Cuándo, la ciencia de encontrar el momento preciso por Daniel Pink

 

Estamos en pleno verano en Chile y me pasa, me imagino que a mucha gente también, que en las tardes luego de almuerzo me baja un sueño enorme y mi productividad llega casi a cero. Bueno, no sólo me pasa en verano, también me pasa en invierno y en primavera y en otoño, jajajaja, parece que me pasa todo el año y en verano sólo se acrecienta con el calor, creo yo.

Sobre este y otros temas habla Daniel Pink en su entretenido libro “Cuando, la ciencia de encontrar el momento preciso”, donde se refiere a partir de diversas investigaciones científicas a fenómenos relacionados con el tiempo para los seres humanos.

Uno de estos temas es el que llama el ”patrón oculto de la vida cotidiana” donde analiza los ritmos circadianos, ese fenómeno descrito en el primer párrafo de este post. ¿De qué se tratan los ritmos circadianos?, de esos ritmos biológicos que nos hacen estar más alertas y más aletargados durante el día y como ello tiene relación con nuestro estado de ánimo, nuestras decisiones y con nuestra productividad.  

Al respecto cita varias investigaciones de diverso tipo, analizando por ejemplo los tuits emitidos por millones de personas diariamente según el afecto positivo o negativo que tenían o el comportamiento bursátil de operadores de la bolsa. ¿Cuál es la conclusión?, existe un patrón diario característico, más lúcidos en la mañana, un “bajón” al medio día y otro “peak” en la tarde.

Por supuesto que estos patrones pueden tener muchas variaciones individuales y esto es lo que refleja un segundo tema que describe Daniel Pink en su libro, las alondras, los búhos y los colibríes, que llama los “cronotipos”. Incluso propone una breve metodología para saber en qué condición nos encontramos.

Esta es la metodología simple. Pensando en los días libres, donde uno no está obligado a despertarse a una hora específica, contesta estas tres preguntas: 1.- ¿A qué hora te sueles ir a dormir?, 2.- ¿A qué hora te sueles levantar? y 3.- ¿Cuál es tu punto medio entre el comienzo y el final del sueño? Luego califica este dato, si es entre 00.00 y 03.00 una alondra, si es entre 03.00 y 05.00 colibrí y si es entre 05.00 y 12.00 búho.

En mi caso, normalmente me voy a dormir tipo 10.00 de la noche y me levanto a las 7.00 de la mañana, luego mi punto medio son las 2 y media de la mañana, o sea soy una alondra. Mi amigo Mauricio, se duerme a las 5.00 de la mañana y no se levanta antes de las 12.00 del día, su punto medio son las 8.30, un búho claramente.

Dice Pink, “la mayoría de las personas no son ni búhos ni alondras, son colibríes”, la única diferencia es “que los búhos extremos son más numerosos que las alondras extremas, desde el punto de vista estadístico tienen una cola más larga”.

Para ser búho, alondra o colibrí además de la genética importa la edad, según el autor. Los niños pequeños son, en general alondras, se levantan temprano, corren todo el día, pero no aguantan hasta muy tarde. En la pubertad, las alondras empiezan a transformarse en búhos, se levantan más tarde, ganan energía durante el día y se acuestan después de los padres. Algunos siguen así el resto de la vida y otros vuelven a ser alondras luego de la adolescencia. Cada persona tiene un ritmo característico, ni bueno ni malo, pero propio y característico.

A mi me parece interesante este tema y creo que entenderlo tiene relación con cuestiones prácticas como los horarios de ingreso al colegio, como las horas en que estudiamos o las horas que trabajamos y somos productivos. Al respecto podría ser interesante por ejemplo diferenciar los horarios de ingreso al colegio, hay adolescentes que, en virtud de su cronotipo, a las 8.00 de la mañana en clases no aprenden nada y eso no tiene que ver con buena o mala voluntad, tiene que ver con el ritmo temporal de la vida cotidiana. También creo que debería pensarse para organizar nuestro trabajo, hay personas que deben dedicarse a trabajar en la mañana, mientras más temprano mejor y otras definitivamente debieran entrar más tarde, ahí es cuando son productivas.

Bueno, dejo hasta aquí estas reflexiones para entusiasmarlos con el libro, donde luego explora toma de decisiones, siestas, comienzos, mitades y términos. He publicado otros artículos en este blog sobre Daniel Pink, entre ellos: Una nueva mente, la sorprendente verdad sobre lo que nos motiva y vender es humano, los invito a leerlos.

Mi reflexión final. Tal como lo hemos hablado en otros posts de este blog como en los comentarios sobre 4 mil semanas, el tiempo es crucial para la vida de los seres humanos, somos finitos, el tiempo se nos va aunque no lo queramos, por eso disfrutar la vida, compartir nuestros afectos con quienes amamos y dotar de sentido nuestra existencia es prioritario, al menos para mí.

Por qué fracasan los ejecutivos brillantes por Sydney Finkelstein

 

Un poco antiguo, ya que se trata de un libro del año 2003, aunque no pierde vigencia por la temática que trata y las reflexiones que propone en torno al éxito y al fracaso de los ejecutivos y las organizaciones. He presentado en este blog el trabajo de Sydney Finkelstein a propósito de los “superjefes”.

¿Por qué fracasan los ejecutivos brillantes?, no puede tener una respuesta simple y sin embargo resulta de la mayor relevancia discutir esta pregunta, tanto con ánimo explicativo de buscar razones de éxito o fracaso, así como de ánimo prospectivo para generar aprendizaje y procurar no “tropezar dos veces con la misma piedra”.

El libro se divide en tres partes: grandes errores corporativos, causas del fracaso y lecciones.

En la primera parte analizan grandes errores corporativos en áreas tales como como creación de nuevas empresas, cambio e innovación, fusiones y adquisiciones y presión competitiva. Para ello analizan muchas empresas tales como (voy a mencionar las más conocidas por mí) Enron, Iridium, Samsung Motors, Webvan, Motorola, Wang, la Enciclopedia británica y otras más. A mi se me ocurre que se podría revisar con sus reflexiones el caso de Kodak, el caso de Blockbuster o blackberry, tan significativos también.

(el caso blackberry se analiza en “piénsalo otra vez” de Adam Grant)

En la segunda parte discuten las causas del fracaso. Para Finkelstein muchas veces se proponen explicaciones simples como que los ejecutivos de verdad eran estúpidos, que no podían saber lo que venía, que no fueran capaces de llevar un plan, que no se esforzaron lo suficiente, que carecieron de liderazgo o que no contaron con los recursos necesarios. Para él todas estas son malas explicaciones y para cada una de ellas argumentan en contra. Por ejemplo que sean estúpidos, en general se trata de gente inteligente, que ha demostrado dicha inteligencia creando innovaciones, siguiendo una carrera exitosa. Otro argumento que rebate es que no se esforzaran lo suficiente, al contrario en general los ejecutivos dedicaron horas y priorizaron mucho su trabajo, a costa incluso de sus vidas personales.

En su opinión, es necesario tomar en cuenta las causas esenciales de los fracasos comerciales respondiendo a ciertas preguntas como:  (1) una vez que un negocio ha dado un paso en falso, ¿por qué los líderes suelen empeorar el problema en vez de arreglarlo?, (2) por qué los líderes que fueron exitosos toda su vida comienzan a fracasar?, (3) ¿por qué los líderes hacen a veces cosas totalmente irracionales?, (4) por qué ignoran las evidencias de que los planes implementados no están funcionando?, (5) por qué las organizaciones caen en la misma trampa una y otra vez, (6) por qué las ayudas son rechazadas precisamente cuando más se necesitan, (7) ¿cómo pueden hacer las juntas directivas para ver lo que está pasando’ y ¿qué pueden hacer los líderes de antemano para evitar errores corporativos?.

Entonces ¿por qué fracasan los ejecutivos? Según su investigación los fracasos se deben a cuatro patrones destructivos de comportamiento. Estos patrones de comportamiento se apoderan de la empresa mucho antes del descalabro definitivo, por lo que este no es más que una consecuencia de la aparición de dichos patrones.

