Curso 2024, libros y lecturas de liderazgo on line

 

Llevo un tiempo trabajando en este proyecto de capacitación para este año 2024 y hace algunos días lo he lanzado por todos lados, con tan buena recepción que luego de 4 días ya voy en 11 inscritos.

A mi entender el fenómeno de la jefatura y el fenómeno del liderazgo son dos fenómenos completamente diferentes, necesarios pero distintos.

En el ámbito organizacional, la jefatura o supervisión es una estrategia (Henry Mintzberg le llama un mecanismo de coordinación) para generar coordinación entre las personas. Es una manera de coordinar la acción que se basa en la división del trabajo, (división jerárquica en este caso) estableciendo posiciones en la estructura organizacional, donde alguien tiene que observar – controlar – monitorear el trabajo de otras personas. Por supuesto que no es la única manera de coordinar o integrar la acción de las personas y el mismo Mintzberg propone varias más que son interesantes de considerar como los procesos, las normas, la comunicación informal y otras.

No comparto para nada la idea que la jefatura sea algo perverso o negativo per se, como tantos memes y discursos lo publicitan a cada rato en las redes sociales. Por supuesto que una supervisión mal llevada a cabo es negativa, y está lleno de historias de “malos jefes” pero eso puede ser excepcional, no necesariamente la tónica. Una jefatura cumple un rol fundamental en una organización y tener “buenos jefes” es importante para planificar, resolver problemas, administrar contingencias, tomar decisiones, asumir responsabilidad y darle sentido al trabajo de las personas.

Por su parte, entiendo que el liderazgo es un fenómeno que surge de manera espontánea en cualquier grupo de personas, entre ellos por supuesto entre quienes forman parte de una organización. En mi opinión el liderazgo es un fenómeno emergente, a nadie lo nombran líder, los líderes emergen en cualquier grupo, a partir de fenómenos como la competencia, la credibilidad, la narrativa o su capacidad de gestionar emociones.

Tampoco comparto la idea que el liderazgo siempre es maravilloso y que basta un buen líder para que las cosas ocurran. Creo que en muchas ocasiones el liderazgo es derechamente negativo y puede llevar a la gente a lugares muy ingratos y a pocos resultados organizacionales. Para ello basta pensar en los líderes de ciertas sectas en que terminan todos suicidándose o en tanto gurú que se hace rico con la miseria de quienes lo siguen. Por supuesto que el buen liderazgo es fundamental en la vida y un buen liderazgo puede hacer la diferencia en muchos ámbitos como los resultados, las relaciones, el sentido de propósito, la motivación, etc.

Jefatura y liderazgo son dos fenómenos relacionados. Una manera de mirar esta relación es señalar que existen jefaturas que no son líderes, es decir personas que tienen un nombramiento por parte de la organización pero que las personas de quienes están a cargo no les dan “autoridad” para conducirlas. También existen líderes que no son jefaturas, es decir, personas que ante los ojos de las personas son líderes, emergen como tales, pero desde la perspectiva organizacional no cuentan con ningún “poder” para estar a cargo formalmente de otras personas. Finalmente, existen en las organizaciones jefaturas – líderes, a quienes la organización les da poder y las personas les otorgan autoridad. Esta última es la condición optima para gestionar personas en una organización, en mi opinión.

A mí me sorprende la liviandad y poca profundidad con que se usan los términos por parte de muchos profesionales, quienes tratan indistintamente los conceptos de jefatura y liderazgo como si se trata de sinónimos o idealizan el liderazgo y demonizan la jefatura, tal como he señalado en párrafos precedentes.

Más me sorprende y me preocupa la falta de profundidad y liviandad con que se usan los términos por parte de profesionales del Desarrollo Organizacional, de la psicología laboral, del coaching o de la consultoría para quienes todo esto es puro sentido común y desconocen quienes inventaron los conceptos, qué significa cada término, que aplicaciones tiene y como se relacionan unos con otros.

Por supuesto que estos temas son prácticos, aplicados, no son pura teoría. Y con práctico quisiera decir que muchas personas son nombradas jefatura y tienen que vérselas con un equipo de trabajo, al que requieren coordinar, dar instrucciones, gestionar reuniones, retroalimentar, evaluar el desempeño, acompañar, entrenar y tantas cosas más y definitivamente no saben por donde partir y como seguir. También muchas personas asumen roles de jefatura y tienen que aprender a leer juegos de poder, a conseguir resultados, a gestionar relaciones políticas, a cuidar la lealtad con su propia jefatura y con el equipo que tienen a cargo y comete errores que le quitan puntos y las posiciona de mala manera.

