El mapa cultural por Erin Meyer

Hace algunos años participé en un curso en Buenos Aires, donde era el único chileno entre treinta argentinos y argentinas. Quería opinar sobre algo y levantaba la mano para pedir la palabra, mientras el resto de las personas que participaban del curso hablaban y hablaban sin levantar la mano en un “desordenado orden” que me costaba entender. En algún minuto la profesora me dice “metete a la conversación Carlos” y yo perplejo porque precisamente eso era lo que intentaba hacer. Ahora interpreto que seguramente chilenos y argentinos tenemos una pauta cultural diferente respecto de como entrar a las conversaciones, al menos en los cursos.

Por lo anterior me ha resultado de lo más entretenido el libro de Erin Meyer, quien propone ocho escalas para entender como operan las culturas, bajo la idea de la “relatividad cultural”, que cada cultura comprende el mundo y genera maneras de adaptarse a él diferentes, ni buenas ni malas, solo distintas.

Por supuesto que si no adoptamos una perspectiva de “relatividad cultural” cada uno cree, ingenuamente, que su manera de comportarse es la “normal” y las otras personas se comportan de maneras equivocadas, cuando, precisamente con los ojos de quien está al otro lado, pensará exactamente lo mismo, nosotros somos los equivocados. Ni lo uno ni lo otro, sólo diferentes culturas operando.

Creo que estas disquisiciones tienen una importancia central hoy en día que se ha acentuado la interacción entre personas de distintos países, más aún en el ámbito organizacional, donde incluso puede haber en un mismo equipo personas que han nacido y vivido en distintas latitudes. Me parece que para un profesional o directivo tener claridad de la relatividad cultural le abre oportunidades de interactuar más armónica y comprensivamente y conseguir así mejores resultados en una organización.

Hace tiempo publicamos un post sobre el concepto de cultura según Geert Hofstede, ideas que tienen alguna continuidad con el trabajo de Erin Meyer.

Cuáles son entonces las ocho escalas de variación cultural

1 Comunicación, contexto bajo frente a contexto alto.

En una cultura de contexto bajo, la buena comunicación es precisa, simple y clara. Los mensajes se expresan y entienden al pie de la letra. La repetición es apreciada si contribuye a aclarar la comunicación.

En cambio, en una cultura de contexto alto, la buena comunicación es sofisticada, llena de matices y capas. Los mensajes se expresan y se leen entre líneas. A menudo el mensaje no se dice expresamente, sino que es implícito.

2 Evaluación, feedback negativo directivo frente a feedback negativo indirecto.

En las culturas con feedback negativo directo, el feedback se da de manera franca, sincera y sin rodeos. Los mensajes negativos no van acompañados de otros positivos ni se suavizan. A la hora de criticar, a menudo se usan descriptores absolutos (“totalmente inapropiado”, “una absoluta falta de profesionalidad”). Las críticas se pueden impartir a solas o delante de un grupo.

En cambio, en las culturas de feedback negativo indirecto, el feedback se da con cuidado, de manera sutil y diplomática. Los mensajes negativos se envuelven en otros positivos. A la hora de criticar, a menudo se usan atenuadores (“más bien inapropiado”, “no es muy profesional”) Las críticas solo se imparten en privado.

3 Persuasión, privilegiar los principios frente a privilegiar la aplicación.

En las culturas que basan la persuasión en aplicaciones las personas aprenden a comenzar con un hecho, una afirmación o una opinión y a continuación, añaden conceptos que respalden o expliquen las conclusiones si fuera necesario. Es preferible comenzar un mensaje o informe con un resumen o una lista con los puntos fundamentales. Las discusiones se abordan en forma práctica y concreto. En los entornos empresariales se evitan los debates teóricos o filosóficos.

Por su parte, en las culturas que basan la percepción en principios las personas aprenden a desarrollar primero una teoría o concepto complejo antes de presentar un hecho, afirmación u opinión. Es preferible comenzar un mensaje o informe construyendo un marco teórico antes de pasar a la conclusión. Se valoran los principios conceptuales que fundamentan cada situación.

4 Liderazgo, igualitario frente a jerárquico.

En las culturas cuyo liderazgo es igualitario, la distancia ideal entre el jefe y el subordinado es corta. El mejor jefe actúa como facilitador entre iguales, las estructuras organizacionales son planas y la comunicación, a menudo, salta las líneas jerárquicas.

Por su parte, las culturas cuyo liderazgo es jerárquico tienden a que la distancia ideal entre el jefe y el subordinado es amplia, el mejo jefe es un director fuerte que lidera desde la primera línea. El status es importante. Las estructuras organizacionales son fijas y con múltiples capas y la comunicación sigue unas líneas jerárquicas establecidas.

5 Decisión, toma consensuada frente a toma de arriba abajo.

En las culturas cuya toma de decisiones es consensuada, cada decisión se toma en grupo por acuerdo unánime. En cambio, las culturas con decisiones de arriba abajo se caracterizan porque una sola persona toma la decisión (normalmente el jefe).

6 Confianza, basada en las tareas frente a basada en las relaciones.

En las culturas basadas en las tareas, la confianza se desarrolla mediante actividades asociadas al negocio, las relaciones laborales se establecen y se abandonan con facilidad, según la utilidad práctica en una situación dada. Como haces bien tu trabajo, eres de fiar y me gusta trabajar contigo, confío en ti.

Las culturas basadas en las relaciones se caracterizan porque la confianza se desarrolla a partir de comidas juntos, saliendo de copas o junto a la maquina de café. Las relaciones laborales se establecen lentamente y a largo plazo. Como he visto quién eres en profundidad, he compartido tiempo personal contigo y conozco a otros que se fían de ti, me fío de ti.

7 Desacuerdos, confrontar frente a eludir la confrontación.

En las culturas que tienden a la confrontación, el desacuerdo y el debate son positivos para el equipo y la organización, la confrontación abierta es apropiado y no afectará negativamente a la relación.

Por su lado, las culturas que eluden la confrontación, el desacuerdo y el debate son negativos para el equipo o la organización. La confrontación abierta es inapropiada y romperá la armonía del grupo o afectará negativamente a la relación.

8 Planificación, tiempo lineal frente a tiempo flexible.

Las culturas que usan el tiempo lineal consideran que las etapas de un proyecto se llevan a cabo en orden, completando una antes de comenzar con la siguiente. Cada cosa se hace a su tiempo sin interrupciones. El objetivo final es la fecha límite y se respeta el calendario. La rapidez y la buena organización se valoran más que la flexibilidad.

Y, en las culturas del tiempo flexible se considera que las etapas de un proyecto se abordan en forma fluida, cambiando de tarea según se presenta la oportunidad. Se hacen muchas cosas al mismo tiempo y se admiten las interrupciones. El objetivo es la adaptabilidad y se valora la flexibilidad por encima de la organización.

Erin Meyer caracteriza a varios países a partir del polo cultural en que se encuentra como Alemania, Suiza, Japón, EEUU, Italia, Brasil, Nigeria, y otros. Me pasa que al leer cada dimensión cultural pienso en las características propias de Chile y en lo distinto que somos de otros países.

Por supuesto que no todos los habitantes de un país son iguales, también existen diferencias individuales en como nos relacionamos con el tiempo, o con la gestión de la confianza. Lo interesante es entender que no hay modos correctos o incorrectos, sino que estilos culturales que se han desarrollado en virtud de la historia y las maneras concretas de resolver problemas.

