El mapa cultural por Erin Meyer

Hace algunos años participé en un curso en Buenos Aires, donde era el único chileno entre treinta argentinos y argentinas. Quería opinar sobre algo y levantaba la mano para pedir la palabra, mientras el resto de las personas que participaban del curso hablaban y hablaban sin levantar la mano en un “desordenado orden” que me costaba entender. En algún minuto la profesora me dice “metete a la conversación Carlos” y yo perplejo porque precisamente eso era lo que intentaba hacer. Ahora interpreto que seguramente chilenos y argentinos tenemos una pauta cultural diferente respecto de como entrar a las conversaciones, al menos en los cursos.

Por lo anterior me ha resultado de lo más entretenido el libro de Erin Meyer, quien propone ocho escalas para entender como operan las culturas, bajo la idea de la “relatividad cultural”, que cada cultura comprende el mundo y genera maneras de adaptarse a él diferentes, ni buenas ni malas, solo distintas.

Por supuesto que si no adoptamos una perspectiva de “relatividad cultural” cada uno cree, ingenuamente, que su manera de comportarse es la “normal” y las otras personas se comportan de maneras equivocadas, cuando, precisamente con los ojos de quien está al otro lado, pensará exactamente lo mismo, nosotros somos los equivocados. Ni lo uno ni lo otro, sólo diferentes culturas operando.

Creo que estas disquisiciones tienen una importancia central hoy en día que se ha acentuado la interacción entre personas de distintos países, más aún en el ámbito organizacional, donde incluso puede haber en un mismo equipo personas que han nacido y vivido en distintas latitudes. Me parece que para un profesional o directivo tener claridad de la relatividad cultural le abre oportunidades de interactuar más armónica y comprensivamente y conseguir así mejores resultados en una organización.

Hace tiempo publicamos un post sobre el concepto de cultura según Geert Hofstede, ideas que tienen alguna continuidad con el trabajo de Erin Meyer.

Cuáles son entonces las ocho escalas de variación cultural

1 Comunicación, contexto bajo frente a contexto alto.

En una cultura de contexto bajo, la buena comunicación es precisa, simple y clara. Los mensajes se expresan y entienden al pie de la letra. La repetición es apreciada si contribuye a aclarar la comunicación.

En cambio, en una cultura de contexto alto, la buena comunicación es sofisticada, llena de matices y capas. Los mensajes se expresan y se leen entre líneas. A menudo el mensaje no se dice expresamente, sino que es implícito.

2 Evaluación, feedback negativo directivo frente a feedback negativo indirecto.

En las culturas con feedback negativo directo, el feedback se da de manera franca, sincera y sin rodeos. Los mensajes negativos no van acompañados de otros positivos ni se suavizan. A la hora de criticar, a menudo se usan descriptores absolutos (“totalmente inapropiado”, “una absoluta falta de profesionalidad”). Las críticas se pueden impartir a solas o delante de un grupo.

En cambio, en las culturas de feedback negativo indirecto, el feedback se da con cuidado, de manera sutil y diplomática. Los mensajes negativos se envuelven en otros positivos. A la hora de criticar, a menudo se usan atenuadores (“más bien inapropiado”, “no es muy profesional”) Las críticas solo se imparten en privado.

3 Persuasión, privilegiar los principios frente a privilegiar la aplicación.

En las culturas que basan la persuasión en aplicaciones las personas aprenden a comenzar con un hecho, una afirmación o una opinión y a continuación, añaden conceptos que respalden o expliquen las conclusiones si fuera necesario. Es preferible comenzar un mensaje o informe con un resumen o una lista con los puntos fundamentales. Las discusiones se abordan en forma práctica y concreto. En los entornos empresariales se evitan los debates teóricos o filosóficos.

Por su parte, en las culturas que basan la percepción en principios las personas aprenden a desarrollar primero una teoría o concepto complejo antes de presentar un hecho, afirmación u opinión. Es preferible comenzar un mensaje o informe construyendo un marco teórico antes de pasar a la conclusión. Se valoran los principios conceptuales que fundamentan cada situación.