Creo que el desafío de cualquier persona que asume un rol de jefatura es ser percibida por su equipo como jefe – líder, es decir, como alguien que tiene un nombramiento por parte de la organización pero que además cuenta con atributos que la hacen emerger como líder del equipo también. Esta condición permite lograr mejor los resultados y cuidar mejor las relaciones.

Por ello, tal como decía párrafos atrás, este es un tema práctico para quien se desempeña como jefatura y aspira a ser líder de su equipo. Pero, para quienes nos dedicamos al coaching, a la consultoría, al DO y a varias disciplinas afines esto no puede ser puro ensayo y error o sentido común o “tincómetro”, hay gente que ha estudiado el tema, que ha inventado enfoques, modelos, teorías y puede ser de gran valor conocerlas con un buen nivel de profundidad leyendo sus trabajos, comentándolos y extrayendo de ellos sus implicancias para el trabajo con otras personas.

Tengo otra preocupación que conecto con lo que he dicho anteriormente y es que en general la gente no lee y por eso me gustaría ir a las fuentes, no lo que dice un resumen o lo que dice un libro de texto, sino que leer el libro original del autor para conocer de “primea mano” sus propuestas.

Por esto he diseñado este curso con el objetivo de conocer el enfoque – modelo – teoría – conceptos elaborados por el autor y reflexionar sobre sus implicancias aplicadas al trabajo con nuestros clientes si es que hacemos capacitación, coaching, consultoría.

Hay muchos autores posibles de revisar y he escogido diez que me parecen relevantes ya que usamos continuamente los términos que estos autores han inventado, como liderazgo resonante, liderazgo transformacional, liderazgo adaptativo, liderazgo ejemplar y varios otros términos.

Estos son los autores seleccionados:

Sesión 1: Daniel Goleman – Richard Boyatzis – Anne Mc Kee, “El líder resonante crea más”

Sesión2:  Ken Blanchard, “liderazgo al más alto nivel”

Sesión 3: Ronald Heifetz, “la práctica del liderazgo adaptativo”.

Sesión 4: Tatiana Camps, “liderar desde lo femenino”.

Sesión 5: Jim Selman, “liderazgo”

Sesión 6: Jim Kouzes y Barry Posner, “el desafío del liderazgo”.

Sesión 7: Zenger y Folkman, “el líder extraordinario”.

Sesión 8: John Kotter, “la verdadera labor de un líder”

Sesión 9: Bass y Avolio, “liderazgo transformacional”

Sesión 10: Stephen Covey, “liderazgo centrado en principios”

En un post que publiqué hace algunos días atrás donde comentaba una pequeña investigación que he estado haciendo destacaba que en general cuando hablamos de autores, hablamos de autores varones y anglosajones. Este es un sesgo que está en este curso y del que soy absolutamente consciente. Por ello que busco otras fuentes y ya estoy pensando para el 2025 en un curso similar basado en autoras mujeres y en autores chilenos. Por ello le pido a mis amistades que me sugieran autores con esos criterios, mujeres y no anglosajones.

Mi propuesta es tomarnos el mes en leer el libro del autor, diez o quince páginas diarias y así leer por completo al menos un libro y en la sesión on line, de 90 minutos revisar los conceptos más importantes y luego tomarnos una hora en comentarlo, desde el análisis de conceptos hasta las implicaciones aplicadas de sus ideas.

Creo que va a ser una bonita aventura trabajar sobre estos diez autores y espero que genere grandes aprendizajes a quienes participen.

Los veo y las veo a contar de marzo.

El líder inspirador (Cómo motivan los líderes extraordinarios) por John Zenger, Joseph Folkman y Scott Edinger

 

Sobre el tema del liderazgo hay muchísimas perspectivas, tanto en lo que respecta a su definición misma como respecto de qué es lo que lo caracteriza o qué es lo que explica que algunas personas asuman este rol en los grupos y otras no. Para mí el liderazgo es un fenómeno emergente, espontáneo, que surge de la dinámica propia de un grupo o comunidad humana. Es distinto del fenómeno de la jefatura o supervisión, rol propio de la estructura organizacional y social, que tiene a la base un nombramiento y por ello no tiene nada de espontáneo. Este blog precisamente ha sido un intento de investigar autores, modelos, enfoques sobre el tema para conocer perspectivas y ampliar nuestro conocimiento.

