Hazlo tan bien que no puedan ignorarte por Cal Newport

 

Me entusiasmé con los libros de Cal Newport y leí durante estos días otro libro publicado por este autor llamado “Hazlo tan bien que no puedan ignorarte”. Es un libro bien narrado, con buenos argumentos, casos para ejemplificar los puntos y propuestas interesantes de discutir para quienes trabajamos acompañando a otras personas en sus carreras.

El contexto del libro es qué carrera elegir, en qué trabajar, a qué dedicarnos y por ello cuenta que su pregunta de investigación ha sido ¿Por qué algunas personas terminan amando lo que hacen, mientras que muchos otros no son capaces de conseguir ese objetivo?

Y la tesis de Newport es que decirle a alguien “haz aquello que te apasione» (lo que llamará la hipótesis de la pasión) es un consejo peligroso. ¿Por qué?, porque no alcanza a describir muy bien cómo mucha gente termina por dedicarse a carreras apasionantes, y en cambio para muchas personas consigue empeorar las cosas ya que la empuja al cambio crónico de un trabajo a otro y a una gran angustia y confusión cuando la realidad se queda inevitablemente lejos de los sueños.

Yo creo que hay algunas carreras en que el componente vocacional es super claro y preciso, sobre todo en el caso de deportistas, artistas, científicos y ciertas profesiones. Claro que, en estos casos, muchas veces ocurre que la realidad laboral no se condice con las expectativas y fantasías que alguien pueda tener respecto de esas actividades. Un ejemplo para mí son los deportistas de alto desempeño, entrenan y entrenan y podría pensarse que cuando ya se dedican profesionalmente al deporte todo será de maravilla y es posible que esté lleno de frustraciones y lados desconocidos, lo que algunos toleran, otros no le dan importancia y algunos los frustra con la actividad elegida.

Dejando de lado algunos de los casos anteriores, hay muchos otros donde es difícil saber a priori cual es la pasión o vocación que uno podría tener y luego escoger un trabajo acorde a ello. De hecho, se podría pensar que en muchos casos esta se descubre o se elabora cuando ya se está trabajando y se ha ganado experiencia y competencia y por lo tanto la secuencia no es pasión luego trabajo, sino trabajo luego pasión.

A esto mismo se refiere Newport cuando describe como mucha gente descubre su pasión en el trabajo. No es como la recomendación que él critica dice originalmente, “descubre tu pasión y síguela”, sino que muchas carreras laborales, como la del mismo Steve Jobs y otras figuras famosas comienzan con acontecimientos fortuitos, una oportunidad laboral impensada, un cambio de trabajo, un proyecto no diseñado y luego, se encauza la carrera para terminar cultivando una pasión que ni siquiera se sabía que se tenía.

En opinión del autor la perspectiva de la pasión se contradice con la perspectiva del artesano. La perspectiva de la pasión se centra en lo que a uno le puede aportar el mundo, en cambio la del artesano es que puede uno aportarle al mundo. En la primera perspectiva las personas se vuelven hipersensibles hacia lo que no les gusta y acaba topándose con insatisfacción crónica, lo que es especialmente cierto en el caso de los puestos en lo que se accede al comenzar a trabajar que por definición no tienen ni mucha autonomía ni son muy apasionantes. Otro problema de la perspectiva de la pasión es que sus preguntas íntimas (¿quién soy?, ¿que quiero en el fondo?, ¿es esto lo que soy en realidad?, ¿esto me gusta?) son imposibles de responder y no siempre se responden claramente con un sí o con un no, por lo que generan insatisfacción crónica y confusión.

¿Cuál es la propuesta de Newport?

El autor propone desarrollar la perspectiva del artesano, lo que significa que: (1) las características que definen un trabajo genial son escasas y valiosas, (2) la ley de la oferta y la demanda enseña que, si se quiere un trabajo así, habrá que ofrecer a cambio habilidades escasas y valiosas, ser muy competente en alguna área (estas habilidades = capital laboral) y (3) la perspectiva del artesano con su implacable foco en hacerlo tan bien que no puedan ignorarte, es una estrategia que se adapta bien a la adquisición de ese capital laboral.

