entornos de trabajo, donde predominen los estados de ánimo positivos? O dicho de otro modo, como pueden los líderes gestionar sus organizaciones para que surjan estados de ánimo positivos, que generan una predisposición a conductas positivas de colaboración, confianza, apoyo, que facilite de manera sustentable el logro de los resultados.

El coaching puede operar a dos niveles. El primero es el coaching individual, centrado en quienes gestionan organizaciones. El segundo es el coaching organizacional, enfocado en equipos de trabajo. Ambas aproximaciones pueden tener características distintivas.

En el primer caso, el coaching se centra en las competencias de liderazgo, de quienes dirigen formalmente equipos de trabajo. Se trata de un trabajo centrado en el aprendizaje, en el desarrollo de competencias.

En el segundo caso, se enfoca al desarrollo de prácticas de trabajo, que permitan generar otros modos de alineamiento, distintos del tradicional modo jerárquico de alinearse. Esto implicará el desarrollo de conversaciones para la acción, generación de confianza, prácticas de retroalimentación, etc.

El coaching ontológico, en particular, da algunas ideas a ser tenidas en cuenta.

Aprender a observar estados de ánimo. Ser capaces de identificarlos como tales y no como propiedades del mundo o de las cosas como son. Ser capaces de ver el lente que nos hacer ver de cierta manera. Ver las gafas de colores que nos hacen asignarle color al mundo sin culpabiliza al mundo por el color con que lo observamos.

Aprender a conversar. Si los estados de ánimo tienen que ver con el horizonte de posibilidades para la persona o un grupo humano, al modificar dicho horizonte se cambia el estado de ánimo. Una forma que tenemos los seres humanos de cambiar el horizonte de posibilidades es conversando. Todas las conversaciones tienen el poder de producir cambios en los estados de ánimo de quienes participan de dichas conversaciones.

Formulación clara de compromisos. Cuando se efectúan conversaciones de coordinación, donde las partes acuerdan acciones a realizar puede ocurrir que surja el estado de ánimo del resentimiento porque las partes involucradas en dicha conversación escuchan compromisos de modos distintos. Por ello la forma de hacer promesas es un área de diseño básica, estableciendo adecuadamente las acciones a realizar, el ejecutar de las mismas, los estándares de satisfacción y los tiempos involucrados.

Cumplimiento de compromisos. Cuando se han acordado compromisos, realizar los máximos esfuerzos por cumplirlos. El éxito en el cumplimiento de los compromisos fortalece el estado de ánimo de la confianza ya sea en su acepción de honestidad, de competencia o de responsabilidad.

Declarar el reclamo como una acción legítima. Como siempre existe algún grado de posibilidad que los compromisos establecidos entre los integrantes de la organización no se cumplan o se cumplan con estándares distintos a los establecidos, declarar la posibilidad de reclamar como algo legítimo y deseable, que no traerá consecuencias negativas sino que será valorado.

Explicitar expectativas. Todas las personas tienen expectativas respecto a un sinfín de aspectos de la vida organizacional. Muchas de estas expectativas no son explicitadas dando origen a insatisfacción, a decepción, desencanto u otros estados de ánimo de cierre de posibilidades. Por ello pedirle a las personas y equipos de trabajo que hagan explícitas sus expectativas a fin de negociar si se pueden traducir en compromisos mutuos.

Escuchar. Nuestra escucha es altamente interpretativa. Al punto que desde el coaching ontológico se entiende escuchar como oír + interpretar. Por ello, desarrollar capacidad para escuchar mejor, haciéndonos cargo de nuestra escucha interpretativa. En esta línea aprender a escuchar no sólo el texto de lo que nos dice la otra persona, sino que escuchar sus inquietudes y preocupaciones.

Distinguir afirmaciones de juicios. En las conversaciones de los equipos o entre jefes y colaboradores distinguir cuando se refieren a hechos del mundo, observables, que pueden ser verdaderos o falsos, de opiniones, que más bien describen las preferencias que tiene un observador. En este caso, ser capaces de fundamentar especificando los criterios o estándares que las sostienen.

