Cuándo, la ciencia de encontrar el momento preciso por Daniel Pink

 

Estamos en pleno verano en Chile y me pasa, me imagino que a mucha gente también, que en las tardes luego de almuerzo me baja un sueño enorme y mi productividad llega casi a cero. Bueno, no sólo me pasa en verano, también me pasa en invierno y en primavera y en otoño, jajajaja, parece que me pasa todo el año y en verano sólo se acrecienta con el calor, creo yo.

Sobre este y otros temas habla Daniel Pink en su entretenido libro “Cuando, la ciencia de encontrar el momento preciso”, donde se refiere a partir de diversas investigaciones científicas a fenómenos relacionados con el tiempo para los seres humanos.

Uno de estos temas es el que llama el ”patrón oculto de la vida cotidiana” donde analiza los ritmos circadianos, ese fenómeno descrito en el primer párrafo de este post. ¿De qué se tratan los ritmos circadianos?, de esos ritmos biológicos que nos hacen estar más alertas y más aletargados durante el día y como ello tiene relación con nuestro estado de ánimo, nuestras decisiones y con nuestra productividad.  

Al respecto cita varias investigaciones de diverso tipo, analizando por ejemplo los tuits emitidos por millones de personas diariamente según el afecto positivo o negativo que tenían o el comportamiento bursátil de operadores de la bolsa. ¿Cuál es la conclusión?, existe un patrón diario característico, más lúcidos en la mañana, un “bajón” al medio día y otro “peak” en la tarde.

Por supuesto que estos patrones pueden tener muchas variaciones individuales y esto es lo que refleja un segundo tema que describe Daniel Pink en su libro, las alondras, los búhos y los colibríes, que llama los “cronotipos”. Incluso propone una breve metodología para saber en qué condición nos encontramos.

Esta es la metodología simple. Pensando en los días libres, donde uno no está obligado a despertarse a una hora específica, contesta estas tres preguntas: 1.- ¿A qué hora te sueles ir a dormir?, 2.- ¿A qué hora te sueles levantar? y 3.- ¿Cuál es tu punto medio entre el comienzo y el final del sueño? Luego califica este dato, si es entre 00.00 y 03.00 una alondra, si es entre 03.00 y 05.00 colibrí y si es entre 05.00 y 12.00 búho.

En mi caso, normalmente me voy a dormir tipo 10.00 de la noche y me levanto a las 7.00 de la mañana, luego mi punto medio son las 2 y media de la mañana, o sea soy una alondra. Mi amigo Mauricio, se duerme a las 5.00 de la mañana y no se levanta antes de las 12.00 del día, su punto medio son las 8.30, un búho claramente.

Dice Pink, “la mayoría de las personas no son ni búhos ni alondras, son colibríes”, la única diferencia es “que los búhos extremos son más numerosos que las alondras extremas, desde el punto de vista estadístico tienen una cola más larga”.

Para ser búho, alondra o colibrí además de la genética importa la edad, según el autor. Los niños pequeños son, en general alondras, se levantan temprano, corren todo el día, pero no aguantan hasta muy tarde. En la pubertad, las alondras empiezan a transformarse en búhos, se levantan más tarde, ganan energía durante el día y se acuestan después de los padres. Algunos siguen así el resto de la vida y otros vuelven a ser alondras luego de la adolescencia. Cada persona tiene un ritmo característico, ni bueno ni malo, pero propio y característico.

A mi me parece interesante este tema y creo que entenderlo tiene relación con cuestiones prácticas como los horarios de ingreso al colegio, como las horas en que estudiamos o las horas que trabajamos y somos productivos. Al respecto podría ser interesante por ejemplo diferenciar los horarios de ingreso al colegio, hay adolescentes que, en virtud de su cronotipo, a las 8.00 de la mañana en clases no aprenden nada y eso no tiene que ver con buena o mala voluntad, tiene que ver con el ritmo temporal de la vida cotidiana. También creo que debería pensarse para organizar nuestro trabajo, hay personas que deben dedicarse a trabajar en la mañana, mientras más temprano mejor y otras definitivamente debieran entrar más tarde, ahí es cuando son productivas.

Bueno, dejo hasta aquí estas reflexiones para entusiasmarlos con el libro, donde luego explora toma de decisiones, siestas, comienzos, mitades y términos. He publicado otros artículos en este blog sobre Daniel Pink, entre ellos: Una nueva mente, la sorprendente verdad sobre lo que nos motiva y vender es humano, los invito a leerlos.

Mi reflexión final. Tal como lo hemos hablado en otros posts de este blog como en los comentarios sobre 4 mil semanas, el tiempo es crucial para la vida de los seres humanos, somos finitos, el tiempo se nos va aunque no lo queramos, por eso disfrutar la vida, compartir nuestros afectos con quienes amamos y dotar de sentido nuestra existencia es prioritario, al menos para mí.

Elogio de la lentitud por Carl Honoré

Conversando con una persona con la que estamos realizando un proceso de coaching, llegamos al tema de la velocidad en distintas dimensiones: en la vida, en el trabajo, en el alimentarse, hasta en el sexo, en definitiva, la velocidad en la vida. La conclusión a la que arribamos es la necesidad de aprender a graduar la velocidad, a veces, en algunas actividades más rápido y, a veces, en otras situaciones, más lento. En vez de dejar que el entorno determine la velocidad con qué vivimos, ser capaces de elegir el ritmo para cada actividad.

Como me suele pasar luego de muchas conversaciones, me acordé de dos libros, por un lado, un libro que hemos comentado en este blog que se llama “La era de la velocidad” de Vince Poscente y “Elogio de la lentitud” de Carl Honoré, que tengo hace mucho rato en mis pendientes y que me he dedicado esta semana a leer.

El autor cuestiona nuestra conducta obsesiva de querer hacerlo todo más rápido. ¿por qué todo tiene que ser más rápido?, y por supuesto la respuesta es que sin duda hay cosas que nos pueden venir bien que sean más rápidas o al menos que no sean más lentas, pero hay otras actividades en que correr no siempre es la mejor manera de actuar. Por ello sostiene que “a medida que nos apresuramos por la vida, cargando con más cosas hora tras hora, nos estiramos como una goma elástica hacia el punto de ruptura”

El argumento es que ciertas cosas no pueden o no deberían acelerarse, requieren tiempo, necesitan hacerse lentamente. Por eso “cuando aceleras cosas que no deberían acelerarse, cuando olvidas cómo ir más lentamente, tienes que pagar un precio”.