4 Liderazgo, igualitario frente a jerárquico.

En las culturas cuyo liderazgo es igualitario, la distancia ideal entre el jefe y el subordinado es corta. El mejor jefe actúa como facilitador entre iguales, las estructuras organizacionales son planas y la comunicación, a menudo, salta las líneas jerárquicas.

Por su parte, las culturas cuyo liderazgo es jerárquico tienden a que la distancia ideal entre el jefe y el subordinado es amplia, el mejo jefe es un director fuerte que lidera desde la primera línea. El status es importante. Las estructuras organizacionales son fijas y con múltiples capas y la comunicación sigue unas líneas jerárquicas establecidas.

5 Decisión, toma consensuada frente a toma de arriba abajo.

En las culturas cuya toma de decisiones es consensuada, cada decisión se toma en grupo por acuerdo unánime. En cambio, las culturas con decisiones de arriba abajo se caracterizan porque una sola persona toma la decisión (normalmente el jefe).

6 Confianza, basada en las tareas frente a basada en las relaciones.

En las culturas basadas en las tareas, la confianza se desarrolla mediante actividades asociadas al negocio, las relaciones laborales se establecen y se abandonan con facilidad, según la utilidad práctica en una situación dada. Como haces bien tu trabajo, eres de fiar y me gusta trabajar contigo, confío en ti.

Las culturas basadas en las relaciones se caracterizan porque la confianza se desarrolla a partir de comidas juntos, saliendo de copas o junto a la maquina de café. Las relaciones laborales se establecen lentamente y a largo plazo. Como he visto quién eres en profundidad, he compartido tiempo personal contigo y conozco a otros que se fían de ti, me fío de ti.

7 Desacuerdos, confrontar frente a eludir la confrontación.

En las culturas que tienden a la confrontación, el desacuerdo y el debate son positivos para el equipo y la organización, la confrontación abierta es apropiado y no afectará negativamente a la relación.

Por su lado, las culturas que eluden la confrontación, el desacuerdo y el debate son negativos para el equipo o la organización. La confrontación abierta es inapropiada y romperá la armonía del grupo o afectará negativamente a la relación.

8 Planificación, tiempo lineal frente a tiempo flexible.

Las culturas que usan el tiempo lineal consideran que las etapas de un proyecto se llevan a cabo en orden, completando una antes de comenzar con la siguiente. Cada cosa se hace a su tiempo sin interrupciones. El objetivo final es la fecha límite y se respeta el calendario. La rapidez y la buena organización se valoran más que la flexibilidad.

Y, en las culturas del tiempo flexible se considera que las etapas de un proyecto se abordan en forma fluida, cambiando de tarea según se presenta la oportunidad. Se hacen muchas cosas al mismo tiempo y se admiten las interrupciones. El objetivo es la adaptabilidad y se valora la flexibilidad por encima de la organización.

Erin Meyer caracteriza a varios países a partir del polo cultural en que se encuentra como Alemania, Suiza, Japón, EEUU, Italia, Brasil, Nigeria, y otros. Me pasa que al leer cada dimensión cultural pienso en las características propias de Chile y en lo distinto que somos de otros países.

Por supuesto que no todos los habitantes de un país son iguales, también existen diferencias individuales en como nos relacionamos con el tiempo, o con la gestión de la confianza. Lo interesante es entender que no hay modos correctos o incorrectos, sino que estilos culturales que se han desarrollado en virtud de la historia y las maneras concretas de resolver problemas.

Entender estas diferencias puede ser útil para gestionar los malos entendidos culturales y aproximarse a las relaciones entre personas distintas sabiendo que implícita e inconscientemente miramos el mundo de maneras muy diferentes y lo que consideramos normal puede, para el otro, ser anómalo o viceversa.

Neurooratoria por Jurgen Klaric

 

Hace un buen rato que sigo el blog de Juan Carlos Cubeiro, quien publica todos los días entretenidas notas sobre talento, además de recomendar lecturas varias. Algunos días atrás en un post comentaba este trabajo de Jurgen Klaric, que me pareció interesante para quienes nos dedicamos a ofrecer nuestras ideas al público como charlas o cursos.

Saber comunicar es una competencia crucial hoy en día. Por supuesto que siempre nos comunicamos, como decía Watzlawic cuando proponía sus axiomas de la comunicación, no existe “no comunicar”, todo comunica. La pregunta es si comunicamos aquello que queremos comunicar o comunicamos algo diferente.

