¿Qué herramientas necesita aprender una persona que ha sido nombrada jefatura por primera vez?

Por Carlos Díaz Lastreto, La Serena, octubre, 2025.

Tengo varias inquietudes en mente, las que me llevaron a preguntarle a mis amigos, clientes, alumnos y personas de buena voluntad ¿qué herramientas necesita aprender una persona que la nombran jefatura por primera vez.

He escrito antes sobre este tema, comentando el libro de Michael Watkins, “Los primeros noventa días” y el libro de Carlos Sandoval, “Me nombraron jefe, qué hago”.

Una de mis inquietudes es que como coach ejecutivo me corresponde frecuentemente trabajar con personas que han sido nombradas jefatura y necesitan apoyo en su proceso ya que se sienten inseguras o, en algunos casos, su mismo empleador ha llegado a la conclusión que no lo está haciendo muy bien y necesita apoyo.

Otra de mis inquietudes es que muchas veces me solicitan realizar capacitación con jefaturas, entonces tengo una noción de las competencias que creo se debieran entrenar, aunque sé que las habilidades van cambiando y puede ser útil chequear que nuevas competencias se requieren.

Y, bueno, como decían los antiguos, “vox populi, vox dei”, acá va, valiéndome de chatgpt, un resumen de lo que dijeron las 29 personas que contestaron mi encuesta.

1.- El punto de partida: aprender a comunicarse.

En casi todas las respuestas aparece la comunicación como la herramienta central y fundante del rol de jefatura. Se menciona la necesidad de desarrollar una comunicación clara, efectiva y asertiva, capaz de sostener relaciones sanas, motivar al equipo y resolver conflictos. La escucha activa aparece como su contraparte esencial: no se trata solo de hablar bien, sino de saber escuchar para comprender necesidades, expectativas y tensiones dentro del equipo.

2.- Las habilidades blandas como núcleo del liderazgo.

La empatía, la tolerancia, la humildad, la adaptabilidad y la confianza son vistas como competencias básicas que anteceden al aprendizaje técnico del liderazgo. Se percibe que el nuevo supervisor debe comenzar por trabajar en sí mismo, desarrollando una base emocional sólida y un modo de relación respetuoso, coherente y humano. Antes de aprender a dirigir a otros, debe aprender a autoliderarse.

3.- De trabajador a jefe: un cambio de identidad.

Varias respuestas, especialmente las provenientes de quienes fueron promovidos desde cargos operativos, destacan la dificultad de dejar de ser “uno más del grupo” para asumir el rol de representante de la organización. Se subraya que el nuevo jefe debe aprender a actuar desde una lógica institucional, alineado con las directrices de la empresa, sin perder su autenticidad ni el vínculo con las personas. Este tránsito identitario requiere madurez emocional y reflexión ética.

4.- Gestión del tiempo, prioridades y delegación.

El manejo del tiempo aparece como una necesidad práctica inmediata. Los nuevos jefes suelen verse sobrecargados y con dificultades para equilibrar tareas propias y supervisión. Se menciona la delegación como un aprendizaje crucial, no solo para distribuir el trabajo, sino para confiar, empoderar y desarrollar a los colaboradores. La productividad personal y del equipo depende de esta capacidad.

5.- Resolver conflictos y gestionar emociones.

Muchas personas asocian el rol de jefatura con el manejo de situaciones difíciles: discrepancias, tensiones o crisis. La inteligencia emocional se valora como una herramienta para sostener la calma, comprender los estados de ánimo del equipo y actuar con ecuanimidad. Resolver conflictos se percibe como un acto de construcción de compromisos, más que de imposición de autoridad.

6.- Liderazgo situacional y adaptación al contexto.

Diversas respuestas mencionan explícitamente el liderazgo situacional, la capacidad de adaptar el estilo a las necesidades del equipo, las tareas y el momento organizacional. Esta flexibilidad implica saber cuándo dirigir, cuándo acompañar y cuándo dejar espacio para la autonomía. El liderazgo se concibe así como una práctica contextual más que como un conjunto rígido de conductas.

7.- Herramientas de gestión y pensamiento estratégico.

Aunque el énfasis recae en lo relacional, también aparecen menciones a herramientas técnicas: tableros de control, gestión por indicadores, matrices de chequeo o análisis estratégico (PESTEL, FODA). Se reconoce que el supervisor debe comprender el negocio y su entorno, conectar su quehacer diario con los objetivos institucionales y participar de los procesos de planificación y mejora.

8.- Construir confianza y relaciones de calidad.

El buen supervisor se define como alguien capaz de generar confianza: que cumple, es coherente y cuida las relaciones. La confianza no se impone, se construye en la práctica cotidiana, combinando consideración y límites claros. Las respuestas sugieren que el respeto y la credibilidad del jefe provienen más del ejemplo y la consistencia que de la jerarquía formal.

9.- Aprender a conducir equipos.

Otro eje fuerte es el aprendizaje de gestionar equipos y no solo individuos. Se habla de liderar desde las competencias, valorar el aporte de cada persona y promover un ambiente de trabajo positivo. Las reuniones efectivas, el feedback y la coordinación aparecen como prácticas concretas que transforman al grupo en un equipo. En ese sentido, el liderazgo se entiende como gestión de relaciones orientadas a resultados.

10.- El aprendizaje continuo del liderazgo.

Finalmente, muchas respuestas dejan entrever que “aprender a ser jefe” no se agota en un curso inicial, sino que es un proceso de desarrollo continuo. Desde el autoconocimiento hasta la gestión estratégica, el liderazgo se aprende en la práctica, con acompañamiento, reflexión y coaching. Se trata de una transición de rol y de conciencia, donde el nuevo jefe aprende no solo herramientas, sino una nueva forma de mirar el trabajo y a las personas.

Recibí respuestas de muchas ciudades de Chile y de Latinoamérica, por lo que le pedí a chat gpt que analizara las 29 respuestas recibidas, a partir del lugar desde donde contestaron y esto es lo que me dijo:

1.- Una mirada latinoamericana al liderazgo emergente.

Las respuestas provienen de diversas ciudades de Chile, Argentina, México, Guatemala y Costa Rica, lo que otorga al conjunto una perspectiva latinoamericana amplia sobre el aprendizaje del liderazgo. Aunque los contextos económicos y organizacionales son distintos, se observa una coincidencia notable en los valores que se atribuyen al buen ejercicio de la jefatura: comunicación, empatía, humildad y gestión emocional. Esto sugiere que, más allá de las diferencias locales, el liderazgo en América Latina se concibe como una práctica fuertemente relacional y humana.

2.- Chile como eje central de la muestra.

La mayoría de las respuestas proviene de ciudades chilenas —Santiago, Concepción, Coquimbo, La Serena, Valparaíso, Calama, Antofagasta, Ovalle, Temuco, entre otras— lo que permite apreciar una diversidad territorial dentro del mismo país. Se incluyen zonas metropolitanas, centros regionales y localidades intermedias o rurales (como Combarbalá o Diaguitas). Esta amplitud refleja que las preocupaciones sobre el rol de jefatura se repiten tanto en grandes organizaciones urbanas como en instituciones locales más pequeñas, aunque probablemente con distintos niveles de formalización y recursos.

3.- El contraste entre centro y regiones.