En un post anterior de este blog he citado otro trabajo de estos Zenger y Folkman, quienes en su libro “El líder extraordinario” desarrollan un modelo de 16 competencias de los líderes, agrupadas en 5 grandes variables (las que llaman “los postes de la carpa”), carácter, capacidad personal, orientación a resultados, habilidades interpersonales y liderazgo del cambio organizacional.

Los autores sostienen que los líderes que muestran una habilidad de liderazgo excepcional consiguen ostensiblemente mejores resultados en las organizaciones que lideran. Entre estos resultados se encuentran más fidelidad de los empleados, mayor satisfacción de los clientes, beneficios más altos y un compromiso y entrega mayor en los empleados.

Los líderes extraordinarios no son perfectos, tienen debilidades, sin embargo, cuentan con algunos puntos fuertes muy poderosos, se enfocan en ellos y usan una serie de mecanismos para compensar las posibles debilidades (como contratar a alguien con habilidades complementarias o reestructurar el puesto de trabajo de modo que otras personas realicen las tareas que le son más dificultosas). No es lo mismo construir un punto fuerte que corregir una debilidad.

En este segundo trabajo que titulan “El líder inspirador” los autores exponen la importancia de la inspiración, “un líder inspira y motiva para conseguir un alto rendimiento” ya que en su opinión esta cualidad o competencia destaca claramente en aquellos líderes que conducen a sus equipos hacia buenos resultados. Según sus investigaciones cuantitativas inspirar a los demás es el elemento de predicción más determinante para establecer quien es un líder extraordinario, inspirar a los demás es calificado como la competencia más importante de los líderes y que también es la mejor manera de predecir la satisfacción y el grado de implicación con su trabajo de los colaboradores con el líder.

Dicen “cualquiera que haya trabajado en una organización ha sido testigo de……a un grupo cuyos resultados eran flojos y mediocres se les asigna un nuevo líder. De repente surge una excitación en el ambiente, la gente sonríe y aumenta la productividad. ¿Qué es lo que lo provoca exactamente? (bueno, la respuesta es la inspiración, sobre lo que argumentan en este trabajo).

Por supuesto que cómo “vivimos en mundos interpretativos”, uno puede hipotetizar diversas alternativas que hagan que un grupo cambie cuando cambia de líder. Creo que a veces puede ser que simplemente quien se fue ejercía un mal liderazgo y por lo tanto quien llega viene cargado de buenas expectativas, puede ser que establezca mejor las metas, que contenga mejor, que sea más creíble, que sea más competente. Bueno, la argumentación de los Zenger, Folkman y Edinger es que el cambio se debe a la inspiración o el carisma.

Los autores apuestan por una metodología empírica, la que consiste en tomar una gran cantidad de líderes, dividirlos en diversos grupos según su habilidad de inspirar a los demás, basados en las evaluaciones de encuestas y relacionarlo con satisfacción y compromiso con la organización. Lo que demuestran es que existe una tendencia en que cuanto más efectivos son los líderes inspirando y motivando a los demás más satisfecho se muestra el equipo de trabajo y más comprometido con la organización en general.

Para ellos no existe una diferencia entre directivo y líder ya que los entienden como sinónimos, en el sentido que si alguien ha sido designado como jefatura es igual a líder. Creo que esta distinción es muy relevante en la vida organizacional ya que hay jefes que son vistos como líderes y jefes que no son vistos como tales. Además, en la vida organizacional hay líderes que son jefes y también hay líderes que no son jefaturas. Es muy posible que el fenómeno de la “inspiración” al que ellos aludan tenga más que ver con el liderazgo que con la jefatura propiamente tal por lo que podría ser muy interesante, haciendo esta distinción evaluar cuán inspiradores son muchos jefes.