Por otro lado, comunicar no tiene que ver con transmitir información, sino que, con persuadir, ya que como propone Daniel Pink en “Vender es Humano”, todos estamos en el negocio de la persuasión, en el sentido de impactar con nuestros conocimientos, ideas, valores, en el comportamiento de los demás. Para Jurgen Klaric, no existen malas ideas, sino que malos oradores, por lo que el objetivo del libro es que quien lo lea “venda mejor su mensaje” e influya en los demás.

No me gusta tratar como sinónimos el concepto de persuasión con el de venta, si bien entiendo que son conceptos cercanos. Yo no creo que uno “venda” un mensaje ya que no necesariamente hay una transacción comercial de por medio y la persuasión puede tener otros intereses distintos de los meros intereses comerciales.

Hace un tiempo publicamos un post reflexionando sobre el modelo TED para exponer en púbico

¿Cuáles son los diez principios de un buen orador según Klaric?

Principio 1: La voz. Poner atención a la forma en que se maneja la voz. La clave de una buena voz es respirar diafragmáticamente. Todos tenemos una voz única y ese toque es una mezcla de timbre, tono, intensidad y cadencia. Timbre y tono dependen de la constitución, en cambio, intensidad y cadencia se pueden modular para tener un mayor impacto. Dice, “un buen orador saber perfectamente cuando subir o bajar la voz en momentos adecuados……..es como la música que acompaña una película”.

Principio 2: El cuerpo. El cuerpo comunica por lo que es necesario saber usarlo. Es importante que el cuerpo no hable de forma inconsciente, que no transmita miedo ni inseguridad, sino que confianza. Es importante transmitir un buen estado de ánimo y un buen manejo del espacio.

Por supuesto que muchas veces al estar en un escenario expuesto ante los demás y tener algo que decir (o actuar, o cantar) ocurre el pánico escénico, sensación de desprotección y vulnerabilidad que puede llevar a bloquearse o quedarse en blanco. Es una sensación muy molesta y es necesario aprender a manejarla. Una sugerencia del autor es que al cambiar el termino ansiedad por emoción, un porcentaje alto de oradores (sintiendo más o menos lo mismo) lo connotan de mejor manera.

Principio 3: La ropa. Es una herramienta muy poderosa al presentarse en un escenario, se trata de elegir un atuendo que deje hablar al cuerpo. El autor recomienda la ropa negra, como Steve Jobs.

Principio 4: El power point. No se trata de impresionar con hermosas imágenes y sonido envolvente, se trata de comunicar ideas, de compartir con el público algo nuevo, algo que pueda ayudarlo en su vida. La presentación solo es una herramienta de la oratoria y no puede robarse el show, por lo que, si bien hay que seguir recomendaciones respecto de fondos, tipos de letras y diseño no hay que perderse con las ppts.

Principio 5: El tiempo. Los seres humanos disponemos de una atención voluntaria, sostenida que dura poco rato, pierde intensidad y nos distraemos. ¿Cuánto dura?, 20 – 45 minutos. Por eso hay que saber usar el tiempo para no matar de aburrimiento al auditorio.

Principio 6: El estilo. Es importante desarrollar un estilo personal, que no está dado ni por la ropa ni los modales (aunque ello forma parte del estilo). Se trata fundamentalmente de que es lo que se identifica como propio y característico y hace que las personas se sientan conectadas con el orador. El estilo debe ser original, no puede ser copiado. Se trata de tener “marca personal”.

Principio 7: Los errores. Siempre cabe la posibilidad de equivocarse en una presentación con público. El tema no es no equivocarse sino como administrar los errores para poder asumirlos como oportunidad de crecimiento. Una clave de manejo de los errores es aprender a reírse de ellos.

Principio 8: La interacción. Es importante interactuar con el público de un modo que le resulte cómodo al orador. Algunos bajan a la sala y se meten entre la gente y pasan el micrófono, otros no se sienten cómodos haciendo eso. Lo relevante es la interacción, que comienza con la mirada, estableciendo contacto visual con el público, incluyéndolo en nuestra conversación. El contacto con la mirada, con el público que muestra interés es también una buena forma de ganar seguridad.