En las respuestas del área metropolitana (por ejemplo, Santiago) tienden a aparecer menciones a herramientas más estructuradas o técnicas, como gestión por indicadores, liderazgo situacional o tableros de control. En cambio, en las provenientes de regiones o ciudades medianas, se enfatizan las relaciones humanas, la empatía y la comunicación directa. Esto podría interpretarse como una expresión de los distintos climas organizacionales: mientras en los grandes centros predomina la necesidad de eficiencia y estructura, en regiones se valora la cercanía, la confianza y la convivencia cotidiana.

4.- Aportes desde otros países latinoamericanos.

Las respuestas de Guatemala, México, Costa Rica y Argentina refuerzan la idea de que el liderazgo se vive como un acto de mediación entre personas, contexto y propósito. En varios casos, se nota una sensibilidad cultural hacia el trato digno, la motivación y la comprensión de las diferencias individuales. Estas perspectivas aportan matices valiosos, especialmente en torno a la importancia de conocer al equipo y liderar desde el respeto, en lugar de ejercer el control desde la autoridad jerárquica.

5.- Una comunidad diversa, un aprendizaje compartido.

El mapa de respuestas configura una red de experiencias que cruzan fronteras y realidades organizacionales. Aun en su diversidad, todas apuntan a una misma dirección: el liderazgo no se impone, se aprende en el encuentro con otros. Este consenso latinoamericano —basado en la comunicación, la empatía y la autogestión emocional— puede interpretarse como una identidad compartida del liderazgo en nuestra región, donde la humanidad del jefe sigue siendo la herramienta más poderosa para construir equipos y resultados sostenibles.

Ser nombrado jefe por primera vez no es solo un cambio de cargo, es un cambio de mirada. Implica aprender a ver el trabajo con otros ojos: los de quien articula, escucha y facilita el desempeño de los demás. Por eso, más que acumular herramientas, el desafío es desarrollar una nueva forma de estar en relación con las personas y con la organización. La comunicación, la empatía y la claridad se vuelven los instrumentos esenciales de ese tránsito; las metodologías y sistemas vendrán después, cuando la base humana esté bien cimentada.

En definitiva, las respuestas recogidas muestran que el liderazgo, en su versión más genuina, sigue siendo un oficio profundamente humano. Quienes asumen una jefatura por primera vez no necesitan convertirse en expertos inmediatos, sino en aprendices conscientes de su impacto. Aprender a liderar es aprender a conversar, a escuchar y a construir confianza. Tal vez por eso, más que un conjunto de técnicas, el liderazgo sea —como tantas veces se dice y tan pocas se comprenden— un camino de desarrollo personal que nunca termina.

Si contestaste la encuesta te agradezco muchísimo el apoyo. Gracias por formar parte de mi red.

 

Cómo se aprende el rol de jefatura

                                                (imagen creada con chatgpt)
 

Introducción:

Hace tiempo que reflexiono respecto de esta pregunta ya que mis clientes, alumnos y coachees me la hacen con frecuencia. Poco a poco he ido elaborando una respuesta que les presento en este texto.

La jefatura es una posición en la estructura organizacional, es un fenómeno de nombramiento, el que se hace según cierto procedimiento propio de la organización. Nadie se nombra jefe a sí mismo, a menos que sea el dueño de la empresa.

Cuando a una persona la nombran jefe o jefa le entregan atribuciones propias del cargo, las que le permiten para planificar, coordinar, controlar y evaluar el trabajo de las personas que se tienen a cargo para el logro de los propósitos organizacionales.

A veces los jefes también son líderes, otras veces no. Ello dependerá de cuánta autoridad le den los integrantes del equipo que tiene a cargo para conducirlos, en virtud de, entre otras cosas, las competencias que el jefe exhiba.

¿Como entonces se aprende el rol de jefatura?

En mi opinión hay cuatro prácticas de aprendizaje para convertirse en jefe. Por supuesto que no son excluyentes.

Aprendizaje por ensayo y error.

Aprender por ensayo y error significa algo así como “echando a perder se aprende”. Es una manera bastante habitual de aprender en la vida misma. El jefe novel prueba algunas conductas y si evalúa que le sirven entonces las mantiene. O, prueba algunas conductas y si evalúa que no le sirven, entonces deja de hacerlas.

Similar a la crianza, estar a cargo de un grupo de personas es algo que se va aprendiendo poco a poco ya que es un aprendizaje más adaptativo que técnico y, por lo tanto, el aprendizaje o experiencias de otros no siempre sirven, aunque en algunos casos pueden orientar.

Además, es algo que tiene mucho de situacional, los comportamientos que sirven para ejercer el rol dependen mucho de la organización y su cultura, de la naturaleza del grupo a cargo, de la industria en que opera la organización y muchas variables más, por lo tanto, aprender por ensayo y error es bastante inevitable.

Aprender por ensayo y error tiene otra característica que creo que es significativa y es que si bien el rol tiene una dimensión discursiva (“el habla del jefe”) es una habilidad que tiene mucho que ver con hacer: dirigir reuniones, retroalimentar, dar instrucciones, contener angustias, otorgar reconocimiento, analizar problemas, tomar decisiones, etc. Por ello es un rol que se aprende haciéndolo, practicándolo.

Esto nos lleva a otra reflexión y es que, al ser ensayo y error está siempre presente la posibilidad de equivocarse, de cometer errores. Creo que aquello es inevitable y un buen jefe o jefa mira esos errores, aprende a pedir disculpas, a reflexionar sobre lo que puede haber hecho mal y genera aprendizaje, que es lo que al final importa, de manera de hacer ajustes para otra situación similar.

Hay mucha gente que se equivoca y persiste en el error. Por ello que frente a las equivocaciones puede ser conveniente tener una actitud humilde y no soberbia ni arrogante. Preguntarse ¿qué puedo aprender de esta experiencia?, ¿en qué tengo que tener cuidado para no repetirla?, ¿qué disculpas tengo que pedir?, ¿qué tengo que hacer distinto la próxima vez?

Y así como hay errores también hay logros, éxitos, frente a los cuales también es importante la actitud reflexiva, ¿qué hice bien?, ¿qué tengo que repetir la próxima vez? ¿qué aprendí de esta experiencia?, ¿de quién recibí ayuda- apoyo?

Frente al aprendizaje por ensayo y error emerge la figura de los confidentes. Un confidente es una persona que con respeto y cariño acompaña al jefe o jefa en su aprendizaje haciéndole preguntas y recordándole su humanidad, no hundirse por los errores, no evanescerse con los logros.

Un buen confidente o coach puede ayudar con la retroalimentación en un proceso de aprendizaje haciendo preguntas que estimulen el aprendizaje.

Aprendizaje por modelamiento:

Otra forma de aprender el rol de jefatura es imitar aquellos modelos con los que uno ha tenido contacto en su experiencia laboral previa o incluso en otras experiencias de liderazgo como en la vida escolar o universitaria o en alguna actividad como los deportes, la iglesia o el mundo scout.

Considero que el aprendizaje por modelamiento adopta dos formas básicas. La primera es copiar aquellas buenas prácticas que uno ha visto en un jefe anterior. La segunda es “no copiar” aquellas malas prácticas observadas en otra persona.

En mi propia experiencia profesional tengo dudas si he tenido mejores o peores jefes. Tuve un jefe por ahí que era experto en retroalimentar de buena manera, te llamaba en privado, te decía lo que había observado o le había llamado la atención y luego te pedía le explicaras, no daba por hecho que hubiera una versión, sino que antes de decir algo chequeaba, con lo cual aprendí que retroalimentar no tenía nada que ver ni con llamar la atención, ni enojarse, sino que preguntar al involucrado y conocer su “versión de los hechos”.

