El líder extraordinario. John Zenger y Joseph Folkman

Autores que proponen un interesante modelo para mirar el fenómeno del liderazgo en organizaciones. Sostienen que se trata de un enfoque práctico y simple, que no se basa en grandes distinciones teóricas sino que es resultado de examinar muchos datos sobre líderes, sobre todo desde la mirada de los subordinados. Exponen que identifican al 10% de líderes con desempeño superior y los comparan con el 10% de desempeño inferior estableciendo luego las competencias que diferencian a ambos grupos.

No creo que el liderazgo sea un fenómeno simple y que se pueda mirar sin categorías teóricas previas. No es simple ya que la misma definición de liderazgo es relativa a quienes la definen y distintos autores la conceptualizan de maneras muy diferentes. Lo que para algunos es liderazgo para otros no lo es.

Desde esta perspectiva Zenger y Folkman no distinguen entre jefatura y liderazgo, asumiendo que si alguien está en un puesto de dirección es líder, algo que me parece puede ser completamente cuestionado, como lo hace Peter Senge en sus trabajos. Yo interpreto que su trabajo se entendería mejor si hablaran de jefatura o supervisión en vez de liderazgo, jefatura en el sentido de alguien que ha sido nombrado en un cargo propio de la estructura organizacional.

No obstante lo anterior, destaco la mirada de las competencias. Separar al 10% de desempeño superior del 10% de desempeño inferior para poder ver las diferencias entre unos y otros, asumiendo que esas diferencias explican el desempeño superior es muy coherente con la mirada de competencias propuesta por Mc Clelland en su momento, lo que a mi juicio, le da mucho valor a este modelo.

¿Qué proponen los autores?. Proponen un modelo de competencias de los líderes que llaman “suelo de la carpa de liderazgo”, lo que implica imaginarse una figura en forma de suelo de una carpa que se sustenta en cinco postes que tienen relación entre sí.

1 Carácter. Poste central de la carpa. Es el núcleo fundamental de la efectividad del liderazgo. Los estándares éticos, la integridad y la autenticidad del líder son extremadamente importantes. Si tiene un carácter fuerte no teme mostrarse abierto y transparente, por lo que la gente “verá en su interior” e irradiará mayor respeto. Creo que esta idea está muy bien expuesta en los trabajos de Kouzes y Posner.

2 Capacidad personal. Poste que describe la composición intelectual, emocional y de competencias del individuo. Esto incluye competencias técnicas, aptitudes analíticas y para la resolución de conflictos. Requiere tener habilidad para crear una visión clara y el rumbo que debe tomar la organización.

3 Orientación a resultados. Esta competencia incluye la aptitud para producir un impacto en la organización. Significa ser capaz de lograr cosas.

4 Habilidades interpersonales. Agrupa todas las habilidades para la comunicación y la relación social. El liderazgo se expresa a través de un proceso de comunicación y consiste en el impacto que una persona (que llamamos líder) tiene sobre un grupo de personas.

5 Liderazgo del cambio organizacional. Consiste en la aptitud para producir cambios dentro de la organización. Hacen falta líderes cuando la organización tiene que seguir un nuevo camino o aumentar su nivel de rendimiento significativamente. Esta idea está expuesta de un modo muy claro en los trabajos de Kotter sobre liderazgo y gerencia.

Cada uno de estos “postes de la carpa”, da origen a un conjunto de 16 competencias, que marcan la diferencia entre los líderes del 10% superior v/s los 10% del nivel inferior. Estas competencias se pueden ver en el siguiente cuadro:

A partir de estas distinciones los autores sostienen algunas ideas que profundizan en el libro. Me referiré a algunas de ellas, las que me han parecido interesantes y valiosas.

Según Zenger y Folkman los grandes líderes marcan una gran diferencia en comparación con los líderes simplemente buenos. El tema no es necesariamente tener “malos líderes” sino que de no conformarse con solo tener líderes buenos. Estoy de acuerdo y parece obvio que tener “malos líderes” impacta notoriamente en los resultados y las relaciones humanas. Sin embargo, si se quiere hacer una diferencia es crucial contar con líderes competentes, motivados, que marquen una diferencia entre la organización y otras. Para ello las organizaciones necesitan invertir en buenos procesos de selección y formación de líderes organizacionales sin confiar sólo en el sentido común y el aprendizaje por ensayo y error.

Una organización puede tener muchos grandes líderes. Más que buscar el 10% superior en términos de distribución normal, la grandeza debiera compararse con respecto de un estándar, en lugar de comparar a la personas entre sí. Si se razona así una organización puede y debería tener muchos grandes líderes, una organización debiera de manera permanente identificar a quienes tienen potencial, formarlos, premiarlos y generar una “base de liderazgo” distribuida por la organización.

Dice Zenger y Folkman que “el gran liderazgo consiste en poseer varios “postes de carpa” de capacidades complementarias entre sí. Poseer solo algunas competencias no garantiza efectividad, se requiere desarrollar todas las competencias”. Completamente de acuerdo, no basta con tener orientación a resultados, también se requiere habilidades interpersonales. No basta con carácter, también hay que ser capaz de liderar procesos de cambio. Muchas veces las organizaciones dan valor sólo a algunas competencias y minimizan otras. Es necesario trabajar en todas ellas.

Y, sin embargo no todas las competencias son iguales. Algunas son más valiosas en algunas organizaciones y otras más en otras. Depende del equipo, del negocio, del momento histórico, etc.

Las competencias de liderazgo están muy relacionadas entre sí. Si bien a veces parecen únicas y distintas, las competencias están entrelazadas, mejoras en una producen mejoras en otra. Esto es algo que cualquier consultor de RRHH sabe, ya sea por efectos de capacitación cruzada, alguien se capacita en una competencia y desarrolla otras, lo que es beneficioso para la persona. O, como dicen los autores se da un efecto de halo, alguien muestra algunas competencias y se asume que tiene otras, lo que genera un efecto de halo positivo sobre esa persona.

La clave para desarrollar una gran capacidad de liderazgo es cultivar los puntos fuertes. Se suele asumir que para mejorar en el liderazgo hay que trabajar los puntos débiles. A juicio de los autores, utilizando un enfoque apreciativo, el esfuerzo debiera centrarse en las fortalezas evidentes. Mientras más puntos fuertes se  posean más probabilidades hay de ser considerado un gran líder.

Y, hay que identificar las debilidades catastróficas, aquellas faltas de competencias que, en caso de estar, generan estilos de liderazgo nefastos para la organización. Sobre este tema vendrá el siguiente post.