Estos patrones son:

1 Una mentalidad errada, que desdibuja la percepción de la realidad. Al ejecutivo le cuesta ver los límites lógicos y naturales de un proyecto que parece correcto, así pues se termina concentrando en un único principio o modelo dejando de lado los demás, tratando de llevar a cabo una estrategia imposible o adoptando un criterio de validez errado. Esto lleva a que crean tener el “secreto del éxito”, una respuesta mágica o un santo grial que los lleva a centrar su atención en un principio o modelo a expensas de todo los demás.

(como ejemplos el autor señala el caso de GM que consideraba que la respuesta mágica era la automatización para lo que invirtió fortunas que subieron de manera exponencial sus costos o en el caso de la burbuja de internet, de ser el primer en llegar):

2 Actitudes ilusorias que sostienen esa realidad falaz. Por supuesto que la realidad puede ser muy diferente de la que tienen los ejecutivos y es importante contar con información que permita ir en contra de esa imagen que han construido. Muchas veces se construye una cultura organizacional con un espíritu de equipo muy agresivo, donde la visión es inamovible, los empleados son absolutamente leales a la marca y no aceptan que los clientes les den sugerencias o la fuerza de ventas no acepta respuestas negativas. Dado todo ello, los gerentes mantienen (aparentemente) todo funcionando de maravillas y tomando en cuenta solo los criterios internos de validación.

El problema con este tipo de actitudes es que impide ver las malas interpretaciones y es necesario contrabalancear el excesivo espíritu de equipo, observar los errores de la competencia para no cometer los mismos, promover el desarrollo de nuevas ideas y prácticas, escuchar a los clientes, recompensar a los empleados que encuentran problemas en los procedimientos.

Para el autor uno de los indicadores importantes tiene que ver con los errores. Cómo los ejecutivos reconocen sus errores, cómo se alejan del perfeccionismo, cómo aprenden de los errores, como se concentran más en evitar y controlar los errores que en contar con un departamento de relaciones públicas cercano a la planificación y toma de decisiones.

3 El deterioro de los sistemas de comunicación desarrollados para manejar información que puede ser urgente.

Fundamentalmente se trata que la empresa sea permeable a información importante para tomar decisiones fundadas sobre su estrategia, especialmente la que apunta sobre la posibilidad de un desastre de grandes proporciones.

Los problemas tienen que ver entonces con la percepción de muchos empleados que por más que informan nada sucede o que no saben hacia donde encaminarla. También puede ocurrir que la información llega donde quien tiene que actuar, pero este no cuenta con atribuciones para hacer algo ya que el sistema es rígido y jerárquico. Si todo esto llega a solucionar muchas veces el problema es que quien tiene la información y necesita enviarla hacia quienes toman las decisiones puede tener incentivos para no hacerlo, incentivos perversos basados en desconfianza, en operación en silos o conflictos de intereses.

4 Cualidades de liderazgo que impiden corregir el rumbo.

Este fue el punto que más me interesó del trabajo de Finkelstein, quien en esta explicación del fracaso se concentra en algunas cualidades personales de los líderes que hacen que el fracaso sea avasallador, al destruir mucho valor. Por eso propone los siete hábitos de la gente que fracasa estruendosamente.

Hábito 1: Consideran que ellas y sus empresas dominan el entorno y que no están allí sencillamente para responder a los desarrollos de dicho entorno.

Hábito 2: Se identifican tanto con la compañía que no hay una separación clara entre sus intereses personales y los intereses de la empresa.

Hábito 3: Parecería como si tuvieran todas las respuestas y suelen deslumbrar a la gente con la velocidad y la contundencia con la cual manejan los problemas.

Hábito 4: Eliminan despiadadamente a quien quieran que no los apoye totalmente.

Hábito 5: Son voceros consumados de la compañía obsesionados con la imagen de la misma por ello dedican la mayor parte de sus esfuerzos a manejar y desarrollar la imagen de la empresa.

Hábito 6: Subestiman los obstáculos de consideración por lo que tratan los obstáculos difíciles y amedrentadores como si fueran impedimentos transitorios que basta con eliminar o vencer.

Hábito 7: Se aferran obstinadamente a lo que funciono en el pasad por lo que nunca dudan en volver sobre estrategias y tácticas con las cuales alcanzaron originalmente el éxito personal y de sus empresas.

Por supuesto que me gustaría explayarme sobre cada uno de los hábitos que Finkelstein destaca, pero creo que todos ellos describen una personalidad creativa, avasalladora, dominante, inflexible, perfeccionista. Todos estos rasgos pueden ser muy “luminosos” en ciertos contextos y muy “oscuros” cuando se desbandan y se descarrillan, por lo que el tema no necesariamente podría ser la personalidad de los ejecutivos sino que la ausencia de mecanismos de control, de resguardo, de equilibrio organizacional.

Creo que a esto se refiere en la tercera parte del libro cuando habla de las lecciones. El futuro es imposible de predecir y no hay “vacuna contra el fracaso ni alarmas de humo que suene a tiempo para salvar a una empresa”, pero hay indicios, señales criticas que un inversionista, miembros de la junta directiva o empleado debiera mirar para ver si la empresa se encamina bien o hacia el desastre.

Algunos de estos indicios son:

1 Complejidad innecesaria.

2 Exceso de velocidad.

3 Director ejecutivo desquiciado.

4 Demasiada exageración.

5 Cuestión de carácter en el Director ejecutivo y otros miembros de la alta gerencia que no inspiran confianza.

Hay cosas complejas por supuesto, pero cuando se complejiza algo simple de manera poco clara puede ser un indicio de algo sospechoso. Igual cosa pasa con el exceso de velocidad que más bien refleja “desbocamiento” o “que está fuera de control” más que cualquier otra cosa.

Bueno, para que seguir. Una de las variables críticas para el éxito de un emprendimiento es la personalidad y el comportamiento de sus ejecutivos principales. No es la única variable ya que la naturaleza creativa de su propuesta de valor, la tecnología, la comercialización, la estrategia, el personal, el capital y muchas otras variables son relevantes. Pero, y esto es lo importante, el liderazgo de los ejecutivos principales media en todas estas variables y contar con ejecutivos creativos, colaborativos y responsables es central para el éxito de una organización.

Coaching Ejecutivo, aportes de Robert Whiterspoon

 

Imagen tomada de: https://www.dhctraining.com/coaching-ejecutivo/

Hoy día mi principal actividad profesional es ofrecer servicios como coach ejecutivo además de efectuar programas de capacitación en liderazgo y habilidades directivas. Por eso continuamente, en la medida que le puedo dedicar tiempo leo sobre este campo. Esta semana he estado leyendo el libro “Coaching, la última palabra en desarrollo del liderazgo”, donde varios autores proponen sus reflexiones respecto del coaching aplicado a ejecutivos. Hay varios artículos destacados entre los cuales se encuentra este de Robert Whiterspoon quien expone algunas ideas interesantes acerca de esta práctica, el artículo se llama “Un comienzo inteligente: aclarar objetivos y funciones del coaching”.

En su opinión, el coaching es una práctica nueva en el escenario ejecutivo, por lo que es muy necesario aclarar sus objetivos y funciones para lograr un éxito sostenido.

Creo que tiene mucha razón con este comentario. Si bien el coaching como práctica profesional ya tiene varios años, su aplicación en el ámbito organizacional es relativamente nueva y es muy necesario diferenciarla del coaching en general o del coaching de vida. Me parece que esta falta de claridad acerca de qué es y qué alcances tiene el coaching ejecutivo le hace además mucho daño y lo desprestigia como ámbito de acción en una organización.