¿Cuántos jefes o jefas has tenido antes?, ¿qué hacían bien o mal aquellas jefaturas?, ¿qué se puede imitar?, ¿cuánto se puede imitar sin perder tu estilo?, ¿qué comportamientos no tienes que imitar por ningún motivo?

El aprendizaje por modelamiento funciona mucho ya que una jefatura nueva no parte de cero, puede copiar algunas prácticas y sobre ellas ir construyendo su propio estilo de liderazgo.

El aprendizaje por modelamiento entonces acelera el aprendizaje.

Es importante para que ello ocurra buscar buenos modelos, personas que imitar tanto en su búsqueda de resultados como en los modos de relación que establecen para lograr esos objetivos.

Aprendizaje por capacitación.

Un tercer modo de aprender el rol de jefatura es participar de actividades de capacitación. La jefatura tiene dimensiones que requieren aprendizaje técnico, como plantear objetivos y kpis, como técnicas de planificación, de elaboración de presupuestos y otras como liderar reuniones, tomar decisiones, retroalimentar, exponer de manera efectiva, negociar de modos colaborativos.

He visto muchísimas jefaturas que se dan una “vuelta larga” aprendiendo por ensayo y error habilidades que se pueden aprender de manera más simple con una capacitación bien enfocada. Como dice mi amigo Jaime Rojas, “hay muchas cosas que ya están inventadas”, por lo que puede ser más rápido, más efectivo y más barato aprenderlas en un entrenamiento.

Al respecto traigo como ejemplo el moderar reuniones. Cuántos jefes creen que saben moderar reuniones y lo hacen con su estilo, llevando a cabo reuniones largas, poco productivas, sin acuerdos claros, aburridas. Aprender a moderar reuniones es un aprendizaje que se puede hacer en una capacitación y con eso mejorar significativamente el desempeño a cargo de una reunión.

Para que la capacitación entonces sirva tiene que estar bien diseñada y otorgar la posibilidad de transferirse al “mundo real” donde le toca al jefe o jefa desenvolverse.

¿Cuál es el valor de la capacitación? Que le entrega al jefe o jefa herramientas concretas para trabajar con su equipo y por lo tanto también es una buena aceleradora del aprendizaje del rol.

A veces la capacitación no sirve para el aprendizaje del rol de jefatura. Cuando no está bien diseñada, cuándo tiene poca aplicabilidad, cuando se enfoca más en “pasarlo bien” que en el aprendizaje, cuando se tienen expectativas erróneas como que basta una tarde para aprender algo de por sí complicado.

Considero que es importante no tener expectativas mágicas sobre las actividades de capacitación, pensando que por si sola va a resolver todos los problemas organizacionales o los déficits de liderazgo que una jefatura pueda tener.

Aprendizaje y Coaching Ejecutivo.

En mi opinión el coaching es una manera también de aprender el rol de jefatura cuando apoya a un jefe o jefa en conocerse mejor, conocer sus fortalezas y debilidades, conocer sus miedos, trabajar sus angustias, descubrir puntos ciegos, revisar su estilo de liderazgo, mirar lo que hace bien y lo que tiene que mejorar.

El coaching es un acompañamiento para el aprendizaje, no es el coach quien enseña a un jefe a asumir el rol, sino que por medio de preguntas y desafíos lo va acompañando a revisar qué tiene que aprender, qué tiene que mejorar, qué cambios de paradigma o de conductas tiene que realizar para ser efectivo.

Muchas veces el coaching se realiza cuando una jefatura recién asume y brinda un acompañamiento emocional importante en términos de gestionar la angustia y la incertidumbre propia de un rol nuevo, sobre el que hay exigencias y expectativas de logro, propias y de la organización.

Otras veces el coaching se realiza con alguien que avanza en su carrera laboral y asume una jefatura más alta en la estructura organizacional con más gente a cargo y mayores responsabilidades. En esos casos, además de labores de contención es importante el acompañamiento en tener “mirada estratégica”, en aprender a salir de lo meramente operativo que hacía antes y tener una mirada más larga y más alta.

En otras oportunidades se acompaña a personas que asumen roles en la alta dirección de la organización, donde aparecen los temas políticos, los juegos de poder, las lealtades abiertas o encubiertas. En estos casos también un buen coach acompaña en la dimensión estratégica ya señalada, pero acompaña a mirar la realidad política de la organización.

El coaching siempre tiene una dimensión humana, de conexión profunda con la otra persona, creo que hay que hacer una buena distinción entre coaching life y coaching ejecutivo. El coaching que necesita una jefatura es un coaching ejecutivo, que entienda las dimensiones organizacionales como estrategia, estructura, cultura, procesos o personas, sin apropiarse por ello del rol de jefatura, que no le corresponde.

He visto muchas veces procesos de coaching enfocados en la vida del jefe o jefa, más que en el desarrollo de sus competencias o aprendizajes como jefatura y creo que ello es un error de enfoque, que revela mas las incompetencias del coach, que las necesidades del jefe o jefa.

En los tiempos que vivimos VUCA o BANI como lo nombran algunos expertos, el coaching ejecutivo tiene una fuerte conexión el con el aprendizaje adaptativo, más que con el aprendizaje técnico, siguiendo la distinción propuesta por Ronald Heifetz. En esta línea, el coaching ejecutivo apoya el desarrollo de estilos de jefatura más colaborativos y conversacionales, por sobre estilos autoritarios o directivos.

Conclusiones:

El rol de jefatura se aprende. Y cómo todos los aprendizajes tiene momentos de satisfacción cuando se logran resultados, momentos de incertidumbre cuando se está en proceso y momentos de dolor cuando faltan habilidades.

Todos tenemos ciertos “enemigos” del aprendizaje que nos sabotean cuando queremos aprender y es importante identificarlos para volverlos “amigos” del aprendizaje y así poder avanzar en el rol.

Creo que la humildad del aprendiz que sabe que no sabe es crucial, por sobre la arrogancia el que no sabe pero cree que sabe y con eso comete errores que dañan su efectividad.

Te invito a comentar este artículo, contarme tus experiencias y que sigamos aprendiendo juntos.

Franqueza Radical por Kim Scott

En general recomiendo libros que me hayan gustado y me hayan parecido provocadores. Este, definitivamente no me gustó. Comenzó como una lectura inspiradora y provocativa y para mí, terminó lleno de historias de sentido común y de anécdotas de la autora en Google, Amazon o Apple u otra empresa.

Por supuesto que es mi opinión, no un dato, distinción que la autora no expone en ninguna parte, asumiendo que la opinión que alguien pueda tener respecto del trabajo de otra persona por si es válida, fundada o correcta, lo que siempre puede ser discutible, como mi propia opinión respecto de su libro.

Si alguien quiere leer el libro recomiendo el capítulo 1 y 2, el resto, en mi opinión, se puede saltar sin culpa.

Comienza con una idea interesante de rescatar. El trabajo de un jefe es ser “responsable por los resultados”, un jefe no logra resultados por sí solo, sino que, encauzando a sus equipos, por lo que un jefe tienes tres áreas de responsabilidad: guía, equipo y resultados.

Respecto de guía o asesoramiento se llama “feedback”, algo que provocar pavor, ya que asusta recibirlo o incluso darlo. Respecto de este último hace preguntas muy pertinentes, ¿y si quien lo recibe se pone a la defensiva”, ¿y si empieza gritar?, ¿o amenaza con demandarnos?, ¿o rompe a llorar?, ¿si se niega a aceptar la crítica? Y así muchas preguntas más. Estoy de acuerdo con ella, en mi propia experiencia, dar feedback o retroalimentación no es una práctica habitual en las organizaciones y muchas veces se hace tan mal que exacerba problemas que podría mitigar.