Para desarrollar el capital laboral se necesita algo simple, práctica deliberada. ¿Qué significa esto?, que no basta la práctica por sí misma en términos de solo sumar horas, sino que debe ser una práctica con un enfoque del trabajo en el que se ejercitan deliberadamente las habilidades más allá de la comodidad, recibiendo críticas constantes que permitan hacer un mejoramiento dramático de las competencias.

La noción de práctica deliberada es muy interesante y señala que para convertirse en experto en algo se requiere mucha práctica, algo que ya decía Gladwell cuando hablaba de las 10 mil horas. Pero no basta con las horas, debe haber reflexión, ensayos y recibir críticas para mejorar.

Para Newport lo interesante del caso es que cuando una persona acumula mucho capital laboral, cuando “lo hace tan bien que no puede ser ignorada” comienza el desafío de sentir que se tiene más control respecto de aquello que se hace. Esta sensación de control es propia de los trabajos soñados, donde uno evalúa que hace algo significativo.

Pero, hay algunas trampas del control, que Newport destaca y advierte. La primera es querer ganar control sin haber ganado suficiente capital laboral previamente. Creo que este es el caso de mucha gente que ofrecer servicios al mundo, controlando su horario, su tiempo, sus ingresos, pero lo que hace no es muy valioso para nadie. Al respecto me resuenan muchos casos de gente que conozco que ha querido iniciar emprendimientos o independizarse sin haber ganado previamente capital laboral y dichas iniciativas han terminado en fracaso.

La otra trampa es cuando se ha acumulado suficiente capital laboral como para adquirir más control laboral, uno se vuelve tan valioso para su jefe que este tratará de contrarrestar el esfuerzo por ganar más autonomía. Aquí aparecen las ofertas de ascensos, movilidad interna, que, por supuesto pueden ser buenas oportunidades de desarrollo, pero pueden enlentecer el dedicarse por completo a lo que se ha cultivado como capital laboral. También conozco gente que ha ganado mucho capital laboral y precisamente se encuentra en el desafío de renegociar sus contratos para contar con mayor independencia y, precisamente, sus empleadores los necesitan y no los quieren dejar partir de ninguna forma.

Hasta aquí las ideas de Newport me han parecido muy interesantes, ya que además las relaciono con algunas de las ideas de capital intelectual y capital humano (ya expuestas en otros posts, sobre los trabajos de Sveiby o de Stewart).

¿Cómo se sabe si se ha adquirido suficiente capital laboral, para ofrecerlo al mundo?, bueno, hay que hacer la prueba, y esta es descubrir si la gente está dispuesta a pagarnos por lo que tenemos, por lo que sabemos hacer. Por supuesto que, si uno descubre que nadie está dispuesto a pagarle por aquello, por doloroso que ello sea, significa que no estamos preparados aún y mejor adoptar otra estrategia.

En cambio, si se descubre que las personas están dispuestas a pagar por nuestro capital laboral es una señal poderosa de que se puede lograr más independencia y autonomía y ganar más control del propio tiempo y del trabajo. Esta idea me resuena mucho con un libro que comenté hace tiempo, Knowmads de Raquel Roca.

Y, para concluir entonces, una vez que se ha generado mucho capital laboral y que se ha probado que este es valioso, se puede construir una misión en torno a él, una narrativa acerca de la importancia de lo que hacemos, de su impacto y de su trascendencia. Esto cierra el círculo y ahora sí podemos conectar con la pasión, no como originalmente se pensaba “identifica tu pasión y busca un trabajo acorde a ella”, sino que, al revés, como has descubierto una gran competencia, que te ha dado control y significado, elabora ahora una narrativa para proponerte una misión trascendente y comunicarla al mundo.

Tengo que dar una charla sobre este tema con estudiantes universitarios en pocos días más, espero utilizar algunas de las ideas de Newport en esta charla y espero que les inspire a cultivar su capital laboral para destacarse en lo que hacen y conectarse con la pasión y el propósito.