Entender estas diferencias puede ser útil para gestionar los malos entendidos culturales y aproximarse a las relaciones entre personas distintas sabiendo que implícita e inconscientemente miramos el mundo de maneras muy diferentes y lo que consideramos normal puede, para el otro, ser anómalo o viceversa.

Por qué fracasan los ejecutivos brillantes por Sydney Finkelstein

 

Un poco antiguo, ya que se trata de un libro del año 2003, aunque no pierde vigencia por la temática que trata y las reflexiones que propone en torno al éxito y al fracaso de los ejecutivos y las organizaciones. He presentado en este blog el trabajo de Sydney Finkelstein a propósito de los “superjefes”.

¿Por qué fracasan los ejecutivos brillantes?, no puede tener una respuesta simple y sin embargo resulta de la mayor relevancia discutir esta pregunta, tanto con ánimo explicativo de buscar razones de éxito o fracaso, así como de ánimo prospectivo para generar aprendizaje y procurar no “tropezar dos veces con la misma piedra”.

El libro se divide en tres partes: grandes errores corporativos, causas del fracaso y lecciones.

En la primera parte analizan grandes errores corporativos en áreas tales como como creación de nuevas empresas, cambio e innovación, fusiones y adquisiciones y presión competitiva. Para ello analizan muchas empresas tales como (voy a mencionar las más conocidas por mí) Enron, Iridium, Samsung Motors, Webvan, Motorola, Wang, la Enciclopedia británica y otras más. A mi se me ocurre que se podría revisar con sus reflexiones el caso de Kodak, el caso de Blockbuster o blackberry, tan significativos también.

(el caso blackberry se analiza en “piénsalo otra vez” de Adam Grant)

En la segunda parte discuten las causas del fracaso. Para Finkelstein muchas veces se proponen explicaciones simples como que los ejecutivos de verdad eran estúpidos, que no podían saber lo que venía, que no fueran capaces de llevar un plan, que no se esforzaron lo suficiente, que carecieron de liderazgo o que no contaron con los recursos necesarios. Para él todas estas son malas explicaciones y para cada una de ellas argumentan en contra. Por ejemplo que sean estúpidos, en general se trata de gente inteligente, que ha demostrado dicha inteligencia creando innovaciones, siguiendo una carrera exitosa. Otro argumento que rebate es que no se esforzaran lo suficiente, al contrario en general los ejecutivos dedicaron horas y priorizaron mucho su trabajo, a costa incluso de sus vidas personales.

En su opinión, es necesario tomar en cuenta las causas esenciales de los fracasos comerciales respondiendo a ciertas preguntas como:  (1) una vez que un negocio ha dado un paso en falso, ¿por qué los líderes suelen empeorar el problema en vez de arreglarlo?, (2) por qué los líderes que fueron exitosos toda su vida comienzan a fracasar?, (3) ¿por qué los líderes hacen a veces cosas totalmente irracionales?, (4) por qué ignoran las evidencias de que los planes implementados no están funcionando?, (5) por qué las organizaciones caen en la misma trampa una y otra vez, (6) por qué las ayudas son rechazadas precisamente cuando más se necesitan, (7) ¿cómo pueden hacer las juntas directivas para ver lo que está pasando’ y ¿qué pueden hacer los líderes de antemano para evitar errores corporativos?.

Entonces ¿por qué fracasan los ejecutivos? Según su investigación los fracasos se deben a cuatro patrones destructivos de comportamiento. Estos patrones de comportamiento se apoderan de la empresa mucho antes del descalabro definitivo, por lo que este no es más que una consecuencia de la aparición de dichos patrones.

Estos patrones son:

1 Una mentalidad errada, que desdibuja la percepción de la realidad. Al ejecutivo le cuesta ver los límites lógicos y naturales de un proyecto que parece correcto, así pues se termina concentrando en un único principio o modelo dejando de lado los demás, tratando de llevar a cabo una estrategia imposible o adoptando un criterio de validez errado. Esto lleva a que crean tener el “secreto del éxito”, una respuesta mágica o un santo grial que los lleva a centrar su atención en un principio o modelo a expensas de todo los demás.

(como ejemplos el autor señala el caso de GM que consideraba que la respuesta mágica era la automatización para lo que invirtió fortunas que subieron de manera exponencial sus costos o en el caso de la burbuja de internet, de ser el primer en llegar):

2 Actitudes ilusorias que sostienen esa realidad falaz. Por supuesto que la realidad puede ser muy diferente de la que tienen los ejecutivos y es importante contar con información que permita ir en contra de esa imagen que han construido. Muchas veces se construye una cultura organizacional con un espíritu de equipo muy agresivo, donde la visión es inamovible, los empleados son absolutamente leales a la marca y no aceptan que los clientes les den sugerencias o la fuerza de ventas no acepta respuestas negativas. Dado todo ello, los gerentes mantienen (aparentemente) todo funcionando de maravillas y tomando en cuenta solo los criterios internos de validación.

El problema con este tipo de actitudes es que impide ver las malas interpretaciones y es necesario contrabalancear el excesivo espíritu de equipo, observar los errores de la competencia para no cometer los mismos, promover el desarrollo de nuevas ideas y prácticas, escuchar a los clientes, recompensar a los empleados que encuentran problemas en los procedimientos.

Para el autor uno de los indicadores importantes tiene que ver con los errores. Cómo los ejecutivos reconocen sus errores, cómo se alejan del perfeccionismo, cómo aprenden de los errores, como se concentran más en evitar y controlar los errores que en contar con un departamento de relaciones públicas cercano a la planificación y toma de decisiones.

3 El deterioro de los sistemas de comunicación desarrollados para manejar información que puede ser urgente.

Fundamentalmente se trata que la empresa sea permeable a información importante para tomar decisiones fundadas sobre su estrategia, especialmente la que apunta sobre la posibilidad de un desastre de grandes proporciones.

Los problemas tienen que ver entonces con la percepción de muchos empleados que por más que informan nada sucede o que no saben hacia donde encaminarla. También puede ocurrir que la información llega donde quien tiene que actuar, pero este no cuenta con atribuciones para hacer algo ya que el sistema es rígido y jerárquico. Si todo esto llega a solucionar muchas veces el problema es que quien tiene la información y necesita enviarla hacia quienes toman las decisiones puede tener incentivos para no hacerlo, incentivos perversos basados en desconfianza, en operación en silos o conflictos de intereses.

4 Cualidades de liderazgo que impiden corregir el rumbo.

Este fue el punto que más me interesó del trabajo de Finkelstein, quien en esta explicación del fracaso se concentra en algunas cualidades personales de los líderes que hacen que el fracaso sea avasallador, al destruir mucho valor. Por eso propone los siete hábitos de la gente que fracasa estruendosamente.

Hábito 1: Consideran que ellas y sus empresas dominan el entorno y que no están allí sencillamente para responder a los desarrollos de dicho entorno.

Hábito 2: Se identifican tanto con la compañía que no hay una separación clara entre sus intereses personales y los intereses de la empresa.

Hábito 3: Parecería como si tuvieran todas las respuestas y suelen deslumbrar a la gente con la velocidad y la contundencia con la cual manejan los problemas.

