Conversaciones cruciales (por Kerry Patterson, Joseph Grenny, Ron Mc MIllan y Al Switzler)

 

Cuando me formé como coach por allá por el año 2004 aún recuerdo el poderoso descubrimiento que significó para mí conceptualizar el “poder de las conversaciones”, que para los seres humanos lo esencial en cuanto a dar significado y sentido a la vida tiene que ver con las conversaciones que tenemos con nosotros mismos y con las conversaciones que tenemos con los demás. Me pareció especialmente valioso poder conceptualizar que “vivimos en mundos interpretativos” y que ahí se derivan muchos de nuestros problemas y posibilidades

Se pueden hacer muchas tipologías de conversaciones. Me gusta la distinción entre conversaciones con los demás y conversaciones con uno mismo. Estas dos conversaciones también conversan entre sí, ya que lo que conversamos con nosotros mismos tiene que ver con las conversaciones que hemos tenido con los demás, especialmente con aquellas personas que nos resultan significativas (una derivada de esto tiene que ver con las conversaciones con nuestros padres en la infancia y como muchas de esas conversaciones las seguimos teniendo aunque ya no hayan padres presentes) y lo que conversamos con los demás tiene que ver con lo que conversamos con nosotros mismos repetitivamente.

Algunas de estas conversaciones son triviales, meras coordinaciones procedimentales. Otras son más difíciles ya que implican asuntos difíciles o controversiales, presencia de emociones, intereses contrapuestos, etc. He escrito sobre este tema con anterioridad en el blog a propósito de conversaciones difíciles por Douglas Stone, el arte de las conversaciones difíciles por Enrique Sacanell. Por eso me ha gustado mucho “conversaciones cruciales” ya que profundiza en varios conceptos presentados en estos trabajos. Le veo gran utilidad en el liderazgo, en la educación y en el coaching.

Para los autores del libro existen conversaciones normales y corrientes y conversaciones cruciales. ¿Qué es lo que caracteriza a estas conversaciones?, tres elementos: (1) las opiniones son opuestas, (2) hay importantes factores en juego y (3) las emociones son intensas. Por ello, puede ocurrir que estamos de lo mejor en una conversación y aparecen estos elementos y puf la conversación se nos va para otro lado y o la evadimos o cambiamos de tema o nos enojamos y la conversación se descarrilla.

¿Qué conversaciones son cruciales? Muchas, tales como poner fin a una relación, hablar con un colega de trabajo que se comporta de manera ofensiva, pedirle a un amigo que nos pague lo que nos debe, hablar con un colega de equipo que no cumple los compromisos, criticar el trabajo de otra persona, hablar con un adolescente rebelde y muchas otras conversaciones más. En el ámbito organizacional muchas conversaciones de retroalimentación debieran ser consideradas conversaciones cruciales ya que hay opiniones distintas entre los participantes de la conversación, hay importantes factores en juego como la evaluación de desempeño, ascensos, bonos, continuidad laboral y, aunque se camufle, aparecen emociones intensas como disgusto, frustración, molestia, decepción, etc.

¿Qué conversaciones son cruciales?, parece que todas las conversaciones importantes lo son, ya que estas conversaciones están en la raíz de muchos problemas crónicos en las organizaciones, equipos y relaciones y el no tenerlas o no abordarlas adecuadamente es precisamente lo que genera tanto costo y tanto desgaste. Por eso que también se puede pensar que aprender a tener conversaciones cruciales es una habilidad clave de líderes, padres y otras personas que son capaces de abordar con destreza asuntos comprometidos tanto emocional como políticamente.

A partir de lo anterior resulta también interesante mirar como en muchas organizaciones cuando tienen lugar crisis o dificultades se suelen anunciar cambios de estrategia, cambios de procedimientos, cambios de estructura o modificaciones de los sistemas de gestión cuando, en su base, lo que falta es primero tener conversaciones que no están teniendo lugar y luego tener mejores conversaciones, especialmente cuando existen desacuerdos, cuando hay importantes factores en juego y cuando las emociones son intensas, los tres elementos que caracterizan las conversaciones cruciales.