A medida que voy leyendo el trabajo pienso en algunos ámbitos en los que me hace mucho sentido lo planteado por el autor, por ejemplo, la alimentación. Como le pasa a mucha gente, tengo la costumbre de comer rápido y me he preguntado cuan bien me haría alimentarme más lento.

Otro ámbito donde la lentitud puede ser muy provechosa es en la vida familiar. A veces nos pasa en casa que almorzamos todos rápido y uno de mis hijos lo hace notar con lo cual bajamos el ritmo y conversamos, compartimos más como familia, lo que nos da la gran oportunidad de escucharnos unos a otros y disfrutar la vida en conjunto.

Se me ocurre que la educación también puede ser un espacio que se beneficie con una mejor graduación de la velocidad. Por supuesto que, sin perder ritmo ni pedagogía, hay aprendizajes que tienen que hacerse lentos, que requieren sedimentación, por lo que tienen que hacerse de a poco paulatinamente. Al respecto hay muchas profesiones que no se pueden adquirir en un par de horas, sino que necesitan meses o años y parte del aprendizaje, precisamente, es saber pasar por etapas de aprendiz para llegar a un nivel de seniority.

Incluyo también como espacio lento las relaciones, hay relaciones como la pareja o la amistad que se forman lentamente, que requieren profundidad, conocimiento, historia y que, por lo tanto, no pueden construirse de un día para otro, necesitan mucho tiempo.

Y, como este es un blog enfocado en la gestión de personas, el liderazgo y el mundo laboral, nos queda el ámbito del trabajo. Hay tareas rutinarias, de poco valor que mientras más se automaticen y más rápido se hagan mejor, “no hay tiempo que perder”. Pero, hay otras tareas que requieren reflexión, análisis y que al hacerse de manera rápida pueden significar que se hagan mal y que, por lo tanto, tengan que hacerse de nuevo. Esto me recuerda un libro que habla de este tema desde una perspectiva parecida, el trabajo de Cal Newport, “Enfócate”, donde critica el trabajo superficial y el multitask, abogando por el trabajo profundo, concentrado, en distintas formas y modalidades.

Finalmente, hay espacios de la vida donde lo importante es la contemplación y el disfrute, donde hacer las cosas lentas, observar, conectarse, estar ahí es lo crucial y al apurarse pierden todo su encanto. Ahora que en Chile estamos en febrero, con vacaciones, que el verano vaya lento es la oportunidad de disfrutar, de gozar una tarde de piscina, una mañana de levantarse tarde, una conversación con la familia, una caminata por cualquier parte.

Como dicen que decía Napoléon “vísteme despacio que tengo prisa”, el libro es una invitación a ser más conscientes de la velocidad con que vivimos, a mantener el ritmo en ciertos espacios y lugares y a ralentizarlo en otros momentos, para que seamos dueños de nuestro tiempo y no víctimas pasivas de la velocidad fijada por otros.

4 mil semanas. Gestión del tiempo para mortales por Oliver Burkeman

 

Llevo varias semanas revisando literatura sobre la gestión del tiempo, ya que es un tema que me apremia continuamente pues cada vez que hago coaching ejecutivo me aparece el tópico, “es que no tengo tiempo”, “es que no me alcanza el día”, “que los incendios me consumen”. Frente a ello voy a mis libros habituales, “la fábrica del tiempo”, “primero lo primero de Covey” y otros más centrado en la efectividad en el uso del tiempo. Por esto al principio el libro me decepcionó ya que no encontré lo que buscaba y, regalo de la vida, me abrió a mirar el tema con otra mirada y no hago más que recomendarlo a todo el mundo hoy día.

Si uno viviera 80 años viviría aproximadamente 4 mil semanas, asumiendo que viviéramos 80 años, ya que podríamos vivir menos y eso nos dejaría con menos semanas aún. En mi caso ya llevaría 2650 semanas, según el cálculo de Burkeman y quizás cuantas me quedan disponibles en la cuenta. El misterio de la vida no más. Además, de las primeras semanas ni nos acordamos ya que gracias a la “amnesia infantil” están borradas de nuestra memoria y son más bien los otros (nuestros padres, abuelos, tíos, hermanos mayores) quienes se acuerdan por nosotros, o sea las vivimos, pero no nos acordamos, por lo que ponerlas en la cuenta no se si tiene mucho valor. Raya para la suma: Si vivimos 80 años y no nos acordamos de los primeros 5 años, contamos con algo así como 3750 semanas de vida.

Constatar este dato lleva a muchísimas conclusiones que son las que va desarrollando el autor a lo largo del libro. Una de estas es que una de las principales preocupaciones del ser humano debiera ser “la gestión del tiempo”, ya que la vida no es más que gestionar tiempo, el poco tiempo que nos es dado vivir. Y, lamentablemente la disciplina de la gestión del tiempo, asociada a la productividad, se enfoca en aumentar la relación entre el trabajo y el uso del tiempo, haciendo más cosas en el mismo tiempo, más que celebrar que estamos vivos y podemos disfrutar esta vida que nos ha sido dada.

Desde la perspectiva del autor esto no es sólo tonto, sino que también inútil. Nunca podremos hacer todo lo que queramos, necesariamente tenemos que aprender a priorizar, a definir que es lo importante de hacer y que es innecesario. Y esto no se refiere solo al trabajo, se refiere a la vida misma. No podemos hacer todo lo que nos gustaría, tenemos que elegir que hacemos y que dejamos de hacer, lo que nos conecta con la libertad (u obligación) de aprender a elegir asumiendo los costos de lo no elegido.

