¿Qué diferencia a los mejores gerentes del mundo de los demás? (Primero, rompa todas las reglas) por Marcus Buckingham y Curt Coffman

 

¿Qué diferencia a los mejores gerentes del mundo de los demás? Esta es la pregunta base que se hacen los autores de este interesante libro. Para ello entrevistaron a un millón de empleados y ochenta mil gerentes como parte de una investigación de la empresa Gallup.

¿Qué necesitan de su sitio de trabajo los empleados más talentosos?

Los empleados talentosos necesitan gerentes excepcionales. Ello significa, según Buckingham y Coffman que “un empleado capaz podrá elegir una empresa por sus líderes carismáticos, la generosidad de sus beneficios y sus programas de capacitación de clase mundial, pero su tiempo de permanencia en ella y la productividad de su trabajo dependerá de su relación con su supervisor inmediato”.

A mi me parece que este enunciado tiene dos grandes ideas implicadas.

La primera es que los resultados de cualquier organización dependen por supuesto de varios factores como su estrategia, la tecnología, el capital, la innovación, la cultura y otras variables bien estudiadas, pero que en último término depende fuertemente del desempeño de las personas en la organización, no sólo en términos individuales sino que también en términos colectivos, lo que hoy varios han dado en llamar “gestión del talento” o ”gestión del capital humano”. Son las personas las que reflexionan sobre la estrategia, las que inventan la tecnología, las que toman decisiones de inversión, las que encarnan la cultura y, en definitiva, quienes generan los resultados de cualquier organización.

Y la segunda es que, por supuesto que las personas valoran en las organizaciones el sueldo, la marca de la empresa, los beneficios y otras dimensiones más de carácter higiénico. Pero, lo que determina en parte importante el desempeño y la permanencia exitosa es la relación con su jefatura inmediata. ¿Por qué?, porque este es quien representa a la empresa ante el colaborador, es quien comunica sentido de propósito, es quien retroalimenta, es quien comunica nuevas posibilidades, es quien desafía a nuevos logros y, lamentablemente, es quien desmotiva, es quien deja de delegar, es quien desconfía, es quien juega juegos de poder, es quien maltrata. En conclusión, la gente talentosa se va o se queda en la empresa fundamentalmente por la relación con su jefatura inmediata.

Es interesante considerar que irse de una organización no es sólo renunciar, lo que, por supuesto ocurre frecuentemente, también es irse de alma, dejar el cuerpo y llevarse el corazón, hacer lo justo y necesario, aportar poco, sólo lo suficiente, resignarse.

Los autores resumen sus ideas así “la única forma de generar utilidades duraderas es comenzar por construir un ambiente de trabajo propicio para atraer, prestar atención y retener a empleados de talento”

¿Cómo se puede saber si un lugar de trabajo puede atraer, prestar atención y retener a los empleados talentosos? Muy simple, respondiendo doce preguntas:

1 ¿Sé lo que se espera de mí en el trabajo?

2 ¿Cuento con el equipo y los materiales necesarios para hacer bien mi trabajo?

3 ¿En mi trabajo tengo la oportunidad de hacer cada día lo que mejor sé hacer?

4 ¿En los últimos siete días he recibido reconocimiento o elogio por un trabajo bien hecho?

5 ¿Mi jefe, supervisor o alguien más en el trabajo muestra interés en mí como persona?

6 ¿Hay alguien en mi trabajo que estimula mi desarrollo personal y profesional?

7 ¿En el trabajo mis opiniones cuentan?

8 ¿La misión o propósito de la empresa me hace sentir que mi trabajo es importante?

9 ¿Mis compañeros de trabajo están comprometidos a hacer un trabajo de calidad?

10 ¿Tengo un(a) mejor amigo(a) en el trabajo?

11 ¿En los últimos seis meses, alguien en el trabajo me ha hablado sobre mi progreso?

12 ¿Este último año he tenido oportunidades de aprender y crecer en el trabajo?

La investigación llevada a cabo por Buckingham y Coffman descubrió dos asuntos importantes con estas preguntas.

La primera es que los empleados que dieron una respuesta más positiva a las doce preguntas también trabajaban en unidades de negocios cuyos niveles de productividad, rentabilidad, retención y satisfacción de clientes eran más elevados.

La segunda, los empleados asignaban calificaciones diferentes a las preguntas dependiendo de la unidad de negocios en la cual trabajaban y no de la empresa. Esto significaba que, en su mayoría, las opiniones eran moldeadas por el gerente inmediato de los empleados y no por las políticas o procedimientos de la compañía. “Ni la remuneración, ni los beneficios, ni los estímulos, ni el carisma del líder corporativo eran el factor crítico para construir un sitio de trabajo sólido. El gerente era la clave”

Al leer estas doce preguntas y las reflexiones que hacen los autores me parece que es de una gran obviedad. Por supuesto que si una persona sabe lo que se espera de ella en el trabajo, si cuenta con los equipos y materiales para desempeñarlo, si tiene la oportunidad de hacer lo que sabe hacer, si recibe reconocimiento y valoración, si su jefatura muestra interés en ella como persona, si otras personas estimulan su desarrollo, si sus opiniones cuentan, si siente que su trabajo es importante, si forma parte de un equipo que valora la calidad, si desarrolla relaciones con otras personas, si habla de su progreso con la organización y si tiene oportunidades de aprender y crecer, entonces, su desempeño debiera ser excelente.

Lo que me sorprende es lo contrario, cómo muchos gerentes piensan que se puede obtener buen desempeño y resultados si las personas no saben que se espera de ellas, si no cuentan con los materiales, si no reciben reconocimiento, si sienten que no pertenecen, en definitiva, si contestan de manera negativa las preguntas en cuestión.