Hábito 4: Eliminan despiadadamente a quien quieran que no los apoye totalmente.

Hábito 5: Son voceros consumados de la compañía obsesionados con la imagen de la misma por ello dedican la mayor parte de sus esfuerzos a manejar y desarrollar la imagen de la empresa.

Hábito 6: Subestiman los obstáculos de consideración por lo que tratan los obstáculos difíciles y amedrentadores como si fueran impedimentos transitorios que basta con eliminar o vencer.

Hábito 7: Se aferran obstinadamente a lo que funciono en el pasad por lo que nunca dudan en volver sobre estrategias y tácticas con las cuales alcanzaron originalmente el éxito personal y de sus empresas.

Por supuesto que me gustaría explayarme sobre cada uno de los hábitos que Finkelstein destaca, pero creo que todos ellos describen una personalidad creativa, avasalladora, dominante, inflexible, perfeccionista. Todos estos rasgos pueden ser muy “luminosos” en ciertos contextos y muy “oscuros” cuando se desbandan y se descarrillan, por lo que el tema no necesariamente podría ser la personalidad de los ejecutivos sino que la ausencia de mecanismos de control, de resguardo, de equilibrio organizacional.

Creo que a esto se refiere en la tercera parte del libro cuando habla de las lecciones. El futuro es imposible de predecir y no hay “vacuna contra el fracaso ni alarmas de humo que suene a tiempo para salvar a una empresa”, pero hay indicios, señales criticas que un inversionista, miembros de la junta directiva o empleado debiera mirar para ver si la empresa se encamina bien o hacia el desastre.

Algunos de estos indicios son:

1 Complejidad innecesaria.

2 Exceso de velocidad.

3 Director ejecutivo desquiciado.

4 Demasiada exageración.

5 Cuestión de carácter en el Director ejecutivo y otros miembros de la alta gerencia que no inspiran confianza.

Hay cosas complejas por supuesto, pero cuando se complejiza algo simple de manera poco clara puede ser un indicio de algo sospechoso. Igual cosa pasa con el exceso de velocidad que más bien refleja “desbocamiento” o “que está fuera de control” más que cualquier otra cosa.

Bueno, para que seguir. Una de las variables críticas para el éxito de un emprendimiento es la personalidad y el comportamiento de sus ejecutivos principales. No es la única variable ya que la naturaleza creativa de su propuesta de valor, la tecnología, la comercialización, la estrategia, el personal, el capital y muchas otras variables son relevantes. Pero, y esto es lo importante, el liderazgo de los ejecutivos principales media en todas estas variables y contar con ejecutivos creativos, colaborativos y responsables es central para el éxito de una organización.

Cultura organizacional según Geert Hofstede

 

Encuentro que muchas veces los conceptos se utilizan de manera tan coloquial que al final pierden el sentido que les dio origen. Este es el caso de cultura organizacional, concepto que se usa con tanta frecuencia describiendo meras costumbres o tradiciones en las organizaciones y que además, suele usarse para justificar la inacción y la falta de cambio, diciendo algo así como “bueno, es la cultura”.

Por eso que encuentro valioso el trabajo de Hofstede quien publicó un artículo muy interesante, en el marco de los libros que publica todos los años BBVA Openmind, libros que sugiero descargar y revisar pues en mi opinión son muy inspiradores para reflexionar sobre nuestro mundo.

En este trabajo Hofstede propone que el término cultura tiene tres significados: (1) literalmente significa trabajar la tierra: cultivo. (2) en un sentido metafórico la palabra se utiliza para formar o refinar la mente: civilización. Y (3) en un sentido metafórico más amplio, derivado de la antropología: maneras colectivas de actuar, pensar y sentir. Desde esta tercera perspectiva la cultura se puede definir como “la programación colectiva de la mente que distingue a los miembros de un grupo o categoría de personas de otros”.

Me parece interesante el concepto propuesto por Hofstede ya que en último término opone la cultura a la naturaleza, los seres humanos, no actuamos a partir de instintos repetitivos como podrían hacerlo muchas especies sino que nuestro comportamiento tiene mucho de programación colectiva, llamémosle educación familiar, educación escolar, valores sociales, etc.

El autor aclara entonces que al hablar de “categoría” se puede referir a la nación, en cuyo caso se habla de “cultura nacional” o a una organización, en cuyo caso se hablará de “cultura organizacional”. Dado ello dependiendo de la organización de la que estemos hablando puede haber muchas “culturas organizacionales”. Si nos basamos en otras categorías podríamos hablar de culturas de género, ocupacionales, regionales, profesionales, etc.

La cultura, como programación colectiva de la mente se manifiesta de diferentes formas. En su opinión, hay cuatro que cubren el concepto de manera acertada: símbolos, héroes, rituales y valores. Propone imaginarlos como capas de una cebolla, los símbolos representan la capa más superficial y los valores la más profunda. He hablado de estos temas en otros trabajos de este blob, sobre Schein, Deal y Kennedy, etc.

Lo propuesto por Hofstede se representa en la siguiente imagen:

Los símbolos son palabras, gestos, imágenes u obtienes que tienen un significado concreto, únicamente reconocibles por aquellos que comparten la misma cultura. Aparecen los nuevos símbolos con facilidad y desaparecen los antiguos. Incluso, los grupos culturales se copian los símbolos entre sí.

Los héroes son personas, vivas o muertas, reales o imaginarias, que presentan características muy valoradas en una cultura determinada, por lo que actúan como modelos de comportamiento.

Los rituales son actividades colectivas, superfluas para alcanzar los fines deseados pero consideradas socialmente esenciales dentro de la cultura: tienen sentido por sí mismas. Muchas reuniones de negocios convocados por motivos aparentemente racionales responden principalmente a propósitos rituales.

Símbolos, héroes y rituales constituyen las prácticas de la cultura, visibles para un observador externo. Su significado cultural no es necesariamente visible y reside en el modo en que los participantes de la cultura en cuestión interpretan dichas prácticas.

Finalmente, los valores. Constituyen el núcleo de la cultura. Son fuertes emociones atravesadas por una flecha: un polo positivo y otro negativo: bien frente al mal, normal frente anormal, bonito frente a feo, peligroso frente a seguro, etc. Los valores se deducen del modo de actuar que tiene las personas en determinadas circunstancias.

Con estas distinciones se me ocurre que es muy posible entonces observar la cultura de una organización, teniendo claro que símbolos, héroes y rituales son prácticas observables que igual se tienen que interpretar desde la óptica de los integrantes de la organización para comprender qué significado tienen, con qué valores se relaciona.

La diferencia entre culturas nacionales y culturas organizacionales según Hofstede es que las primeras se diferencian entre sí por los valores, mientras que las segundas se diferencian unas de otras según sus prácticas más superficiales: símbolos, héroes y rituales. Las culturas nacionales se adquieren en la infancia, en cambio las culturas organizacionales se adquieren en la edad adulta, por ello se basan en prácticas aprendidas en el lugar de trabajo y pueden cambiar con mucha rapidez.