Aprender a priorizar el tiempo del que disponemos puede ser el gran aprendizaje de la vida creo yo, ya que muchas veces ocupamos horas valiosas en inutilidades. Por eso disfrutar la vida, compartir con los seres queridos, cultivar los gustos y las pasiones, “trabajar menos” me parece cada vez más relevante, porque al final, en poco tiempo, estaremos todos muertos. Esto me recuerda el trabajo de Bronnie Ware sobre los “5 arrepentimientos de la vida”, uno de los cuales precisamente no es haber trabajado más. Por eso que tenemos que usar bien el tiempo laboral, trabajar las horas justas y reducir la procastinación.

Y, para lograr este objetivo, de hacer un buen uso del tiempo, ya que es finito y no podemos hacer más de lo que podemos hacer propone una lista de diez ideas para hacer un buen uso del tiempo. Estas son:

1 Adoptar un modelo de volumen fijo en la productividad.

2 Abordar proyectos de uno en uno.

3 Decidir de antemano en que fallar.

4 Centrarse en lo que ya has hecho y no en lo que te queda por hacer.

5 Poner foco en la empatía.

6 Emplear la tecnología aburrida y que sirva para un solo propósito.

7 Buscar la novedad en lo mundano.

8 Ser un investigador en las relaciones.

9 Cultivar la generosidad instantánea.

10 Ejercitar la capacidad de no hacer nada.

A propósito, no voy a desarrollar las diez recomendaciones para que mis amig@s, alumn@s y quienes lean este post, sientan curiosidad y lean el libro para revisar las recomendaciones con más detalle.

Gracias Oliver por tan buen material, cuando haga la lista de los libros de este año 2022 estarás en los top ten.

Todo es negociable por Herb Cohen

 

Cada vez estoy más convencido que enfrentados a cualquier situación de desacuerdo tenemos dos grandes posibilidades: la guerra o la negociación. (Debo aclarar que a veces también es posible no interactuar más con la otra parte, pero ello no es siempre posible).

Y el desacuerdo es algo súper frecuente en cualquier ámbito de relación en nuestra vida, ya sean meras relaciones ocasionales transaccionales y, especialmente, en relaciones largas con nuestros hermanos, pareja, padres, jefes, amigos, vecinos. Esto también incluye nuestra vida como comunidad.

La guerra, en cualquiera de sus formas, es una manera de resolver un desacuerdo por la vía de eliminar al oponente. Tiene éxito cuando logra aquello pero, obviamente es costosa por todos lados, incluyendo el sufrimiento humano que genera. Además debe considerarse que muchas veces la guerra no logra la eliminación total del oponente y, al final, aunque las partes no lo quieran tienen que igual sentarse a conversar y negociar.

Por ello que negociar es una competencia fundamental en la vida de los seres humanos, ya que negociamos todo el tiempo y a cada rato dado que negociar es una manera de administrar las diferencias o los desacuerdos conversando sobre ellos. Una buena negociación nos deja a todos más o menos conformes con lo obtenido y hace sostenible las relaciones posteriores.

Creo que esto es especialmente cierto para nuestro país que se encuentra ad portas de la instalación de una convención constituyente que elaborará una nueva constitución. Por más declaraciones principistas que hacen muchos de sus integrantes tendrán que sentarse a negociar, a buscar perspectivas y soluciones beneficiosas para todo el país. No es una guerra, en qué un lado le gana al otro por más que algunos quieran plantearla así, y si así fuera sería lamentable para nuestro país. Es una negociación con diferentes fuerzas e intereses, pero negociación al fin.

Por eso quiero traer el libro de Herb Cohen para proponer algunas distinciones sobre negociación que nos pueden resultar útiles. El libro es algo antiguo ya, lo que se nota en muchos de los ejemplos que da el autor, pero si se deja de lado ese aspecto, expone conceptos útiles que sirven para mirar cualquier negociación.

En su opinión negociar es “la utilización de la información y el poder para afectar comportamientos dentro de un remolino de tensiones”. En cada negociación en que estamos implicados siempre hay tres elementos presentes: información, tiempo y poder. Veamos cada uno por separado:

El poder: Es la capacidad de hacer que se hagan las cosas, de ejercer control sobre la gente, acontecimientos, situaciones y sobre uno mismo. El poder no es ni bueno ni malo aunque suele tener connotaciones desagradables ya que muchas veces no nos gusta ni como se ejerce ni para que se ejerce.

En opinión del autor, existen varias fuentes de poder: poder de competir, de la legitimidad, de arriesgarse, de comprometerse, de la pericia, del conocimiento de las necesidades, de la inversión, del premio y castigo, de la identificación, de la moralidad, del precedente, de la persistencia, de la persuasión y de la actitud. Sobre cada uno puede profundizarse en el libro.

El tiempo: Cuando se entiende una negociación como un evento con inicio y final definido tienen un marco fijo de tiempo. En dicho caso, quien tiene un poco más de tiempo que la otra parte puede esperar que esta haga concesiones hacia el final del plazo, cuando aumenta la presión del vencimiento de su tiempo. No obstante lo anterior, muchas negociaciones tienen tiempos flexibles por lo cual el tiempo siempre es dinámico.

La información: Una negociación arranca mucho tiempo antes de encontrarnos cara a cara con la otra parte. La negociación no es un evento es un proceso. Por ello, debe empezarse pronto a conseguir información. Según el autor, muchas veces como estrategia alguna de las partes esconde sus verdaderos intereses, necesidades o prioridades por lo que la información representa poder, especialmente en situaciones en que no se puede confiar por completo en la otra parte.

En el libro de Cohen especifica mucho más elementos en torno a poder, tiempo e información, señalando la importancia de leer la situación de negociación en la que uno se encuentra. Luego de ello viene creo lo más importante de su trabajo, que es la presentación de dos estilos de negociación: “ganar a toda costa” y “negociar para satisfacción mutua”.

Estilo 1: “Ganar a toda costa”. Se trata de un estilo competitivo (ganar – perder) que se da cuando un individuo o grupo intentan conseguir sus objetivos a expensas de un adversario. No hay que confundirse, muchas veces un negociador con este estilo se camufla bajo una apariencia humilde y considerada sin embargo busca sus propios objetivos y le da lo mismo si la contraparte gana o pierde.

¿Cuáles son sus tácticas?. Las tácticas específicas son:

Posiciones iniciales extremas: Siempre empiezan con demandas intransigentes u ofertas ridículas que afectan el nivel de expectativa de la otra parte.