Y, bueno, está lleno de lugares donde así funcionan las cosas y nos sorprendemos más cuando las respuestas se contestan de manera positiva más que negativa.

¿Qué hace un gerente excepcional?, transforma talento en desempeño, haciendo de “catalizador” entre los talentos del colaborador y las metas de la empresa o entre los talentos del empleado y las necesidades del cliente.

En opinión de Buckingham y Coffman para ello efectúan cuatro grandes prácticas, que ellos llaman “llaves”. Estas son:

1 Cuando seleccionan a alguien, lo hacen con base en el talento, no sencillamente en base a la experiencia o la inteligencia.

2 Cuando establecen expectativas, definen los resultados esperados, no los pasos indicados.

3 Cuando motivan a alguien se concentran en las fortalezas, no en las debilidades.

4 Cuando desarrollan a alguien le ayudan a encontrar la concordancia perfecta, no sencillamente el siguiente paso en el peldaño.

Los invito a reflexionar en las preguntas que hacen los autores, atreverse a hacérselas a los colaboradores de su equipo y, a partir de ello, revisar vuestro estilo de gerenciamiento para conseguir mejores resultados y mejores relaciones laborales. También los invito a leer el libro y revisar las ideas que proponen los autores para usar estas cuatro llaves y así transformarse en un gran gerente.

Del capitalismo al talentismo por Juan Carlos Cubeiro

 

Todo un descubrimiento el trabajo de Juan Carlos Cubeiro, quien no sólo ha escrito este entretenido libro sino que cultiva un blog muy inspirador donde comenta distintos eventos y actividades a la vez que reflexiona sobre diversos autores. Ya quisiera yo tener el tiempo para leer sus publicaciones diarias y recomendaciones.

El principal argumento de su libro es que nos estamos moviendo desde el capitalismo (régimen económico y social fundado en el predominio del capital como elemento de producción y creación de riqueza) al talentismo (régimen económico y social donde el talento es más escaso, y por lo tanto más valioso, que el capital).

En su trabajo intenta mostrar como este tránsito está ocurriendo delante de nuestras narices, qué características tiene y qué posibilidades se nos abren en este momento histórico. Además, se apoya en numerosos autores, con quienes sostiene conversaciones asincrónicas sobre talento, capital humano, era conceptual, importancia de las emociones, economía conductual, economía  del bien común, cultura de lo gratis y muchas ideas más. Ya mirar la bibliografía de autores es una invitación a establecer valiosos hipervínculos.

Algunas de sus ideas centrales:

¿Qué es el talento? Carol Dweck proponía la distinción entre mentalidad fija y mentalidad de crecimiento. El talento se puede mirar desde cualquiera de estas mentalidades. Si se mira como algo fijo, se trata entonces de algo que se tiene o no se tiene, de hecho muchos dichos reflejan esta creencia como el muy antiguo “lo que natura non da Salamanca non presta”. En cambio, si se mira el talento como algo en desarrollo, el esfuerzo y el aprendizaje lo incrementan, el talento se desarrolla, por lo que bien vale el dicho “unas veces se gana y otras se aprende”.

Todos tenemos talento, la cuestión, siguiendo por ejemplo a Ken Robinson o a Howard Gardner es determinar en qué lo tenemos y cómo lo desarrollamos. En opinión de Cubeiro, siguiendo a José Antonio Marina, es “inteligencia triunfante, que consiste entonces en transformar conocimientos en comportamientos”.

Se me ocurre que hay muchas mejores definiciones de talento y de gestión del talento como las que propone Roberto Luna Arocas, sin embargo, entiendo que el ánimo de Cubeiro es destacar con el concepto los conocimientos, habilidades, actitudes, disposiciones que tiene una persona para aportar al mundo. (En el anexo 1 del libro caracteriza al talento como vocacional, que se forma, que es cuestión de capacidad, que necesita identidad propia, que se reconoce, que es motivador, que es dinámico, que necesita directrices, que depende del contexto y que no es justo ni injusto).

Esto es coherente con otra idea que expresa en su libro, consistente con el movimiento desde el capitalismo al talentismo. Cada vez es más valioso lo intangible que lo tangible. Esto se traduce en que hoy en día tiene mucho más valor en la creación de riqueza el capital humano, las marcas, los clientes, las ideas, en general todo aquello que se relaciona con el ámbito creativo que con lo tangible que pudiera ser un edificio, una máquina.

Por supuesto que no se debe despreciar lo tangible como la tierra, las máquinas y los edificios, que tienen su propio valor. Sin embargo, el énfasis en lo intangible está dado por la creación de valor a partir de la creatividad, la imaginación, las emociones, las relaciones, la empatía, el conocimiento.

Creo que está lleno de ejemplos de estas ideas como cuando se destaca que Uber no tiene ni un automóvil o Airbnb no tiene ni una habitación de hotel y que poco a poco se han ido transformando en gigantes, gracias primero a la idea creativa que tuvieron quienes las inventaron y segundo, gracias al uso de información, gestión del conocimiento, relación con los clientes y muchas otras variables más.

Creo que otro ejemplo de esto es el trabajo profesional en general. ¿Por qué valen los honorarios de un profesional cualquiera, ya sea médico, ingeniero, abogado o cualquier otro?, bueno, valen por el conocimiento que tienen, lo que le permite a sus clientes resolver problemas en el sistema judicial, recuperar la salud, construir un edificio y muchas cosas más. Lo interesante es que este “capital humano” si bien debe estar almacenado en alguna parte del cuerpo o el cerebro del profesional, es fundamentalmente intangible. He escrito sobre estos temas en mi blog con anterioridad.