Me gustan especialmente estas últimas reflexiones del autor. La cultura nacional está relacionada con valores y se aprender temprano en la infancia y puede cambiar pero de manera más lenta y más difícil. En cambio la cultura organizacional se aprende como adulto, es más superficial y no se relaciona tanto con valores como con prácticas, por ello si se cambian símbolos, héroes y rituales, la cultura organizacional puede cambiar de un modo mucho más fácil. Creo que aquí hay una interesante conexión con los trabajos de Denison, quien propone que la cultura tiene que ver con los procedimientos de trabajo, y, por supuesto que al cambiar estos, tiene efectos en la cultura.

Hofstede realiza un extenso trabajo para caracterizar las diferencias en las culturas nacionales. También realiza un trabajo para diferenciar las culturas organizacionales. En este trabajo propone 6 dimensiones:

1 Orientación al proceso frente a orientación a resultados. Las culturas orientadas al proceso están dominadas por rutinas de carácter técnico y burocrático mientras que las culturas orientadas a resultados se caracterizan por la preocupación común de obtener resultados.

2 Orientación al trabajo frente a orientación al empleado. En el primer caso sólo se tiene en cuenta el desempeño laboral de los empleados, en el segundo caso se asume una responsabilidad más amplia en relación al bienestar de sus integrantes.

3 Profesionalidad frente a cultura parroquial. En la primera los miembros se identifican en primer lugar con su profesión. En las segunda los miembros encuentran su identidad en la organización para la que trabajan.

4 Sistemas abiertos frente a sistemas cerrados. Dimensión que hace referencia al estilo común de comunicación interna y externa así como a la facilidad de admisión de trabajadores externos o nuevas incorporaciones.

5 Control laxo frente a control estricto. Se relaciona con el grado de formalidad y puntualidad que existe en una organización.

6 Normativo frente a pragmático. Se enfoca en describir el modo predominante, flexible o rígido, en la relación con el entorno, en particular con los clientes.

Me parece que estas últimas distinciones nos proveen de lenguaje descriptivo para poder referirnos a nuestra observación de la cultura y con ello dejar de hablar de maneras tan coloquiales y hablar de un modo que nos permita comprendernos con distinciones compartidas.

Críticas a la jerarquía como modo de organización e ideas sobre el cambio organizacional. (Basado en el libro Cambiemos las organizaciones) por Juan Ferrer

 

El mundo cambia tan rápidamente hoy en día que la adaptación a estos cambios es tema en todos lados. Por eso el autor se pregunta si está preparada la gestión organizacional para esto. Y su respuesta es que no ya que en estos momentos predominan los ego-sistemas, la individualidad sobre el grupo, la exigencia en seguir protocolos que matan la iniciativa y la creatividad y, sobre todo, la propia identidad de las personas.

A partir de esto propone la importancia que las organizaciones evolucionen, para lo que se necesita cuestionar las formas de trabajar, de dirigir, de organizarse y reunirse y reflexionar que las formas de trabajo que fueron exitosas en el pasado deberían comenzar a cambiar pues ya han dejado de ser útiles.

Una de estas formas es la jerarquía organizacional. Ha aportado orden, control, eficacia y eficiencia. Ha funcionado bien en entornos poco o nada cambiantes ya que permitiría sistematizar procesos y procedimientos. Se basaba en que los de arriba pensaban y los de abajo obedecían y ejecutaban. Esto ha funcionado bien hasta ahora pero está dejando de funcionar y más que servir muchas veces crea muchos problemas en las organizaciones.

¿Cuáles son los problemas generados por la jerarquía?

1 Guerras de poder. Como el poder es un bien escaso, es algo por lo que hay que luchar. El futuro depende de tenerlo o no tenerlo, ya que tenerlo implica más presupuesto, más personal, más influencia, etc. Todo esto genera que se vea a la gente de la organización e incluso a los compañeros de equipo como rivales para posiciones superiores. He escrito un post sobre juegos de poder en este blog.

2 Reinos de taifas. Con esto se refiere a que cada Departamento se convierte en una pequeña corte, con un reyezuelo que obliga a que todo pase por él y que suele buscar más su interés individual o departamental que el del conjunto.

3 Falta de comunicación. Los diversos reinos en la organización generan falta de comunicación interdepartamental, lo que produce diversos efectos perniciosos como conflictos, errores, repetición de tareas. También genera falta de espíritu colaborativo y animo de reproche de otros departamentos.

4 Pérdida de tiempo en hacer política. Antes de proponer o llevar a cabo cualquier iniciativa es necesario analizar el organigrama invisible de relaciones entre distintas partes de la organización (amistades, enemistades, resentimientos, intereses, deudas, etc.). También he escrito un post sobre este tema en el blog.

5 División organizacional. Se piensa en la cima, se ejecuta en la base. El problema es que trabajando así se pierde el aporte de muchas personas que, estando en la base conocen los problemas y las oportunidades.

6 Efecto Embudo: Cualquier iniciativa o incluso el trabajo habitual dependen del tiempo y la disponibilidad del “superior”, lo que genera dependencia y ralentización de la toma de decisiones. Además si el superior es incompetente o miedoso exacerba la frustración en sus equipos.

7 Distorsión de la información por capas. A medida que la información generada por un cliente o desde “la altura” se transmite hacia abajo va sufriendo distorsiones.

8 La información no sube. Así como la información no baja, tampoco sube hacia la alta dirección, fruto de luchas internas, mala comunicación u otras causas.

9 Acomodamiento. Ya que todo depende del jefe o de la alta dirección, para qué tomar iniciativas, si después se requerirá una gran inversión de tiempo para convencerlos, mejor no hacer nada y acomodarse.

10 Victimismo. Se comienza a instalar la cultura de que cualquier problema lo debe resolver otra persona con mayor poder. Esto genera resignación, “yo no puedo hacer nada para cambiar las cosas”.

11 Atrofia de la iniciativa y la creatividad. Si nuestro trabajo es obedecer y ejecutar hay poco espacio mental para ser creativos.

12 Injusticia. Muchas veces el trabajo, el desarrollo y hasta el futuro depende de la relación con una sola persona, el jefe. Y ¿qué pasa si te toca un mal jefe?, puede ser hasta una pesadilla de injusticia. A ello hay que agregar  los favoritismos y el maltrato.

13 Limitación de carreras profesionales. Muchas veces los jefes limitan el ascenso de sus mejores empleados, entre otras cosas para no perder a quienes les hacen el trabajo. Y agregaría yo, a veces también por temor que esos buenos empleados tengan mejor desarrollo que el mismo jefe.

14 Dos únicas funciones del jefe. Principalmente dar instrucciones y controlar que se ejecuten, partiendo de una filosofía que considera a las personas poco responsables o poco competentes.

15 Juegos perversos de corrección. La mayor parte del tiempo al que le corresponde arbitrar conflictos es al jefe o llamar la atención cuando alguien tiene un mal desempeño. Todos estos juegos generan manipulación, favoritismos, miedo al conflicto, abuso de confianza o guerras de poder.

16 Objetivo es controlar, no ser rápidos. Cuando aparece un peligro o una oportunidad, esta debe escalar al jefe, al jefe del jefe y al jefe del jefe del jefe. Esta lenta cadena hace imposible responder con rapidez ante un entorno retador y cambiante, imposibilitándose ajustar la estrategia y la ejecución a los cambios del entorno.

17 Los jefes ya no pueden dar respuestas. Cuando la experiencia y el conocimiento acumulado era determinante, los jefes si podían dar respuestas a los problemas repetitivos que se planteaban. Ahora que el mundo es más complejo, el jefe ya no tiene todas las respuestas.