Coaching Ejecutivo, aportes de Robert Whiterspoon

 

Imagen tomada de: https://www.dhctraining.com/coaching-ejecutivo/

Hoy día mi principal actividad profesional es ofrecer servicios como coach ejecutivo además de efectuar programas de capacitación en liderazgo y habilidades directivas. Por eso continuamente, en la medida que le puedo dedicar tiempo leo sobre este campo. Esta semana he estado leyendo el libro “Coaching, la última palabra en desarrollo del liderazgo”, donde varios autores proponen sus reflexiones respecto del coaching aplicado a ejecutivos. Hay varios artículos destacados entre los cuales se encuentra este de Robert Whiterspoon quien expone algunas ideas interesantes acerca de esta práctica, el artículo se llama “Un comienzo inteligente: aclarar objetivos y funciones del coaching”.

En su opinión, el coaching es una práctica nueva en el escenario ejecutivo, por lo que es muy necesario aclarar sus objetivos y funciones para lograr un éxito sostenido.

Creo que tiene mucha razón con este comentario. Si bien el coaching como práctica profesional ya tiene varios años, su aplicación en el ámbito organizacional es relativamente nueva y es muy necesario diferenciarla del coaching en general o del coaching de vida. Me parece que esta falta de claridad acerca de qué es y qué alcances tiene el coaching ejecutivo le hace además mucho daño y lo desprestigia como ámbito de acción en una organización.

En la línea del argumento anterior, estamos llenos de lamentables anécdotas de coaches interviniendo en empresas sin ninguna seriedad profesional y haciendo coaching de vida o coaching en general, cuando lo que la empresa le solicita es que el ejecutivo mejore sus resultados o sus relaciones. De ahí a que muchas veces el juicio, lamentablemente, sea o que el coaching no sirve o que se han malgastado recursos valiosos.

¿Qué es el coaching? Hoy es un término “cliché” que se usa con muchos significados diferentes en el ámbito organizacional, haciendo alusión a estilos de liderazgo (líder - coach, a retroalimentación (entregar coaching), a gestión del desempeño (coachear), a desarrollo de carrera (le falta coaching), a formación o capacitación (hagamos un coaching). Por ello aclarar su significado y ámbito es muy pertinente. Hemos propuesto en otro artículo del blog una reflexión respecto de que es el coaching ejecutivo.

Por ello el autor del texto, define el coaching para ejecutivos como: “un proceso de acción – aprendizaje para mejorar las acciones efectivas y la agilidad del aprendizaje. Involucra una relación profesional y un proceso deliberado y personalizado para brindar al ejecutivo información válida, decisiones libres e informadas que se basan en esa información y compromiso interno con esas decisiones”.

¿Qué se puede seguir de esta definición?:

1 El coaching busca como resultado que el ejecutivo logre más en algún ámbito (noción de acción efectiva), qué el ejecutivo sea más hábil, más competente en algún dominio.

2 El coaching se enfoca en que el ejecutivo aprenda mejor (noción de agilidad de aprendizaje), que el ejecutivo aprenda algo nuevo o que aumente su disposición al aprendizaje.

A lo que yo agregaría.

3 Se trata de una relación profesional con un coach. Esto no es trivial ya que, si bien puede haber conversaciones con colegas, con su propia jefatura u otras personas del ámbito de la vida personal, el coaching es una conversación con un coach, con quien se construye una relación de confianza, apertura y apoyo.

4 El coaching es una práctica no directiva, el coach no le dice en ningún minuto al ejecutivo participante que es lo que tiene que hacer, no le da instrucciones (entre otras cosas porque no es su jefe y porque el coach no es experto en el “negocio” del coachee), sino que lo acompaña para que tenga mejor información, tome mejores decisiones y se comprometa con dichas decisiones.

¿Cuáles son las funciones del coaching con ejecutivos?. Para este autor, el coaching con ejecutivos puede enfocarse en cuatro focos primordiales, a partir de las necesidades del cliente Es importante identificar en qué foco se concentrará el coaching para que no haya confusión acerca de las expectativas, el tiempo que se tardará o el esfuerzo que habrá que dedicar a la relación. Estos cuatro focos son:

1 Coaching para las habilidades. Se refiere al desarrollo por parte del coachee de conocimientos, capacidades y perspectivas que le permitan emprender acciones efectivas. No se trata de enseñanza ni de capacitación, sino que de interacciones entre el coach y el coachee donde el primero lo ayuda a observar, indagar, dialogar y descubrir para que el coachee aprenda nuevas habilidades.