También expone la importancia de entender que nos hemos movido a lo que llama la “era conceptual”. Si en la época del capitalismo “la llevaban” los abogados que redactaban contratos, los ingenieros que programaban códigos o los ingenieros con sus números, en el talentismo “la llevan” inventores, diseñadores, artistas, narradores, cuidadores, pensadores con visión global, ya que pasamos de la exclusividad del hemisferio izquierdo (racional, analítico, lógico, secuencial) a la combinación con el hemisferio derecho (instintivo, conceptual, simultáneo, holístico). Basado en las ideas de Daniel Pink en “Una nueva mente”, propone que se necesitarán nuevas destrezas en la era conceptual: diseño, narración, sinfonía, empatía, juego y sentido.

Dadas todas estas características del talentismo no es raro entonces que cambie la relación entre las personas y las organizaciones, se acaba el empleo para toda la vida y estilos de liderazgo basados en obediencia ciega, arribando estilos de liderazgo más parecidos a entrenadores de futbol de elite, que motivan e invitan a innovar, a sacar lo mejor de cada uno.  

Este es un tema que me parece cada vez más recurrente. El liderazgo a la antigua, basado en la jerarquía y el uso del poder no es que deje de existir, es que no sirve para esta nueva época, donde las personas inteligentes, creativas, motivadas, curiosas no hacen su trabajo porque alguien las mande, sino que lo hacen porque tienen un proyecto, una motivación distinta.

Por lo anterior también la empleabilidad se vuelve cada vez más crítica. La principal inversión a la que debemos dedicar tiempo, esfuerzo y dinero es al aprendizaje. Antes, 10, 20, 30, 50 años atrás bastaba con estudiar una vez en la vida y luego usar esos conocimientos para labrar una profesión. Hoy, eso es una tontera, el mundo cambia, las profesiones cambian y el conocimiento se incrementa de un modo exponencial por lo que muchas veces no actualizarse es ir para atrás.

No me gusta para nada el énfasis en la titulitis o diplomitis, como si lo importante fuera acumular diplomas. Me sorprende mucho la gente que dice “tengo un diplomado”, “tengo un magister”, cómo si aquello se tuviera en alguna parte, en vez de decir aprendí sobre X, Y o Z en un diplomado o magister que cursé y aprobé. Además mucho ya no se aprende en programas formales de estudio, se aprenden de otras maneras como tutoriales, libros, conversaciones, cursos informales, etc.

El trabajo de Juan Carlos da para muchas más reflexiones, ya que cada punto que expone en los 13 capítulos de su libro + 6 anexos da para muchas conversaciones. Sólo me queda invitarlos a leerlo y seguir su blog.

Gestión del Talento. De los recursos humanos a la dirección de personas basada en el talento. Roberto Luna Arocas

 

Lo compré para aprender más sobre “Gestión del talento” e incorporar nuevas distinciones desde este paradigma. Me ha parecido un buen trabajo, que busca proponer diferencias respecto de los enfoques más tradicionales de Gestión de Personas. Es un tema sobre el que he estado leyendo bastante, de hecho he publicado  posts sobre Gestión del talento según Pilar Jericó, según Idalberto Chiavenato y otro Si Alexis Sánchez es talento, escrito por mi amigo Mauricio Rodríguez.

Me parece que es una terminología que está muy de moda y muchas veces se sigue haciendo los mismo de siempre, solo que con nombres distintos que “suenan” más bonitos, pero que las prácticas no cambian mucho. Además, de esto hablaba en uno de los últimos posts, donde se discutía más que el talento, la importancia de la pasión y de la perseverancia.

¿Qué es el talento? Dice el autor que originalmente la palabra “tálanton” en griego o “talentum” en latín correspondía a una balanza o medida de peso, pero también a una unidad monetaria, aunque fuera de referencia con otras monedas. El concepto de talento adquiere una dimensión más conocida por su utilización en la “parábola de los talentos”, donde se relaciona con habilidad, don o estar dotado de una aptitud especial.

Propone el autor que la palabra talento tiene por lo menos dos connotaciones: las capacidades de las personas, su entendimiento y desempeño y, por otro lado, la identificación de personas con esas capacidades. A partir de esto sostiene que “el talento tiene que ver con comportamientos excelentes o sobresalientes, consiguiendo una saliencia con los demás de modo importante en un área determinada. Como las empresas buscan comportamientos de éxito para sus proyectos y objetivos, el talento cobra una especial relevancia debido a esta identificación”.

A continuación propone un modelo de gestión del talento que denomina “modelo de gestión del talento 7-GT para la DPT, el que se expone a continuación. En él señala 4 grandes aspectos clave: atracción, desarrollo, fidelización y salida del talento. Además estas cuatro estrategias clave se ven en interdependencia con 3 elementos claves para la organización como la “gestión del talento inteligente”, la “marca del empleador” y “la compensación total”.

El esquema puede verse en el siguiente cuadro:

Respecto de los 3 elementos clave expone el autor:

1 Gestión del talento inteligente: Modelo que garantiza que toda la información y conocimiento de la empresa circule para el aseguramiento y su mejora. Ello incluye información positiva de los profesionales para su reconocimiento como la información a mejorar individual u organizativa. Se incluye big data, business inteligence y people analytics, todo ello usado para dar feedback continuo, garantía del éxito profesional.

2 Marca del empleador: Estrategia fundamental por su impacto social. Una empresa con marca empleadora es percibida como una empresa ejemplar en el trato con las personas siendo referente y modelo para muchas otras, pero sobre todo una empresa deseada por el talento profesional.