9.- Conclusiones:

Se ha revisado el concepto de clima organizacional dominante en consultores y profesionales, se ha propuesta una mirada desde los estados de ánimo. A partir de la literatura se ha distinguido el concepto de estado de ánimo y se ha hecho una caracterización de organizaciones según la relación clima – resultados. Finalmente se proponen algunas acciones desde el modelo del coaching ontológico para intervernir el clima como estado de ánimo y así procurar contar con organizaciones que gestionen mejor este importante aspecto organizacional.

10.- Bibliografía:
FLORES FERNANDO (1997). Inventando la empresa del siglo XXI. Décima Edición. Editorial Dolmen. Santiago de Chile
FLORES FERNANDO (1997). Creando organizaciones para el futuro. Quinta Edicion. Editorial Dolmen. Santiago de Chile
MURADEP LIDIA (2009). Coaching para la transformación personal. Editorial Gránica. Buenos Aires.
ACUÑA EDUARDO & SANFUENTES MATIAS (editores) (2009). Coaching: análisis del rol organizacional. Editorial Universitaria. Santiago de Chile
ECHEVERRIA RAFAEL (2003). Ontología del lenguaje. Sexta Edición. Editorial J.C. Saez. Santiago de Chile
RODRIGUEZ DARIO (1992). Diagnostico organizacional. Ediciones Pontificia Universidad Católica de Chile. Santiago de Chile
SVEIVY KARL ERIK (2000) Capital intelectual la nueva riqueza de las empresas. Editorial Gestión 2000, Madrid España.
MAJLUF NICOLAS (2011) Los desafíos de la gestión de lo formal a lo sutil. Editorial El Mercurio – Aguilar. Santiago de Chile.
BLANCHARD KEN (2009) Liderazgo al más alto nivel. Editorial Norma, Bogotá Colombia.
KOVACEVIC ANTONIO & REYNOSO ALVARO (2010) El diamante de la excelencia organizacional. Ediciones El Mercurio – Aguilar, Santiago de Chile.
BLOCH SUSANA (2006). Surfeando la ola emocional. Editorial Norma. Santiago de Chile.
ROJAS ALFREDO & GASPAR FERNANDO (2006). Bases del liderazgo en educación. Oficina regional de la Educación de la Unesco. Santiago de Chile.
PORTER MICHAEL (1982) Estrategia competitiva. Compañía Editorial Continental. México.
STEWART THOMAS (1988) El capital intelectual la nueva riqueza de las organizaciones. Editorial Gránica. Buenos Aires.
KOFMAN FREDY (2005) Metamanagement. Editorial Gránica. Buenos Aires.

PILAR JERICO. Visto en http://www.pilarjerico.com/nomiedo    10/09/2013

lunes, 28 de agosto de 2017

Expectativas y promesas


Hace un tiempo atrás fui a una charla realizada por un coach y la pregunta inicial que realizó a los participantes de la actividad fue con qué expectativas venían a dicha jornada, las personas se explayaron sobre lo que esperaban de la charla durante largo rato. Me gustó mucho lo que dijo al concluir la ronda de comentarios, ya que dijo algo así como, bueno, lo más probable es que muchas de esas expectativas no las pueda cumplir pues son vuestras, pero, qué bueno que me las dijeron porque al menos algunas de ellas las vamos a poder negociar y transformar en compromisos de mi parte.

Es interesante este tema de las expectativas pues vivimos con ellas permanentemente ya que por el sólo hecho de vivir en el lenguaje y sostener conversaciones con nosotros mismos y con otras personas nos anticipamos a lo que puede ocurrir y, en función de aquello, llegamos a muchas interacciones esperando que ocurran ciertas cosas
.
Muchas veces eso que esperamos que ocurra, sucede y por lo tanto se “satisfacen las expectativas”. Muchas veces incluso ocurre algo mejor que lo que esperábamos por lo que nos sentimos especialmente satisfechos. Sin embargo, en otras ocasiones lo que sucede no se parece en nada a lo que esperábamos y entonces nos sentimos defraudados, frustrados e insatisfechos. Aprender a manejar ese sentimiento de frustración e insatisfacción es fundamental para lograr mejores resultados y cuidar las relaciones en las que nos desenvolvemos.