Respecto al equipo, un trabajo de la jefatura es construir un equipo cohesionado, meditando acerca de quienes son las personas idóneas para los puestos idóneos, lo que implica contratar, despedir y ascender. Una vez se tienen personas idóneas, ¿cómo se las mantiene motivadas? Este es un gran desafío para una jefatura, especialmente cuando las personas quieren nuevos desafíos, se aburren, les aparecen otras oportunidades, etc.

En relación a los resultados, otro desafío de una jefatura, todo parece más difícil de lo que debería ser. A veces las cosas se mueven muy despacio, otras veces muy rápido, muchas veces los resultados no llegan.

En opinión de la autora, las tres actividades anteriores tienen que ver con las relaciones y no con el poder. Por supuesto que pueden abordarse desde el poder, y de hecho es así como muchas jefaturas lo abordan, pero ello sirve poco hoy en día con las organizaciones modernas y con las personas y sus características. Además, el modo que el jefe lleve las relaciones con sus subalternos directos afecta también a las relaciones que estos tienen con sus propios equipos, por lo que se puede dar una dinámica virtuosa o viciosa.

Para gestionar las relaciones, se necesita según la autora (1) crear una cultura de feedback (elogios y críticas constructivas) que permita a todo el mundo avanzar en la dirección correcta, (2) entender las motivaciones de cada miembro del equipo lo bastante bien para evitar que se quemen o se aburren y mantener al equipo cohesionado y (3) fomentar la colaboración para lograr resultados.

Para generar confianza, no basta con hacer a, b y c y lograr una buena relación, ya que los vínculos humanos y las conexiones son impredecibles y no se rigen por reglas absolutas, pero, en su opinión, existen dos dimensiones que combinadas ayudarán a avanzar en la dirección positiva. Estas dimensiones son la implicación personal y el cuestionamiento directo.

Implicación personal: Se trata de no limitarse a ser profesional, sino que implicarse de verdad, compartir algo más que el yo laboral e invitar a los subalternos a hacer lo mismo. Implica mostrarse entero e implicarse como seres humanos.

Cuestionamiento directo: Se trata de interpelar a los empleados cuando no están haciendo un trabajo aceptable y alentarlos cuando su trabajo es bueno. Es algo muy incómodo, pero, en su opinión, es la mejor manera de demostrar a un colaborador la implicación del jefe.

Combinando estas variables aparece una matriz, donde la franqueza radical correspondería al feedback que combina implicación personal y cuestionamiento directo. También aparece la empatía desastrosa, la hipocresía manipuladora y la agresividad desconsiderada.

La franqueza radical es el resultado de combinar ambas variables, lo que se ve en el cuadro que la autora propone a continuación:

Con la franqueza radical se proporcionada feedback honesto y directo, desde un lugar de cuidado y respeto por la personal. El feedback es franco y constructivo, orientado a ayudar a la persona a crecer.

En la empatía desastrosa, se es compasivo, pero el jefe no se atreve a dar feedback honesto por temor a herir los sentimientos de la otra persona. En lugar de ser directo se evitan los problemas reales y se guarda silencio.

Con la hipocresía manipuladora no se da feedback honesto y se ocultan los verdaderos sentimientos o intenciones por miedo a ser rechazado o sentir que se deja de pertenecer al equipo.

Y, en la agresión desconsiderada, se entrega retroalimentación directa, pero de un modo brusco, sin tener en cuenta los sentimientos de la otra persona, puede ser perjudicial para la relación y el entorno laboral.

Da diversos ejemplos para explicar las cuatro maneras de dar feedback. Al final reflexiona sobre la importancia que cada cual debe encontrar su propia manera de criticar sin desmotivar, lo que por supuesto es todo un arte. Y lo conecta con el fenómeno de la jefatura, dice que “la gente a quien le preocupa más llegar a la solución correcta que tener razón son los mejores jefes. Y eso ocurre porque quieren seguir aprendiendo y mejorando, y espolean a quienes trabajan para ellos a hacer lo mismo. Un jefe que guíe aplicando la franqueza radical ayuda a las personas que trabajan para él a hacer el mejor trabajo de sus vidas.

Hasta aquí el trabajo de Kim Scott me parece interesante y creo que la distinción que propone es muy pertinente. En mi experiencia ha visto a jefaturas ser empáticos desastrosos como dice ella, evitando decir “la firme” con un afán equivocado de cuidar la relación, hasta llegar a un punto de quiebre que cuando ya la cosa no da “para más” estallar y decir ahora de un modo agresivo, aquello que debió decirse desde un primer momento. También he visto jefaturas manipuladoras, realizando elogios infundados, con el sólo afán de ganar algunos puntos en las relaciones políticamente correctas.

De aquí en adelante el libro no me ha parecido bueno y tengo tres críticas que hacer.

La primera es que no distingue datos de opiniones. Dos cosas distintas son los datos y las opiniones que cualquiera puede tener respecto de aquellas observaciones. En los datos o hechos no debiera haber dudas, ya que deberían ser observables, en cambio las opiniones, siempre pueden ser discutibles, ¿qué es un mal trabajo?, o ¿qué es un buen trabajo? ¿qué es incumplir? Creo que una buena retroalimentación debe hacer siempre la diferencia entre los datos y las opiniones y me parece que en el trabajo de Kim Scott ello no queda claro. A mi parecer, se genera mucho resentimiento en los retroalimentados cuando el feedback no hace esta distinción clara y la jefatura trata sus opiniones respecto del desempeño de sus colaboradores como si fueran la verdad y no admite opiniones en contrario.

La segunda, es que la retroalimentación, así como muchas prácticas de gestión y liderazgo tienen siempre alcances culturales. Es posible que en Sillicon Valley y otras ciudades de EEUU u otras partes del mundo sea muy bienvenida la retroalimentación que la autora propone y que sea interpretada como algo positivo, pero ¿qué pasa en otras culturas como las culturas latinas, donde se puede interpretar como agresivo o inadecuado? Es posible que en estos casos la franqueza radical no consiga el propósito buscado y más bien enturbie las relaciones. Al respecto sugiero revisar el libro El mapa cultural de Erin Mayer, donde explica de manera muy detallada las diferencias culturales respecto de la comunicación de bajo o alto contexto y la percepción de la retroalimentación.

Y, en tercer lugar, creo que una reflexión interesante de tener es qué se entiende en las diferentes culturas por “implicación personal sólida”. Es posible que en algunos casos esto tenga que ver con la sociabilidad, compartir fuera del trabajo, desarrollar vínculos personales, sentirse como en familia, en cambio en otros lados tenga que ver con la solidaridad, enfocado en el propósito en común, en los intereses compartidos, con un amplio profesionalismo. En este caso sugiero leer el libro de Gofee y Jones, “el carácter organizacional”, donde se explayan en estas distinciones. Creo que la autora asume a priori rasgos de la implicación personal que pueden ser distintos y discutibles según la cultura.

Pese a ser un mal libro, en mi opinión, con mucho marketing, tiene algunas ideas rescatables que invito a mirar y comentar.

Reflexiones sobre Liderazgo y Jefatura, a propósito de la entrada en vigencia de la Ley Karin

                                              (tomado de: https://previsionsocial.gob.cl/)

Carlos Díaz Lastreto. La Serena.