3 Compensación total: Se refiere a un nuevo concepto de retribución que integra dinero y motivación.

Por otro lado, expone Luna Arocas la importancia de identificar el talento dentro de la organización, así citando a Ulrich y Smallwood, identifica 4 segmentos de los profesionales: grandes ejecutivos, cuadro de líderes, altos potenciales y “todos los empleados”.

Respecto de los ejecutivos, normalmente son profesionales de alto rendimiento que ya tienen un historial de logros y han demostrado la habilidad para conformar el futuro organizativo. Por ello  propone la realización de diversos procesos: sucesión, personalización de las técnicas de mejora (coaching, aprendizaje con pares, participación en grupos externos, entrenamiento focalizado y aprendizaje a medida) y el modelado

En relación a los líderes de la organización, la organización debe invertir en su próxima generación y este grupo refuerza sus habilidades directivas para seguir demostrando cuatro aspectos (1) sus habilidades en el trabajo, (2) desarrollar las necesidades de los requerimientos del mañana organizativo, (3) trasladar la dirección de negocio en elecciones organizativas y procesos y (4) ser la voz de los empleados hacia los séniores y al revés.

En relación al tercer grupo, los altos potenciales, futuros líderes y expertos técnicos hay que pensar que entre 10 y 15% de este grupo es un alto potencial de talento futuro, considerando a los que tengan: ambición, habilidad, agilidad y logro.

Finalmente, está el resto de los empleados, donde todos deben ser considerados talento, especialmente con la fórmula de las 3C, es decir, el talento como función de competencia x compromiso x contribución.

El otro modelo que cita es el modelo de Nine Box o la matriz del talento, la que considera una matriz de dos ejes, el primero el rendimiento actual del empleado y el otro el potencial. Bajo este simple análisis se puede ver el “valor” del empleado para la organización. La matriz indica que se ubica al empleado en los dos ejes, de 1 a 3 y luego se ubica al profesional en el cuadro que le corresponde. La matriz genera 9 cuadros posibles, donde ubicar al evaluado, de esta manera se puede contemplar donde “se ubica” la persona y con ello conocer su aporte a la organización.

La matriz se puede ver en la siguiente imagen:

Al mismo tiempo cada cuadrante de los nueve posibles, es una situación concreta y puede generar un plan sobre el que actuar desde la organización. Esta matriz se puede usar para detectar a los HiPos (high potential) y HiPers (highs performers), empleados clave que la organización quiere desarrollar y/o fidelizar para garantizar la competitividad ene l tiempo.

Otra manera que sugiere el autor para usarla es analizarla desde la detección de puestos claves (key position) y personas clave para ocuparlos (talent pool). Estos son puestos de alto riesgo por lo que su impacto en la organización y la determinación de la sucesión son críticos para la organización.

Para concluir el libro Roberto Luna Arocas incorpora luego sendos capítulos sobre Marca del empleador, gestión del talento inteligente y compensación total, junto con atracción, desarrollo y fidelización del talento, los que les invito a leer con atención.

Gestión del talento humano Idalberto Chiavenato (parte 2)

En el post anterior, mostraba desde una perspectiva amplia las ideas de Idalberto Chiavenato respecto de cómo ha ido cambiando el modo de ser organizacional a través del tiempo y como ello ha implicado cambios en la función de RRHH, pasando desde los Departamentos de Personal hasta las áreas de Gestión del Talento. También señalé como el autor definía el talento, el que integrado al contexto organizacional generaba capital humano y de esa forma capital intelectual, el principal activo para generar riquezas en las organizaciones de hoy.

Dice el autor que vivimos en un mundo de organizaciones y de personas. “Las organizaciones cambian sus conceptos y modifican sus prácticas administrativas para movilizar y utilizar con plenitud a las personas en sus actividades”. “Las personas se convierten en el elemento básico del éxito de la empresa”. “En la actualidad se habla de estrategia de RRHH para expresar la utilización deliberada de las personas, con el propósito de que ayuden a la organización a ganar o a mantener una ventaja sostenible frente a los competidores que se disputan el mercado”.

Las personas deben ser tratadas hoy día más como “asociados” que como empleados por la organización ya que proveen conocimientos, habilidades, competencias y sobre todo inteligencia para tomar decisiones racionales y otorgar significado y rumbo a los objetivos.

Me parece tan bien escuchar esto de un experto en RRHH y quisiera que así fuera en todas las organizaciones no sólo pensando en los empleados sino que también en los clientes y proveedores. Cuán lejos estamos que ello ocurra ya que en muchos lugares predomina un estilo basado en el miedo, el uso del poder, las amenazas, el engaño o falsas promesas.

Por otro lado me parece que hacia allá es donde tienen que moverse las organizaciones, ya que en “tiempos del talento”, aquellas que pierden a colaboradores motivados y competentes pierden un activo valioso y central para la consecución de sus resultados.

A juicio de Chiavenato “las personas constituyen el principal activo de la organización y de ahí la necesidad de que las empresas sean más conscientes de sus trabajadores y les presten más atención”. De aquí se deriva que la administración de RRHH es la función que permite la colaboración eficaz de las personas a efectos de alcanzar los objetivos organizacionales y los individuales también.

