Coaching Artesanal

 

       Imagen tomada de https://www.domingovalhondo.com/tipos-de-coaching-diferencias-y-como-elegir-el-mejor/

Hace rato que me llama la atención la multiplicación de apellidos del coaching, algunos que identifican escuelas como “ontológico”, “sistémico”, “apreciativo” y otros que identifican prácticas como “de vida”, “ejecutivo”, “organizacional”, “de equipos”. Sin embargo, más allá de esta razonable diferenciación, me preocupa como se multiplican nombres que no refieren ni a escuelas ni a prácticas, sino que, a marketing, vacíos de sentido, escasos de profundidad.

En esta línea de reflexión también me llama la atención la cantidad enorme de gente que se autoidentifica como coach sin haber pasado jamás por una formación seria en coaching. Por supuesto que podemos discutir que es una formación seria en coaching, que podría relacionarse con la cantidad de tiempo en entrenamiento, la calidad de la institución donde se aprende, la experiencia de quienes ofician de maestros, las metodologías de aprendizaje, la masividad – selectividad de la formación, etc. Pero, sostengo que para ser coach hay que certificarse como tal, ya que, así como no existen los médicos no titulados (ni los psicólogos, ni los ingenieros, ni los abogados) no existen los coach no certificados.

También me llama mucho la atención últimamente la cantidad de expertos que se ponen en contacto conmigo para “escalar” mi negocio de coaching, para hacer algo así como 1X10X100 contactos con potenciales clientes. Aquí copio textual uno que me llegó por linkedin “nosotros trabajamos con coaches como tú, para impulsar sus habilidades y escalar su negocio digital en tiempo récord, logrando que puedan aumentar su facturación. Proveemos la forma en que nosotros usamos para vender de manera recurrente y automatizada así puedes hacerlo por tu cuenta. Cómo así también ayudamos a mejorar la taza de cierre, con la creación de contenido y tener una comunidad que brinda todas las herramientas y apoyo para lograrlo”. (bueno nada que decir taza, venía escrita así con z)

Y para finalizar mis observaciones, también me lleno de correos que me ofrecen herramientas espectaculares para trabajar con mis coachees como tests, juegos, dinámicas, ejercicios y un cuanto hay, todo muy estandarizado, muy re probado en miles de casos, etc.

Sobre estos temas he reflexionado en un post que escribí hace años y que luego se transformó en libro que llamamos “el coaching es puro cuento”, donde precisamente procuramos con amigos y amigas coaches poner algo de claridad en el panorama, haciendo un juego de palabras entre el cuento del coaching (lo que acá en Chile, llamaríamos “chamullo “venta de humo”) y la naturaleza interpretativa (cuentos – relatos, - narrativas) propias de la profesión.

Así que sin querer proponer un “apellido nuevo“ para el coaching, he estado reflexionando sobre uno que debiéramos comenzar a poner en nuestra tarjeta de presentación (virtual por supuesto), coach artesanal.

He buscado el concepto en google y sólo he encontrado el de consultoría artesana o consultoría artesanal, de hecho, hay varias webs interesantes que recomiendo visitar como la web de la red de consultoría artesana disponible en https://www.consultoriaartesana.net/

Por supuesto que el coaching como práctica tiene mucha relación con prácticas cercanas como la capacitación o la consultoría, pero siendo cercanos son prácticas diferentes con sus propias características.

¿A qué me refiero cuando hablo de coaching artesanal?. Tengo varias ideas en mente que espero identifiquen a mis colegas y que sirva para un valioso diálogo.

1.- la noción de artesanal se opone a fabricación estandarizada en serie. Un coach artesanal procura en cada proceso de coaching construir algo original, único, personalizado, que se haga cargo de los requerimientos específicos de su coachee. Por ello si se llega a utilizar algún apoyo como un test, una técnica, un modelo, es sólo eso un apoyo, pero no es lo esencial del proceso de coaching.