Hoy, 1 de agosto de 2024 entra en vigencia le ley n° 21.643, conocida como Ley Karin.  Mi alumna Sindy Varela me compartió un reportaje de la radio Bio Bio donde se cuenta la historia de la TENS Karin Salgado, que da nombre a la ley, quien trabajaba en el hospital de Chillán y habría sufrido abuso y maltrato por parte de su jefatura directa, terminando en un suicidio.

La ley dice que “modifica el código del trabajo y otros cuerpos legales, en materia de prevención, investigación y sanción del acoso laboral, sexual o de violencia en el trabajo”. La he leído con mucha atención y no se refiere a las jefaturas en particular, sino que, a las relaciones laborales en general, pero creo que esto es lo interesante, parece que, para el común de las personas, el foco es en la relación jefaturas – subordinados, así al menos lo han visto muchas empresas que nos han pedido charlas con jefaturas, capacitación en liderazgo, etc.

Por supuesto que deben existir situaciones de acoso laboral, sexual o de violencia en niveles horizontales, donde no hay jefatura de por medio, o, posiblemente, aunque de seguro mucho más escaso, desde subordinados hacia su jefatura. Sin embargo, podríamos avanzar como hipótesis de trabajo que muchas situaciones de acoso se producen en relaciones jerárquicas superior – subordinado.

Dejando entonces de lado situaciones de acoso empleado – empleado o empleado – jefatura me concentraré en el riesgo de acoso o abuso en las relaciones jefatura – subordinado (a).

Hoy se usa cada vez menos la palabra “subordinado” o “subordinada” en las relaciones laborales y la hemos cambiado por el término “colaboradores”, lo que transmite, creo yo, que se trata de relaciones mucho más horizontales y colaborativas. Es muy posible que en algunas organizaciones así sea, especialmente en aquellas que hoy se dan por llamar “redárquicas”, pero en muchas otras el uso de esta palabra esconde o camufla la relación jerárquica, basada en el poder y la estructura organizacional.

Me pasa con la palabra “colaboradores” lo mismo que con la palabra “felicidad” o la palabra “desvinculación” tan usadas por consultores de rrhh y coaches. Me parecen palabras “tramposas” que ocultan las diferencias de poder y jerarquía en las organizaciones. En el caso de la palabra “colaborador” como si fuera una asociación voluntaria en pro de un propósito en común, sin jerarquía de por medio. En el caso de la palabra “felicidad” como si las personas trabajaran principal o únicamente por recompensas intangibles, ocultando una forma de manipulación para que las personas no reclamen por sueldos injustos o condiciones laborales inadecuadas. Y, en el caso de “desvinculación” un ocultamiento de despidos muchas veces justificados y otras tantas injustificados y muy mal hechos.

Creo entonces que debemos hacer una diferencia clara entre dos fenómenos organizacionales, liderazgo y jefatura, ya que, a mi parecer, la violencia y el acoso no tienen nada que ver con el liderazgo, sino que tienen que ver con el fenómeno de la jefatura.

Así como yo lo interpreto, el liderazgo es un fenómeno que surge de manera espontánea en cualquier grupo humano. Es un fenómeno emergente, que no tiene ninguna relación con la jerarquía ni con la estructura organizacional. El liderazgo se basa en “dar autoridad” a alguien para conducir al grupo, autoridad que es de “abajo para arriba”, que es “situacional”, que se basa, entre otras cosas, en fenómenos como la competencia, la credibilidad (dar el ejemplo), la gestión emocional y las habilidades narrativas. Hay jefaturas que además son líderes y, lamentablemente, está lleno de jefaturas que no son consideradas líderes por las personas que tienen a cargo.

Por su parte, el fenómeno de la jefatura o la supervisión tiene que ver con el poder y la estructura organizacional formal que refleja este poder. Una jefatura es una persona que ha sido nombrada por la organización en una posición de la estructura organizacional en la cual tiene que “supervisar” lo que hacen otras personas. Para realizar aquello, la organización le otorga poder, le da atribuciones, para cumplir dicho cometido. Estas atribuciones son de naturaleza administrativa (otorgar permisos, organizar el trabajo, dar instrucciones) y profesionales (dar instrucciones, tomar decisiones), etc.

Una organización le entrega poder a una jefatura para lograr los objetivos del área a cargo que, a su vez, contribuyen a los objetivos más amplios de la organización. El poder de las jefaturas es un poder legítimo, en términos que la organización necesita contar con una jerarquía para tomar ciertas decisiones, para gestionar recursos, para procesar información, todo con el objetivo de cumplir sus propósitos para la sociedad, sea una organización pública o privada.

La organización no le otorga el poder a la persona, en cuanto persona, sino que en cuanto al rol que le corresponde desempeñar. Por supuesto que hay jefaturas que asumen que el poder se los han dado a ellos o ellas en cuanto personas y hacen un mal uso. He hablado de esto en algún post de este blog, a propósito de la jefitis.

Una reflexión importante es entonces analizar qué es el poder y el poder en las organizaciones. Por supuesto que existen muchos autores que han teorizado acerca de este fenómeno como Bertrand Russell, como Robert Greene, como Jeffrey Pfeffer o Moisés Naim (especialmente sobre el fin del poder) y muchos más.

¿De qué hablamos entonces cuando hablamos de poder? Yo interpreto que el poder es la capacidad de conseguir que alguien haga algo, aunque no quiera, lo que se puede hacer con amenazas de castigo o promesas de premio. No es necesario llegar al castigo, puede bastar la amenaza si esta es creíble. Una jefatura puede amenazar con distintos “castigos” como quitar horas extras, dar tareas incomodas, dificultar la obtención de permisos, despriorizar en algunos beneficios como la fecha de vacaciones, pudiendo llegar al despido en algunos casos. Por su parte puede prometer premios como horas extras, bonos, facilidades de trabajo, beneficios, etc.

Una jefatura tiene poder sobre sus subordinados, un poder limitado, por cierto, ya que existen condiciones legales, culturales, profesionales, de personalidad que lo limitan. Además, han cambiado mucho los tiempos y la aceptación del poder hoy, al menos en Chile, es menor de lo que puede haber sido en otros tiempos. Tal como dice Nial Ferguson en La Plaza y la torre, vivimos en un tiempo más de la red y menos de la jerarquía.

No creo que todo poder sea perverso o corrupto. Conozco gerentes, supervisores, jefaturas y profesionales que cuentan con el poder que les da la organización y lo ejercen con prudencia, sabiduría, criterio. ¿Por qué entonces muchas jefaturas en vez de actuar correctamente con el poder conferido terminan mal usándolo? Para mí, hay varias explicaciones:

La primera tiene que ver con perversión. Creo que hay que considerar que existen personas psicopáticas que les gusta asumir roles de jefatura y que se caracterizan por su narcisismo, frialdad y ambición por ocupar posiciones donde puedan maltratar a otros. Hay trabajos interesantes sobre este tema como “mi jefe es un psicópata”. Este debe ser el 1% de los casos de acuso.

La segunda, en mi opinión, es la incompetencia. Personas que asumen roles de jefatura porque tienen, a veces, méritos técnicos, son profesionales destacados en su ámbito de especialización, pero carecen o tienen poco desarrolladas competencias transversales, relativas a liderazgo, gestión de conflictos, empatía, habilidades de comunicación. Por supuesto que muchas veces las organizaciones no les ofrecen a sus profesionales opciones de desarrollo de carrera que no impliquen ser jefaturas y por eso algunas personas para mejorar sus ingresos o su desarrollo optan a estos cargos. Una reflexión interesante sobre este tema es la propuesta por “el principio de Peter”.