La administración de RRHH contribuye a la eficacia de la organización a partir de diversas actividades, tales como: (1) Integrar talentos a la organización, (2) Socializar y orientar a los talentos en una cultura participativa, acogedora y emprendedora, (3) Diseñar el trabajo, individual o en equipo, para hacerlo significativo, agradable y motivador, (4) Recompensar a los talentos, como un refuerzo positivo, por un desempeño excelente y por alcanzar los resultados, (5) Evaluar el desempeño humano y mejorarlo continuamente, (6) Comunicar y transmitir conocimiento y proporcionar retroalimentación intensiva, (7) Formar y desarrollar talentos para crear una organización de aprendizaje, (8) Ofrecer excelentes condiciones de trabajo y mejorar la calidad de vida dentro del mismo, (9) Mantener excelentes relaciones con los talentos, los sindicatos y la comunidad en general, (10). Aumentar la competitividad de los talentos para incrementar el capital humano de la organización y, en consecuencia, el capital intelectual y (11) Incentivar el desarrollo de la organización.

Todas estas políticas y prácticas se resumen en un modelo que incluye seis procesos (Chiavenato, Gestión del talento humano, tercera edición página 15, Las tres etapas de la gestión del talento humano).

Ello implica que los seis procesos básicos de la Administración de RRHH son:

1 Procesos para integrar personas: procesos para incluir a nuevas personas en la empresa. Sirven para proveer o abastecer personas. Incluye el reclutamiento y la selección de personal.

2. Procesos para organizar a las personas: Procesos para diseñar las actividades que las personas realizarán en la empresa, para orientar y acompañar su desempeño. Incluye diseño organizacional y de puestos, análisis y descripción de los mismos, colocación de personas y evaluación del desempeño.

3. Procesos para recompensar a las personas: Procesos orientados a incentivar a las personas y satisfacer sus necesidades. Incluye recompensas, remuneraciones y prestaciones y servicios sociales.

4. Procesos para desarrollar a las personas: Procesos para capacitar e incrementar el desarrollo profesional y personal. Implica formación y desarrollo, administración del conocimiento y de las competencias, aprendizaje, programas de cambio y desarrollo de carreras.

5. Procesos para retener a las personas: Procesos para crear condiciones ambientales y psicológicas satisfactorias para las personas: incluye administración de la cultura organizacional, el clima, la disciplina, el higiene, la seguridad, la calidad de vida y las relaciones laborales.

6. Procesos para auditar a las personas: procesos orientados a dar seguimiento y controlar las actividades de las personas  y verificar los resultados. Incluye banco de datos y sistemas de información administrativa.

Siempre se pueden organizar las actividades de un modo distinto, siguiendo otra lógica organizativa. Es lo que hace por ejemplo Francisco Longo, citado en este blog.

A mi entender hay algunas actividades importantes que faltan en el modelo diseñado por Chiavenato, tales como planificación del desempeño y desvinculación. El autor se hace cargo del sistema de evaluación pero no hace mayores alcances a algo previo que es planificar con el colaborador su desempeño, qué objetivos tiene que alcanzar, cómo trabajar por ellos y que ayuda se le brindará, pareciera que con la descripción del cargo bastara. Además no hace alcances sobre el proceso de desvinculación, como si las personas ingresaran a la organización y nunca se fueran de ella, algo propio tal vez del modelo industrial por él señalado pero no propio de muchas organizaciones actuales.

Por otro lado, me parece que el proceso de gestión del cambio, que cita como parte del proceso de Desarrollo de las personas debiera ser mirado de un modo más abarcativo, por algo existe la disciplina del DO que mira el cambio como un proceso organizacional complejo y no como una mera actividad de administración de RRHH.

Dice el autor que en administración de RRHH hay un principio básico que “administrar a las personas es una responsabilidad de línea y una función de staff”. El gerente tiene la responsabilidad directa de dirigir a sus subordinados, existe la “unidad de mando”, cada persona debe tener un solo gerente. Y, para ello, para que el gerente pueda asumir con plena autonomía esa responsabilidad de administrar a su personal, necesita recibir asesoría y consultoría del Departamento de administración de RRHH, que le proporciona medios y servicios de apoyo.

Yo estoy muy de acuerdo con esa manera de entender la gestión de RRHH en la empresa, razón por la que estimo que al autor le falta entonces proponer como se lleva a cabo ese rol asesor, como se asocia el experto de RRHH con el líder del área para trabajar juntos en torno a los propósitos organizacionales.

Mucho del trabajo hoy en día se lleva a cabo en equipos de trabajo por lo que me parece también queda en falta con el desarrollo de mayor material en torno al trabajo colaborativo, al desarrollo de equipos.

Gestión del Talento Humano, Idalberto Chiavenato (parte 1)

Autor brasileño que ha escrito el que yo creo es el manual de gestión de recursos humanos más famoso, al menos en Chile. Según Wikipedia nació el año 1936 y tiene una importante trayectoria como académico y autor en el campo. En su último libro Gestión del Talento Humano presenta una actualización de sus ideas acerca del ámbito de RRHH

Comienza señalando que a su juicio han existido tres eras en el desarrollo de las organizaciones. En la tabla se ve un resumen del planteamiento del autor (Chiavenato, Gestión del talento humano, tercera edición página 40, Las tres etapas de las organizaciones en el transcurso del siglo XX).

Según el autor, hemos pasado por tres estadios o eras de desarrollo en relación al tema de las personas, desde la revolución industrial hasta nuestros días.

1 Era Industrial: Periodo que va desde la Revolución industrial hasta el año 1950. Las empresas optaron por una estructura organizacional burocrática que se caracterizó por el formato piramidal y centralizador que daba importancia a la departamentalización funcional, la centralización de las decisiones en la cúspide de la jerarquía y el establecimiento de reglas y reglamentos internos para disciplinar y estandarizar el comportamiento de las personas.

2 Era Industrial neoclásica: Periodo que se extiende entre la década de 1950 y 1990. La velocidad del cambio tuvo un aumento progresivo. Se desarrollan nuevos modelos estructurales para incentivar la innovación y la adaptación a las condiciones externas cambiantes. La respuesta a esto es la estructura matricial.