¿Qué hacer frente a esta crisis de la jerarquía? Juan propone cuatro caminos posibles.

1 Seguir igual y estancarse y desaparecer: Triste posibilidad que implica que todos los elementos propios de la jerarquía organizacional sigan igual y terminen por hundir a la empresa, especialmente si las condiciones de cambio externo hacen insostenible las deficiencias de la jerarquía.

2 Añadir prótesis para mejorar la jerarquía: Se trata de implementar iniciativas que, manteniendo la estructura jerárquica permitan agregar flexibilidad y adaptabilidad. Difícil desafío si siguen estando bajo control de la jerarquía, si quienes integran los equipos han sido impuestos, si la propia jerarquía define lo que se hace, si los objetivos están estrictamente definidos con poco margen de maniobra o se implementan con metodologías obsoletas. El desafío en este caso es a gradualidad, apostar a que pequeños cambios permitan cambiar la cultura organizacional.

3 Cambio de sistema operativo: Se trata de cambio radical. Eliminar la jerarquía como la conocemos. Propone estudiar dos sistemas nuevos, en desarrollo, la holocracia y las organizaciones TEAL.

4 Sistema operativo dual: Se trata de introducir “aceleradores evolutivos” que generen una dinámica interna libre de los costos de la burocracia y su lentitud y convivan y complementen la estructura tradicional. Este sistema es propuesto por Kotter en su magnífico libro Acelerar.

Coincido plenamente con el autor en su crítica al modelo jerárquico de organización. Creo que no es trivial, hoy en día, que organizaciones que tradicionalmente se han coordinado de manera jerárquica se encuentren viviendo crisis en todas partes del mundo: la iglesia, las FFHH y las universidades. Tendemos a pensar que el modelo jerárquico de organizaciones es el único posible, lo que revela más sobre nuestro paradigma de organización agraria o industrial, ya bastante antiguo por lo demás, que sobre formas de coordinar la acción en la época de las redes y del internet.

Decidor resulta el trabajo de Moises Naim sobre el fin del poder o de Nial Ferguson sobre “la plaza y la torre”, en que se cuestiona cómo el poder “ha perdido poder” en el último tiempo debido a varias revoluciones simultaneas que vivimos como humanidad y cómo hemos girado hacia una época de redes (la plaza) v/s la época de la jerarquía (la torre).

¿Existirán otras formas de organización?. Cómo en cualquier cambio evolutivo aún no llega del todo lo nuevo ni se va del todo lo antiguo. No sabemos muy bien qué hacer con la jerarquía aunque sepamos que sirve poco. Esperanzador resulta el trabajo de Laloux sobre  como reinventar las organizaciones.

Quienes nos dedicamos al campo de la consultoría y el coaching observamos este fenómeno desde nuestros lugares privilegiados de observación. Creo que por ahora nuestro trabajo es ayudar a nuestros clientes a mirar esta transición y, si están en posiciones jerárquicas, animarlos a vencer sus inseguridades, miedos y énfasis en el control para propender al empoderamiento de sus equipo y al trabajo colaborativo.

Las empresas como sistemas culturales (ritos y rituales de la vida organizacional). Terrence Deal y Allan Kennedy

He disfrutado mucho este libro. Rápido de leer y con muchos conceptos interesantes para entender la dinámica cultural de una organización. He hablado antes en este blog de cultura organizacional, según, la perspectiva de Schein, de Denison, de Gofee y Jones y de Connors y Smith.

¿Qué es la cultura?  Proponen que “es la suma de valores, mitos, héroes y símbolos que ha llegado a representar algo muy importante para las personas que trabajan en ella” (en una organización).

¿Por qué la cultura es importante? Porque ejerce una poderosa influencia en toda la organización, afecta prácticamente a todo, desde quien recibe un ascenso y qué decisiones se toman, hasta la forma en que se visten los empleados y qué deportes practican.

La cultura es importante porque ayuda a los empleados a realizar mejor su trabajo.  Deal y Kennedy proponen que la cultura hace esto de dos maneras. La cultura implica “reglas informales” que le indican a los miembros de la organización como deben comportarse la mayor parte del tiempo. Y, la cultura también otorga significado e identidad, lo que implica también que las personas se sientan mejor respecto de lo que hacen.

Tal como dicen que decía Peter Drucker, “la cultura se come en el desayuno a la estrategia” en el sentido que se puede diseñar una estrategia organizacional brillante pero si no se tiene en consideración la cultura, esta estrategia brillante será difícil de implementar o, incluso, rechazada completamente por la organización.

Creo que muchas veces se habla de la cultura organizacional como algo etéreo, casi como un comodín a usar cuando las cosas no resultan. Por ello que me parece especialmente interesante cuando Deal y Kennedy caracterizan la cultura a partir de valores, héroes, rituales y red cultural.

A juicio de los autores la cultura se compone de diversos elementos, sobre cada uno de los cuales presentan un capítulo donde profundizan en su caracterización. De manera sumaria estos elementos son:

1 Medio ambiente del negocio. Caracterizado por sus productos, competidores, clientes, tecnologías, influencias gubernamentales, etc. El ambiente en que opera una empresa determina lo que debe hacer para tener éxito. De algún modo las características de la industria en la que se desenvuelve la organización impactan en la cultura que esta desarrolla.

2 Valores. Se trata de creencias y conceptos básicos – medulares de una organización. Los valores definen el “éxito” en términos concretos para sus empleados y establecen normas de realización en la organización. Proporcionan un sentido de dirección común para todos los  empleados y establecen directrices para su comportamiento diario.

3 Héroes. Se trata de individuos que personifican los valores de la cultura y como tales proporcionan modelos tangibles de papeles que deben desempeñar los empleados. Los héroes logran que el éxito sea alcanzable y humano, suministran modelos de roles a desempeñar, sirven como símbolos de la empresa ante el mundo, conservan lo que hace que la empresa sea especial, establecen normas de desempeño y motivan a los empleados.

4 Ritos y rituales. Son rutinas programadas y sistemáticas de la vida cotidiana de una compañía. En sus manifestaciones ordinarias (rituales) muestran a los empleados el tipo de comportamiento que se espera de ellos. En sus espectáculos (ceremonias) suministran ejemplos visibles y muy poderosos de lo que la compañía representa. En las empresas existen rituales sociales, rituales de trabajo, rituales administrativos, rituales de reconocimiento, rituales gerenciales

5 La red cultural. Es el “transportador” de los valores de la corporación y su mitología heroica, ya que es el medio de comunicación básico (informal) dentro de la organización. Esta red incluye narradores, espías, sacerdotes, cábalas, murmuradores, los que forman una oculta jerarquía de poder dentro de la organización.

Esta red es poderosa porque puede reforzar las creencias básicas de la organización, realzar el valor simbólico de los héroes divulgando sus hazañas y realizaciones, fijar un nuevo clima de cambio y proporcionar al director general una rígida estructura de influencia. Por ello “es necesario que los altos gerentes reconozcan y utilicen esta red cultural para lograr sus objetivos. El manejo de la red, especialmente en una corporación grande, puede ser la única manera de realizar el trabajo.