En la línea del argumento anterior, estamos llenos de lamentables anécdotas de coaches interviniendo en empresas sin ninguna seriedad profesional y haciendo coaching de vida o coaching en general, cuando lo que la empresa le solicita es que el ejecutivo mejore sus resultados o sus relaciones. De ahí a que muchas veces el juicio, lamentablemente, sea o que el coaching no sirve o que se han malgastado recursos valiosos.

¿Qué es el coaching? Hoy es un término “cliché” que se usa con muchos significados diferentes en el ámbito organizacional, haciendo alusión a estilos de liderazgo (líder - coach, a retroalimentación (entregar coaching), a gestión del desempeño (coachear), a desarrollo de carrera (le falta coaching), a formación o capacitación (hagamos un coaching). Por ello aclarar su significado y ámbito es muy pertinente. Hemos propuesto en otro artículo del blog una reflexión respecto de que es el coaching ejecutivo.

Por ello el autor del texto, define el coaching para ejecutivos como: “un proceso de acción – aprendizaje para mejorar las acciones efectivas y la agilidad del aprendizaje. Involucra una relación profesional y un proceso deliberado y personalizado para brindar al ejecutivo información válida, decisiones libres e informadas que se basan en esa información y compromiso interno con esas decisiones”.

¿Qué se puede seguir de esta definición?:

1 El coaching busca como resultado que el ejecutivo logre más en algún ámbito (noción de acción efectiva), qué el ejecutivo sea más hábil, más competente en algún dominio.

2 El coaching se enfoca en que el ejecutivo aprenda mejor (noción de agilidad de aprendizaje), que el ejecutivo aprenda algo nuevo o que aumente su disposición al aprendizaje.

A lo que yo agregaría.

3 Se trata de una relación profesional con un coach. Esto no es trivial ya que, si bien puede haber conversaciones con colegas, con su propia jefatura u otras personas del ámbito de la vida personal, el coaching es una conversación con un coach, con quien se construye una relación de confianza, apertura y apoyo.

4 El coaching es una práctica no directiva, el coach no le dice en ningún minuto al ejecutivo participante que es lo que tiene que hacer, no le da instrucciones (entre otras cosas porque no es su jefe y porque el coach no es experto en el “negocio” del coachee), sino que lo acompaña para que tenga mejor información, tome mejores decisiones y se comprometa con dichas decisiones.

¿Cuáles son las funciones del coaching con ejecutivos?. Para este autor, el coaching con ejecutivos puede enfocarse en cuatro focos primordiales, a partir de las necesidades del cliente Es importante identificar en qué foco se concentrará el coaching para que no haya confusión acerca de las expectativas, el tiempo que se tardará o el esfuerzo que habrá que dedicar a la relación. Estos cuatro focos son:

1 Coaching para las habilidades. Se refiere al desarrollo por parte del coachee de conocimientos, capacidades y perspectivas que le permitan emprender acciones efectivas. No se trata de enseñanza ni de capacitación, sino que de interacciones entre el coach y el coachee donde el primero lo ayuda a observar, indagar, dialogar y descubrir para que el coachee aprenda nuevas habilidades.

2 Coaching para el rendimiento. El rendimiento en sentido amplio tiene que ver con el desempeño laboral del coachee. Este foco del coaching se concentra en “la corrección del rendimiento”, en términos de remediar problemas que interfieran en el rendimiento laboral del ejecutivo y pongan en riesgo su carrera. Por ello el coaching se centrará en algunas competencias que el ejecutivo necesita mejorar.

3 Coaching para el desarrollo. El termino desarrollo se utiliza para referirse a las competencias y características que se requieren en un ejecutivo para un trabajo o función futuros y que podrían involucrar crecimiento considerable. Este foco de coaching se dedicará entonces a que el coachee se vuelva más abierto (considere otras perspectivas), diferenciado (saque nuevas conclusiones) o integrado (que entreteja las diferencias para ver un todo más complejo). Este foco del coaching ejecutivo prepara al directivo para avanzar en su carrera, a un puesto de mayor liderazgo o mayor envergadura dentro de la organización.

4 Coaching para la agenda del ejecutivo. En este caso el concepto “agenda” se utiliza para referirse a temas o preocupaciones personales, de negocios, de la organización. Este coaching abarca temas que son importantes para el ejecutivo y la organización que de otra manera se pasarían por alto, especialmente durante iniciativas de cambio, despidos temporales, reestructuraciones, etc. Este puede ser un coaching continuo en el tiempo y los temas de conversación muy variables.

Encuentro muy valiosas las distinciones propuestas por el autor, ya que efectivamente el coaching ejecutivo puede tener todos estos focos y en cada uno de ellos, la conversación se podría realizar de manera distinta, con otras preguntas, otros énfasis o incluso con otras expectativas mutuas. Incluso, uno como coach podría reflexionar en cual de los cuatro focos es más hábil, apoya mejor a sus clientes o se siente más cómodo como coach.

En mi caso particular me agrada mucho el foco 3 y 4. Disfruto acompañar coachees que han sido nombrados recientemente jefaturas o que han sido ascendidos dentro de la estructura organizacional. (al respecto escribí un post en este blog). También disfruto mucho acompañar a coaches, con una conversación regular acerca de sus preocupaciones directivas y ofrecerles mi mirada, mis reflexiones e incluso mi propia experiencia de vida. En cambio, me cuesta más el foco 1, puedo identificar la habilidad a desarrollar, pero no siempre se como apoyar dicho desarrollo. Y, definitivamente, sufro con el foco 2, donde me debato entre la impotencia cuando mi coachee no avanza en la superación de un déficit y la omnipotencia cuando avanza y me atribuyo (totalmente alejado de la realidad) mi responsabilidad en el progreso.

Le veo otro valor a la distinción de Whiterspoon, en la negociación del acuerdo de coaching, ya que al especificar mejor si se trata de un coaching de habilidades, rendimiento, desarrollo o agenda, se puede clarificar con mayor precisión las expectativas mutuas, el tiempo de trabajo y el compromiso de cada participante.

¿Qué diferencia a los mejores gerentes del mundo de los demás? (Primero, rompa todas las reglas) por Marcus Buckingham y Curt Coffman

 

¿Qué diferencia a los mejores gerentes del mundo de los demás? Esta es la pregunta base que se hacen los autores de este interesante libro. Para ello entrevistaron a un millón de empleados y ochenta mil gerentes como parte de una investigación de la empresa Gallup.

¿Qué necesitan de su sitio de trabajo los empleados más talentosos?

Los empleados talentosos necesitan gerentes excepcionales. Ello significa, según Buckingham y Coffman que “un empleado capaz podrá elegir una empresa por sus líderes carismáticos, la generosidad de sus beneficios y sus programas de capacitación de clase mundial, pero su tiempo de permanencia en ella y la productividad de su trabajo dependerá de su relación con su supervisor inmediato”.

A mi me parece que este enunciado tiene dos grandes ideas implicadas.

La primera es que los resultados de cualquier organización dependen por supuesto de varios factores como su estrategia, la tecnología, el capital, la innovación, la cultura y otras variables bien estudiadas, pero que en último término depende fuertemente del desempeño de las personas en la organización, no sólo en términos individuales sino que también en términos colectivos, lo que hoy varios han dado en llamar “gestión del talento” o ”gestión del capital humano”. Son las personas las que reflexionan sobre la estrategia, las que inventan la tecnología, las que toman decisiones de inversión, las que encarnan la cultura y, en definitiva, quienes generan los resultados de cualquier organización.

Y la segunda es que, por supuesto que las personas valoran en las organizaciones el sueldo, la marca de la empresa, los beneficios y otras dimensiones más de carácter higiénico. Pero, lo que determina en parte importante el desempeño y la permanencia exitosa es la relación con su jefatura inmediata. ¿Por qué?, porque este es quien representa a la empresa ante el colaborador, es quien comunica sentido de propósito, es quien retroalimenta, es quien comunica nuevas posibilidades, es quien desafía a nuevos logros y, lamentablemente, es quien desmotiva, es quien deja de delegar, es quien desconfía, es quien juega juegos de poder, es quien maltrata. En conclusión, la gente talentosa se va o se queda en la empresa fundamentalmente por la relación con su jefatura inmediata.