3 Era del conocimiento: Desde 1990 en adelante. Los cambios se vuelven más rápidos, imprevistos y turbulentos dado el desarrollo de las tecnologías de la información. Por ello se han desarrollado organizaciones mucho más ágiles, con desarrollo de equipos autónomos y énfasis en el cambio, la creatividad y la innovación.

Cualquier clasificación es por definición arbitraria ya que se seleccionan algunos datos, eventos o situaciones y luego se las nombra como etapas. Lo que creo que es claro es que en la mayor parte de los países, ha habido una evolución en el mundo organizacional desde las organizaciones jerárquicas y piramidales propias de un mundo estable hacia organizaciones mucho más dinámicas propias de un mundo fluido y líquido, lleno de mucha incertidumbre. Este tema está muy bien tratado por Bauman por ejemplo.

Ello hace pensar en que la aproximación organizacional hacia las personas ha ido cambiando, volviéndose menos rígida, menos jerárquica, menos centrada en los “tiempos y movimientos” como decía Taylor y más centrada en el cerebro individual y colectivo (trabajo colaborativo). No por nada, al menos en Chile, las organizaciones con más problemas, dada su organización jerárquica son la Iglesia y las FFAA.

Dada la distinción anterior, sostiene el autor cada era aporta diferentes enfoques sobre cómo lidiar con las personas dentro de las organizaciones, por lo que la administración de RRHH pasa por tres etapas distintas:

Este giro se representa en la tabla 2 (Chiavenato, Gestión del talento humano, tercera edición página 40, Las tres etapas de la gestión del talento humano).

1 Relaciones industriales. Propio de la industrialización. Surgen los departamentos de personal y de relaciones industriales. Los primeros, unidades destinadas a hacer cumplir las exigencias legales relativas al empleo, la admisión con un trato individual, los registros en la nómina, el conteo de horas trabajadas para efecto del pago, la aplicación de advertencias y medidas disciplinarias, la programación de vacaciones. Los segundos, añaden la relación con los sindicatos y la coordinación interna con los demás departamentos para enfrentar problemas sindicales de contenido reivindicativo.

2 Recursos Humanos: Además de las tareas operativas propias de la época anterior, cumplen funciones como prestadoras de servicios especializados, entre ellos: reclutamiento, selección, formación, evaluación, remuneraciones, higiene y seguridad en el trabajo y relaciones laborales y sindicales.

3 Gestión del talento humano: Sustituyen a los departamentos de RRHH. Las prácticas de RRHH se delegan a los gerentes de línea de toda la organización, quienes se convierten en administradores de RRHH, mientras que las tareas operativas y burocráticas no esenciales se transfieren a terceros por medio de subcontratación. A partir de ello se dice que “la administración de personas es una responsabilidad de línea y una función de staff”. Los equipos de gestión de talento humano se concentran en brindar asesoría interna.

Hoy día se ensayan distintos nombres para el área de personas: área de personas propiamente tal, talento humano, capital humano y coexisten tanto Departamentos de personal, de relaciones laborales, oficinas de remuneraciones, áreas de bienestar. Estamos en una transición importante, pensando como las personas agregan valor a la organización y cómo se gestiona dicho aporte de valor.

Dados todos estos cambios, los roles que asume el área de recursos humanos son múltiples y pueden resumirse así: (Chiavenato, Gestión del talento humano, tercera edición página 46, Las tres etapas de la gestión del talento humano).

Hoy día, dado como han cambiado las organizaciones y las personas, el área de RRHH se ha tenido que adecuar, cambiando fuertemente su función, de manera de aprovechar el talento humano, algo indispensable para el éxito organizacional.

Esta evolución no es homogénea. Existen organizaciones en que el área de personas se sigue dedicando aún al control, al reclutamiento y al pago de sueldos. Otras más avanzadas se enfocan en las relaciones laborales, más reactivo o más proactivo y muy pocas en gestión del talento, mirando a las personas como la fuente de competitividad y de ventaja sostenible.

¿Qué es el talento?, se pregunta el autor. Es un tipo especial de personas, lo que incluye cuatro aspectos esenciales, conocimiento (saber), habilidad (saber hacer), juicio (saber analizar la situación y el contexto) y actitud (saber hacer que las cosas ocurran).

Dice el autor, que el talento lleva al capital humano, el que se encuentra compuesto por dos aspectos principales: talento propiamente tal y contexto.

1 Talento: Personas con conocimientos, habilidades y competencias que son reforzados, actualizados y compensados de forma constante.

2 Contexto: El ambiente interno adecuado para que los talentos florezcan y crezcan. El contexto es determinado por:

2.1 Arquitectura organizacional con un diseño flexible, integrador y una división del trabajo que coordine a las personas y el flujo de los procesos y de las actividades de manera integral.

2.2 Una cultura organizacional democrática y participativa que inspire confianza, compromiso, satisfacción, espíritu de equipo.

2.3 Un estilo de administración sustentado en el liderazgo renovador y en el coaching, con descentralización del poder, delegación y atribución de facultades.

Y el capital humano lleva a su vez al capital intelectual, concepto que solo nombra pero no explica de ninguna manera, sólo mencionando que se trata de activos intangibles. He escrito sobre esto en otro post (ver post).

Creo que el autor es coherente en su esfuerzo de moverse desde las ideas “antiguas” de RRHH hacia las ideas más “modernas” del campo. Ha ido “enchulando” sus libros para acercarse a estos nuevos modelos pero aún se mantiene en la segunda etapa, con su descripción de procesos operativos de RRHH y poco énfasis estratégico, poco de talento en realidad y mucho aún de administración de RRHH. Aunque el libro se llame Gestión del Talento, sigue siendo Administración de RRHH.