Esto me lleva a pensar que el coaching en particular, un fenómeno conversacional, ayuda especialmente a los líderes a tener estas conversaciones, identificando quienes deben participar, cómo diseñarla, qué decir, que objetivo se quiere lograr, cómo cuidar la creación de contexto, etc.

Los autores proponen que frente a la necesidad de una conversación crucial se abren dos grandes caminos, la alternativa del tonto o el camino del dialogo.

La alternativa del tonto. Me pareció especialmente interesante este concepto, con el que pretenden describir cuando nos encontramos en una situación difícil, en un dilema. Hablamos y decimos la verdad (y terminamos distanciados de un amigo) o callamos y (y se toma una mala decisión) y conservamos la amistad de un amigo. Por supuesto que ninguna de las dos opciones es muy conveniente ya que en cada una de ellas perdemos algo y no quedamos satisfechos y, además, no resolvemos el problema.

La alternativa del tonto es un falso dilema, por lo que la pregunta debería ser cómo hacemos un planteamiento integrador, que a la vez que cuida la relación permita plantear las diferencias para lograr un resultado positivo.

El camino del dialogo. Para los autores del libro, “en el núcleo de cada conversación exitosa yace el libre flujo de información relevante. Las personas expresan sus opiniones abierta y sinceramente, comparten sus sentimientos y articulan sus teorías. Comparten sus puntos de vista con buena disposición y con la debida competencia, incluso cuando sus ideas son polémicas o poco populares”. (Este espectacular talento se llama “diálogo”).

El resto del libro precisamente se enfoca en cómo fortalecer las habilidades para dialogar de un modo productivo, donde efectivamente se pueda lograr tener conversaciones cruciales de buena forma. Para ello es central tener claro dos elementos importantes. El primero: ¿qué deseamos lograr? Ya que teniendo ello claro evitaremos distraernos, podremos centrarnos, orientarnos, dominar el cuerpo y, en definitiva, no caer en el error de acusar, manipular, evadir, etc. Por ello siempre la pregunta ha de ser, ¿qué quiero lograr para mí, para la otra persona, para la relación? El segundo elemento: rechazar la alternativa del tonto, creando nuevas alternativas, introduciendo el conector “y”, en vez del conector “o”, para lo cual es necesario clarificar lo que deseamos y lo que no deseamos, formulando un problema más complejo que incluya ambas alternativas y nos lleve a pensar en opciones más creativas.

Estoy de acuerdo con lo que dicen los autores, es fácil perderse en una conversación crucial, cuando nos sentimos ofendidos, atacados, no escuchados o cualquier otra situación parecida. En dichos casos, la pregunta qué quiero lograr de esta conversación es clave, así como eludir la alternativa del tonto y formular preguntas diferentes.

Los autores proponen varios elementos a continuación: aprender a observar, crear seguridad, dominar nuestras historias (lo que nos contamos entre los eventos y las reacciones, o sea las interpretaciones), etc.

Hoy, nuestro país enfrenta un difícil desafío a propósito del plebiscito de nueva constitución. Me duele mucho ver cómo se ha instalado la falta de diálogo entre las distintas interpretaciones que tenemos acerca de lo que sucede en Chile y cómo mejorar las condiciones de vida. Veo mucha descalificación, medias verdades y medias mentiras y la fuerza – violencia física y verbal como manera de resolver las diferencias. Por eso necesitamos aprender también a dialogar a nivel país.

Recomiendo especialmente el libro a coaches, líderes y personas interesadas en tener mejores conversaciones, ya que de ese modo construimos mejores resultados y mejores lugares donde convivir con las demás personas.

El motivo (por qué tantos líderes incumplen su principal responsabilidad) por Patrick Lencioni

 

He comentado varios trabajos de Lencioni en este blog, entre ellos “Las cinco disfunciones de los equipos”, “Las cinco tentaciones de un gerente” y “Equipos ideales”. Escribe de un modo entretenido, primero un cuento y luego algunas reflexiones e ideas simples y precisas extraídas del cuento. En este caso, con “El motivo” hace lo mismo, un cuento y luego algunas ideas interesantes de reflexionar.