Es interesante considerar que irse de una organización no es sólo renunciar, lo que, por supuesto ocurre frecuentemente, también es irse de alma, dejar el cuerpo y llevarse el corazón, hacer lo justo y necesario, aportar poco, sólo lo suficiente, resignarse.

Los autores resumen sus ideas así “la única forma de generar utilidades duraderas es comenzar por construir un ambiente de trabajo propicio para atraer, prestar atención y retener a empleados de talento”

¿Cómo se puede saber si un lugar de trabajo puede atraer, prestar atención y retener a los empleados talentosos? Muy simple, respondiendo doce preguntas:

1 ¿Sé lo que se espera de mí en el trabajo?

2 ¿Cuento con el equipo y los materiales necesarios para hacer bien mi trabajo?

3 ¿En mi trabajo tengo la oportunidad de hacer cada día lo que mejor sé hacer?

4 ¿En los últimos siete días he recibido reconocimiento o elogio por un trabajo bien hecho?

5 ¿Mi jefe, supervisor o alguien más en el trabajo muestra interés en mí como persona?

6 ¿Hay alguien en mi trabajo que estimula mi desarrollo personal y profesional?

7 ¿En el trabajo mis opiniones cuentan?

8 ¿La misión o propósito de la empresa me hace sentir que mi trabajo es importante?

9 ¿Mis compañeros de trabajo están comprometidos a hacer un trabajo de calidad?

10 ¿Tengo un(a) mejor amigo(a) en el trabajo?

11 ¿En los últimos seis meses, alguien en el trabajo me ha hablado sobre mi progreso?

12 ¿Este último año he tenido oportunidades de aprender y crecer en el trabajo?

La investigación llevada a cabo por Buckingham y Coffman descubrió dos asuntos importantes con estas preguntas.

La primera es que los empleados que dieron una respuesta más positiva a las doce preguntas también trabajaban en unidades de negocios cuyos niveles de productividad, rentabilidad, retención y satisfacción de clientes eran más elevados.

La segunda, los empleados asignaban calificaciones diferentes a las preguntas dependiendo de la unidad de negocios en la cual trabajaban y no de la empresa. Esto significaba que, en su mayoría, las opiniones eran moldeadas por el gerente inmediato de los empleados y no por las políticas o procedimientos de la compañía. “Ni la remuneración, ni los beneficios, ni los estímulos, ni el carisma del líder corporativo eran el factor crítico para construir un sitio de trabajo sólido. El gerente era la clave”

Al leer estas doce preguntas y las reflexiones que hacen los autores me parece que es de una gran obviedad. Por supuesto que si una persona sabe lo que se espera de ella en el trabajo, si cuenta con los equipos y materiales para desempeñarlo, si tiene la oportunidad de hacer lo que sabe hacer, si recibe reconocimiento y valoración, si su jefatura muestra interés en ella como persona, si otras personas estimulan su desarrollo, si sus opiniones cuentan, si siente que su trabajo es importante, si forma parte de un equipo que valora la calidad, si desarrolla relaciones con otras personas, si habla de su progreso con la organización y si tiene oportunidades de aprender y crecer, entonces, su desempeño debiera ser excelente.

Lo que me sorprende es lo contrario, cómo muchos gerentes piensan que se puede obtener buen desempeño y resultados si las personas no saben que se espera de ellas, si no cuentan con los materiales, si no reciben reconocimiento, si sienten que no pertenecen, en definitiva, si contestan de manera negativa las preguntas en cuestión.

Y, bueno, está lleno de lugares donde así funcionan las cosas y nos sorprendemos más cuando las respuestas se contestan de manera positiva más que negativa.

¿Qué hace un gerente excepcional?, transforma talento en desempeño, haciendo de “catalizador” entre los talentos del colaborador y las metas de la empresa o entre los talentos del empleado y las necesidades del cliente.

En opinión de Buckingham y Coffman para ello efectúan cuatro grandes prácticas, que ellos llaman “llaves”. Estas son:

1 Cuando seleccionan a alguien, lo hacen con base en el talento, no sencillamente en base a la experiencia o la inteligencia.

2 Cuando establecen expectativas, definen los resultados esperados, no los pasos indicados.

3 Cuando motivan a alguien se concentran en las fortalezas, no en las debilidades.

4 Cuando desarrollan a alguien le ayudan a encontrar la concordancia perfecta, no sencillamente el siguiente paso en el peldaño.

Los invito a reflexionar en las preguntas que hacen los autores, atreverse a hacérselas a los colaboradores de su equipo y, a partir de ello, revisar vuestro estilo de gerenciamiento para conseguir mejores resultados y mejores relaciones laborales. También los invito a leer el libro y revisar las ideas que proponen los autores para usar estas cuatro llaves y así transformarse en un gran gerente.

Conversaciones cruciales (por Kerry Patterson, Joseph Grenny, Ron Mc MIllan y Al Switzler)

 

Cuando me formé como coach por allá por el año 2004 aún recuerdo el poderoso descubrimiento que significó para mí conceptualizar el “poder de las conversaciones”, que para los seres humanos lo esencial en cuanto a dar significado y sentido a la vida tiene que ver con las conversaciones que tenemos con nosotros mismos y con las conversaciones que tenemos con los demás. Me pareció especialmente valioso poder conceptualizar que “vivimos en mundos interpretativos” y que ahí se derivan muchos de nuestros problemas y posibilidades

Se pueden hacer muchas tipologías de conversaciones. Me gusta la distinción entre conversaciones con los demás y conversaciones con uno mismo. Estas dos conversaciones también conversan entre sí, ya que lo que conversamos con nosotros mismos tiene que ver con las conversaciones que hemos tenido con los demás, especialmente con aquellas personas que nos resultan significativas (una derivada de esto tiene que ver con las conversaciones con nuestros padres en la infancia y como muchas de esas conversaciones las seguimos teniendo aunque ya no hayan padres presentes) y lo que conversamos con los demás tiene que ver con lo que conversamos con nosotros mismos repetitivamente.

Algunas de estas conversaciones son triviales, meras coordinaciones procedimentales. Otras son más difíciles ya que implican asuntos difíciles o controversiales, presencia de emociones, intereses contrapuestos, etc. He escrito sobre este tema con anterioridad en el blog a propósito de conversaciones difíciles por Douglas Stone, el arte de las conversaciones difíciles por Enrique Sacanell. Por eso me ha gustado mucho “conversaciones cruciales” ya que profundiza en varios conceptos presentados en estos trabajos. Le veo gran utilidad en el liderazgo, en la educación y en el coaching.

Para los autores del libro existen conversaciones normales y corrientes y conversaciones cruciales. ¿Qué es lo que caracteriza a estas conversaciones?, tres elementos: (1) las opiniones son opuestas, (2) hay importantes factores en juego y (3) las emociones son intensas. Por ello, puede ocurrir que estamos de lo mejor en una conversación y aparecen estos elementos y puf la conversación se nos va para otro lado y o la evadimos o cambiamos de tema o nos enojamos y la conversación se descarrilla.

¿Qué conversaciones son cruciales? Muchas, tales como poner fin a una relación, hablar con un colega de trabajo que se comporta de manera ofensiva, pedirle a un amigo que nos pague lo que nos debe, hablar con un colega de equipo que no cumple los compromisos, criticar el trabajo de otra persona, hablar con un adolescente rebelde y muchas otras conversaciones más. En el ámbito organizacional muchas conversaciones de retroalimentación debieran ser consideradas conversaciones cruciales ya que hay opiniones distintas entre los participantes de la conversación, hay importantes factores en juego como la evaluación de desempeño, ascensos, bonos, continuidad laboral y, aunque se camufle, aparecen emociones intensas como disgusto, frustración, molestia, decepción, etc.