2 Coaching para el rendimiento. El rendimiento en sentido amplio tiene que ver con el desempeño laboral del coachee. Este foco del coaching se concentra en “la corrección del rendimiento”, en términos de remediar problemas que interfieran en el rendimiento laboral del ejecutivo y pongan en riesgo su carrera. Por ello el coaching se centrará en algunas competencias que el ejecutivo necesita mejorar.

3 Coaching para el desarrollo. El termino desarrollo se utiliza para referirse a las competencias y características que se requieren en un ejecutivo para un trabajo o función futuros y que podrían involucrar crecimiento considerable. Este foco de coaching se dedicará entonces a que el coachee se vuelva más abierto (considere otras perspectivas), diferenciado (saque nuevas conclusiones) o integrado (que entreteja las diferencias para ver un todo más complejo). Este foco del coaching ejecutivo prepara al directivo para avanzar en su carrera, a un puesto de mayor liderazgo o mayor envergadura dentro de la organización.

4 Coaching para la agenda del ejecutivo. En este caso el concepto “agenda” se utiliza para referirse a temas o preocupaciones personales, de negocios, de la organización. Este coaching abarca temas que son importantes para el ejecutivo y la organización que de otra manera se pasarían por alto, especialmente durante iniciativas de cambio, despidos temporales, reestructuraciones, etc. Este puede ser un coaching continuo en el tiempo y los temas de conversación muy variables.

Encuentro muy valiosas las distinciones propuestas por el autor, ya que efectivamente el coaching ejecutivo puede tener todos estos focos y en cada uno de ellos, la conversación se podría realizar de manera distinta, con otras preguntas, otros énfasis o incluso con otras expectativas mutuas. Incluso, uno como coach podría reflexionar en cual de los cuatro focos es más hábil, apoya mejor a sus clientes o se siente más cómodo como coach.

En mi caso particular me agrada mucho el foco 3 y 4. Disfruto acompañar coachees que han sido nombrados recientemente jefaturas o que han sido ascendidos dentro de la estructura organizacional. (al respecto escribí un post en este blog). También disfruto mucho acompañar a coaches, con una conversación regular acerca de sus preocupaciones directivas y ofrecerles mi mirada, mis reflexiones e incluso mi propia experiencia de vida. En cambio, me cuesta más el foco 1, puedo identificar la habilidad a desarrollar, pero no siempre se como apoyar dicho desarrollo. Y, definitivamente, sufro con el foco 2, donde me debato entre la impotencia cuando mi coachee no avanza en la superación de un déficit y la omnipotencia cuando avanza y me atribuyo (totalmente alejado de la realidad) mi responsabilidad en el progreso.

Le veo otro valor a la distinción de Whiterspoon, en la negociación del acuerdo de coaching, ya que al especificar mejor si se trata de un coaching de habilidades, rendimiento, desarrollo o agenda, se puede clarificar con mayor precisión las expectativas mutuas, el tiempo de trabajo y el compromiso de cada participante.

Alejandro Melamed y Fabian Jalife. Diseña tu cambio (estrategias para reinventar tu vida profesional).

Reinventarse cuando se ha pasado por una crisis personal o profesional o cuando el mundo ya no es lo que era y necesitamos adaptarnos a un contexto diferente, dado el cambio tecnológico, el cambio de costumbres o las meras circunstancias de la vida. Esa es la propuesta que hace en su trabajo Alejandro y Fabián.

Una circunstancia particular hace que este tema se vuelva más relevante y es la “mediana edad”. Según los autores, Elliot Jacques acuño este concepto a los 48 años para referirse a una suerte de crisis que se produce en torno a los 50 años, la que algunos viven con mucha intensidad y otros sin mayor tensión. También es cierto que cuando la esperanza de vida rondaba los 50 no quedaba mucho tiempo para la crisis y hoy que se ha prolongado la vida se vive de otra manera.

Se trata de tomar decisiones y actuar como protagonistas en la vida, no esperar que otros tomen decisiones por nosotros, ni pasar como víctimas, que sufren y culpabilizan a los demás, quedándose en la comodidad de no hacer nada y sentirse buenos e indefensos.