Se pregunta, ¿qué motiva a una persona a querer convertirse en líder? Su respuesta es  que existen dos motivos fundamentales.

Primer motivo (liderazgo centrado en la responsabilidad), personas que quieren servir a los demás, hacer lo que sea necesario para lograr algo bueno para las personas que lideran, ello puede implicar sacrificio y sufrimiento, pero tiene valor en términos de ser la única opción válida del liderazgo. Tienen la creencia que liderar es una responsabilidad, por lo que la experiencia de liderar puede ser difícil y desafiante.

Segundo motivo (liderazgo centrado en la recompensa), personas que buscan ser recompensadas ya que ven el liderazgo como el premio a años de duro trabajo y son atraídos por la atención, el status, el poder y el dinero.  Tienen la creencia que la experiencia de un líder debe ser agradable y placentera, libre de elegir en que trabajar y evitar cualquier cosa mundana, desagradable o poco confortable.

En su opinión, el primero es el motivo correcto ya que querer ser líder por la motivación de ser recompensado trae diversos problemas como evitar las situaciones y actividades desagradables que requiere el liderazgo, calculando cuáles son los costos de las responsabilidades incómodas y tediosas que solo el líder puede hacer y entonces evitándolas, lo que deja a las personas a su cargo sin dirección, sin guía y sin protección lo que finalmente perjudica a esas personas y a la organización como un todo.

Cuando hablamos de fenómenos complejos como el liderazgo me parece algo simplista reducirlo a sólo dos motivaciones básicas, ya que pueden haber muchas más motivaciones involucradas e incluso cambiar con el tiempo, la madurez del líder e incluso la naturaleza de las tareas que el equipo desempeña. En lo que si estoy de acuerdo es que la actitud de servicio, de entender el liderazgo como un servicio que se le presta al equipo y a la organización, quitándole narcisismo y ego es la actitud más adecuada y de mayor valor.

En mi propia experiencia la actitud del líder: generoso o egoísta, centrado en sí mismo o en la organización, preocupado de que lo reconozcan o de reconocer a otros es crucial en los resultados que este obtiene. Al respecto me parece interesante al respecto revisar los trabajos de Liz Wiseman sobre los “Multiplicadores”.

Cuando los líderes se basan en la motivación de la recompensa existen cinco situaciones o responsabilidades que delegan, abdican o eluden, que causan grandes problemas a la gente que dirigen. Estas omisiones tienen impacto en la organización.

1 Desarrollar el equipo de liderazgo. En el discurso todos coinciden en la importancia de construir un gran equipo ejecutivo. Por eso es sorprendente como muchos líderes delegan esta actividad a otros, como al ejecutivo a cargo de RRHH. ¿Por qué ocurre esto?, porque muchas veces tienen la creencia que no es central para el éxito de la organización ya que es más importante la estrategia, las finanzas o el marketing. Y otra razón es que la construcción de un equipo efectivo implica conversaciones emocionales e incómodas. Muchas veces los líderes prefieren evitar estas conversaciones y dejar que otros se ocupen de ellas, pero esto no funciona ya que precisamente el trabajo del líder es tener estas conversaciones.

2 Gestionar a los subordinados (y hacer que ellos gestionen a los suyos). Se trata de gestionar a los ejecutivos como individuos, lo que muchos líderes prefieren evitar. ¿Por qué sucede esto?, porque han aprendido equivocadamente que la gestión es realizar actividades burocráticas y estructuradas como redactar objetivos, realizar evaluaciones de desempeño y determinación de la compensación. Esto es equivocado, gestionar a ejecutivos implica tener conversaciones para ayudarles a establecer la dirección general de su trabajo, asegurarse que estén alineados con el equipo y que se mantengan bien informados para identificar obstáculos y problemas lo antes posible y ayudarlos a mejorar su comportamiento de forma que tengan muchas probabilidades de éxito. Esto lleva a que estos mismos ejecutivos “bajen” este comportamiento a sus equipos y de ese modo se gestione a toda la organización.