En relación a la misma incompetencia, también muchas veces asumen cargos de jefaturas personas que tienen méritos políticos (si es que pudiéramos hablar de mérito político) y son incompetentes tanto en lo técnico como en lo transversal. Creo que este es el caso de muchas organizaciones del sector público, donde personas que son nombradas por adscripción política se transforman en jefaturas maltratadoras.

En relación al mismo tema creo que la incompetencia se agrava cuando además se observa arrogancia, entendida como la incapacidad de reconocer que no se tienen competencias para el cargo y adoptar una actitud humilde, de aprendizaje, de pedir ayuda, de prudencia.

No sé qué porcentaje representará la incompetencia, pero creo que es un porcentaje significativo.

Y, finalmente, la tercera explicación tiene que ver con elementos culturales propios de la vida organizacional donde destacaría fenómenos como:

-          Dobles discursos, en que de “la boca para afuera” se dice una cosa, pero en la práctica todos saben que aquello no es cierto. Algo así como “aquí valoramos a la gente, pero la verdad es que valoramos los resultados, así que consígalos a como de lugar”

-          Tradiciones jerárquicas como las que se dan en el mundo de la salud o en las FFAA donde el uniforme u otros indicativos simbólicos como el color del casco, el color el uniforme, el tipo de contrato, y muchos más llevan a relaciones claramente marcadas por el poder.

-          La creencia que si no se grita o se le dicen garabatos o se le habla mal las personas no van a trabajar, no van a cumplir con sus tareas como podría pasar en el mundo de la construcción, de las explotaciones agrícolas o industrias similares.

-          Por supuesto que pueden agregarse acá otras prácticas culturales, que incluyen un trato discriminatorio con mujeres, con diversidad sexual, con personas de menor educación y muchas varias más.

¿Qué hacer entonces? Creo que no basta con modificar los reglamentos internos, ni crear protocolos, ni instalar comités de lo que sea. Ello es necesario, pero no suficiente. Se requieren, algunas acciones concretas.

-          Mejorar la selección de personal. A mí entender es crucial que la organización establezca en sus perfiles la necesidad que las jefaturas cuenten con algunas competencias transversales bien definidas. Estas competencias deben evaluarse y seleccionar a quienes cuenten con aquellas competencias. Esto debería dejar afuera gente “perversa”, gente incompetente o al menos reducir el porcentaje que asume roles de jefatura. Creo que esto debiera incluir que, en las organizaciones públicas, cada vez menos debiera tolerarse que asumieran cargos de jefatura personas por su afiliación política.

-          Capacitación. Hay personas que tienen grandes habilidades para desenvolverse como jefaturas, otras tienen que aprenderlo. Ello implicará instalar sistemas de entrenamiento y acompañamiento para desempeñarse como jefatura. Estos sistemas pueden incluir mentoría, es decir, acompañamiento de personas que tienen experiencia para enseñar como se desenvuelve un jefe o capacitación basada en competencias y no sólo en discursos.

-          Redefinir el rol de las áreas de gestión de personas. En mi opinión esta área tiene un lugar muy secundario en algunas organizaciones, con profesionales poco empoderados, dedicados casi exclusivamente a pagar sueldos, registrar la asistencia y gestionar contratos. Será necesario que muchas organizaciones le asignen nuevos roles a esta área, colaborando en la propuesta de políticas, sistematizando procedimientos serios de gestión de personas y estableciendo alianzas claras con las jefaturas, que son quienes en definitiva gestionan a las personas en el trabajo operativo cotidiano.

-          Cambio cultural. Por supuesto que este es el cambio más importante que los tiempos nos demandan. Las organizaciones tienen que ser más consistentes entre sus discursos y sus prácticas, tienen que valorar en sus jefaturas el cuidado de las relaciones y el logro de resultados, tienen que desterrar la creencia que tratando mal a las personas estas rinden más.

-          En definitiva, a nivel organizacional, tiene que tener lugar una reflexión sobre el poder y la jerarquía, acorde a los tiempos que vivimos. Ya no basta con que la jefatura mande y los subordinados obedezcan, y no basta no sólo porque a veces se lleva a cabo con indignidad, sino que no basta porque no sirve cuando se desea que las personas aporten entusiasmo, conocimiento, compromiso, colaboración.

Por supuesto que la ley Karin es una amenaza seria en muchas organizaciones porque develará malas prácticas, jefaturas incompetentes, maltratos reiterados. También es una amenaza porque en muchos lugares habrá colaboradores incompetentes que la utilizarán para “camuflar” su mal desempeño.

Para mí es mejor mirarla como una oportunidad para revisar cómo en una organización se gestiona el poder, para que quienes asumen tan importantes roles cuenten con más recursos, más apoyo, más acompañamiento y eso le permita a cualquier organización servir mejor a la sociedad.

Convertirse en el jefe por Linda A. Hill

(Linda A. Hill, tomado de: https://www.hbs.edu/faculty/Pages/profile.aspx?facId=6479)

Me gusta mucho mi trabajo y lo disfruto el 95% del tiempo, aunque siempre hay un 5% que no disfruto ya que siempre hay alguna u otra tarea que hacer que no es de mi agrado como hacer informes, por ejemplo, pero y eso es lo importante, disfruto mucho mi trabajo acompañando personas que asumen roles directivos. 

Parte de este trabajo es realizar procesos de coaching ejecutivo con personas que han sido nombradas jefaturas y requieren mi apoyo y acompañamiento. Por supuesto que a veces siento que lo hago fantástico y otras siento que no estoy a la altura, pero hago mis mejores y sinceros esfuerzos por desenvolverme como un profesional competente y dedicado.

Linda A. Hill escribe un artículo para HBR el año 2007 donde expone su investigación y trabajo con personas que han sido promovidas hace poco tiempo a cargos gerenciales y me identifico completamente con sus reflexiones.

En muchas ocasiones las organizaciones detectan a una persona que tiene un gran desempeño profesional y la promueven a cargos gerenciales, con lo que suelen perder a un buen profesional y ganar un mal jefe. Esta es la idea expuesta en el principio de Peter.

La realidad anterior tiene para mí dos explicaciones, la primera es que las competencias requeridas para un desempeño profesional son muy distintas de las requeridas para un cargo gerencial, por lo tanto, tener competencias técnicas o profesionales no es señal que estemos frente a alguien que sepa hacer lo que hace un ejecutivo. Y, en segundo lugar, se encuentra la falta de claridad del rol. Muchos ejecutivos recién ascendidos siguen haciendo lo mismo que hacían cuando eran profesionales y no se percatan que lo que se espera que realicen ahora es bien distinto.

En relación a esto Linda Hill destaca la “abrumadora confusión” que sienten muchos ejecutivos recién nombrados, ya que no saben con claridad lo que tienen que hacer y no activan las competencias que les permiten realizar dichas tareas, por lo que muchos ejecutivos primerizos lo pasan muy mal y, para peor, muchas veces fracasan en el rol, con enormes costos humanos y económicos derivados de aquello. Destaca que esto no es la excepción, sino que suele ser la norma. Dice “no son personas incapacitadas que operan en organizaciones disfuncionales, sino que son gente común y corriente que enfrenta problemas normales de adaptación”.