Según los autores, la mejor interpretación es que no se trata de una crisis, sino que de la “gran oportunidad de la mediana edad”, donde no está tan claro que haya una declinación ni física ni de potencialidades sino que al contrario, está lleno de opciones y posibilidades, donde se puede generar una nueva visión “superadora de los padeceres juveniles más centrados en encontrar un lugar en el mundo y poder sentirse capaz de desarrollarlo y sostenerlo”, “es una oportunidad de poder reposicionarse en la manera de vivir hacia una experiencia más centrada sobre lo que les resulta significativo, sobre lo que siempre han sentido que se debían”.

¿Cómo reinventarse entonces y hacer el tránsito?. Los autores proponen un modelo de siete pasos, palabra que invita a la acción y al movimiento. El modelo se basa en el “CANVAS”, metodología utilizada por emprendedores y diseño de negocios. Consta de los siguientes pasos:

Paso 1: Introspección: El objetivo es enfocar la pasión, reconocer el deseo, lo que nos mueve, es un ejercicio de autoconocimiento práctico para profundizar en los propios intereses y motivaciones de manera de poder comenzar a enfocar el potencial. Las preguntas fundamentales de hacerse son ¿Qué nos conmueve?, ¿qué nos apasiona?, ¿Qué nos hace llorar?, de manera de encontrar un cierto orden en la pasión y construir un sentido de propósito.

Basado en Borja Villaseca, propone mirar la siguiente tabla y descubrir que actitud tomamos hacia lo que hacemos.

Paso 2: Contexto: Una vez reconocida la pasión, lo que nos mueve, proponen los autores la importancia de mirar el mundo, leer el contexto, interpretar como se transforma la época, como se mueven los valores. De esta manera se pueden ubicar las macro tendencias sociales que atraviesan el mundo, los cambios tecnológicos disruptivos que impactan en nuestros hábitos, como cambian las formas de trabajar, etc.

Vivimos en un mundo muy distinto del siglo XVIII y los autores narran cuatro revoluciones que caracterizan como 1.0, 2.0, 3.0 y 4.0, la última caracterizada por la automatización total de la manufactura, la internet de las cosas, la nube, la robótica, nanotecnología, inteligencia artificial, etc.

Paso 3: Propósito. En esta fase se busca establecer una proyección significativa que articule la pasión hacia un sentido de realización. En esta etapa resulta fundamental ¿Por qué se hace lo que se hace?, ¿Cuáles son nuestros talentos?, ¿Cuáles son nuestras potencialidades?, ¿Para qué hago lo que hago?, ¿Qué es lo que disfruto hacer?, etc.

Los autores proponen realizar un FODA personal apreciativo, es decir, no concentrarse en las debilidades y amenazas para superarlas sino que trabajar sobre las fortalezas y oportunidades para explotarlas. Salir del modelo perfeccionista, de lo que se hace mal, para enfocarse en lo que se hace bien y regalárselo al mundo.

Paso 4: Target. Precisar hacia qué grupo objetivo se va a enfocar los esfuerzos, de manera de identificar quienes serán los destinatarios de nuestros esfuerzos, de este modo, si los conocemos, los caracterizamos y los comprendemos, podremos conectar mejor con ellos.

En marketing es lo que se ha llamado tradicionalmente “segmentación”, no se puede servir a todo el mundo, a todos los públicos, por lo que es mejor buscar un grupo diferenciado y concentrarse en ellos.

Paso 5: Propuesta de Valor. En esta etapa “una propuesta de valor se materializa en aquello que les ofrecemos a los clientes y se basa en una combinación particular de las características y atributos de su servicio o producto, su estándar de calidad, la experiencia, el precio, es decir, aquello que configura un todo atractivo para un segmento determinado del mercado.

Paso 6: Marca. Una marca es un “motor de sentido”, es decir, una propuesta para aumentar la percepción de valor ya que proyecta a nuestra propuesta y a nosotros mismos una serie de atributos. Una propuesta sin marca es un comodity, un producto sin etiquetas que lo identifiquen. Para aumentar el valor de la marca debe desarrollarse diferenciación, relevancia y consistencia.

Me acordé del libro expertología, donde precisamente se habla de cómo construir una marca personal, convirtiéndose en un experto de referencia.