3 Tener conversaciones difíciles e incómodas. Una tarea importante de un líder es tener conversaciones difíciles sobre comportamientos incómodos en la organización, de manera clara, generosa y resolutiva. Esto no es fácil y por ello precisamente muchos líderes tratan de evitar la incomodidad en las relaciones interpersonales. El problema de esto es que mientras más evitan estas conversaciones más ponen en peligro el éxito del equipo y la empresa en su conjunto. ¿Por qué se evitan estas conversaciones? Porque son vergonzosas e incómodas, de ahí que un líder de servicio, si bien también se siente incómodo, entiende que es una conversación que no puede delegar y que tenerla tiene gran valor para la organización.

4 Dirigir buenas reuniones de equipo. En opinión del autor, las reuniones siguen siendo una de las actividades más impopulares y menos estimadas en el mundo de los negocios. Es donde los líderes toman decisiones Por eso, dice “¿puede haber una actividad más crítica, central e indispensable dentro de una organización que una reunión?” Por lo tanto es curioso como muchos líderes se quejan de las reuniones cuando precisamente los responsables de hacerles más efectivas y menos aburridas son precisamente ellos. Cuando un líder acepta reuniones improductivas genera dos efectos. El primero es que conduce a mala toma de decisiones. Y, el segundo es que sienta un precedente para el resto de la organización.

5 Comunicar constante y repetidamente con los empleados. Muchos líderes subestiman la cantidad de comunicación que es necesaria por lo que se niegan a repetir una y otra vez los mismos mensajes, generando incredulidad o falta de información. ¿Por qué hacen esto?, a veces creen que insultan a la audiencia si repiten el mensaje, otras veces se aburren con los mensajes. Lo importante es que un líder debe tener claro que comunicarse con los empleados, de todo los niveles, sirve para asegurarse de que las personas estén alineadas con lo que está pasando y con donde encajan en el éxito de la empresa, no es únicamente un proceso informacional es un proceso emocional y de comportamiento, por lo que requiere un trabajo real, repetitivo y a veces hasta tedioso.

Estas reflexiones de Lencioni me llevan a pensar que el trabajo del líder es fundamentalmente un trabajo conversacional. Por supuesto que muchas veces estas conversaciones versarán sobre el propósito del negocio, sobre las estrategias fundamentales, sobre los planes financieros, de marketing o tecnológicos. Pero, pensar que estas son las únicas o las más importantes conversaciones de un líder de una organización es empobrecer su rol y olvidarse lo fundamental que es construir y generar un equipo que lidere la organización.

Y para liderar efectivamente se requiere que tengan lugar otras conversaciones. Creo que hay dos conversaciones fundamentales que un líder tiene que practicar y practicar y practicar.

La primera son las conversaciones de retroalimentación, lo que Lencioni llama conversaciones incómodas. Esta es una conversación uno a uno, donde el líder tiene que mostrar los comportamientos inadecuados e invitar a corregirlos. No es una conversación fácil por supuesto, pero renunciar a ella implica aceptar que muchos comportamientos inadecuados se mantengan en el tiempo y generen daño a los equipos, a los clientes y a los resultados de la organización.

Y, la segunda son las conversaciones de coaching. No me refiero a un proceso de coaching profesional. Sino que a conversaciones para reflexionar, mirar la situación, leer los problemas. Se trata de una conversación importante más no urgente, donde el líder invita a reflexionar, a mirar con otros ojos, a considerar otras posibilidades, generando autonomía, inteligencia, recursos.

Gran invitación del autor a seguir mirando el liderazgo como un fenómeno central para la vida organizacional.

Douglas Stone et al: Negociación, una orientación para enfrentar las conversaciones difíciles

He señalado en otros posts de este blog la importancia de las conversaciones y lo crítico que resulta aprender a conversar para desenvolverse de manera más efectiva en la vida y en el trabajo. (post 1), (post 2), (post 3). En el trabajo de personas que ocupan roles de jefatura creo que es esencial aprender a conversar ya que la mayor parte del trabajo directivo es “trabajo conversacional”. En un post hablaba de las conversaciones difíciles y como ellas implican cuatro conversaciones: que sucedió, qué hacer, emociones e identidad.