Creo que quienes trabajan en áreas de personas tienen que saber cada vez más del “negocio”, de cómo la organización logra sus objetivos y resultados, más que sólo ser especialistas en personas. También que deben tener cada vez más competencias conductuales para negociar, influir, educar, reflexionar, para interactuar con quienes están en la línea, apoyándolos genuinamente a generar resultados.

Además, quienes trabajan en el campo requieren flexibilidad para innovar, para cambiar prácticas y paradigmas, de modo de dar el ejemplo en aquello que le solicitan a sus clientes internos.

Gestión del talento ¿Es Alexis Sánchez un “talento”?

(Artículo escrito por mi amigo Mauricio Rodríguez, gerente de innovación en DL Gestión de talentos, mauricio.rodbus@gmail.com)

En el ámbito de la gestión de personas, en la cual la definición de - ¿qué es un talento? - parece no tener un acuerdo común, el futbolista chileno Alexis Sánchez podría o no serlo, ya que el concepto de talento depende más bien de a qué proceso de recursos humanos nos estemos refiriendo y en qué organización estemos.

El concepto de talento en las organizaciones emergió con fuerza, como un determinante del éxito organizacional, a partir de la publicación de Steven Hankin “The War of Talent” a fines de los 90’s, produciendo a través del tiempo un número no menor de libros y estudios académicos. Por ejemplo, al realizar una búsqueda del término “talent” en Amazon, el resultado es de aproximadamente 17.400 libros y de la misma forma usando el término “talent managment” en el buscador académico de Google (scholar.google.com), el resultado de investigaciones en el tema arroja alrededor de 17.700 resultados.

A pesar de todas estas publicaciones, el término “talento” en recursos humanos parece no tener una definición concreta, ¿qué entendemos por talento? ¿A qué persona podemos considerar talento dentro de una organización? Al parecer esta falta de definición viene dada porque la mayoría de las publicaciones se centran más en “cómo” gestionar el talento que en el “quién” y el “por qué”, y por otra parte la definición de talento está más ligada al uso que cada organización ha establecido.

Una aproximación a la definición de talento es la referida a una característica de la persona, es decir, la habilidad natural para alguna tarea. Dentro de esta visión existen distintas aproximaciones: el talento como habilidad natural, referido a las características excepcionales de una persona; el talento como maestría, referido al desarrollo y aprendizaje sistematizado de una habilidad; el talento como compromiso, referido al compromiso de una persona por un trabajo u organización; y el talento como contexto o ajuste, referido a la persona en el puesto correcto, en la organización correcta y en el momento correcto.

Si pensamos en Alexis, es claro que él posee una habilidad innata para el fútbol (habilidad natural), la cual ha ido mejorando por medio de la práctica y del aprendizaje (maestría). También, debemos considerar su impulso por querer jugar todos los partidos y quedarse practicando fuera del entrenamiento (compromiso), y que además está en un momento de madurez que le permite desempeñarse de manera exitosa en su puesto de juego en su equipo (contexto).

Desde esta visión de talento, podemos entenderlo como la combinación de estas cuatro visiones: habilidad natural, maestría, compromiso y contexto.

Una segunda aproximación se refiere al talento como personas, es decir, los trabajadores de la organización son talentos, y en ella podemos distinguir dos visiones: todas las personas de la organización son talentos (inclusivo) y sólo algunas personas son talentos (exclusivo).

En el talento inclusivo se considera a todas las personas como talentos, lo que implica que todos los colaboradores tienen fortalezas y pueden aportar valor a la organización. Esta visión se basa en el concepto de la gestión basada en las fortalezas, en la cual la responsabilidad de la organización es reconocer y desarrollar las fortalezas de las personas, ubicándolas en aquellas posiciones donde sus habilidades puedan generar mayor valor.

Por otra parte, en la visión de talento exclusivo el objetivo es identificar a los colaboradores que tienen alto potencial y alto desempeño, para desarrollarlos y llevarlos a puestos de mayor responsabilidad, en los llamados “pools de talento”.

Al combinar ambas aproximaciones – característica y personas - es posible operacionalizar una forma de entender el talento: como el grupo de colaboradores de la organización que cumplen con las características de habilidad natural, maestría, compromiso y están en el contexto correcto.

Finalmente, independiente de la aproximación a la definición de talento que tome una organización, lo importante es que ésta permita hacer gestión con ella, es decir, permita reclutar, seleccionar, desarrollar y mantener el talento de la organización.

Ah!, y por cierto, Alexis es un talento.

Distintas aproximaciones al concepto de talento en gestión de personas

(Recuadro adaptado de: “What is the meaning of “talent” in the world of work? Gallardo E., Dries N., González T. Human Management Review (23) 2013)

Gestión del talento. Pilar Jericó

Hace unos días atrás me contactó una persona para iniciar una conversación en la que pudiera trabajar con sus directivos en un programa de coaching ejecutivo. Su cargo “Jefe de Gestión del talento”. Como otros temas en el radar de “coaching, psicología laboral, RR.HH., liderazgo”, algo había leído y alguna vez lo había visto, pero no había realizado ninguna lectura sistemática sobre el tema.

Entonces me encontré con el libro de Pilar Jericó, “Gestión del talento, del profesional con talento al talento organizativo”. Es un libro algo antiguo ya, del año 2001, por lo que harta agua ha pasado bajo el puente, pero es un buen comienzo para introducirse al tema. La misma autora tiene en internet multitud de artículos y una página web (http://www.pilarjerico.com/) dedicada al tema.