¿Qué conversaciones son cruciales?, parece que todas las conversaciones importantes lo son, ya que estas conversaciones están en la raíz de muchos problemas crónicos en las organizaciones, equipos y relaciones y el no tenerlas o no abordarlas adecuadamente es precisamente lo que genera tanto costo y tanto desgaste. Por eso que también se puede pensar que aprender a tener conversaciones cruciales es una habilidad clave de líderes, padres y otras personas que son capaces de abordar con destreza asuntos comprometidos tanto emocional como políticamente.

A partir de lo anterior resulta también interesante mirar como en muchas organizaciones cuando tienen lugar crisis o dificultades se suelen anunciar cambios de estrategia, cambios de procedimientos, cambios de estructura o modificaciones de los sistemas de gestión cuando, en su base, lo que falta es primero tener conversaciones que no están teniendo lugar y luego tener mejores conversaciones, especialmente cuando existen desacuerdos, cuando hay importantes factores en juego y cuando las emociones son intensas, los tres elementos que caracterizan las conversaciones cruciales.

Esto me lleva a pensar que el coaching en particular, un fenómeno conversacional, ayuda especialmente a los líderes a tener estas conversaciones, identificando quienes deben participar, cómo diseñarla, qué decir, que objetivo se quiere lograr, cómo cuidar la creación de contexto, etc.

Los autores proponen que frente a la necesidad de una conversación crucial se abren dos grandes caminos, la alternativa del tonto o el camino del dialogo.

La alternativa del tonto. Me pareció especialmente interesante este concepto, con el que pretenden describir cuando nos encontramos en una situación difícil, en un dilema. Hablamos y decimos la verdad (y terminamos distanciados de un amigo) o callamos y (y se toma una mala decisión) y conservamos la amistad de un amigo. Por supuesto que ninguna de las dos opciones es muy conveniente ya que en cada una de ellas perdemos algo y no quedamos satisfechos y, además, no resolvemos el problema.

La alternativa del tonto es un falso dilema, por lo que la pregunta debería ser cómo hacemos un planteamiento integrador, que a la vez que cuida la relación permita plantear las diferencias para lograr un resultado positivo.

El camino del dialogo. Para los autores del libro, “en el núcleo de cada conversación exitosa yace el libre flujo de información relevante. Las personas expresan sus opiniones abierta y sinceramente, comparten sus sentimientos y articulan sus teorías. Comparten sus puntos de vista con buena disposición y con la debida competencia, incluso cuando sus ideas son polémicas o poco populares”. (Este espectacular talento se llama “diálogo”).

El resto del libro precisamente se enfoca en cómo fortalecer las habilidades para dialogar de un modo productivo, donde efectivamente se pueda lograr tener conversaciones cruciales de buena forma. Para ello es central tener claro dos elementos importantes. El primero: ¿qué deseamos lograr? Ya que teniendo ello claro evitaremos distraernos, podremos centrarnos, orientarnos, dominar el cuerpo y, en definitiva, no caer en el error de acusar, manipular, evadir, etc. Por ello siempre la pregunta ha de ser, ¿qué quiero lograr para mí, para la otra persona, para la relación? El segundo elemento: rechazar la alternativa del tonto, creando nuevas alternativas, introduciendo el conector “y”, en vez del conector “o”, para lo cual es necesario clarificar lo que deseamos y lo que no deseamos, formulando un problema más complejo que incluya ambas alternativas y nos lleve a pensar en opciones más creativas.

Estoy de acuerdo con lo que dicen los autores, es fácil perderse en una conversación crucial, cuando nos sentimos ofendidos, atacados, no escuchados o cualquier otra situación parecida. En dichos casos, la pregunta qué quiero lograr de esta conversación es clave, así como eludir la alternativa del tonto y formular preguntas diferentes.

Los autores proponen varios elementos a continuación: aprender a observar, crear seguridad, dominar nuestras historias (lo que nos contamos entre los eventos y las reacciones, o sea las interpretaciones), etc.

Hoy, nuestro país enfrenta un difícil desafío a propósito del plebiscito de nueva constitución. Me duele mucho ver cómo se ha instalado la falta de diálogo entre las distintas interpretaciones que tenemos acerca de lo que sucede en Chile y cómo mejorar las condiciones de vida. Veo mucha descalificación, medias verdades y medias mentiras y la fuerza – violencia física y verbal como manera de resolver las diferencias. Por eso necesitamos aprender también a dialogar a nivel país.

Recomiendo especialmente el libro a coaches, líderes y personas interesadas en tener mejores conversaciones, ya que de ese modo construimos mejores resultados y mejores lugares donde convivir con las demás personas.

El coach extraordinario por Zenger y Stinnett

 

Hace un buen rato que ofrezco servicios de coaching ejecutivo y más allá de lo que aprendí en mi entrenamiento básico siempre leo material sobre el tema para enriquecer mi práctica. Quisiera comentarles algunas ideas del trabajo de Zenger y Stinnett llamado “El coach extraordinario” que creo tiene algunas reflexiones interesantes para nuestro trabajo. Si bien varias de las ideas se exponen desde una perspectiva de líder coach puede tener alcances para quienes se desenvuelven como coaches sin necesariamente desempeñarse como líderes en organizaciones.

La primera reflexión de los autores me parece muy pertinente. ¿Por qué muchos líderes se dedican a dar consejos en vez de efectivamente hacer coaching? La respuesta es que han tenido éxito, les ha ido bien haciendo lo que hacen, entonces suponen que lo que las personas con las que conversan necesitan es que les digan cómo resolver sus problemas. Y, todos sabemos que los consejos pueden ser bien intencionados o incluso “buenos consejos” pero no sirven, no son eficaces. Los coaches no dan consejos.

Otra reflexión interesante tiene que ver con cuándo cambiamos. En su opinión la gente cambia cuando cree que hay necesidad de hacerlo, no ocurre porque otra persona lo desee a menos que las consecuencias de “no cambiar” sean significativas e importante para nosotros. Creo que esto nos lleva a una valiosa conversación con nuestro coachee, sobre todo cuando alguien lo envía a coaching, ¿quiere cambiar?, ¿le va valor?, ¿qué consecuencia negativa tiene no cambiar? Y de ser así ¿qué quiere cambiar?, ¿con qué profundidad?, ¿con qué compromiso?

Para poder hacer buen coaching es necesario crear una relación con el coachee. Cuando uno construye una relación significativa, de confianza, puede entonces cuestionar o hacer preguntas que desafíen al coachee en su proceso de cambio. En mi opinión, por supuesto que construir una relación es algo que requiere tiempo y requiere una interpretación fundada que tenemos buena intención, interés genuino en colaborar y, sobre todo que cuidamos nuestras lealtades con el coachee, con el cliente y con la empresa que paga nuestros servicios cuando se trata de coaching ejecutivo.

Definen el coaching como “interacciones que ayudan al individuo a ampliar su conciencia de las cosas, a descubrir soluciones de nivel superior y a tomar e implementar mejores decisiones”. Y a continuación proponen un modelo de coaching que incluye cuatro etapas:

Etapa 1: Formular la conversación. Se trata de fijar el objetivo del coaching.

Etapa 2: Entender el estado actual de la situación. Enfocado en conocer los detalles de la situación actual, a fin de conocer el territorio que se quiere atravesar.

Etapa 3: Explorar la situación deseada. Se trata del comienzo de la búsqueda de soluciones para el problema que hemos definido.

Etapa 4: Diseñar un plan de acción eficaz.

Yo encuentro la definición de etapas del coaching que muestran los autores muy lineal, pareciera seguir casi “un modelo médico”, objetivo – diagnostico - situación deseada- plan de acción. Mi propia experiencia es que muchísimas veces ni el coachee sabe lo que quiere por lo que interpretar la situación suele ser sino la más importante una de las conversaciones más importantes del coaching. A veces hay que tener plan de acción, una estrategia. Otras veces basta con cambiar la interpretación de la situación y lo que era un problema deja de serlo. Además, creo que la conversación de coaching no es tan lineal, tiene avances y retrocesos.