Sostienen que, para ser capaces de inspirar hay un conjunto de tres características vitales para que la inspiración se materialice. Se trata de atributos o cualidades amplias, no comportamientos específicos. Estos atributos son: modelo, campeón del cambio e iniciador.

a)      Modelo: Los líderes más efectivos son excelentes modelos a seguir. Ejemplifican los valores de la organización y como querían que la gente se comportara. Con hechos y palabras simples transmite mensajes importantes. Las personas se cansan del doble estándar que usan muchos líderes (quienes dicen algo así como haz lo que digo y no lo que hago) y dejan de estar dispuestos a dar todo lo que pueden por esta clase de directivos. Cuando alguien es un modelo efectivo, inspira a las personas a comportarse de manera coherente con su manera de liderar o comportarse y ello tiene importantes implicaciones y es que provocan que esas características proliferen dentro de una organización.

Este tema del liderazgo como “dar el ejemplo” me parece que ha sido muy bien tratada por Kousez y Posner en sus trabajos, como “Credibilidad” o “El desafío del liderazgo”. Y creo que es una de las cualidades más relevantes de aquello que llamamos liderazgo ya que impacta en la credibilidad. Decir una cosa y hace otra o hacer una cosa en un tiempo y luego una distinta en otro tiempo afecta la credibilidad. Y la credibilidad es un atributo intangible fundamental para cualquiera que quiera inspirar a otros a comportarse de cierta manera. Para esto hemos inventado varios dichos populares, “padre gatica”, “otra cosa es con guitarra”, “capitán Araya”, etc., dichos que reflejan esta inconsistencia. Lamentablemente en la vida organizacional e incluso en la vida política la falta de credibilidad y el doble estándar son más habituales de lo que uno esperaría y por eso no es de extrañar, tanta falta de liderazgo.

b)      Campeón del cambio: Si un líder pretende inspirar realmente a otras personas entonces la habilidad de motivarles para efectuar cambios de cualquier tipo es un ingrediente clave. Para mantener el status quo no se requiere mucha inspiración, si para cambiar. Si la gente percibe que el cambio va a tener un efecto perjudicial para ellos sin duda se van a querer resistir a dicho cambio, por lo que es crucial que el líder cree y emprenda nuevos caminos para impulsar y apoyar los cambios de manera efectiva. En este sentido, el líder puede persuadir sobre el cambio, mostrar sus resultados y brindar reconocimiento a quienes lo hacen posible.

Por supuesto que liderar procesos de cambio no es fácil, ni a nivel organizacional ni a nivel social, ya que por muy necesario que sea el cambio su tránsito, mientras no se está en ningún lado, ni en el pasado doloroso pero conocido ni en el futuro esperanzador pero incierto, arrecia la angustia, el miedo, la incertidumbre. Para ello la capacidad de una persona en sostener el cambio y en contener su angustia es fundamental, una buena prueba para cualquier líder. Sobre este tema es relevante los trabajos de Ronald Heifetz, como en su trabajo “Liderazgo sin límites” o “La práctica del liderazgo adaptativo”. Otro trabajo interesante es el de John Kotter en “La verdadera labor de un líder”

c)      Iniciador: Los mejores líderes son los que se convierten en la causa de una dirección de o de un acontecimiento, no esperan que otros elijan el camino o permiten que la pasividad decida por ellos. Los líderes miran más allá del horizonte para ver oportunidades que emerjan y anticipan acciones apropiadas. Al analizar situaciones frustrantes para los empleados aparece el tema común de los atascos en el trabajo, esperas para tomar decisiones y procesos burocráticos. Es por ello que la habilidad del liderazgo de tomar iniciativa puede ser muy propicia para resolver estos problemas ya que quien toma la iniciativa transmite sentido de responsabilidad, se hace cargo.

Tomar la iniciativa puede ser muy peligroso, ya que implica correr riesgo de equivocarse, por lo que muchos líderes prefieren esperar para ver hacia donde evolucionan los acontecimientos antes que tomar iniciativas en las que puedan fracasar. Tomar la iniciativa puede también ser una gran experiencia de aprendizaje ya que como dicen los defensores de las metodologías ágiles es bueno equivocarse antes y rápido para así hacerlo mejor las siguientes veces. Sea como sea tomar la iniciativa demuestra proactividad no actuando de un modo reactivo a la situación.

Les recomiendo el trabajo de Zenger, Folkman y Edinger para seguir profundizando en otra perspectiva del liderazgo y preguntarse cuán inspirador soy con mi equipo, cuánto doy el ejemplo de aquellas conductas que quiero que este realice, cuán “campeón del cambio” soy respecto de los cambios que quiero impulsar en la organización y cuánta iniciativa despliego para hacerme cargo de los problemas y los desafíos que tiene la organización que lidero.