Principio 9: El mensaje: Es necesario preparar lo que se va a decir y para ello hay que tener claro cuál es el objetivo de lo qué se va a decir, de qué se quiere convencer al público, cuál es la idea que se quiere transmitir. No bastan las emociones, es necesario tener argumentos que exponer. Para ello, el orador, debe pensar como si contara una historia, que tenga peaks de tensión que mantengan atento al público.

Principio 10: La credibilidad. Se trata de algo fundamental en un orador y, bueno, también en cualquier líder, profesor, profesional, consultor, etc. He presentado las ideas de Kouzes y Posner sobre credibilidad en este blog. En opinión de Klaric, basado en Covey jr, la credibilidad se basa en la confianza, la que implica: integridad, intención, capacidad y resultados. La credibilidad también tiene que ver con estudiar y poder presentarnos como portavoces experimentados del tema que exponemos

 

Desde mi ingenuidad, de quien nunca ha estudiado oratoria, uno podría pensar que lo único o al menos lo mas importante es el mensaje, el que no pierde nunca importancia, pero se ve contextualizado por todos estos aspectos que cita Klaric y que pueden llevar al mensaje a ganar o a perder fuerza, impacto, relevancia.

Por eso que sí, es necesario tener una buena historia, un objetivo para el discurso, una estrategia respecto de cómo presentar las ideas, pero es necesario siempre considerar sus otros consejos.

Estoy de acuerdo con el autor, “no hay nada más lindo que ser orador”, nos da la oportunidad de motivar e inspirar a la gente y eso nos permite contribuir a dejar un mundo mejor.

El Jefe habla (locuta rex). Coaching de comunicación para directivos por Lluis Pastor.

 

Hace unos días atrás el presidente de Argentina hablaba en una reunión con inversionistas europeos y en su afán de decir algo simpático, diciendo que citaba a Octavio Paz cuando en realidad citaba a un rockero indicó que “los brasileños salen de la selva, los mexicanos vienen de los indios pero nosotros, los argentinos, llegamos de los barcos”. Este entuerto comunicativo lo dejó no sólo como racista sino que además, lo puso en conflicto con brasileños y mexicanos y en entredicho con los propios argentinos. Este no es un tema que le ocurra solo al presidente de Argentina, también le pasa a otras autoridades y ejecutivos de empresas.

Simulando que presenta un seminario en la ciudad de Valdivia reflexiona respecto de la importancia que los directivos comuniquen de buena forma por el impacto que dicha comunicación tiene al interior de la organización y en sus distintos públicos.

En su opinión muchos directivos desdeñan la comunicación, pensando que es un mero problema del Departamento de comunicaciones de la organización. En muchos casos, además no le dan importancia ya que creen que su trabajo es controlar a su equipo directo o las operaciones o la cuenta de resultados. Nada más erróneo, el principal trabajo de un directivo es la comunicación ya que ello fortalece su liderazgo y su influencia en el conjunto de la organización.

Estas reflexiones me recuerdan el trabajo de Kotter cuando reflexiona acerca de lo que de verdad hacen los directivos eficaces o la diferencia entre jefe y líder. Claro, normalmente los directivos de una organización se dedicaban a planificar, supervisar y controlar las operaciones. Pero, en los tiempos actuales todo eso puede ser delegado y el principal trabajo de un directivo es influir, sobre la propia organización, sobre los stakeholders, sobre la sociedad. E influir es sinónimo de (buena) comunicación.

A partir de estas ideas propone en su trabajo tres grandes tipos de técnicas con las que persuadir a los demás con la comunicación: claridad, atracción y persuasión. Vistas una por una tenemos que:

Claridad: Es el primer puente que requiere tender el directivo y su público. Es el primer mecanismo para hacer atractivas las palabras. Incluso puede pensarse que quien no se explica con claridad no piensa con claridad y eso es poco tolerable en un directivo.

En opinión del autor del texto, la claridad se logra poniendo en el centro de la comunicación al otro, al receptor. Para ello es importante preguntarse, ¿cómo recibirán las palabras?, ¿qué van a pensar?, ¿qué reacciones provocarán las palabras?.