Autoridad limitada: Los negociadores tienen poca o ninguna autoridad para hacer concesiones (siempre tienen que ir a preguntarle a otro).

Tácticas emocionales: SE les sube la sangre a la cara, aumentan el volumen de voz, actúan exasperados, horrorizados que se aprovechen de ellos. Hasta se retiran indignados de una reunión.

Concesiones del adversario consideradas como debilidad: Si la otra parte cede, es muy probable que no actúen de forma recíproca.

Mezquindad en las concesiones propias: Demoran hacer cualquier concesión y cuando finalmente la hacen, esta solo refleja un minúsculo cambio en su posición.

Ignorancia de fechas límites: Tienden a ser pacientes y a actuar como si el tiempo careciera de importancia para ellos.

Para que el estilo “ganar a toda costa” funcione deben darse tres criterios conjuntamente: (1) Que haya ausencia de relación continua donde el “perpetrador” esté seguro que no volverá a necesitar a su víctima, ya que si la relación es continua, puede obtener una victoria pírrica a expensas de hipotecar esa futura relación. (2) ningún remordimiento posterior y (3) Ignorancia de la víctima, ya que si la “víctima” entiende el juego puede abandonar la situación o neutralizar las tácticas descritas más arriba.

Estilo 2: “Negociar para satisfacción mutua”. Estilo cooperativo, centrado en el ganar – ganar, donde se busca la satisfacción de los intereses de todas la partes. Las tácticas de negociación cooperativa se basan en:

Lograr confianza mutua ya sea en el proceso preparatorio de la negociación como en el acontecimiento formal de la negociación propiamente tal.

Obtener información: Hacer preguntas, escuchar y comprender.

Satisfacer necesidades: Mutuas.

Uso de ideas:

Transformar la relación en una colaboración.

Correr un riesgo moderado.

Conseguir ayuda para resolver el problema.

Desconozco si Cohen conocía el método de negociación de Harvard o si participó de alguna manera en su invención, pero ciertamente dicho enfoque elabora mucho mejor que él el modo cooperativo de negociar, sistematizando diversos principios para llevarlo a cabo.

Creo que la idea fundamental del enfoque cooperativo, de ganancia mutua, se basa en la idea de relaciones largas en el tiempo, en que no sólo es importante el qué sino que también el cómo negociamos y que, en definitiva, lo que se está negociando es la confianza mutua, en términos de construir una relación sostenible en el tiempo.

Me parece bien saber negociar al estilo “soviético” como llama Cohen al estilo “ganar a toda costa”, sobre todo para identificar a quienes negocian de ese modo y por lo tanto poder neutralizarlos. Sin embargo, creo que saber negociar de manera colaborativa es fundamental ya que la mayor parte de nuestras relaciones importantes son largas en el tiempo y ahí es donde se requiere construir confianza para administrar las diferencias.

Como decía al principio de este artículo, negociamos a cada rato, negociamos en todas nuestras relaciones y aprendiendo a negociar podemos administrar nuestras diferencias de mejor manera y con ello construir un espacio más positivo para todos.

Espero que en Chile seamos más hábiles para negociar, para buscar acuerdos donde quedemos todos más contentos y se salga de la lógica ganadores – perdedores. Ya veremos.

Stephen Covey. Primero lo primero.

Ya he hablado antes en este blog de gestión del tiempo (1) (2) y (3) y sobre Stephen Covey en particular. Tengo algunas críticas hacia algún sesgo religioso que creo se inmiscuye en su libro sobre gestión pero creo que varias de sus ideas en “Los Siete hábitos de la gente altamente efectiva” son atendibles y razonables si uno piensa en cómo hacer mejor su trabajo y coordinar mejor la acción con otros.

El tiempo es escaso en todos lados. La gente se queja a cada rato que no le alcanza el tiempo. A veces es por exceso de actividades ya que con la tecnología actual tendemos a realizar muchas más actividades que las que realizábamos antes, como explica Vince Poscente en La era de la velocidad. Otras veces es por “mal uso del tiempo”. A veces una mezcla de ambas cosas.

En su libro Los siete hábitos de la gente altamente efectiva Covey realiza algunas distinciones que me parecen útiles y prácticas para abordar el tema, las que quisiera compartir en este post.

Para introducir el tema se pregunta: ¿qué puede hacer usted, que no esté haciendo ahora y que, si lo hiciera regularmente, representaría una tremenda diferencia positiva en su vida personal? Con esta pregunta desafía las rutinas y sobre todo propone pensar en un cambio que tenga impacto en la vida personal.

No lo dice en su texto, pero me parece que la pregunta que debería venir luego es ¿y por qué la persona no está haciendo aquello que dijo que si lo hiciera podría tener un tremendo impacto en su vida personal?, seguramente porque no tiene tiempo, de modo que si organizara mejor el tiempo, podría ser factible realizar aquello.

Creo que esto tiene aplicaciones no sólo para la vida personal, también para la vida organizacional, por lo que una buena pregunta para el gerente de una empresa también sería, ¿Qué no está haciendo la empresa, que si lo hiciera, la llevaría a tener una tremenda diferencia positiva en sus resultados?. 

En mi propia experiencia he visto como muchas veces las organizaciones se dedican a actividades que son poco relevantes para sus resultados importantes y pierden el tiempo con procedimientos y prácticas defintivamente irrelevantes.

Desde esta perspectiva el autor se pronuncia acerca de la importancia de ser proactivo y no reactivo. Reactivo significa que las circunstancias determinan lo que hacemos, en vez de ser nosotros de manera consciente quienes tomamos las decisiones que necesitamos tomar, priorizando lo importante, para conseguir los resultados que queremos. Para ello es necesario “empezar por lo primero”, realizar aquello que es coherente con nuestra misión, valores, propósitos, sin perder el rumbo.

Propone que la administración del tiempo ha pasado por cuatro etapas:

1ª confeccionar notas y listas de tareas, de manera de dar reconocimiento a la totalidad de los múltiples requerimientos planteados a nuestro tiempo y nuestra energía.