Paso 7: Prototipo. Con esta acepción los autores se refieren a la factibilidad, a la idea de hacer pruebas, de alguna materializar todo lo descrito anteriormente y probar si a los potenciales clientes les gusta, les sirve. No esperar la perfección sino que contar con un mínimo producto viable. Se desea destacar el aprendizaje, la prueba, contar con una mentalidad flexible para aprender y cambiar hasta encontrar aquello que sirve.

No sé si será mera casualidad o de algún modo los libros lo eligen a uno, hace justo una semana atrás cumplí 50 años y este tema me ronda hace un buen tiempo, ya me he reinventado un par de veces y creo que me corresponderá algunas más, sobre todo cuando veo lo rápido que avanza el mundo y la enorme cantidad de cambios que nos toca vivir en esta época de la humanidad.

No soy experto en CANVAS pero me parece que es un modelo muy lineal, que sigue una secuencia de pasos bien predeterminados, creo que muchas veces tanto para emprender como para reinventarse no se siguen pasos tan lineales, más bien se itera, se prueba, se descubre, se parte por otros lados y luego se van haciendo conexiones. Sin embargo, es un modelo y como tal no hay que pedirle más que ordene la búsqueda.

Me parece un buen modelo para quienes realizan coaching de carrera ya que presenta ideas a explorar en un proceso de ese tipo, preguntas que hacer y pasos que dar para reinventarse de manera exitosa.

La bibliografía es muy sugerente, ya que proponen más lecturas y autores, que pueden ampliar las distinciones y profundizar en la búsqueda de estrategias para el cambio.

Reid Hoffman. El Mejor Negocio eres tú. Adáptate al futuro, invierte en ti mismo e impulsa tu carrera. Mantenerse en beta permanente.

Compré este libro hace ya casi dos años en Buenos Aires mientras andaba con mi hija mayor recorriendo dicha ciudad. Me pareció atractivo leer a Reid Hoffman, fundador de linkedin para entender como comprendía el mundo y que se podía aprender de sus reflexiones. Si bien hace algo de marketing a su empresa aunque también expone algunas ideas valiosas sobre emprendimiento y gestión de redes, lo que puede ser interesante en estos tiempos en que las redes sociales “la llevan” como diría mi propia hija.

Inicia el libro señalando que “todos somos empresarios”, no en el sentido que todos estemos llamados a fundar empresas, sino que en la línea de pensar nuestro trabajo como una carrera, de concebirnos como emprendedores más que como trabajadores pasivos y dependientes.

Se enfoca luego en contrastar, a partir de los cambios tecnológicos y de la globalización como ha cambiado la carrera laboral en los últimos años:

Antes: La gente conseguía un empleo en una empresa, la iban preparando y el empleador costeaba su capacitación y formación profesional. Al ganar mayor experiencia, ascendía en la estructura organizacional ganando en cada ascenso mayor poder, ingresos y seguridad laboral. Luego, a los sesenta y cinco años se salía de esta escalera, dejando lugar a los jóvenes, a un retiro financiado por una pensión. Creo que esta fue la experiencia de mucha gente en nuestro país y en el mundo, trabajos estables, empresas grandes y tiempos lineales lo que comenzó a acabarse a partir de la crisis económica del año 81 y 82.

Ahora: La carrera tradicional ha muerto y no se puede contar con una formación financiada por el empleador, se espera que los empleados, incluso los más jóvenes, sepan hacer el trabajo para el que han sido contratados desde su llegada. Ahora es responsabilidad de cada uno capacitarse e invertir en sí mismo. Las empresas no quieren invertir en el trabajador porque es poco probable que dedique muchos años a trabajar en ellas. Ahora existe un contrato de corto plazo basado en el rendimiento, mayor lealtad horizontal hacia la red de relaciones que lealtad vertical hacia el jefe o hacia la misma empresa

Estoy completamente de acuerdo con sus comentarios acerca del cambio de la carrera profesional. Hoy en día pensar en estar en la misma empresa toda la vida, excepto tal vez si se trabaja para el Estado, al menos para la mayor parte de las personas, es una ilusión, ya que ni las empresas suelen querer a alguien para toda la vida ni muchas personas están dispuestas a estar donde mismo todo el tiempo. Las empresas procuran mayor flexibilidad y orientación a resultados y, muchas personas, quieren más novedad, más experiencias y capitalizar de buen modo su formación y trayectoria. Algunos viven esta realidad con agrado, otros lo viven con nostalgia.