La claridad tiene dos momentos, el momento previo, el de la preparación y el momento de la actuación, cuando se expresan las palabras al público. Respecto del momento previo, es fundamental tener en cuenta el mensaje que se quiere transmitir, cómo ordenar las ideas y considerar las características del público y cómo va a estar en el momento. Y, respecto del momento de la expresión es fundamental poner atención a los rostros de las personas, cómo les van llegando las palabras y los gestos.

Finalmente respecto de la claridad es esencial que el mensaje llegue a los receptores y para eso debe tenerse una idea clara, la idea principal que se quiere transmitir. Por eso un directivo debiera preguntarse: ¿de qué voy a hablar? y ¿qué opino sobre eso?. Estas dos cosas tienen que ser reproducibles por quienes les han escuchado y, por lo tanto, tienen que ser el centro de su preocupación.

A mi me parece central que un directivo de cualquier organización desarrolle la capacidad de comunicar las ideas centrales y estratégicas que la organización quiere que sus públicos escuchen y me llama la atención por supuesto cómo muchos directivos de organizaciones les cuesta diseñar un discurso para expresar pocas ideas, expresarlas de manera clara, concisa y “no dar la lata”.

Atracción: Para hacer atractiva la comunicación es fundamental diseñar el inicio del discurso y el cierre. Una técnica “infalible” dice es resumir en las primeras palabras lo más importante de la comunicación, un resumen del mensaje. Otra técnica es hacer una lista con las cuestiones que se van a tratar y el orden en que serán tratadas.

Otras maneras de tener un mensaje atractivo es contar una historia al inicio o formular una serie de preguntas que sitúen la cuestión o comenzar el discurso con una cita de otra persona.

Para el autor es crucial que el directivo se muestre a “cuerpo descubierto”, nada de atriles u otras herramientas, mostrar el cuerpo, con lo que definitivamente el directivo transmite que está a cargo y construye puentes con su equipo. (nota: cuidar los brazos, aprender a moverlos).

En mi opinión el autor tiene mucha razón en este punto de exponer de manera atractiva y “con todo el cuerpo”. Me aburro cuando rectores, decanos, gerentes leen discursos y parece que no sólo me aburro yo, ya que empiezo a ver como la gente se aburre. También me pasa cuando he visto improvisaciones que dan pena, sin ideas claras, sin guión y además poco convincentes.

Persuasión: Lo más importante de la comunicación directiva es persuadir al auditorio. Esta es en opinión de Lluis Pastor la esencia del trabajo del líder, ya que líder es alguien que se hace seguir.

Por ello, el directivo tiene que entender que “tener la razón” no basta para persuadir a los demás. Es necesario convertir “esa verdad” en comunicación que persuada a los demás. Para ello, el autor propone 6 caminos argumentativos que permitan cambiar la opinión de los demás. Estos patrones de base racional son: lo concreto, lo experimentado, lo admirado, lo probable, lo compartido y lo prototípico.

Dedica un capítulo a cada patrón por lo que invito a quien lee este post a profundizar en aquello.

Un directivo debiera preguntarse constantemente, ¿se han entendido bien las ideas clave?, ¿se ha hecho pesado escucharme? Y finalmente, ¿me ha parecido que la gente comparte mis puntos de vista?

Los problemas se abordan con comunicación. Cuando una organización enfrenta una crisis más comunicación se requiere. Aquí es donde especialmente el directivo tiene la oportunidad de “hacer oír su voz” con lo cual genera impacto. Cuando el directivo comunica limita el impacto comunicativo de cualquier problema y además transmite que hay “alguien pilotando la nave”. Además cuando hay problemas y el jefe hace da una explicación de los hechos también ayuda a contar con una interpretación de la situación, algo muy valioso para cualquier equipo.

Si el trabajo del directivo es conseguir resultados gestionando relaciones nada más importante que comunicar y ello no implica solo hablar, sino que hacerlo de manera clara, atractiva y persuasiva.

Bonito trabajo, con herramientas interesantes y con una invitación a quienes lideran organizaciones a mirar su trabajo más que desde la perspectiva técnica y operativa, a mirarla como una práctica conversacional donde su competencia más importante es saber qué, cuándo y cómo comunicar, fortaleciendo de esa manera su liderazgo.