En relación a lo anterior, me pasa como profesor con mis estudiantes en los cursos que realizo. En muchas ocasiones, sobre todo cuando trabajo con gente que no me conoce previamente o que no tiene noticias mías, que llegan con pocas expectativas, se van muy contentas con mi curso pues cualquier cosa que haga la juzgan muy buena. El problema es cuando me conocen o vienen con muchas expectativas, pues haga lo que haga parece que no es suficiente. El problema no es mi desempeño, son las expectativas de aquellos con quienes trabajo.

Por estos días me he acordado mucho de esta situación ya que expectativas y compromisos son de naturaleza bien diferente, lo que cada uno espera es lo que cada uno espera, en función de su historia, sus experiencias previas, las conversaciones de las que ha formado parte y muchas veces, quien está al otro lado, no tiene idea de dichas expectativas por lo que mal puede hacerse cargo de ellas.

Entonces, aprender a gestionar las expectativas propias y las expectativas de otros es una competencia muy importante ya que bien administradas pueden generar satisfacción mutua, pero, mal gestionadas, puede ser fuente de malestar y malos entendidos que generan costos importantes en las relaciones.

Considero especialmente complejo esperar que otra persona adivine expectativas que nunca le hemos comunicado, sintiendo además el derecho a criticarla o quejarnos de esa otra persona si es incapaz de adivinar lo que queremos.

Otro tema que me parece especialmente difícil es considerar que la otra persona debe cumplir mis expectativas sólo porque las tengo, como si aquello me diera el derecho automático a esperar su cumplimiento y, además, en vez de hacer alguna autocrítica respecto de cómo pido, culpar al otro por su ineptitud o incompetencia o mala intención en no querer satisfacer mis expectativas. Si a esto le sumamos lo indicado en el párrafo anterior, tenemos una gran fuente de insatisfacción y malestar. Adivinanzas de expectativas + derecho a ser satisfecho automático.

Creo que hay dos movimientos importantes que hacer entonces en las relaciones humanas para hacerse cargo de este importante tema. El primer movimiento es aprender a hablar, decir lo que uno espera, señalar la expectativa que tiene, pedirle al otro de manera clara lo que queremos, lo que puede permitir que la otra parte diga, si, puedo comprometer eso o derechamente diga, no, imposible cumplirlo. Lo que suelo enseñar es “si, no, negociemos”.

El segundo movimiento es abrir conversaciones para preguntar por expectativas y hacer ofertas que se puedan hacer cargo de ellas, ofertas que pueden ser respondidos de nuevo con “si, no, negociemos”. Esta es una buena habilidad a desarrollar, preguntarle a un interlocutor, que necesita, que le inqiueta, que le preocupa y, sobre esa información, poder proponerle algunas acciones que se hagan cargo de dichas necesidades.

Me gusta la distinción que propone el coaching ontológico entre reclamos y quejas. La primera es la apelación al incumplimiento de un compromiso válidamente acordado, que puede dar origen a una disculpa, a una reparación o incluso a una buena explicación o, a darnos cuenta que lo que una de las partes interpretó era una promesa la segunda nunca lo entendió igual, permitiendo aclarar malos entendidos. En el caso de la segunda, la apelación a una expectativa que nunca hemos dicho ni negociado para transformarla en una promesa. Las quejas perturban las relaciones humanas e intoxican el espacio emocional sobre todo, cuando la persona  objeto de la queja no recibe información del otro acerca de su expectativa para poder cumplirla.

En este tema nadie está libre de culpas, tener expectativas, esperar que se cumplan, sentir frustración si ello no ocurre es algo que nos sucede cotidianamente. Aprender a comunicarlas, a transformarlas en peticiones concretas, celebrar cuando se cumplen y aceptar la posibilidad que se niegue su cumplimiento o, al menos se negocie es un aprendizaje fundamental en la vida, que nos puede abrir grandes posibilidades en todos los ámbitos de la vida.