En el trabajo, en la casa, en cualquier lugar enfrentamos o evitamos conversaciones difíciles. Una conversación difícil es cualquier cosa sobre la que cuesta trabajo hablar. Según los autores de este texto, “siempre que nos sentimos vulnerables o creemos que nuestra autoestima está comprometida, cuando los asuntos de que se trata son importantes y el resultado es incierto, cuando tenemos un especial interés por lo que se discute o por las personas con quienes discutimos, existe la posibilidad de que sintamos que una conversación es difícil”.

¿Qué es lo característico de una conversación difícil?. Lo característico es que se llevan a cabo tres conversaciones simultáneas.

(1)    La conversación del que pasó. La mayoría de las conversaciones difíciles implican un desacuerdo sobre lo que sucedió o debió ocurrir. ¿Quién dijo que y quién hizo que?, ¿quién tiene razón, quién quería decir que, quién tuvo la culpa?

(2)    La conversación de los sentimientos. En toda conversación difícil se hacen y responden preguntas sobre sentimientos. Mis sentimientos, ¿son válidos?, ¿son apropiados?, ¿debo reconocerlos o negarlos, ponerlos sobre la mesa o guardármelos?, ¿qué hacer con los sentimientos de la otra persona?.

(3)    La conversación de identidad. Esta es la conversación que cada uno tiene consigo mismo sobre lo que significa la situación. Discutimos internamente si ¿somos competentes o no?, ¿somos buenas o malas personas?, ¿somos dignas de afecto?, etc.

Toda conversación difícil, dicen los autores del libro, “implica enredarse en estas tres conversaciones, de manera que para manejarlas con éxito es necesario aprender a desenvolverse eficazmente en cada uno de estos tres campos”. Lo interesante del caso es que en las tres conversaciones cometemos errores característicos que se pueden identificar para administrarlos de mejor forma y conseguir con ellos un mejor afrontamiento de las conversaciones difíciles. Conocer estos errores característicos permite diseñar mejores conversaciones.

Estos errores son:

(1)    En relación a la conversación del que pasó.

a)      La presunción de la verdad: Asumimos, de entrada algo así como, “yo tengo razón, el otro se equivoca”. Las conversaciones difíciles nunca se tratan de establecer hechos, generalmente se enfocan en percepciones, interpretaciones o valores en conflicto. No se enfocan en lo verdadero sino que en lo importante. Por eso, en las conversaciones difíciles, “si logramos apartarnos de la presunción de la verdad, quedamos en libertad para dejar de probar que tenemos razón y tratar de comprender las percepciones, interpretaciones y valores de ambas partes”

b)      La invención de la intención: El error en este dominio, es que suponemos que conocemos las intenciones de los otros cuando ello no es así. Además, frecuentemente, cuando no estamos seguros de las intenciones, asumimos que son malas. Las intenciones son invisibles, las deducimos a partir de la conducta de la otra persona. “nuestras historias inventadas sobre las intenciones de los demás pocas veces son ciertas, porque las intenciones de la gente, como tantas otras cosas en las conversaciones difíciles, son complejas. A veces la gente actúa con una mezcla de intenciones. A veces actúa sin intención, o por lo menos sin ninguna que tenga que ver con nosotros”.

c)       El marco de la culpa: La mayor parte de las conversaciones difíciles se concentran en quien tiene la culpa del problema en que estamos. Sin embargo, “hablar de la culpa es como hablar de la verdad, produce desacuerdos, negación y deja poco que aprender. Evoca el temor al castigo, e insiste en una respuesta en blanco y negro. Nadie quiere que lo culpen, en especial injustamente, de modo que ponemos toda nuestra energía en defendernos”. Lo que se requiere es hablar del sistema de contribución.

(2)    En relación a la conversación de los sentimientos.

El modo de pensar habitual es alejarse del todo de los sentimientos, es mejor ceñirse al asunto concreto del que se está hablando. El problema con esta apreciación es que las conversaciones difíciles no sólo involucran sentimientos, tratan sobre los sentimientos. No son un subproducto de la conversación, son parte integral de la situación. Por todo lo anterior, lo que se requiere es comprender los sentimientos, hablar de ellos, manejarlos.