2ª seguir agendas, reflejando el intento de mirar adelante y programar los acontecimientos y actividades del futuro.

3ª priorizar, comparando la importancia relativa de las actividades sobe la base de su relación con ciertos valores. Se centra en establecer metas, objetivos a corto, mediano o largo alcance, de modo de orientar el tiempo y la energía acorde con aquello. También incluye el concepto de planificación diaria, el plan específico para alcanzar las metas y actividades más valiosas.

4ª más que administrar el tiempo, administrarnos a nosotros mismos, preservando y realzando al mismo tiempo las relaciones y en alcanzar resultados. Para lograr esto, propone una matriz de administración del tiempo, basada en la urgencia y la importancia, enfatizando la importancia en enfocarse en el cuadrante II: lo importante y no urgente.

Lo urgente es aquello que necesita una atención inmediata, “ahora ya”. Las cosas urgentes actúan sobre nosotros. Son materias muy visibles, nos presionan, reclaman a la acción.

Lo importante tiene que ver con los resultados. Algo es importante cuando realiza una aportación a nuestra misión, a nuestros valores, a nuestras metas de alta prioridad. Las cuestiones importantes que no son urgentes, requieren más iniciativa, más proactividad. “tenemos que actuar para no dejar pasar la oportunidad, para hacer que las cosas ocurran”.

Aquí están los cuatro cuadrantes:

Cuadrante I: Urgente e Importante. Tiene que ver con resultados significativos que reclaman atención inmediata. Las actividades en este cuadrante solemos llamarlas crisis o problemas. Este cuadrante agota y consume a muchas personas que son administradores de crisis, personas orientadas hacia los problemas, productores que trabajan al borde de los plazos. Mientras uno más se centra en el Cuadrante I este más crece hasta que nos domina.

He visto como muchos ejecutivos en organizaciones viven en este cuadrante de manera permanente ya que les da adrenalina, entusiamo, pasión y sobre todo porque además les permite cultivar una identidad de líder heroico, imprescindible, que golpea la mesa, que da golpes de timón. El lado oscuro de este estilo es que genera dependencia e impotencia en todos aquellos que están cerca, quienes no pueden tomar otras decisiones y “necesitan” la presencia permanente de este ejecutivo.

Cuadrante III: Urgente pero no importante. Se reacciona ante cosas urgentes, suponiendo que también son importantes. A veces la urgencia de estas cuestiones se basa en las prioridades y expectativas de otros.

Cuadrante IV: Ni urgente ni importante. Básicamente escapismo y pérdida de tiempo.

Las personas que dedican su vida casi exclusivamente a los cuadrantes III y IV llevan vidas básicamente irresponsables según Covey. Las personas efectivas permanecen fuera de estos cuadrantes, porque urgentes o no, no son importantes. También reducen el cuadrante I pasando más tiempo en el cuadrante II.

Cuadrante II: Aquello que es importante y no urgente. Se trata de actividades como construir relaciones, trabajar sobre la misión personal, planificación de largo alcance, mantenimiento preventivo, preparación, cosas que sabemos que hay que hacer pero que solemos eludir porque no son urgentes.

Las personas efectivas no se orientan hacia los problemas sino que hacia las oportunidades. Piensan preventivamente. También tienen crisis propias del cuadrante I, que requieren atención inmediata, pero su número es relativamente pequeño. Al centrarse en lo importante, tienen un alto poder para generar capacidad.

Estar en el cuadrante II es fundamental para hacer cosas significativas, para trabajar en lo sostenible y en aquello que de verdad hace una diferencia en nuestras vidas personales y organizacionales. Requiere enfoque y claridad.

Para tener más tiempo para el cuadrante II hay que sacarlo de los otros cuadrantes, fundamentalmente del cuadrante III y IV ya que las actividades del cuadrante I no se pueden ignorar, aunque se pueden reducir en la medida que se permanece más tiempo en el cuadrante II, se tienen menos incendios porque se ha invertido tiempo en prevenir que ocurran.

Una de las prácticas que tiene que desarrollar alguien que quiere estar en el cuadrante II es aprender a decir que no  a otras actividades en apariencia urgentes. Para ello es crucial tener siempre claro cuáles son nuestros objetivos, valores, principios, en definitiva, cuáles son nuestras prioridades.

Aprender a decir que no, de manera educada, gentil y respetuosa es una tremenda competencia en los tiempos que corren. Si ya en la vida personal puede ser difícil, más en la vida organizacional donde existe jerarquía de por medio. Por ello un ejecutivo tiene que aprender a aceptar que quienes trabajan para él le digan que no de vez en cuando, sobre todo cuando pide tareas que sacan a sus equipos de aquello que es importante.

Por ello para mantenerse dentro del cuadrante II es crucial tener claro los roles clave que desempeñamos, seleccionar las metas y resultados importantes (principio de Pareto) y programar el tiempo en periodos más largos que un día, como una semana, un mes o un año, destacando en la agenda las actividades que contribuyen a esos propósitos.

Vince Poscente La Era de la Velocidad: zepelines, globos, cohetes y aviones

Leí en alguna parte que en los primeros tiempos del automóvil la velocidad máxima que alcanzaban era de 20 kilómetros por hora, toda una hazaña para la época. Hoy estamos acostumbrados a circular por las calles a 50 kms por hora como máximo, en las carreteras a 100 o 120 kms/hora, a surcar los cielos en aviones que se mueven a 800 o 1000 kilómetros por hora y otras más.

Si uno se pone a pensar, no hace mucho más que 20 años, enviar una carta a otra ciudad significaba un par de días y eso era rápido. Ya enviarla a otro país implicaba mucho más tiempo. Con la invención del correo electrónico esto ha implicado una instantaneidad en las comunicaciones nunca vista, instantaneidad que significa velocidad.

Esta anécdota de las cartas me trae a la memoria una de las canciones más lindas de The Beatles y The carpenters, Mr Postman, canción difícil de explicar a mis hijos, eso de esperar por recibir una carta de amor, si se podría haber enviado por correo electrónico. ¿Cómo podrían entender que incluso en generaciones anteriores una carta demoraba meses en llegar, más aún si se trataba de enviarla a otro continente?