Por lo anterior, propone que es necesario reflexionar sobre qué significa realmente estar a cargo, cuál es la naturaleza esencial de su rol ya que si no reflexionan sobre este tema cometerán errores de apreciación y fracasarán.

Una reflexión interesante que hace es que es difícil aprender a dirigir. ¿Por qué es así?, porque un ejecutivo recién nombrado tiene que aprender que su éxito ya no depende de su experticia y acciones personales (en lo cual seguramente eran muy hábiles) sino que depende de “configurar e implementar una agenda para todo el grupo, algo para lo cual sus carreras como colaboradores individuales no los prepararon”.

A lo anterior suma algo que también me parece una muy buena reflexión. Un profesional exitoso, que lo ha hecho bien antes de ser nombrado jefe, tiene pocas experiencias de fracaso. En cambio, cuando es nombrado ejecutivo tiene que aprender a liderar por ensayo y error, ya que es un proceso de aprendizaje en la acción. En esta situación cobra especial importancia aprender de las experiencias adversas, cuando enfrenta estrés, dolor, incertidumbre. En estas situaciones es cuando más aprende, ya que “desaprende” hábitos y creencias que le sirvieron en una etapa anterior de la carrera y configura una nueva “identidad profesional”, la identidad gerencial.

¿Cuáles son las nociones erróneas de un nuevo ejecutivo? La autora destaca cinco.

1. Característica distintiva del nuevo rol: La noción inicial suele ser que ahora que es ejecutivo tiene derechos y privilegios como jefe, es decir, que cuentan con “poder” para tener libertad y autonomía para hacer lo que piensan que es mejor para la organización.

Sin embargo, lo que rápidamente descubre un nuevo ejecutivo es que está atrapado por interdependencias, que está enredado en una maraña de relaciones con sus propios subordinados, jefes, colegas y personas tanto dentro como fuera de la organización que les hacen exigencias incesantes y hasta contrapuestas. De hecho, pronto un ejecutivo descubre que quienes son más capaces de hacerles la vida miserable son precisamente aquellas personas fuera de su ámbito de autoridad formal.

Luego, cual tendrá que ser el aprendizaje, que necesitan negociar interdependencias, que requieren negociar el contexto, que tienen que cultivar relaciones, que tienen que construir redes y aprender a negociar incluso con relativa debilidad.

2. Fuente de poder: La mayor parte de los ejecutivos creen que su poder surge de la autoridad formal que proviene de su posición en la jerarquía. Esto lleva a muchos a adoptar un enfoque práctico y autocrático ya que creen que así es la mejor manera de obtener resultados.

Luego de algunas experiencias dolorosas descubren que cuando usan este poder muchas veces la gente no responde y, de hecho, mientras más talentoso es el subordinado, menos probable es que simplemente siga órdenes.

Lo que el ejecutivo tiene que aprender y descubrir es que la fuente más importante de su poder es “todo” menos su autoridad formal. Este todo incluye su credibilidad, su carácter y también su competencia. Todo esto sirve para demostrar influencia, es decir, capacidad para cumplir y ejecutar lo correcto. Dice Linda que el ejecutivo “necesita desarrollar su influencia creando una red de relaciones sólidas e interdependientes, basada en el carácter y la confianza, con todo su equipo y con la organización entera.

3. Resultado deseado: Muchos ejecutivos anhelan la obediencia de sus subordinados, temen que si no la establecen tempranamente les pasaran por encima.

Pronto un ejecutivo descubrirá que “obediencia no es lo mismo que compromiso”, ya que, si las personas no están comprometidas, no tomarán iniciativas y si los integrantes de su equipo no toman iniciativas no podrá delegar eficazmente.

Por lo tanto, el aprendizaje es que tienen que aprender a compartir el poder, que tiene que liderar de un modo que permita que su gente tome iniciativas, construyendo su propia credibilidad como ejecutivos.

4. Foco de gestión: Muchos ejecutivos se concentran en la construcción de relaciones eficaces con cada subordinado individualmente, haciendo equivalentes la gestión del equipo con la gestión de los individuos de su equipo. Se preocupan principalmente del desempeño individual y prestan poca o nula atención a la cultura y al desempeño del equipo. Incluso, algunos dedican mucho tiempo a un pequeño numero de subordinados de confianza, generalmente a los que parecen más colaboradores.

El descubrimiento es que supervisar a cada individuo no es lo mismo que liderar al equipo ya que descuidan algo fundamental del liderazgo que es aprovechar el poder colectivo del grupo para mejorar el desempeño y el compromiso individual.

El trabajo entonces será desarrollar una cultura de equipo, con normas y valores compartidos, liberando las destrezas de resolución de problemas de los diversos talentos que conforman el equipo.

5. Desafío clave: Al asumir el rol ejecutivo muchos entienden que su principal misión es asegurarse que una operación funcione sin problemas.

Lo importante es que un ejecutivo debe darse cuento que su trabajo no es solo mantener la operación funcionando, también tiene que recomendar y poner en marcha cambios que mejoren el desempeño de sus grupos, desafiando los procesos o estructura organizacionales que existen por encima y más allá de su área de autoridad formal.

Un ejecutivo tiene que aprender a verse como agente de cambio, no como blanco de iniciativas de cambio organizacional. Un ejecutivo tiene que trabajar para generar cambios tanto dentro como fuera de su área de responsabilidad y no dedicarse a culpar a sistemas defectuosos y a los superiores responsables de esos sistemas por los contratiempos de sus equipos.

Al concluir el artículo Linda Hill reflexiona respecto de la importancia que un ejecutivo aprenda a pedir ayuda. No es algo habitual ya que tenemos la idea que el jefe tiene todas las respuestas y que andar pidiendo ayuda es un signo de haber sido mal elegido.

En la misma idea, a quien le puede pedir ayuda un ejecutivo recién nombrado: a su propio jefe. Sin embargo, esto también muchas veces es mal percibido ya que se interpreta que el propio jefe no es fuente de apoyo, sino que de amenaza ya que puede castigar los errores y fracasos.

Creo que hay muchos jefes de jefes que responden a este patrón castigador, aunque hay otros que están llanos a prestar apoyo y ayuda, con tal de colaborar en el desarrollo de otras personas.

Creo que también aquí aparecen oportunidades para el mentoring y el coaching, enfocados en el desarrollo de aquellas personas que han asumido roles ejecutivos en la organización, ya que no siempre tiene que ser el jefe directo quien brinde apoyo.

Hoy, precisamente, realizaba una sesión de coaching con una ejecutiva inteligente, simpática y cordial y conversábamos de la importancia de fortalecer las relaciones con personas que no son sus “subordinados” directos, de mirar interdependencias en la organización, de mirar el lado político siempre presente y de desafiar sus paradigmas directivos para aprender nuevas competencias.

Muy buen artículo el de Linda Hill, en apenas algunas páginas pone sobre el tapete ideas poderosas sobre las creencias y los mitos gerenciales y ayuda a interpretarlos de otra manera, para mejorar la efectividad del liderazgo.

Curso 2024, libros y lecturas de liderazgo on line

 

Llevo un tiempo trabajando en este proyecto de capacitación para este año 2024 y hace algunos días lo he lanzado por todos lados, con tan buena recepción que luego de 4 días ya voy en 11 inscritos.

A mi entender el fenómeno de la jefatura y el fenómeno del liderazgo son dos fenómenos completamente diferentes, necesarios pero distintos.