(3)    En relación a la conversación de identidad.

“Antes, durante y después de una conversación difícil, la conversación de identidad trata acerca de lo que me digo sobre mí mismo”. “Siempre que una conversación nos parece difícil, se debe en parte a que ella nos toca significativamente de alguna manera, algo que va más allá del tema aparente de la conversación es muy importante para nosotros”. Según los autores del texto, hay tres rasgos de identidad comunes que están detrás de lo que nos preocupa en una conversación difícil: ¿soy competente?, “soy buena persona”, “soy digno de amor”. El error más frecuente es “perder el equilibrio” ya que podemos tener una identidad “todo o nada”, sin matices, enfoque que deja nuestra identidad en una situación muy inestable y vulnerable. Por ello, para reafirmar una identidad más integra, se debe tener claro que a veces cometemos errores, que nuestras intenciones nunca son simples y que, de alguna u otra manera, hemos contribuido al problema.

Este último punto me parece muy relevante, además que se relaciona con la conversación de la culpa. ¿Cómo ha contribuido uno al problema en cuestión? Según los autores, existen cuatro maneras de contribuir a un problema.

1)    Eludir. Uno ha permitido que el problema continúe, simplemente porque no ha querido encararlo.

2)  Ser muy distante. Uno ha contribuido al problema siendo indiferente, manteniendo distancia, lo que ha hecho menos probable que alguien le plantee un problema.

3)      Intersecciones. Diferencias en bagaje cultural, gustos, estilo de comunicación o ideas que dos personas tienen acerca de su relación. En estas intersecciones nadie tiene la culpa, simplemente somos distintos y tenemos que aprender a administrarlo para coordinarnos mejor.

4)  Asumir papeles problemáticos. Todos tenemos suposiciones sobre el papel que se desempeña en una situación. Cuando lo que suponemos es distinto de lo que suponen los demás se puede presentar una dificultad. Cuando nos encontramos en esta situación, es necesario aclarar roles, diseñar roles alternativos y contar con las habilidades para ejercer esos roles.

Hoy realizaba una sesión de coaching con un coachee, con el que ya estamos concluyendo nuestro proceso. Llegó enojado a la primera sesión porque el “de verdad no era conflictivo” y “cómo era posible que desde la empresa lo enviaran a conversar conmigo si el problema estaba en otro lado”. Redefinimos nuestra coaching como una oportunidad para explorar su desarrollo como jefatura y como profesional. Hoy decía algo así como “me he dado cuenta que todo tiene distintas versiones”, “que al trabajar mirar las cosas desde el otro lado se me abren muchas posibilidades”. Este ha sido un cambio fundamental, ya que ahora se muestra más flexible, más abierto y el mismo reporta sentirse muy feliz en su vida. Creo que el cambio fundamental tiene que ver con que ha dejado de ser tan dueño de la verdad.

Me gusta también la distinción culpa – contribución. A veces ocupamos mucho tiempo en las conversaciones quejándonos de lo que otro hace y que nos afecta. En esas y otras ocasiones, al preguntar, y qué tienes que ver con esto que ocurre, o que puedes hacer para que la situación cambie se abren posibilidades insospechadas, que le otorgan control a la persona. Cuántas veces es más cómodo quedarse en la culpabilizarían de otra persona sin hacer nada por cambiar.

Me sorprende cuando escucho historias de conflictos, los grandes cuentos que las personas elaboran para interpretar las intenciones de los demás, intenciones que o nunca existieron o que nunca fueron tales. Somos buenos los seres humanos para construir interpretaciones de las situaciones y luego se nos olvida que eso son, meras interpretaciones y las tratamos como la verdad incuestionable, como algo dado que está allí.

Y en relación a los procesos de negociación. Cada vez estoy más convencido de lo omnipresente que son las conversaciones de negociación y cuán importante es aprender a trabajar en ellas, ya que no se trabaja “una cosa”, “un algo” sino que la relación con la otra persona y, por lo tanto, como conseguimos cultivar relaciones de largo plazo, sin resentimiento, con ganancias mutuas.