2.- En el coaching artesanal trabajamos por un propósito, un sentido, un valor, de acompañar con efectividad a nuestro coachee en aquello que necesita. Por supuesto que es una actividad laboral que debe tener una contraprestación económica, pero el valor económico no es el objetivo principal y, a veces, ni siquiera es importante en una relación de coaching. Por eso muchos coaches artesanales nos oponemos al “escalamiento del negocio” como algunos quieren vendernos, no se trata de la cantidad de procesos, sino que, de hacer un trabajo valioso y útil, con un “sello”.

3.- Cultivamos una identidad, en el sentido de ser reconocidos por nosotros mismos, por nuestros clientes y por la comunidad como profesionales de excelencia, que “ponen todo” para acompañar a sus coachees en sus propósitos. Esta identidad es fuerte, en el sentido que impregna la personalidad, pero también es ágil, dispuesta al aprendizaje, al cambio, a la experimentación.

4.- Reconocemos que en el cultivo de esta profesión hay niveles de maestría, hay personas que sólo somos principiantes, otros son maestros y otros son virtuosos. Acorde al nivel de maestría son los casos que tomamos y los casos en que decimos que no, que no estamos capacitados y, por lo tanto, recomendamos a otro profesional más experto. También procuramos avanzar en nuestro nivel de maestría, aprendiendo constantemente.

5.- En relación al aprendizaje, un coach artesanal, se forma en una determinada escuela y es riguroso en el uso de las herramientas conceptuales y procedimentales que propone dicha escuela. Sin embargo, procura aprender de otras fuentes, algunas de la misma escuela conceptual y, muchas veces, de otros campos distintos, para contar con más recursos. Conozco así algunos coaches muy eclécticos: ontológicos – sistémicos – apreciativos que han ido a distintas escuelas a aprender y también algunos que han ido al teatro, la literatura, la ciencia para aprender y traerlo a sus prácticas.

6.- También en relación al cultivo de la profesión, así como hay diversidad de fuentes también hay rigurosidad en “no hacer de todo”, algunos coaches se dedican al coaching de vida y son cuidadosos cuando el tema es de naturaleza laboral o ejecutivo, indican que no es lo que saben hacer y recomiendan a otra persona. Un coach no hace coaching de todo: de vida, ejecutivo, organizacional, sino que tiende a especializarse en algún dominio, en el que es útil.

7.- Un coach artesanal reconoce que el aprendizaje es una integración entre práctica y reflexión, un “profesional reflexivo” como decía Schon. Esto significa que para ser un buen coach hay que hacer coaching, mucho coaching, la práctica repetida sirve para probar aproximaciones, para probar técnicas, para pilotear herramientas. Pero que no basta con práctica, también se requiere reflexión, reconocer errores, darse cuenta de limitaciones y renunciar a la omnipotencia.

8.- La relación que se establece entre coach y coachee es una relación humana, personal, basada en la confianza, en la sinceridad de intenciones mutua. Por eso que los títulos, grados, certificaciones pueden ser muy importantes, pero no bastan. La relación que construimos es fundamental para que un proceso de coaching avance y tenga buenos resultados.

9.- Un coach artesanal forma parte formal o informal de redes de colaboración y aprendizaje con otros coaches, donde se conversa, se recomiendan libros, se aprende mutuamente. Un buen coach artesanal está conectado con otros y otras constantemente, no atesora, sino que comparte. Somos más del copyleft que del copyright.

10.- Finalmente y esto creo que es lo más importante, el coach es artesanal porque cada coach con su formación previa, con su historia de vida, con sus dolores y quiebres, con sus logros y éxitos, va construyendo un estilo personal, único, característico. Por supuesto que el estilo es cambiante y puede ir mutando en el transcurso del tiempo, pero debe valorarse el estilo como nuestra forma idiosincrática de hacer coaching y ponernos al servicio de nuestros coachees. No sirve copiar el estilo de otra persona. Cada uno debe trabajar activamente para que su estilo – su modo característico de acercarse al coaching, sea su fuente de luminosidad en esta práctica y la diversidad tan característica de esta práctica.