El mundo ha cambiado y cita dos ejemplos para argumentar dicho cambio, el caso de Detroit y el caso de blockbuster v/s netflix, perder el norte, rigidizarse, “mirarse el ombligo”, creer que el mundo es estable, quedarse en la seguridad, dejar de innovar y aprender y varios etc. Mantenerse en “beta permanente”, aprender más, aceptar que cometemos errores, que necesitamos adaptarnos y evolucionar, en definitiva sentir que estamos siempre en desarrollo.

Aplicada esta noción a la carrera laboral tiene dos ideas interesantes, fundamentales en su libro.

La primera es que necesitamos desarrollar nuestras ventajas competitivas, combinando activos, aspiraciones y realidades del mercado. Los activos pueden ser tangibles como dinero, acciones y posesiones materiales o intangibles como conocimiento, contactos profesionales, reputación, aptitudes y estilo personal y puntos fuertes (aquello que nos resulta bien). Sin duda en el mundo que vivimos estos últimos son de la mayor importancia y es necesario “invertir” en ellos para incrementarlos y desarrollarlos, pudiendo luego usarlos competitivamente.

En mi trabajo cotidiano como profesor de post grado, veo como muchos alumnos se enfocan en “obtener diplomas o certificaciones” más que en las competencias profesionales que ellas pudieran implicar, pensando que sólo tener acreditaciones les abrirá puertas. Y, si bien es verdad que ello ocurre a veces, a “la hora de la verdad” lo central es que sabemos hacer y no sólo los diplomas que tengamos. He argumentado esto en un post anterior.

La segunda idea central es la importancia de construir relaciones reales y duraderas y disponer estas relaciones en una poderosa red profesional. Su argumento central es que “los grandes profesionales construyen redes que los ayudan a abrirse paso en el mundo”. “No importa cuán brillante seas tú o tu estrategia, si trabajas en solitario siempre perderás ante un equipo”. Vivimos en culturas obsesionadas con el mito del héroe, de la persona que se ha hecho sola y entonces al narrar historias de éxito se nos olvida cuanto han participado de aquello equipos de personas.

Construir relaciones es fundamental en la vida profesional, relaciones verdaderas y no meramente transaccionales. Para ello sostiene que es fundamental la empatía y la disposición a ayudar. Existen los aliados profesionales y los lazos débiles. Los primeros son personas a las que se consulta por consejo, con quienes se comparten oportunidades y se colabora de forma proactiva, suelen ser pocas personas. Los segundos son personas que se conocen en conferencias, compañeros de curso, colegas o gente interesante con las que nos cruzamos por ahí, aunque en buenos términos, se encuentran fuera del círculo íntimo y pueden ser fundamentales a la hora de conocer posibilidades, obtener información y “ampliar la red”.

En el enfoque de capital intelectual esto se ha llamado “capital relacional” y es fundamental alimentarlo, cuidarlo, alimentarlo con reciprocidad, con atención y con cuidado. Veo como muchas personas “explotan” este capital pero no lo “nutren”.

Al respecto, hace algunas semanas atrás una buena amiga, una “aliada profesional” me invitó a formar parte de la red de recursos humanos, un grupo de google que comparte información, datos de trabajo, oportunidades profesionales y otras cosas más, en Chile. Me he inscrito con gusto y si bien aún no participo mucho me dedico a observar al grupo. He visto que hay prácticas que no fortalecen este espíritu nutritivo, como pedir ayuda y luego de recibirla no agradecer a quienes han colaborado, o solicitar en tono autoritario, demandante, en vez de pedir por favor o con gentileza. También hay gente valiosa para la red como quien la administra gratuitamente o quienes agradecen haber recibido un curriculum valioso o incluso quienes habiéndolo recibido y contratado a alguien informan que así lo han hecho.

Recalco la importancia de nutrir estas redes y cuidarlas con reciprocidad y buenas ofertas de ayuda a los demás.