A veces hago buen coaching y mis coachees me cuentan lo significativo que les ha resultado el trabajo conmigo. Otras tantas veces siento que mi coaching no ha sido bueno y descubro que he dado consejos, que he estado más interesado en el cambio yo mismo más que mi coachee o que no he construido una relación significativa que me permita confrontar, desafiar o estimular el cambio. Cada vez que inicio un proceso de coaching tengo la incertidumbre de no saber donde vamos a llegar y que profundidad va a tener. Combato la omnipotencia de pensar que si mi coachee avanza en sus desafíos es merito mío. También combato la impotencia de sentir que si no avanza es porque he sido un mal coach y no he estado a la altura. Procuro entrar a un coaching con intención positiva, construir confianza y desafiar al coachee en sus propios retos.

Como muchas veces digo, un buen libro, provocador, invito a mis colegas a leerlo con profundidad.

Cuestión de límites por Nedra Glover

Me pasa frecuentemente cuando hago coaching y mis coachees se duelen de situaciones de su vida personal o profesional, que aparece el tema de los límites. Ya se trate de relación con la pareja, con la jefatura, con los padres, con los hijos u otras situaciones de uso del tiempo, de cuidado personal, etc. Se me vienen a la mente varios casos de coaching, entre ellos uno muy hermoso de una coachee que precisamente inició el coaching por dificultad por poner límites ante una jefatura abusadora y desconsiderada o el de otra coachee a la que el trabajo la inundaba y un gran primer logro fue poder dejar tiempo para almorzar y nutrirse.

Y, misterio de la vida, una coachee muy querida, me recomendó este libro de Nedra Glover, psicóloga que cuenta en la introducción del libro precisamente que le llega mucha gente a terapia por problemas con los límites. Yo no hago terapia psicológica, pero en el coaching que realizo, el tema de los límites siempre está presente.

¿Qué son los límites? Según la autora son “expectativas y necesidades que te ayudan a sentirte seguro y cómodo en tus relaciones”, “aprender a decir que no y cuando decir que sí también son parte esencial para sentirse cómodo en el momento de interactuar con los demás”.

Existen muchas señales de que necesitamos poner límites, como cuando nos sentimos estresados, cuando cuidamos poco de nosotros mismos o cuando nos sentimos agobiados, cuando sentimos resentimiento o frustración. Creo que en general necesitamos poner límites cuando evaluamos que otra persona o situación nos genera un sentimiento de incomodad. Dice la autora que a veces usamos un estilo pasivo de poner límites, más bien evitando situaciones incómodas, el problema es que esas situaciones vuelven a aparecer y puede ser más útil ser asertivo y atreverse a comunicar nuestros límites.

Todos tenemos distinta sensibilidad respecto de las relaciones con los demás y los límites que esas relaciones deben tener, por eso que desarrollar confianza pasa por aceptar los límites de los demás y pedir aceptación a los propios. Sin embargo, esta sensibilidad no siempre se puede dar por obvia y es necesario aprender a comunicar los límites.

La autora propone tres tipos de límites: porosos, rígidos y saludables. Los límites porosos son límites débiles o pésimamente expresados, que llevan a sentir cansancio, ansiedad y relaciones no saludables. Los limites rígidos llevan a construir muros para mantenerse alejado de los demás, generando una distancia con otras personas, aislándose de los demás. En cambio, los límites saludables llevan a dejar claros los principios, a compartir de manera apropiada, a presentar una vulnerabilidad saludable con las personas que confiamos, a decir que no sin incomodidad.

Por supuesto que todos queremos tener límites saludables en nuestras relaciones con las demás personas y por lo tanto comunicar dichos límites es un desafío importante en muchas relaciones. Pero no basta con comunicar, también es necesario ser capaces de actuar cuando alguien trasgrede dichos límites, señalándole a esa persona que no ha respetado nuestro límite y que eso no nos parece, reafirmándolo. Aquí hay un desafío importante en muchas relaciones ya que uno puede comunicar un límite, pero es necesario reafirmarlo cuando otras personas hacen como que ese límite no existiera.

¿Dónde se aprenden los límites? Como tantas cosas de la vida, se aprenden en la familia, ya sea por los modelos de nuestros padres o por las normas propias de la vida familiar. Para quienes tenemos hijos les enseñamos su relación con los límites de la misma manera, a partir del ejemplo que les damos y de las normas que establecemos en nuestras relaciones. Y, claro, si uno se pone a pensar está lleno de modos tácitos de relacionarse que enseñan a no poner límites, a ponerlos mal o a sentir culpa cuando ponemos límites. Por ejemplo, cuando se insiste en que un niño le de un beso a algún pariente que no ha visto nunca en su vida o cuando un niño está cansado y quiere ir a dormir y le insistimos que se quede hasta más tarde en una actividad familiar o cuando viene un amigo a casa, amigos que destruyen sus juguetes y no les decimos nada por agradar, etc.  

Así como en la vida familiar muchas veces es difícil poner límites también lo es en el ámbito laboral. Muchas veces jefaturas poco competentes y poco prudentes siembran a su alrededor resentimiento y malestar al solicitar tareas que no corresponden, pedir trabajo en horarios de descanso, tratar de un modo inadecuado y muchas otras malas prácticas. Esto no solo ocurre con la jefatura, puede ocurrir en otras relaciones laborales. Por eso que aprender a poner límites es un aprendizaje valioso y necesario.

En el texto hay muchas ideas interesantes por explorar que dan para muchísimas reflexiones y aprendizajes, por lo que invito a leer este trabajo de la autora.
 

Cómo liderar: manual práctico por Peter Scholtes

 

Tengo el libro en inglés hace muchos años y si bien lo he hojeado varias veces no lo había leído hasta que encontré una versión en castellano. Me ha parecido interesante la propuesta de Scholtes ya que relaciona liderazgo con gestión de calidad y propone interesantes ideas de como mirar el liderazgo desde esta perspectiva.

El autor sostiene que, hasta antes de comienzos del siglo XIX, en EEUU (y en Europa hasta inicios del siglo XVIII) la empresa era más o menos la misma que había sido desde la edad media, operando como industrias a pequeña escala y vendiendo a los vecinos. No existía un gerente, ya que los mismos propietarios hacían el trabajo y entrenaban aprendices. (En el caso de Europa la calidad era certificada por los gremios, propios de la tradición medioeval, inexistente en EEUU).

Dado lo anterior, para Scholtes los ferrocarriles fueron la primera industria que abordó el tema de como gerenciar en la nueva era industrial. Y, entonces estas empresas desarrollaron un modelo basado en la estructura organizacional del ejercito prusiano (ello no es trivial ya que las instituciones más grandes, cuyos modelos se podían copiar en la época era la iglesia y los ejércitos), lo que, para el mundo organizacional fue una innovación tremenda ya que les permitió crear organizaciones mucho más grandes y eficientes.

Este modelo, que llama de “colisión de trenes” tenía algunas características: oficinas centrales manejadas por personal que recibía el nombre de gerentes, divisiones funcionales precisas, una “cadena de mando” con líneas claras de autoridad, descripciones claras de responsabilidad para cada individuo de arriba para abajo. Y servía para evitar que los trenes chocaran.

(Nota histórica. El modelo surgió luego de un choque frontal de dos trenes en EEUU, en 1841 según Scholtes citando a Chandler). No es trivial que le llamé “colisión de trenes” ya que una premisa fundamental del enfoque es que la causa principal de los problemas es la “negligencia” en el deber, por lo que se requiere especificar en forma adecuada los deberes de manera que la gerencia pueda buscar rápidamente al culpable en caso de que ocurra precisamente un choque. No es trivial tampoco, dice Scholtes que este enfoque haya adoptado un enfoque militarista ya que militares jubilados tenían gran influencia sobre el liderazgo de las primeras empresas.