Coaching Ejecutivo, aportes de Robert Whiterspoon

 

Imagen tomada de: https://www.dhctraining.com/coaching-ejecutivo/

Hoy día mi principal actividad profesional es ofrecer servicios como coach ejecutivo además de efectuar programas de capacitación en liderazgo y habilidades directivas. Por eso continuamente, en la medida que le puedo dedicar tiempo leo sobre este campo. Esta semana he estado leyendo el libro “Coaching, la última palabra en desarrollo del liderazgo”, donde varios autores proponen sus reflexiones respecto del coaching aplicado a ejecutivos. Hay varios artículos destacados entre los cuales se encuentra este de Robert Whiterspoon quien expone algunas ideas interesantes acerca de esta práctica, el artículo se llama “Un comienzo inteligente: aclarar objetivos y funciones del coaching”.

En su opinión, el coaching es una práctica nueva en el escenario ejecutivo, por lo que es muy necesario aclarar sus objetivos y funciones para lograr un éxito sostenido.

Creo que tiene mucha razón con este comentario. Si bien el coaching como práctica profesional ya tiene varios años, su aplicación en el ámbito organizacional es relativamente nueva y es muy necesario diferenciarla del coaching en general o del coaching de vida. Me parece que esta falta de claridad acerca de qué es y qué alcances tiene el coaching ejecutivo le hace además mucho daño y lo desprestigia como ámbito de acción en una organización.

En la línea del argumento anterior, estamos llenos de lamentables anécdotas de coaches interviniendo en empresas sin ninguna seriedad profesional y haciendo coaching de vida o coaching en general, cuando lo que la empresa le solicita es que el ejecutivo mejore sus resultados o sus relaciones. De ahí a que muchas veces el juicio, lamentablemente, sea o que el coaching no sirve o que se han malgastado recursos valiosos.

¿Qué es el coaching? Hoy es un término “cliché” que se usa con muchos significados diferentes en el ámbito organizacional, haciendo alusión a estilos de liderazgo (líder - coach, a retroalimentación (entregar coaching), a gestión del desempeño (coachear), a desarrollo de carrera (le falta coaching), a formación o capacitación (hagamos un coaching). Por ello aclarar su significado y ámbito es muy pertinente. Hemos propuesto en otro artículo del blog una reflexión respecto de que es el coaching ejecutivo.

Por ello el autor del texto, define el coaching para ejecutivos como: “un proceso de acción – aprendizaje para mejorar las acciones efectivas y la agilidad del aprendizaje. Involucra una relación profesional y un proceso deliberado y personalizado para brindar al ejecutivo información válida, decisiones libres e informadas que se basan en esa información y compromiso interno con esas decisiones”.

¿Qué se puede seguir de esta definición?:

1 El coaching busca como resultado que el ejecutivo logre más en algún ámbito (noción de acción efectiva), qué el ejecutivo sea más hábil, más competente en algún dominio.

2 El coaching se enfoca en que el ejecutivo aprenda mejor (noción de agilidad de aprendizaje), que el ejecutivo aprenda algo nuevo o que aumente su disposición al aprendizaje.

A lo que yo agregaría.

3 Se trata de una relación profesional con un coach. Esto no es trivial ya que, si bien puede haber conversaciones con colegas, con su propia jefatura u otras personas del ámbito de la vida personal, el coaching es una conversación con un coach, con quien se construye una relación de confianza, apertura y apoyo.

4 El coaching es una práctica no directiva, el coach no le dice en ningún minuto al ejecutivo participante que es lo que tiene que hacer, no le da instrucciones (entre otras cosas porque no es su jefe y porque el coach no es experto en el “negocio” del coachee), sino que lo acompaña para que tenga mejor información, tome mejores decisiones y se comprometa con dichas decisiones.