Y, bueno me encuentro con este libro muy entretenido de Vince Poscente que precisamente hace una alabanza a la velocidad, constatando algo que es bastante común en nuestros días, la aceleración de la vida moderna.

Dice Poscente “hoy queremos velocidad, la necesitamos y podemos obtenerla, todo ello en un plano nunca experimentado antes”. A juicio del autor siempre hemos perseguido la velocidad pero lo que hace algo nuevo en este tiempo son dos factores exclusivos de nuestros tiempos: la necesidad de velocidad y la capacidad de lograrla.

El deseo de velocidad: a lo largo de la historia nos hemos esforzado por hacer las cosas más rápido y muchos inventores e ingenieros han trabajado intensamente por desafiar la velocidad.

Capacidad de lograrla: Con el boom de las tecnologías que nos permiten alcanzar velocidad, esta ya no es un lujo, es más bien una expectativa. Y, cuanto más conseguimos más parecemos querer. Nuestra tolerancia a las demoras no para de incrementarse a medida que aumenta la expectativa de velocidad.

En esto último estoy completamente de acuerdo, basta observar la tolerancia de las personas por esperar en la fila de los bancos o en las cajas de las tiendas o en cualquier otro lugar. Ahora mismo me ha pasado solicitar un documento en el Conservador de Bienes Raíces, el que se demora 15 días en elaborarlo y además, en un gesto de gentileza, lo envía al domicilio vía chileexpress. 15 días!

Según Poscente, “nuestra necesidad de velocidad se ha hecho más fuerte e imperiosa y es más difícil escapar a ella porque hoy podemos plantearnos más opciones”, es decir, podemos hacer más cosas con el mismo tiempo que teníamos antes, por lo tanto, si queremos hacer más cosas y el tiempo es el mismo, no queda otra solución que hacerlas más rápido. “Si no podemos añadir más horas al día y el número de años de una vida solo se está incrementando ligeramente debemos movernos más rápido si tenemos que hacer todo lo que queremos (y podemos) hacer.

El autor reflexiona respecto a una contradicción que tenemos con la velocidad. Por un lado la deseamos y por otro tenemos ciertas aprehensiones con ella ya que culturalmente se la caracteriza como temeraria, mala e impaciente. Desear la gratificación inmediata es juzgado como inmaduro o irresponsable, equiparándola a una actitud infantil.

La fábula de Esopo, “la tortuga y la liebre” es un buen ejemplo de lo anterior. La moraleja de la historia suele ser que la lentitud y la constancia ganan la carrera. Sin embargo, la historia se puede interpretar de otra manera, ya que la tortuga no gana por ser lenta ni la liebre pierde por ser rápida, más bien pierde por arrogancia. El papel de la velocidad es irrelevante y “generaciones de lectores han crecido con la idea de que la lentitud es algo inteligente y la velocidad irresponsable”.

Por lo tanto, dice Poscente hay que utilizar la velocidad para vivir una vida mejor, más plena. Realizar rápidamente aquellas tareas rutinarias, de poco valor y usar el tiempo, el escaso tiempo que tenemos, en aquellas actividades que tienen valor intrínseco, que nos apasionan. De esto se trata el tema, de “calibrar” el uso de la velocidad.

Estoy completamente de acuerdo con su punto. Me gusta hacer rápido todas aquellas actividades de poco valor para mí como hacer filas en el banco, comprar en tiendas, ir al Conservador de Bienes raíces o al notario a pedir papeles y disfruto usar mi tiempo en otras actividades como compartir con mi mujer y mis niños, tomar un buen café con un amigo, leer un libro. Posiblemente tendremos que aprender a tener dos marchas, una acelerada para actividades de poco valor y una lenta para actividades placenteras, donde disfrutar el viaje es lo importante más que la rapidez por llegar pronto.

Hacia el final de su libro propone cuatro perfiles respecto de la velocidad considerando si se acepta o se resiste la velocidad y si se tiene éxito o fracaso con ella, lo que se ve en la siguiente matriz.

1 Zepelines: Actúan al ritmo de un perezoso y tienen dificultades para maniobrar o cambiar de dirección rápidamente. Son lentos, torpes, peligrosos y potencialmente explosivos. Actualmente son obsoletos, no pueden volar lo bastante rápido o remontarse lo bastante alto para la Era de la velocidad. Ven acercarse la velocidad y se sienten amenazados o furiosos. Está lleno de organizaciones zepelines, para quienes la demanda de velocidad es percibida como amenaza, más estrés, más trabajo, caos. Ejemplo citado por el autor: Kodak.

2 Globos: Son felices individuos y organizaciones de éxito que no buscan la velocidad y que tampoco la necesitan. Han elegido vivir fuera de la era de la velocidad y buscan o crean entornos en los que hay pocas presiones externas exigiéndoles que aceleren, interactúan con nuestra cultura de la velocidad desde la distancia. Los globos no pueden existir en muchas industrias de hoy por lo que ocupan nichos de mercado en los que sus técnicas especializadas están valoradas con independencia del tiempo que cuestan.

3 Cohetes: Persiguen la velocidad a toda costa, pero su incapacidad para usarla en beneficio propio los hace peligrosamente explosivos. Pueden ir rápido pero no lo hacen de forma inteligente. Sus esfuerzos no siempre van en la misma dirección que un destino claro y por eso luchan por mantenerse en el rumbo correcto. No pueden dar un giro para responder a los cambios en su entorno. En ocasiones su ritmo se vuelve violentamente impredecible y con su velocidad incontrolable terminan estrellándose contra el suelo. Ejemplo citado por el autor Dell.

4 Aviones: Los aviones aceptan la velocidad y la buscan activamente. Tienen records excepcionales de llegar a su destino sanos e intactos. Pueden sortear obstáculos sin apartarse de sus objetivos. Controlan el poder de la velocidad y la usan en beneficio propio. Son ágiles, abiertos al cambio y la innovación. Son aerodinámicos, libres de resistencias que retardan las vidas, trabajos y organizaciones de otros. Y están alineados  con la persecución de un objetivo claro y que sea autentico respecto de sus capacidades, pasiones y entorno. El autor cita como ejemplo a google.