Me gusta como los autores describen a narradores espías, sacerdotes y otros personajes más dentro de la red cultural, personas que desempeñan cualquier tarea pero que tienen tal importancia en la organización en cuanto a interpretar situaciones, en cuanto a “santificar” decisiones o informar acerca de la memoria histórica, de hecho, muchas veces dado este poder informal pueden ser muy poderosos.

En este sentido creo que cualquier gerente en una empresa necesita saber que esta red cultural existe y que tiene poder, que puede ayudarle a lograr sus objetivos o puede dificultárselo de manera importante. Por ello es crucial que un gerente reconozca la existencia de la red y se conecte a ella, reconociendo a sacerdotes, narradores, espías y otros.

Los autores destacan la importancia de comprender la cultura, ya que si el recurso humano es el elemento más importante con que cuenta una empresa, este no se administra con informes o reportes computarizados, sino que por indicios sutiles proporcionados por la cultura.

En la segunda parte del trabajo propone la existencia de 4 tribus corporativas o cuatro categorías de cultura, basado en dos dimensiones: grado de riesgo asociado con las actividades de la compañía y la velocidad con que las compañías y sus empleados obtienen retroalimentación si sus decisiones y sus estrategias tuvieron éxito.  Estas culturas son:

1 Cultura del hombre duro y macho. Cultura con apuestas de alto riesgo y rápida retroalimentación. Tienden a ser jóvenes, enfocadas en la velocidad y no en la permanencia. Se fomentan alores necesario para asumir el riesgo. Está lleno de sobrevivientes y de héroes. La dureza es la máxima en esta cultura. Gran valor a la “oportunidad”.

2 Cultura “trabaje mucho, juegue mucho”. Culturas donde se vive con pequeños riesgos y la retroalimentación es rápida. Los valores se centran en los clientes y sus necesidades. Los héroes son los “supervendedores”. Tiene rituales de jugar mucho, diversión.

3 Cultura “apueste la compañía”. Lugares donde la retroalimentación es lenta y los riegos son altos. Tienen gran sentido de reflexión. Se mueven en meses o años. Su gran ritual es la “junta de negocios”. Los valores se encuentran en el futuro y la importancia de invertir en él. Existen “sobrevivientes” que respetan la autoridad y la competencia técnica. NO se tolera la inmadurez.

4 Cultura del proceso. Aquí el riesgo es bajo y la retroalimentación lenta. Esta característica la vuelve concentradas en “como” hacer el trabajo y no en lo que hacen. Sucesos insignificantes asumen gran relevancia. Se desarrolla mentalidad de “protegerse la espalda”. Valores se centran en la perfección técnica. Existe mucha precaución. Se convierten en héroes los que sobreviven a tormentas políticas. Se le presta mucha atención a títulos y otras formalidades.

Hay muchas tipologías de culturas dependiendo de las variables que se integren al realizar una matriz. Creo que además es muy posible que dependiendo del área en la que uno mire dentro de la organización también pueden existir tipos de subculturas. Es una foto interesante.

Para concluir algunas reflexiones sobre el cambio cultural:

Muchas veces, sobre todo hoy día, las organizaciones necesitan cambiar. Lograr el cambio de cultura es la parte difícil del cambio. Por ello los gerentes que quieren iniciar procesos de cambio tienen que trabajar en el cambio cultural ya que muchas veces la cultura se resiste al cambio.

Deal y Kennedy sugieren ciertas prácticas que ayudan al cambio cultural. Entre ellas: (1) poner a un héroe a cargo del proceso, (2) reconocer una amenaza real proveniente del exterior, (3) hacer de los rituales de transición los elementos sobre los cuales gire el cambio, (4) proporcionar entrenamiento de transición sobre los nuevos valores y pautas de comportamiento, (5) traer hechiceros de afuera, (6) crear símbolos tangibles de las nuevas direcciones de la empresa y (7) insistir en la importancia de la seguridad durante la transición.

Este tema me parece cada vez más interesante, pues muchas veces los procesos de cambio organizacional se enfocan en el cambio de estrategia, en el cambio de tecnología o en el cambio de procesos. Sin embargo todos estos cambios para persistir en el tiempo requieren estar conectados con la cultura y tenerla en cuenta. Por ello, quienes trabajamos en este ámbito tenemos que aprender más a observar la cultura (valores, héroes, rituales, red cultural) y trabajar para influir en estos elementos para producir un cambio sostenible en el tiempo.

Una nueva manera de entender y gestionar el CLIMA LABORAL para alinear el bienestar de las personas con la gestión del desempeño. Construir inteligencia colectiva en la organización. Sergio Vergara.

 

Me gustó mucho el trabajo de Sergio Vergara. Claro, preciso, sistemático, reflexivo y, sobre todo aplicable para todos quienes trabajamos en el ámbito del DO y RRHH y queremos contar con distinciones y herramientas para apoyar a nuestros clientes en el mejoramiento del clima laboral.

En las casi 200 páginas del libro expone el concepto de inteligencia colectiva, fundamenta la importancia de contar con un buen clima laboral, lo distingue del concepto “cultura organizacional” y expone el modelo que ha desarrollado su consultora para hacerse cargo del mejoramiento del clima con sus clientes.

El concepto de clima organizacional se inventó en los años 60 para poder describir las percepciones que tenían los miembros de la organización respecto de varias dimensiones de esta, tales como estructura, comunicación, supervisión, recompensa y otras más. Asociado a lo anterior se inventaron los tests para medir el clima, asumiendo que se podía objetivar o tangibilizar estas percepciones.

He aplicado tests de clima en mi carrera como psicólogo laboral y he elaborado intervenciones para colaborar en su mejoramiento y siempre me ha parecido que los conceptos tradicionales de clima dejan afuera la dimensión relacional y emocional que creo está muy asociada a la vida interna de cualquier equipo de trabajo. La percepción del clima no es sólo una percepción fría – evaluativa que hacen los colaboradores sobre unas dimensiones teóricas, sino que está llena de alegría, entusiasmo y valoración o al contrario, de enojo, molestia o resentimiento. Al respecto, hace un tiempo publiqué un post reinterpretando el clima como estado de ánimo compartido.

Además, siempre he sostenido que las evaluaciones de clima no se contestan por lo que “objetivamente ocurre” sino que tienen una utilización política, es la manera de hacer ver cuando hay bajas remuneraciones, cuando hay un jefe abusador, cuando las personas sienten que hay falta de reconocimiento y, sobre todo, son la mejor manera que tienen los colaboradores de “lanzar la piedra y esconde la mano” cuando perciben temor de represalias abiertas o encubiertas, si son sinceros, por parte de su jefatura o de la organización.

He criticado muchísimo las intervenciones que se hacen respecto del clima organizacional basadas en la “buena onda” de hacer asados en la casa del jefe o de hacer actividades sociales como desayunos, celebraciones de cumpleaños, mejores amigos o cualquier otra actividad parecida. Y las he criticado por dos razones, la primera es por su falta de conexión con lo que convoca a las personas al trabajo que tiene que ver con el desempeño de roles laborales y no de venir a hacer amigos necesariamente. Y, además las he criticado porque muchas veces fomentan la hipocresía organizacional, ya que suelen no implicar cambios en las relaciones laborales, en el pago justo, en el respeto a turnos u horarios, a la relación con el jefe, entonces la gente aprende que hay un discurso y una práctica pero que de verdad, de verdad, nada cambia, pero hay que sonreír para la foto.