¿Cuáles son las funciones del coaching con ejecutivos?. Para este autor, el coaching con ejecutivos puede enfocarse en cuatro focos primordiales, a partir de las necesidades del cliente Es importante identificar en qué foco se concentrará el coaching para que no haya confusión acerca de las expectativas, el tiempo que se tardará o el esfuerzo que habrá que dedicar a la relación. Estos cuatro focos son:

1 Coaching para las habilidades. Se refiere al desarrollo por parte del coachee de conocimientos, capacidades y perspectivas que le permitan emprender acciones efectivas. No se trata de enseñanza ni de capacitación, sino que de interacciones entre el coach y el coachee donde el primero lo ayuda a observar, indagar, dialogar y descubrir para que el coachee aprenda nuevas habilidades.

2 Coaching para el rendimiento. El rendimiento en sentido amplio tiene que ver con el desempeño laboral del coachee. Este foco del coaching se concentra en “la corrección del rendimiento”, en términos de remediar problemas que interfieran en el rendimiento laboral del ejecutivo y pongan en riesgo su carrera. Por ello el coaching se centrará en algunas competencias que el ejecutivo necesita mejorar.

3 Coaching para el desarrollo. El termino desarrollo se utiliza para referirse a las competencias y características que se requieren en un ejecutivo para un trabajo o función futuros y que podrían involucrar crecimiento considerable. Este foco de coaching se dedicará entonces a que el coachee se vuelva más abierto (considere otras perspectivas), diferenciado (saque nuevas conclusiones) o integrado (que entreteja las diferencias para ver un todo más complejo). Este foco del coaching ejecutivo prepara al directivo para avanzar en su carrera, a un puesto de mayor liderazgo o mayor envergadura dentro de la organización.

4 Coaching para la agenda del ejecutivo. En este caso el concepto “agenda” se utiliza para referirse a temas o preocupaciones personales, de negocios, de la organización. Este coaching abarca temas que son importantes para el ejecutivo y la organización que de otra manera se pasarían por alto, especialmente durante iniciativas de cambio, despidos temporales, reestructuraciones, etc. Este puede ser un coaching continuo en el tiempo y los temas de conversación muy variables.

Encuentro muy valiosas las distinciones propuestas por el autor, ya que efectivamente el coaching ejecutivo puede tener todos estos focos y en cada uno de ellos, la conversación se podría realizar de manera distinta, con otras preguntas, otros énfasis o incluso con otras expectativas mutuas. Incluso, uno como coach podría reflexionar en cual de los cuatro focos es más hábil, apoya mejor a sus clientes o se siente más cómodo como coach.

En mi caso particular me agrada mucho el foco 3 y 4. Disfruto acompañar coachees que han sido nombrados recientemente jefaturas o que han sido ascendidos dentro de la estructura organizacional. (al respecto escribí un post en este blog). También disfruto mucho acompañar a coaches, con una conversación regular acerca de sus preocupaciones directivas y ofrecerles mi mirada, mis reflexiones e incluso mi propia experiencia de vida. En cambio, me cuesta más el foco 1, puedo identificar la habilidad a desarrollar, pero no siempre se como apoyar dicho desarrollo. Y, definitivamente, sufro con el foco 2, donde me debato entre la impotencia cuando mi coachee no avanza en la superación de un déficit y la omnipotencia cuando avanza y me atribuyo (totalmente alejado de la realidad) mi responsabilidad en el progreso.

Le veo otro valor a la distinción de Whiterspoon, en la negociación del acuerdo de coaching, ya que al especificar mejor si se trata de un coaching de habilidades, rendimiento, desarrollo o agenda, se puede clarificar con mayor precisión las expectativas mutuas, el tiempo de trabajo y el compromiso de cada participante.