Siguiendo la descripción del avión, destaca el autor tres cualidades que las organizaciones en la era de la velocidad deben perseguir entonces: agilidad, aerodinámica y alineamiento.

Me gusta y no me gusta la velocidad, para ciertas actividades me parece imprescindible en cambio para otras me gusta la lentitud y las pausas. Estoy de acuerdo con él que en nuestra época vivimos muchos procesos de aceleración y lo que antes era una oferta de valor excepcional hoy se transforma en un standard. La velocidad impone estrés también a la vida y es algo importante aprender a manejarlo y administrarlo para no sucumbir a la velocidad excesiva.

Por otro lado, creo que un importante aprendizaje para todos, sobre todo para nuestros niños es aprender a esperar, no todo llega rápido en la vida, no todo es instantáneo, no todo se obtiene a la primera.

Entretenido, rápido de leer y con algunas ideas interesantes de mirar.

¿De quién es el mono?

Es un paper de William Oncken jr y Donald Wass compilado por Rogelio Carrillo donde proponen la metáfora “del mono” en relación al uso del tiempo y la delegación, la que me parece más vigente que nunca. Aprender a usar el tiempo y delegar es una competencia central para cualquier persona en general y para cualquier directivo en particular.

De acuerdo a los autores del trabajo, el tiempo gerencial puede clasificarse en tres clases de tiempo:

Tiempo impuesto por el jefe: es el tiempo usado para realizar aquellas actividades que el jefe requiere y que el gerente no puede descuidar sin que reciba algún tipo de penalización inmediata.

Tiempo impuesto por el sistema: Tiempo usado para responder a los requerimientos de apoyo de los colegas. Descuidar estos requerimientos también significará algún tipo de penalización aunque no tan directa ni tan inmediata.

Tiempo auto impuesto: Es el utilizado para realizar aquellas cosas que se originan en la propia gerencia o que el gerente aceptar hacer. Parte de este tiempo está comprometido por los subordinados, por lo que se llama “tiempo impuesto por los subordinados”, la parte que sobra es el “tiempo discrecional”. Dado que puede ser penalizado si no cumple con las tareas del tiempo impuesto por el jefe y el tiempo impuesto por el sistema, cualquier gerente debe optimizar la parte discrecional del tiempo autoimpuesto, de manera de lograr sus objetivos, minimizando o eliminando la parte que comprometen sus propios subordinados.

La mayor parte de los gerente dedican mucho más tiempo en tratar con los problemas de los subordinados de lo que ellos piensan, de modo que no aprovechan su tiempo para lograr mejor control de las actividades impuestos por el jefe o por el sistema y menos en las propias actividades comprometidas.

He aquí entonces la metáfora: dice el autor “Imaginemos que un gerente va caminando por el pasillo y ve a uno de sus subordinados, García, que viene caminando hacia él. Cuando se encuentran, García saluda al gerente con un: “Buenos días. Por cierto, tenemos un problema. Verá….” Mientras García continua, el gerente detecta en el problema dos características comunes en todos los problemas que sus subordinados traen a su atención: (a) el gerente tiene el conocimiento suficiente para involucrarse, pero (b) no cuenta con toda la información necesaria  para tomar la decisión inmediata que se espera de él. De modo que generalmente el gerente dice, “Gracias por hacérmelo saber. En este momento estoy apurado, pero déjeme pensarlo y hablamos después.” Entonces los dos se separan y cada uno sigue su camino”…….

Si se analiza lo que ha pasado, usando la metáfora del mono, este estaba en la espalda del subordinado, luego de separarse el mono está en la espalda del jefe. Esto implica que el gerente ha asumido el tiempo impuesto por el subordinado. De manera inadvertida, el gerente ha aceptado ser el subordinado de su subordinado, aceptando tres cosas: que le transfieran la responsabilidad, prometer informar del progreso en el tratamiento del problema y, además, cuando venga el subordinado a preguntar “¿cómo va la cosa?, que lo supervisen.

En el paper se cuentan diversas situaciones comunes al “problema del mono”, donde la situación general es que “en cada oportunidad, gerente y subordinado han asumido clara o veladamente que el caso que está siendo considerado es un problema conjunto”. Ello implica que “en cada caso el mono comienza su carrera encima de las dos espaldas, todo lo que el gerente tiene que hacer es mover la pata equivocada y ¡bingo! El subordinado desaparece y el gerente tiene un nuevo ejemplar para su zoológico.

La metáfora da para más. Como el jefe está lleno de monos que atender y no le alcanza el tiempo los subordinados vienen a preguntar por el cuidado de sus monos, como es incapaz de resolverlos en el tiempo esperado, capaz que termine trabajando hasta tarde o el fin de semana y el comentario de sus subordinados sea algo así como: “¿cómo llegó tan arriba si es incapaz de tomar decisiones?”……

La regla general es entonces “sacudirse del tiempo impuesto por los subordinados” y recuperar una buena cantidad de “tiempo discrecional para tomar el control del tiempo impuesto por el jefe y del tiempo impuesto por el sistema”, así como para sus propios objetivos. Esto implica “sacudirse los monos”, es decir, devolverle el mono a su legítimo dueño para que este lo alimente, lo cuide, lo entretenga, lo haga dormir.

Esta regla entonces se puede articular de manera más clara, del siguiente modo, desde la perspectiva del gerente:

1 Bajo ningún respecto mientras lo ayudo con este o cualquier otro problema, su problema se va a transformar en mi problema.

2 Un subordinado puede solicitar ayuda en cualquier momento y se puede determinar conjuntamente acciones, pero cuando la reunión termine el problema saldrá sobre la espalda del subordinado.

3 En las raras ocasiones en que el próximo paso le corresponda al gerente se definirá en conjunto, no se moverá solo.

A mí me parece que la metáfora es muy simple y es de amplia utilización ya que describe de manera muy nítida la delegación inversa, como el gerente termina asumiendo las tareas de sus colaboradores, en vez de devolverles a estos poder, autonomía y responsabilidad y más bien fijar políticas o directrices y luego comprobar si las han cumplido dentro de ciertos estándares.