En el ámbito organizacional, la jefatura o supervisión es una estrategia (Henry Mintzberg le llama un mecanismo de coordinación) para generar coordinación entre las personas. Es una manera de coordinar la acción que se basa en la división del trabajo, (división jerárquica en este caso) estableciendo posiciones en la estructura organizacional, donde alguien tiene que observar – controlar – monitorear el trabajo de otras personas. Por supuesto que no es la única manera de coordinar o integrar la acción de las personas y el mismo Mintzberg propone varias más que son interesantes de considerar como los procesos, las normas, la comunicación informal y otras.

No comparto para nada la idea que la jefatura sea algo perverso o negativo per se, como tantos memes y discursos lo publicitan a cada rato en las redes sociales. Por supuesto que una supervisión mal llevada a cabo es negativa, y está lleno de historias de “malos jefes” pero eso puede ser excepcional, no necesariamente la tónica. Una jefatura cumple un rol fundamental en una organización y tener “buenos jefes” es importante para planificar, resolver problemas, administrar contingencias, tomar decisiones, asumir responsabilidad y darle sentido al trabajo de las personas.

Por su parte, entiendo que el liderazgo es un fenómeno que surge de manera espontánea en cualquier grupo de personas, entre ellos por supuesto entre quienes forman parte de una organización. En mi opinión el liderazgo es un fenómeno emergente, a nadie lo nombran líder, los líderes emergen en cualquier grupo, a partir de fenómenos como la competencia, la credibilidad, la narrativa o su capacidad de gestionar emociones.

Tampoco comparto la idea que el liderazgo siempre es maravilloso y que basta un buen líder para que las cosas ocurran. Creo que en muchas ocasiones el liderazgo es derechamente negativo y puede llevar a la gente a lugares muy ingratos y a pocos resultados organizacionales. Para ello basta pensar en los líderes de ciertas sectas en que terminan todos suicidándose o en tanto gurú que se hace rico con la miseria de quienes lo siguen. Por supuesto que el buen liderazgo es fundamental en la vida y un buen liderazgo puede hacer la diferencia en muchos ámbitos como los resultados, las relaciones, el sentido de propósito, la motivación, etc.

Jefatura y liderazgo son dos fenómenos relacionados. Una manera de mirar esta relación es señalar que existen jefaturas que no son líderes, es decir personas que tienen un nombramiento por parte de la organización pero que las personas de quienes están a cargo no les dan “autoridad” para conducirlas. También existen líderes que no son jefaturas, es decir, personas que ante los ojos de las personas son líderes, emergen como tales, pero desde la perspectiva organizacional no cuentan con ningún “poder” para estar a cargo formalmente de otras personas. Finalmente, existen en las organizaciones jefaturas – líderes, a quienes la organización les da poder y las personas les otorgan autoridad. Esta última es la condición optima para gestionar personas en una organización, en mi opinión.

A mí me sorprende la liviandad y poca profundidad con que se usan los términos por parte de muchos profesionales, quienes tratan indistintamente los conceptos de jefatura y liderazgo como si se trata de sinónimos o idealizan el liderazgo y demonizan la jefatura, tal como he señalado en párrafos precedentes.

Más me sorprende y me preocupa la falta de profundidad y liviandad con que se usan los términos por parte de profesionales del Desarrollo Organizacional, de la psicología laboral, del coaching o de la consultoría para quienes todo esto es puro sentido común y desconocen quienes inventaron los conceptos, qué significa cada término, que aplicaciones tiene y como se relacionan unos con otros.

Por supuesto que estos temas son prácticos, aplicados, no son pura teoría. Y con práctico quisiera decir que muchas personas son nombradas jefatura y tienen que vérselas con un equipo de trabajo, al que requieren coordinar, dar instrucciones, gestionar reuniones, retroalimentar, evaluar el desempeño, acompañar, entrenar y tantas cosas más y definitivamente no saben por donde partir y como seguir. También muchas personas asumen roles de jefatura y tienen que aprender a leer juegos de poder, a conseguir resultados, a gestionar relaciones políticas, a cuidar la lealtad con su propia jefatura y con el equipo que tienen a cargo y comete errores que le quitan puntos y las posiciona de mala manera.

Creo que el desafío de cualquier persona que asume un rol de jefatura es ser percibida por su equipo como jefe – líder, es decir, como alguien que tiene un nombramiento por parte de la organización pero que además cuenta con atributos que la hacen emerger como líder del equipo también. Esta condición permite lograr mejor los resultados y cuidar mejor las relaciones.

Por ello, tal como decía párrafos atrás, este es un tema práctico para quien se desempeña como jefatura y aspira a ser líder de su equipo. Pero, para quienes nos dedicamos al coaching, a la consultoría, al DO y a varias disciplinas afines esto no puede ser puro ensayo y error o sentido común o “tincómetro”, hay gente que ha estudiado el tema, que ha inventado enfoques, modelos, teorías y puede ser de gran valor conocerlas con un buen nivel de profundidad leyendo sus trabajos, comentándolos y extrayendo de ellos sus implicancias para el trabajo con otras personas.

Tengo otra preocupación que conecto con lo que he dicho anteriormente y es que en general la gente no lee y por eso me gustaría ir a las fuentes, no lo que dice un resumen o lo que dice un libro de texto, sino que leer el libro original del autor para conocer de “primea mano” sus propuestas.

Por esto he diseñado este curso con el objetivo de conocer el enfoque – modelo – teoría – conceptos elaborados por el autor y reflexionar sobre sus implicancias aplicadas al trabajo con nuestros clientes si es que hacemos capacitación, coaching, consultoría.

Hay muchos autores posibles de revisar y he escogido diez que me parecen relevantes ya que usamos continuamente los términos que estos autores han inventado, como liderazgo resonante, liderazgo transformacional, liderazgo adaptativo, liderazgo ejemplar y varios otros términos.

Estos son los autores seleccionados:

Sesión 1: Daniel Goleman – Richard Boyatzis – Anne Mc Kee, “El líder resonante crea más”

Sesión2:  Ken Blanchard, “liderazgo al más alto nivel”

Sesión 3: Ronald Heifetz, “la práctica del liderazgo adaptativo”.

Sesión 4: Tatiana Camps, “liderar desde lo femenino”.

Sesión 5: Jim Selman, “liderazgo”

Sesión 6: Jim Kouzes y Barry Posner, “el desafío del liderazgo”.

Sesión 7: Zenger y Folkman, “el líder extraordinario”.

Sesión 8: John Kotter, “la verdadera labor de un líder”

Sesión 9: Bass y Avolio, “liderazgo transformacional”

Sesión 10: Stephen Covey, “liderazgo centrado en principios”

En un post que publiqué hace algunos días atrás donde comentaba una pequeña investigación que he estado haciendo destacaba que en general cuando hablamos de autores, hablamos de autores varones y anglosajones. Este es un sesgo que está en este curso y del que soy absolutamente consciente. Por ello que busco otras fuentes y ya estoy pensando para el 2025 en un curso similar basado en autoras mujeres y en autores chilenos. Por ello le pido a mis amistades que me sugieran autores con esos criterios, mujeres y no anglosajones.

Mi propuesta es tomarnos el mes en leer el libro del autor, diez o quince páginas diarias y así leer por completo al menos un libro y en la sesión on line, de 90 minutos revisar los conceptos más importantes y luego tomarnos una hora en comentarlo, desde el análisis de conceptos hasta las implicaciones aplicadas de sus ideas.

Creo que va a ser una bonita aventura trabajar sobre estos diez autores y espero que genere grandes aprendizajes a quienes participen.

Los veo y las veo a contar de marzo.