A mí me parece valiosa esta revisión histórica ya que las organizaciones como las conocemos son fruto de un devenir histórico y podemos pensarlas de maneras distintas a como han sido hasta ahora. De hecho, hoy, gracias además a nuevas herramientas mentales y tecnológicas pueden ser mucho más flexibles, ágiles y menos centradas en la jerarquía. Escribí un post sobre los trabajos de Laloux “reinventando las organizaciones” y otro sobre las ideas de Juan Ferrer, “crítica a la jerarquía” que pueden ser de interés revisar.

El mundo ha cambiado mucho desde los años de los primeros ferrocarriles, especialmente, la incorporación de los modelos derivados de reingeniería y calidad total desarrollados por Deming en los años 50, ideas en las que se basa la propuesta de Scholtes acerca de las competencias que tienen que tener los líderes. ¿Cuáles son estas capacidades?

1 Habilidad para pensar en términos de sistemas y saber cómo dirigir sistemas.

El pensamiento sistémico ayuda a no dar interpretaciones y soluciones simplistas a problemas complejos. Si un líder quiere gestionar una empresa y mejorar el trabajo diario debe entender qué es un sistema y cómo funciona, de manera de operar sistémicamente. Ello implica no sólo “ver el árbol sino también el bosque”, ver las implicancias para la organización de decisiones tomadas en parte de esta o ver el impacto futuro de decisiones tomadas en el presente. También la mirada sistémica ayuda a concentrarse adecuadamente en las personas ya que los seres humanos no funcionan igual en todas las organizaciones, dependen por supuesto de aspectos individuales, pero también de aspectos del sistema organizacional. No considerar esta mirada lleva a concentrarse erróneamente en motivar (“por las buenas o las malas”) a las personas cuando muchas veces el problema no está en ellas, sino en los sistemas de que forman parte.

2 Habilidad para comprender la variabilidad del trabajo en la planeación y solución de problemas.

Siguiendo las distinciones de la gestión de calidad, distingue entre causa común y causa especial cuando hay problemas. Una “causa común” es una variación establecida en el sistema que es resultado de múltiples influencias, muchas de las cuales ni siquiera se conocen. En cambio, una variación de “causa especial” es un evento único que es atribuible a una influencia conocida. Un error frecuente de parte de los líderes es considerar cualquier cosa que sale mal como una causa especial atribuible a alguna persona. Por ello cuando los gerentes no tienen conocimiento de la existencia de variación incorporada en el sistema (“causa común”) solo tienen una ilusión de conocimiento y desarrollan el equivalente a “supersticiones”. Por ello sostiene es importante recolectar datos para luego realizar mejores interpretaciones y no ver tendencias donde no las hay, ni pasar por alto tendencias donde si las hay.

3 Entender cómo aprendemos, nos desarrollamos y mejoramos y dirigir el verdadero aprendizaje y mejoramiento.

Está claro que hoy día es cada vez más importante seguir aprendiendo permanentemente, lo que es necesario para el desarrollo individual y de la organización. No todos aprendemos de la misma manera y si un líder entiende eso el aprendizaje será más efectivo y más duradero. Esto tiene muchas derivadas hacia el trabajo del líder como la importancia de entender que muchos mejoramientos no son inmediatos, sino que se requiere “aprender” para que esos cambios ocurran, existiendo “demora” entre la acción y el resultado.

4 Entender a las personas y la razón de que se comporten como lo hacen.

Scholtes opina, siguiendo las ideas de Herzberg que es imposible motivar a las personas. Los líderes no pueden motivar (ya que la motivación depende de factores intrínsecos) en cambio sí pueden desmotivar, fundamentalmente usando técnicas derivadas de promesas de premios o amenazas de castigos. Lo importante para efectos de comprender a las personas, es entender las relaciones en que participan por ello el rol de los lideres pasa por fomentar y establecer relaciones personales buenas y de confianza de las personas con la organización. Hace un tiempo atrás publicamos un post sobre el libro de Robert Bruce, “equipos extremos” donde habla precisamente de resultados y relaciones. También aquí caben los trabajos de Laura Bicondoa sobre coaching ejecutivo donde también enfatiza resultados y relaciones.

5 Entender la interdependencia e interacción entre sistemas, variación, aprendizaje y comportamiento humano. Saber de qué manera cada uno de estos aspectos afecta a los demás.

Sostiene el autor que cualquier cosa de importancia, ya sea que se trate de un problema por solucionar o un logro por alcanzar incluye la comprensión y aplicación de todas las partes del sistema. Un líder debe aprender a ver todas las partes de un sistema como interactivas, interdependientes y concurrentes.

6 Dar visión, significado, dirección y orientación a la organización.

Muchas veces las organizaciones tradicionales se preocupan de los temas técnicos, propios de la producción. Sin embargo, cuando el propósito no es claro o es inconstante el sistema padece de caos y disfunción. Por eso un líder debe insistir en varias preguntas permanentemente, para dar dirección y orientación a la organización. No se trata de un estilo autoritario en que el líder define por sí solo la visión y luego se la vende al resto, sino que de manera curiosa, conversacional, colaborativa, construye el significado y el sentido.

Estas preguntas son: ¿quiénes somos?, ¿en qué negocio estamos?, ¿en qué negocio no estamos?, ¿hacia dónde nos dirigimos a largo plazo?, ¿cuáles son las prioridades a corto plazo?, ¿qué valores y principios deben ser característicos de nuestras relaciones y de todo lo que hacemos?, ¿cuál es mi propia tarea personal y de qué manera mis funciones y operaciones se ajustan a los propósitos y sistemas más grandes de la organización?, ¿cuál es la mejor forma de hacer mi tarea y que esperan de mí?, ¿de qué manera se lograran los mejoramientos con respecto a mi tarea?, ¿quién realizará esos mejoramientos y mediante qué métodos?, ¿qué fuentes y formas de retroalimentación se encuentran a mi disposición para ayudarme a saber cómo estoy desempeñándome?.

Creo que son todas muy buenas preguntas que nos hacen mirar el trabajo de un líder como un actor sistémico más que como un “llanero solitario” o un “pensador en la cumbre”, un modo aún novedoso de concebir el liderazgo.

Tal como decía Peter Senge en su trabajo sobre el líder incompleto, la idea del líder heroico, que hace todo solo y resuelve los problemas por si mismo no refleja las competencias que requiere un líder para movilizar a un equipo o una organización. Por ello la invitación de Scholtes a mirar el liderazgo desde una perspectiva sistémica es una mirada siempre novedosa y desafiante, que además nos estimula a nuevas competencias como mirar al mismo tiempo las partes y el todo de la organización, a mirar el presente y el futuro, a mirar las personas y los sistemas en que participan, en definitiva, a perder la miopía y observar mejor.

El líder inspirador (Cómo motivan los líderes extraordinarios) por John Zenger, Joseph Folkman y Scott Edinger

 

Sobre el tema del liderazgo hay muchísimas perspectivas, tanto en lo que respecta a su definición misma como respecto de qué es lo que lo caracteriza o qué es lo que explica que algunas personas asuman este rol en los grupos y otras no. Para mí el liderazgo es un fenómeno emergente, espontáneo, que surge de la dinámica propia de un grupo o comunidad humana. Es distinto del fenómeno de la jefatura o supervisión, rol propio de la estructura organizacional y social, que tiene a la base un nombramiento y por ello no tiene nada de espontáneo. Este blog precisamente ha sido un intento de investigar autores, modelos, enfoques sobre el tema para conocer perspectivas y ampliar nuestro conocimiento.

En un post anterior de este blog he citado otro trabajo de estos Zenger y Folkman, quienes en su libro “El líder extraordinario” desarrollan un modelo de 16 competencias de los líderes, agrupadas en 5 grandes variables (las que llaman “los postes de la carpa”), carácter, capacidad personal, orientación a resultados, habilidades interpersonales y liderazgo del cambio organizacional.