Debilidades fatales en el liderazgo. Zenger y Folkman

En el último post me refería al trabajo de Zenger y Folkman, “el líder extraordinario”, donde expuse el enfoque de los autores, quienes sostienen que un líder debe desarrollar cinco ámbitos de competencias: carácter, capacidad personal, orientación a resultados, habilidades interpersonales y liderazgo del cambio organizacional.

De un modo muy apreciativo los autores sostienen que los puntos fuertes que tiene un líder deben amplificarse, es decir, más que estar meramente enfocados en trabajar sobre sus debilidades son las fortalezas las que deben identificarse y amplificarse ya que eso es lo que le otorga ventajas y diferencias.

No obstante lo anterior, no debe asumirse que no hay que poner atención en las debilidades, si hay que poner atención y corregirlas, en particular aquellas que pueden ser fatales para el líder. Esta idea se parece mucho a la idea que expone Hogan sobre los descarriladores del liderazgo

Según Zenger y Folkman hay cinco patrones de comportamiento, además de la falta de integridad u honestidad, que conducen sistemáticamente al fracaso del líder, “poseer uno o más hace prácticamente imposible que una persona sea percibida como un líder efectivo”.

Según los autores citados estos patrones son:

1 Incapacidad para aprender de los errores: Todas las personas estamos sujetas a la posibilidad de cometer errores, sobre todo los ejecutivos, la diferencia importante es aprovecharlos como una experiencia de aprendizaje. Muchos líderes que fracasan ocultan los errores a los ojos de los demás y no alertan a la empresa sobre las consecuencias que tendría el error ni dan ningún paso para rectificar lo que han hecho. Según los autores, aquellos líderes que prosperan hacen lo contrario: reconocen lo sucedido, alertan sobre las consecuencias, hacen lo posible por corregirlo y luego lo olvidan y siguen adelante.

Una vez trabajé con un líder quien hablaba permanentemente de la prudencia como concepto, lo que me pareció muy sabio de su parte. El futuro es incierto por definición y tomar decisiones en condiciones de incertidumbre siempre entraña el riesgo de equivocarse. Por ello más que abstenerse de tomar decisiones es crítico ser prudente, considerar las opciones, buscar información razonable, ponerse en escenarios apropiados, pero nunca se puede contar con la certeza absoluta que no habrá equivocaciones.

Por ello cuando se producen equivocaciones el líder responsable se sienta a reflexionar: ¿qué puedo aprender de esta experiencia?, ¿qué competencias tengo que desarrollar?, etc.

2 Falta de competencias y habilidades interpersonales esenciales: Esta debilidad puede enfrentarse desde la acción o desde la omisión:

2.1 Acción: Malos tratos, brusquedad, insensibilidad, amenazante, frío, arrogante, intimidador.

2.2 Omisión: Relacionado con la falta de habilidades sociales elementales: mirar a los ojos al hablar, utilizar los nombres de las personas, mostrar que se está escuchando, respetar los turnos de la conversación, reírse de los chistes, elogiar, saludar, sonreír, etc.

Es posible que en otros periodos estos malos tratos hayan sido aceptables o tolerables dadas otras condiciones culturales o menores niveles de educación. Hoy son inaceptables no sólo porque no son dignos sino que además son poco inteligentes, no consiguen que las personas colaboren y aporten a la organización.

El otro día precisamente una persona me hablaba de su jefe, en una compañía minera, quien utiliza ironías sobre los demás, les pone sobrenombres, los amenaza, les oculta información, les llama la atención en público. Esto sigue siendo muy frecuente y lamentable pero soy de la opinión que ese es un jefe al que le faltan recursos y tarde o temprano tendrá que dejar ese puesto.

3 Falta de apertura a las ideas nuevas o diferentes: Personas que rechazan las sugerencias de subordinados o colegas e insisten en hacer las cosas de manera tradicional, cerrados a nuevas formas de pensar. Esto tiene primero un impacto en los subordinados que se sienten ignorados y que sienten que sus aportes no cuentan. Y, segundo es que la organización no crece, se atasca, ya que sigue siempre haciendo lo mismo y no aprovecha ideas que podrían mejorar su desempeño.