Creo que el planteamiento que hace Sergio Vergara en su trabajo se hace cargo de muchas de estas inquietudes, entendiendo que el clima es importante porque existe una clara relación entre contar con un buen clima y el bienestar en el trabajo y entre este y los resultados organizacionales. Quien podría dudar de aquello.

Además se conecta con la teoría de la motivación de Herzberg, señalando que cuando las organizaciones se hacen cargo de los temas higiénicos, aquellos que no provocan satisfacción pero que su presencia la reduce, estamos en muy buen pie para contar con mejores climas de trabajo. Para partir por supuesto, ya que hay muchas más cosas que hacer. Esto lo destaca en el capítulo 7 donde habla de los “niveles mínimos en la gestión del clima laboral”.

También Sergio propone que el clima es importante por la conexión que tiene con las prácticas de trabajo, que el hecho de contar con un buen clima afecta la calidad de las toma de decisiones, con la resolución de diferencias, con la gestión de procesos. Una organización existe para obtener ciertos objetivos o resultados, del tipo que sean y, por lo tanto, el clima se justifica no sólo por el bienestar que puedan tener los colaboradores sino que también porque afecta positivamente los resultados organizacionales. Es buen negocio por todos lados.

Entonces ¿por qué está lleno de lugares con mal clima? Sergio propone aquí el concepto de inteligencia colectiva, la necesidad que las personas seamos inteligentes en grupo, no solo de manera individual y ahí está el problema humano, ya que muchas veces individualmente somos brillantes pero en equipos tenemos un nivel de retardo mental, como ya lo decía Peter Senge. Y el clima está en el nivel de la inteligencia colectiva, es un fenómeno emergente, no es algo que existe ahí, es algo que los propios integrantes de la organización producen en sus relaciones, en sus conversaciones, en sus interacciones cotidianas y luego que lo producen los afecta.

En este contexto es donde Sergio hace algunas caracterizaciones del clima: es un fenómeno relacional, tiene diversos niveles de profundidad, todos participamos en su gestión aunque no de la misma forma (aquí tienen gran importancia los gerentes y las jefaturas) y existe un proceso de madurez en los equipos que tiene gran relación con la madurez de la gestión del clima.

Me parece especialmente relevante su idea que el clima tiene que ver con la gestión de una relación. En este caso, la relación entre la empresa y sus colaboradores y, como la empresa está representada por sus líderes, la relación se traspasa a través de ellos. De lo anterior se sigue que “si el clima es una relación, entonces aprender a gestionarlo de manera efectiva implica entender cómo opera esta relación, que variables influyen, que roles toman parte y cómo puede administrarse un proceso de esta naturaleza para que genere valor a la gestión y satisfacción a las personas”

Hay dos conceptos que quisiera destacar para invitar a los lectores del blog  a  leer el libro. El primero sobre los roles de gerentes y ejecutivos y, segundo, la propuesta que hace de etapas en la madurez de gestión del clima.

Sobre roles de gerentes y ejecutivos. Es muy importante clarificar roles para contar con dinámicas efectivas o funcionales:

1 Los gerentes tiene la mayor posibilidad de impactar en las decisiones que requieren asignación de recursos, modificación de procesos, autorización de cambios. Está bajo su responsabilidad dar lineamientos, identificar, levantar y decidir, pues ninguno de los otros roles está en condiciones de tomar estas decisiones. Por ello un buen programa de clima laboral requiere identificar las variables del negocio que afectan a las personas y tomar decisiones necesarias. Es también responsabilidad de los gerentes alinear a las jefaturas con el rol que esperan de ellos y con la postura que la empresa tiene de los temas que están en su ámbito de influencia.

2 Los jefes son la cara visible de la empresa frente a los trabajadores y tienen un rol clave en la gestión del clima. Son quienes deben mantener una comunicación fluida con sus  equipos, mantener informados y sensibilizados a los gerentes de los temas claves y solicitar aprobación de recursos o autorizaciones cuando sea necesario. Igualmente deben bajar la información corporativa en un sentido de propiedad para mantener al equipo alineado con la organización.

3 Las personas. Pueden hacer un gran aporte al buen clima como aprender a relacionarse con la autoridad, expresar lo que les pasa, lo que necesitan o cómo están vivenciando las situaciones.

Sobre etapas en la madurez de gestión del clima el autor sostiene la idea que en la medida que las relaciones maduran la gestión del clima también. Los elementos que definen esta madurez son (1) el grado en que hay visiones compartidas entre el jefe y su equipo sobre las variables que afectan el clima, (2) el avance en el grado de profundidad de los temas que se trabajan, desde lo más evidente y simple hasta el trabajo en sí y el modo en que lo llevamos a cabo, (3) la capacidad para sostener momentos difíciles sin que la relación se deteriore y (4) la sustentabilidad del abordaje de los temas, desde un enfoque básico para resolver un problema hasta instalar prácticas regulares que aborden el clima. Por ello propone cuatro etapas en la gestión del clima.

           Etapa 1: Desconcierto y frustración. Existen visiones muy distintas de cuáles son los problemas y cómo resolverlos. Baja madurez en el ejercicio de los roles.

           Etapa 2: Activismo.  El clima entendido como buena convivencia. Alto foco en hacer actividades y planes de trabajo basados en actividades grupales entretenidas.

Etapa 3: Comprendiendo.  Se aprender a tener conversaciones relevantes ligadas a cómo hacemos el trabajo. Se entiende el negocio, lo que es posible y lo que no. Se definen prácticas de mejora.

         Etapa 4: Gestionando.  Se generan prácticas que enriquecen la forma de hacer el trabajo en sí, generando energía y aprendizaje que aporta a la gestión.

Me parece muy valioso que un consultor chileno elabore una propuesta sobre conceptualizar el clima, caracterizarlo y más aún intervenir sobre él, que no sea puro sentido común y que nos permita conversar profesionalmente del tema.

Cambie la cultura, cambie el juego. Roger Connors y Tom Smith

 

Hace rato que tenía pendiente comentar este libro, luego de haber comentado los dos textos anteriores sobre “accountability” de estos autores, “El principio de Oz” y ¿Cómo sucedió eso?. Interesantes trabajos donde exponen el concepto de accountability y diferentes dimensiones de la misma.

Por otro lado, he escrito varios posts sobre temas relacionados con cultura organizacional, tales como los trabajos de Edgar Schein,  Daniel Denison y Goffee y Jones por lo que el trabajo de Connors y Smith sobre cultura profundiza en este ámbito.

Comienzan definiendo la cultura como “la manera como la gente piensa y actúa”. Todas las organizaciones tienen una cultura, la cual trabaja para nosotros o en contra nuestra. Por ello, sostienen “manejar la cultura de tal manera que genere los resultados que uno está buscando, se ha convertido en un rol esencial del liderazgo, una competencia esencial. Ignorarla implica un perjuicio inaceptable”.

Dicen que Peter Drucker decía algo así como la cultura se come la estrategia al desayuno, lo que puede ser interpretado como  que se pueden hacer grandes planes pero que si no se tiene en cuenta la dimensión cultural de la organización estos planes pueden no implementarse. La cultura organizacional tiene una gran fuerza en términos de modelar los comportamientos de los integrantes de la organización y, tal como dice Connors y Smith, actuar en pro o en contra de los resultados organizacionales.