Comienza con algunos elementos de contexto,  tales como el desarrollo tecnológico, la globalización, los cambios demográficos y otras cosas que ya por el año 2001 asomaban como tendencias y concluye con un argumento: “el talento desplaza al capital”, planteando que el problema organizacional o de negocios en muchos casos no es la falta de capital sino que la falta de talento, el que se ha transformado en un recurso escaso en todos los sectores de la economía.

No me extraña para nada esa afirmación ya que personas inteligentes, comprometidas, bien formadas, responsables, correctas, son escasas y valiosas para cualquier organización. Si a ello se le agrega creativas, innovadoras, curiosas, motivadas, estamos hablando de algo más escaso aún.

Según ella, el talento es primero que nada una capacidad individual y una dimensión organizacional.

A nivel individual, es un profesional comprometido que pone en práctica sus capacidades para obtener resultados superiores en un entorno y organizacional determinados. Es la materia prima que constituye el talento organizativo. Jericó dice que talento es la interacción entre tres aspectos: capacidades +  compromiso + acción, en el marco de un contexto de interacción entre personas. Las (1) capacidades se refieren a conocimientos y habilidades, el (2) compromiso tiene que ver con un aspecto actitudinal y motivacional y la (3) acción al comportamiento oportuno. Si falta cualquiera de ellas se tiene a alguien capacitado o motivado pero no talentoso.

No he leído aún mucho sobre el tema y encuentro que estas definiciones se parecen a las de competencias. Si bien cita a Mc Clelland, no habla mucho de las definiciones que este hace. En este entendido talentoso me suena a competente, a aplicar en un contexto laboral determinado las capacidades y la motivación.

A nivel organizacional y esto es lo importante, la clave es crear y retener “talento organizativo”, eso es lo que se llama gestión del talento. Crear tiene que ver con reclutar y retener y, por lo tanto, tendrá que ver con los sistemas de motivación y recompensas. ¿Cómo se crea talento organizativo? dice, de dos formas: “seleccionando a profesionales con capacidades, potencial de acción y compromiso acorde con lo que la empresa necesita y puede gestionar……y…..generando un entorno organizativo que cree valor al profesional y que le motive a aportar y continuar en la empresa”.

Me llama mucho la atención que en el ámbito de crear talento deje fuera la formación y desarrollo. No siempre las personas talentosas están fuera de la organización, muchas veces están dentro de ella y el identificarlas, reconocerlas, cultivarlas puede ser de mucho mayor valor motivacional e incluso económico para las organizaciones. El reclutamiento interno tiene un gran valor en las empresas, ya que la gente ve que su compromiso y motivación es recompensado y, si además tiene vínculo con la empresa, este no será meramente transaccional.

Respecto de reclutamiento de talento no dice casi nada en el libro. Más bien se explaya sobre retención, indicando que este es un “baile en pareja”, una cosa de a dos y siguiendo esta metáfora indica que “el resultado de la relación entre la capacidad de comprometerse del profesional y las actuaciones de la empresa, como la de cualquier otra pareja puede ser de tres tipos: crecimiento, separación o infidelidad”. “Como es de suponer, sólo cuando de esta relación prosperan o crecen tanto el profesional como la empresa, es cuando se genera el compromiso”.

Para lograr que las personas talentosas contribuyan a la organización y creen talento organizativo la clave es la motivación, “dígame que le motiva y le diré como puede comprometerse”.  Luego o, además de las recompensas económicas, está la libertad y autonomía, desafíos profesionales, desarrollo de carrera, la cultura organizacional, sintonía con el jefe, misión que inspire, diversión con los colegas, etc.

Para fomentar la retención propone que las empresas deben desarrollar una “proposición de valor al profesional”, en otras palabras, que le aporta la organización al profesional para que este quiera trabajar ahí y colabore en la creación del talento organizativo. En otras palabras cual es el “salario emocional” o retribución intangible que entrega la empresa, difícil de reproducir por la competencia y que satisface motivos que hacen el compromiso más estable que únicamente el sueldo.

Hasta aquí bien, por más que pueda hacer algunas observaciones o comentarios sobre la conceptualización del talento ya sea individual u organizacional. Sin embargo, en el último capítulo da muchos ejemplos de los que la autora debe arrepentirse en la actualidad, ya que cita como paradigma de la buena gestión del talento a la empresa Enron, la que se hizo famosa por su quiebra y mala gestión. Hay un artículo bien interesante de Malcom Gladwell en su libro “lo que vio el perro” donde habla que el “exceso de talento” o “el exceso de mimos al talento” puede haber sido lo que hundió a la empresa. Recomiendo leer el artículo “la enfermedad de las empresas locas” donde hablan de este tema.

Echo de menos que se hable de las personas competentes o motivadas y que también hacen un tremendo aporte a las organizaciones. Si sigo la metáfora futbolística, el talento es el que hace goles, pero quien puede hacer goles si no tiene una buena defensa o un buen mediocampo que le pase la pelota. Estos jugadores, siguiendo la metáfora, no son las estrellas, pero son necesarios y también hay que reclutarlos, retenerlos y cuidarlos para que también hagan su contribución.

También echo de menos hablar del “lado oculto” del talento y con eso pienso en las diferencias de trato (en el sueldo, en las condiciones, en el estilo de trabajo) que muchas veces introducen respecto de las personas “más normales” que pueden generar enorme sentido de falta de equidad y con ello echar a perder el clima laboral o generar falta de colaboración y confianza. Estos aspectos deben cuidarse, ya que generan el ecosistema en que florece la organización y el talento se (bien)integra al resto de las personas.

Buen aporte para iniciar la conversación en torno al tema y familiarizarnos con un concepto que ya se está usando mucho.