Sincrónicamente, justo ayer hablaba con una persona quien comentaba que su jefe “siempre se sale con la suya”, le pueden presentar ideas muy buenas, se le pueden argumentar esas ideas en términos de costo beneficio pero es ininfluenciable, siempre se tiene que hacer lo que él piensa aunque sea más caro, más lento o de peor calidad. Lo grave del caso es que tiene una “ceguera” importante frente a ello, todo el equipo ha decidido dejar de darle ideas, dejar de aportar y no ve cómo se están cerrando las oportunidades de mejoramiento de su desempeño.

Cuanto de arrogancia hay en la falta de aceptación de nuevas ideas, de creer en el “sabérselas todas” y dejar de escuchar las muchas y buenas ideas que hay en aquellos que precisamente hacen el trabajo y conocen los pormenores de este, sobre todo cuando tienen buena voluntad, están motivados y lo hacen gratuitamente.

4 Falta de asunción de responsabilidad: Consiste en no asumir responsabilidad total del rendimiento de su grupo de trabajo. Dicho de otro modo llevarse los méritos cuando el equipo marcha bien y acusarlos cuando no hacen las cosas correctamente. Como el técnico de futbol que se ufana de ser bueno cuando el equipo gana y culpa a los jugadores cuando el equipo pierde.

Me parece que esta competencia es crucial ya que se relaciona fuertemente con el narcisismo del líder, ser capaz de desarrollar la humildad de poner al equipo en primer lugar cuando los resultados se alcanzan y, a la vez, poner el “pecho a las balas” cuando los resultados no se dan, cuidando al equipo de trabajo.

5 Falta de iniciativa. Incapacidad de lograr que las cosas sucedan. No generar resultados como consecuencia de que el líder no emprende las acciones necesarias para dichos resultados. Un líder debe permanentemente estar haciendo pilotos, probando nuevas prácticas, abriendo nuevas conversaciones, buscando posibilidades de hacer las cosas diferentes sobre todo si no obtiene resultados.

Estas pautas tienen varios elementos que destacar. El primero es que son todos muy obvios, los puede observar cualquiera que tenga alguna relación con el líder en cuestión, todos los que están cerca de ese líder sienten su impacto. La segunda es que no son carencias de orden intelectual o cognitivo o técnico, sino que se sitúan en el dominio de la “inteligencia emocional” Y, la tercera es que son más bien “carencias” o incapacidad de hacer algo: complacencia, arrogancia, apatía, etc.

Una de las ideas que promueven los autores, con la que estoy muy de acuerdo es que para conocer a un líder es muy útil preguntarles a los subordinados, a quienes “sufren al líder” ya que estos pueden ilustrar de muy buen modo sus fortalezas y debilidades. Posiblemente quienes mejor conocen a su jefe son aquellos que interactúan cotidianamente con él, más que un test psicológico o la opinión de su propia jefatura o consultores externos.

Pedirle a los colaboradores que opinen respecto de cómo ven a su jefe no debe ser un problema de lealtad personal, sino que de lealtad con la organización, ya que cuando opinan e indican como ven a esta jefatura, con sinceridad y valentía, lo que están dándole es un regalo a la organización y una oportunidad de desarrollo a su líder. Por ello debe cuidárselos, no develarlos ni exponerlos a la represalia de un jefe inepto.

¿Qué hacer para corregir las debilidades fatales? Dado que es muy posible que el líder en cuestión no vea su “debilidad fatal” ya que puede tener ceguera respecto de aquello, necesitará que la organización se asegure que la persona sepa que posee esta debilidad fatal y las consecuencias que ello tiene para la organización. Luego de lo anterior se necesitan dosis masivas de feedback: explicarle lo que se espera que cambie y crear sentido de urgencia.

Creo que este feedback es labor de la línea, de la jefatura directa y el apoyo es labor de los expertos del ámbito de RRHH. Como dice el dicho “lo cortés no quita lo valiente”, ello significa que el jefe del líder en cuestión tiene que ser capaz de comunicarle y mostrarle sus debilidades: con cuidado, en un ambiente de contención, con orientación a la mejora y todo lo que uno pueda querer para amortiguar el golpe, pero decírselo.

Tarea de RRHH es crear condiciones para capacitar, para proveer coaching y para contribuir a la creación de una cultura de mejora continua.