Cada empresa cuenta con una cultura, la que se ha desarrollado en el transcurso del tiempo, surgiendo de un proceso deliberado o no. La pregunta para cualquier líder es si la cultura actual es capaz de generar los resultados que la organización necesita. Si la respuesta es no, entonces es crucial cambiar la cultura, es decir, cambiar el modo en que la gente piensa y actúa, para producir los resultados que la organización necesita.

Ello da lugar entonces a un proceso de cambio cultural, que los autores describen como pasar de la cultura 1 a la cultura 2, o de la cultura actual a la cultura deseada o necesitada.

Ello se observa en la figura:

Para Connors y Smith no basta entonces trabajar con el nivel superficial dela cultura (resultados y acciones), es necesario ir a niveles más profundos ya que al trabajar con la base de la pirámide, se genera un cambio significativo y perdurable. Esto requiere mayor esfuerzo evidentemente y esa es una de las razones por las cuales muchos líderes se quedan en el nivel superficial, que parece más fácil y concreto.

Esta manera de enfocar el cambio me parece muy similar al tradicional modelo Observador – Acción – Resultado ya comentado en otros lugares, el que en vez de mirarlo como secuencia, aquí se mira como base – superficie. Entiendo que desde el modelo O- A- R, muchas veces no basta con cambiar las acciones, es necesario profundizar en el Observador, sus paradigmas, creencias, ideas respecto del mundo.

A continuación  de estas definiciones, los autores se dedican a descomponer los cuatro elementos de “cambie la cultura – cambie el juego”, trabajando sobre Resultados, Acciones, Creencias y Experiencias.

1 Resultados: Es esencial entonces al inicio de cualquier proceso de cambio cultural definir los resultados que se quieren alcanzar. Estos resultados deben comunicarse por toda la organización y generar alineamiento entre las distintas áreas de la empresa.

2 Acciones: El mayor cambio durante la transición cultural es un cambio hacia una mayor accountability, lo que significa que las personas se hagan responsables de lo que hacen y como ello contribuye a los resultados de la organización.

3 Creencias: Las creencias influyen significativamente en aquello que hacemos cotidianamente y estas creencias se resisten al cambio a menos que uno las enfrente directamente. Para Connors y Smith hay tres categorías de creencias:

Creencia sostenida que no influye contundentemente en las acciones de las personas	CREENCIA de categoría 1	Con acceso a nueva información es fácilmente abandonada.
Creencia fuertemente arraigada a través del tiempo basada en la experiencia	CREENCIA de categoría 2	Requiere una experiencia significativa para el cambio.
Creencia profundamente adoptada concerniente a los principios y lo que es correcto o incorrecto	CREENCIA de categoría 3	Difícilmente la persona abandona este comportamiento basado en sus convicciones éticas y morales.

Según los autores, cuando se habla de la necesidad de cambiar las creencias generalmente se está hablando de trabajar con creencias de categoría 1 y 2, las que reflejan “cómo hacemos las cosas aquí”

4 Experiencias: Los líderes deben convertirse en expertos en la creación de experiencias “correctas”. Si la gente vive las experiencias correctas, la gente cambiará su manera de pensar y si cambia la manera de pensar cambiará la cultura y, cuando cambia la cultura cambia el juego.

En el cuadro a continuación Connors y Smith distinguen varios tipos de experiencias:

Un evento significativo que lleva a una inmediata introspeccion y no necesita interpretación.	EXPERIENCIA TIPO 1
Una experiencia que necesita ser interpretada con el fin de formar las creencias deseadas.	EXPERIENCIA TIPO2
Experiencias que no afectarán las creencias prevalentes porque son percibidas como insignificantes.	EXPERIENCIA TIPO 3
Experiencias que siempre serán malinterpretadas independientemente de la profundidad o calidad de la interpretación	EXPERIENCIA TIPO 4

Cuando se logra ofrecer una experiencia tipo 1, se está influyendo poderosamente en la gente para que esta adopte nuevas creencias propuestas. Estas experiencias pueden ser escasas. En cambio las experiencias tipo 2 son mucho más frecuentes, aunque requerirá un contexto interpretativo para que la gente adopte la creencia que se quiere formar.

Está lleno de experiencias tipo 3 como escribir la misión en la pared, escribir artículos en un diario, publicar notas en la web, recibir un cheque de pago normal, anuncias de la dirección, etc. Tales experiencias se interpretan como poco trascendentales y no invitan a nadie a cambiar sus creencias.

Si bien creo que es imposible que la alta dirección de una organización, linealmente, pueda controlar al 100% la formación de la cultura, creo que efectivamente, los líderes pueden realizar muchísimas acciones que impactan en la cultura e intencional o no intencionalmente, sus acciones lograr instalar ciertas prácticas.

Me parece interesante el razonamiento de los autores en términos de impactar en ciertas creencias y proveer de ciertas experiencias que estén alineadas con la cultura que se quiere formar. Creo que la experiencia cotidiana que muchos tenemos en la vida organizacional es precisamente todo lo contrario, los líderes organizacionales no miden el impacto que sus acciones tienen en la confirmación de creencias culturales contrarias a la cultura que la organización necesita. Ello incluye dobles discursos, favoritismos, falta de seguimiento de reglas y muchísimas acciones más.

Para finalizar los autores proponen tres herramientas de gestión cultural que permiten alinear el propósito organizacional con los resultados y construir una cultura que cambie el juego. Estas herramientas son:

1 Feedback enfocado. Ofrece sugerencias y guías positivas y espontaneas acerca de qué más puede la gente hacer para demostrar las creencias con mayor compromiso. Este feedback le ayuda a las personas a saber oportunidades de mejoramiento.

2 Relato enfocado de historias. Se trata de contar historias específicas que describen a las personas que experimentan creencias culturales que llevan a los resultados, reforzando su importancia y mostrando a la gente como poner en práctica dichas creencias.

3 Reconocimiento enfocado. Una herramienta de refuerzo positivo que no se ve obstaculizada por procesos jerárquicos normales. Se basa en usar tarjetas de reconocimiento que cualquier persona puede enviar al receptor.

La cultura es una propiedad de cualquier organización y emerge en función de las creencias, valores, costumbres y prácticas que una comunidad humana va desarrollando en el transcurso del tiempo. Por supuesto que puede cambiar y así lo hace en función de eventos propios de la cultura más amplia de la que forma parte y de eventos internos de la organización.

El cambio cultural no depende solo de lo que haga la dirección de la empresa, aun cuando es una fuerza importante en el devenir cultural de la organización. Pero, es bueno tener claro que no depende únicamente de los esfuerzos de consultores organizacionales o de la dirección.

Además el cambio cultural no es lineal, en el sentido metafórico que se “aprieta alguna palanquita” y la cultura cambia. Es un fenómeno también interpretativo, las personas interpretan las acciones de la dirección y de acuerdo a dichas interpretaciones cambian en un sentido u otro o no cambian.

Por eso que veo en los trabajos de Connors y Smith un intento interesante de direccionar el cambio cultural pero critico su mirada tan lineal, tan dependiente solo de la acción directiva de la organización y, tan simple.

Pero, es un aporte también a mirar la relación entre cultura y resultados y ofrecer un modelo, insuficiente no más, de intervenir en este proceso para generar alineamiento entre la cultura y los resultados organizacionales.