Los autores sostienen que los líderes que muestran una habilidad de liderazgo excepcional consiguen ostensiblemente mejores resultados en las organizaciones que lideran. Entre estos resultados se encuentran más fidelidad de los empleados, mayor satisfacción de los clientes, beneficios más altos y un compromiso y entrega mayor en los empleados.

Los líderes extraordinarios no son perfectos, tienen debilidades, sin embargo, cuentan con algunos puntos fuertes muy poderosos, se enfocan en ellos y usan una serie de mecanismos para compensar las posibles debilidades (como contratar a alguien con habilidades complementarias o reestructurar el puesto de trabajo de modo que otras personas realicen las tareas que le son más dificultosas). No es lo mismo construir un punto fuerte que corregir una debilidad.

En este segundo trabajo que titulan “El líder inspirador” los autores exponen la importancia de la inspiración, “un líder inspira y motiva para conseguir un alto rendimiento” ya que en su opinión esta cualidad o competencia destaca claramente en aquellos líderes que conducen a sus equipos hacia buenos resultados. Según sus investigaciones cuantitativas inspirar a los demás es el elemento de predicción más determinante para establecer quien es un líder extraordinario, inspirar a los demás es calificado como la competencia más importante de los líderes y que también es la mejor manera de predecir la satisfacción y el grado de implicación con su trabajo de los colaboradores con el líder.

Dicen “cualquiera que haya trabajado en una organización ha sido testigo de……a un grupo cuyos resultados eran flojos y mediocres se les asigna un nuevo líder. De repente surge una excitación en el ambiente, la gente sonríe y aumenta la productividad. ¿Qué es lo que lo provoca exactamente? (bueno, la respuesta es la inspiración, sobre lo que argumentan en este trabajo).

Por supuesto que cómo “vivimos en mundos interpretativos”, uno puede hipotetizar diversas alternativas que hagan que un grupo cambie cuando cambia de líder. Creo que a veces puede ser que simplemente quien se fue ejercía un mal liderazgo y por lo tanto quien llega viene cargado de buenas expectativas, puede ser que establezca mejor las metas, que contenga mejor, que sea más creíble, que sea más competente. Bueno, la argumentación de los Zenger, Folkman y Edinger es que el cambio se debe a la inspiración o el carisma.

Los autores apuestan por una metodología empírica, la que consiste en tomar una gran cantidad de líderes, dividirlos en diversos grupos según su habilidad de inspirar a los demás, basados en las evaluaciones de encuestas y relacionarlo con satisfacción y compromiso con la organización. Lo que demuestran es que existe una tendencia en que cuanto más efectivos son los líderes inspirando y motivando a los demás más satisfecho se muestra el equipo de trabajo y más comprometido con la organización en general.

Para ellos no existe una diferencia entre directivo y líder ya que los entienden como sinónimos, en el sentido que si alguien ha sido designado como jefatura es igual a líder. Creo que esta distinción es muy relevante en la vida organizacional ya que hay jefes que son vistos como líderes y jefes que no son vistos como tales. Además, en la vida organizacional hay líderes que son jefes y también hay líderes que no son jefaturas. Es muy posible que el fenómeno de la “inspiración” al que ellos aludan tenga más que ver con el liderazgo que con la jefatura propiamente tal por lo que podría ser muy interesante, haciendo esta distinción evaluar cuán inspiradores son muchos jefes.

Sostienen que, para ser capaces de inspirar hay un conjunto de tres características vitales para que la inspiración se materialice. Se trata de atributos o cualidades amplias, no comportamientos específicos. Estos atributos son: modelo, campeón del cambio e iniciador.

a)      Modelo: Los líderes más efectivos son excelentes modelos a seguir. Ejemplifican los valores de la organización y como querían que la gente se comportara. Con hechos y palabras simples transmite mensajes importantes. Las personas se cansan del doble estándar que usan muchos líderes (quienes dicen algo así como haz lo que digo y no lo que hago) y dejan de estar dispuestos a dar todo lo que pueden por esta clase de directivos. Cuando alguien es un modelo efectivo, inspira a las personas a comportarse de manera coherente con su manera de liderar o comportarse y ello tiene importantes implicaciones y es que provocan que esas características proliferen dentro de una organización.

Este tema del liderazgo como “dar el ejemplo” me parece que ha sido muy bien tratada por Kousez y Posner en sus trabajos, como “Credibilidad” o “El desafío del liderazgo”. Y creo que es una de las cualidades más relevantes de aquello que llamamos liderazgo ya que impacta en la credibilidad. Decir una cosa y hace otra o hacer una cosa en un tiempo y luego una distinta en otro tiempo afecta la credibilidad. Y la credibilidad es un atributo intangible fundamental para cualquiera que quiera inspirar a otros a comportarse de cierta manera. Para esto hemos inventado varios dichos populares, “padre gatica”, “otra cosa es con guitarra”, “capitán Araya”, etc., dichos que reflejan esta inconsistencia. Lamentablemente en la vida organizacional e incluso en la vida política la falta de credibilidad y el doble estándar son más habituales de lo que uno esperaría y por eso no es de extrañar, tanta falta de liderazgo.

b)      Campeón del cambio: Si un líder pretende inspirar realmente a otras personas entonces la habilidad de motivarles para efectuar cambios de cualquier tipo es un ingrediente clave. Para mantener el status quo no se requiere mucha inspiración, si para cambiar. Si la gente percibe que el cambio va a tener un efecto perjudicial para ellos sin duda se van a querer resistir a dicho cambio, por lo que es crucial que el líder cree y emprenda nuevos caminos para impulsar y apoyar los cambios de manera efectiva. En este sentido, el líder puede persuadir sobre el cambio, mostrar sus resultados y brindar reconocimiento a quienes lo hacen posible.

Por supuesto que liderar procesos de cambio no es fácil, ni a nivel organizacional ni a nivel social, ya que por muy necesario que sea el cambio su tránsito, mientras no se está en ningún lado, ni en el pasado doloroso pero conocido ni en el futuro esperanzador pero incierto, arrecia la angustia, el miedo, la incertidumbre. Para ello la capacidad de una persona en sostener el cambio y en contener su angustia es fundamental, una buena prueba para cualquier líder. Sobre este tema es relevante los trabajos de Ronald Heifetz, como en su trabajo “Liderazgo sin límites” o “La práctica del liderazgo adaptativo”. Otro trabajo interesante es el de John Kotter en “La verdadera labor de un líder”

c)      Iniciador: Los mejores líderes son los que se convierten en la causa de una dirección de o de un acontecimiento, no esperan que otros elijan el camino o permiten que la pasividad decida por ellos. Los líderes miran más allá del horizonte para ver oportunidades que emerjan y anticipan acciones apropiadas. Al analizar situaciones frustrantes para los empleados aparece el tema común de los atascos en el trabajo, esperas para tomar decisiones y procesos burocráticos. Es por ello que la habilidad del liderazgo de tomar iniciativa puede ser muy propicia para resolver estos problemas ya que quien toma la iniciativa transmite sentido de responsabilidad, se hace cargo.

Tomar la iniciativa puede ser muy peligroso, ya que implica correr riesgo de equivocarse, por lo que muchos líderes prefieren esperar para ver hacia donde evolucionan los acontecimientos antes que tomar iniciativas en las que puedan fracasar. Tomar la iniciativa puede también ser una gran experiencia de aprendizaje ya que como dicen los defensores de las metodologías ágiles es bueno equivocarse antes y rápido para así hacerlo mejor las siguientes veces. Sea como sea tomar la iniciativa demuestra proactividad no actuando de un modo reactivo a la situación.

Les recomiendo el trabajo de Zenger, Folkman y Edinger para seguir profundizando en otra perspectiva del liderazgo y preguntarse cuán inspirador soy con mi equipo, cuánto doy el ejemplo de aquellas conductas que quiero que este realice, cuán “campeón del cambio” soy respecto de los cambios que quiero impulsar en la organización y cuánta iniciativa despliego para hacerme cargo de los problemas y los desafíos que tiene la organización que lidero.