Lo he visto muchas veces. Este mismo fin de semana en un curso que hacía en Viña del Mar una alumna preguntaba algo así como y qué hago si la persona llega atrasada al trabajo y me pide que le diga que haga. Y yo le decía, “devuélvele el mono”… en el trabajo es importante llegar a la hora y si no está llegando ella te tiene que decir que va a hacer para cumplir, no al revés.

Hacerse cargo de las tareas de otros puede tener buena popularidad si se trata de ser jefe, ya que ello puede implicar ser evaluado por los colaboradores como un jefe servicial, atento, amable. El costo es recargarse innecesariamente de trabajo, dejar de disponer de tiempo personal para otros objetivos personales y, además, perder foco en las actividades importantes ya sea para el propio desempeño o para los resultados organizacionales, lo que indudablemente será más estratégico.

Si las personas ya se encuentran “malacostumbradas” habrá que hacer un intenso trabajo de devolución de monos, al punto que algunos se puedan incomodar con aquello, la ganancia será muy grande, en libertad para el ejecutivo y empoderamiento para los colaboradores.

No me gusta mucho el uso que hace reiteradamente de la palabra “subordinado” pues en el uso común dentro de las empresas es un término que se está usando poco, sobre todo al existir estructuras menos jerárquicas, más planas y más funcionamiento de equipo. Sin embargo, revela algo que el uso de la palabra “colaborador” oculta y es la presencia precisamente de jerarquía, roles y distintos niveles de poder y responsabilidad, algo que puede ser menos preponderante en las organizaciones actuales pero que sigue existiendo y es necesario de administrar.

Encontré una versión electrónica del paper aquí.

Martina Rua y Pablo Fernández. La fábrica de tiempo: técnicas para optimizar el tesoro más preciado de la vida moderna.

Como si fueran alcohólicos rehabilitados insisten una y otra vez en la importancia de hacer un buen uso del tiempo ya que, al parecer, ellos mismos no lo hacían hasta que desarrollaron muchas de las técnicas señaladas en el libro. Y, como buenos conversos proponen persuasivamente diversas estrategias para incrementar la productividad, algunas enfocadas en el mejor uso del tiempo y otras relacionadas con el trabajo free lance, la marca personal, la gestión de redes y otras más.

Hace tiempo escribí un post sobre el tema del tiempo basado en los trabajos de Llazamares y Covey. El buen uso del tiempo es crucial en esta época que vivimos, ya que obtener mayor productividad personal nos permite vivir las distintas dimensiones de la vida con mayor satisfacción. Por ello los autores definen productividad personal como “una manera de vivir y trabajar con el foco en generar el mayor balance y bienestar en todos los aspectos de nuestra vida”.

Para efectos de incrementar nuestra productividad personal es importante, según los autores, identificar fases prácticas:

Definir objetivos con sentido, alineados con nuestras motivaciones más profundas: Ya lo decía el gato en Alicia en El País de las Maravillas, “si no sabes para dónde vas, cualquier camino te sirve”. Por ello es importante dedicar un tiempo a priorizar que es lo importante en los distintos dominios: ocio, trabajo, salud, desarrollo personal, etc.

Me parece interesante que este sea el primer paso de cualquier plan relacionado con productividad, definir los objetivos centrales ya que, al igual que un proceso de planificación estratégica, debe comenzarse por el propósito siempre. Ya lo decía Covey “trabajar con un fin en mente”, sino se corre el riesgo de hacer por hacer, sin sentido.

Desarrollarlos a través de tareas accionables: Para lograr los objetivos importantes es necesario definir acciones que nos lleven a dicho logro. Esas acciones o tareas pueden ser “acciones pequeñas”, no por eso desmerecerlas y dejar de hacerlas.

Completarlos de a uno, evaluarlos y aprender del progreso: Avanzar a paso firme y completar las tareas, una a una, para llegar al objetivo final.

A fin de desarrollar la productividad proponen algunas técnicas. Pensaba encontrarme con algo novedoso y me encontré con un par de ideas muy simples, que bien llevadas a cabo permiten un uso muy positivo del tiempo.

La primera es la agenda. La agenda es una lista de compromisos adquiridos, lo que permite tener una idea clara de cómo va el día o la semana, para manejar reuniones, citas, entrevistas y conversaciones. El tener una agenda permite aceptar o rechazar citas, con holgura para cumplir tiempos y no quedar mal si no disponemos de tiempo para agendar una actividad.

La segunda es la lista de actividades pendientes. Esta lista permite establecer las distintas actividades por realizar e incluso clasificarlas por importante – urgente, prioritario – no prioritario, de alto impacto – bajo impacto o cualquier otra clasificación que nos pueda ser de utilidad.

Me ha parecido un enfoque muy simple, que sin haberlo aprendido sistemáticamente yo mismo uso de manera regular, una buena agenda con registro de todos mis compromisos adquiridos y una lista de tareas en papel, en la primera hoja de la agenda, la que actualizo todos los días con las tareas pendientes.

Hace unos días atrás iniciaba un coaching con la gerente de una empresa que ha visto crecer considerablemente su negocio y, sincrónicamente, el tema que me pedía pudiéramos trabajar era su gestión del tiempo ya que siente que se le va el día, no completa sus actividades y tiene poca productividad. Le pregunté si usaba agenda y lista de tareas. La respuesta era que no. Entonces, siguiendo el libro, inicié por ahí el coaching. Espero llegue la segunda sesión con estas herramientas y trabajemos en el hábito y rutina de utilizarlas.

Los autores se pronuncian sobre un tema importante en el manejo del tiempo, el multitasking. Señalan que “la idea es trabajar de una manera más inteligente, no trabajar más”. En los últimos años se ha hecho un culto del multitasking, la capacidad de hacer varias cosas al mismo tiempo. El problema es que no funciona. Nuestra mente no puede estar en dos cosas al mismo tiempo, ya que la atención por definición se focaliza en algo y deja de enfocarse en otra cosa. Lo que hacemos es saltar de una actividad a otra, lo que, además de cansador, es improductivo ya que suele ocurrir que no completamos ninguna de las actividades iniciadas o, si lo hacemos, se realiza con mucho consumo de energía y cansancio.

Este tema ya lo planteaba Cal Newport cuando hablaba de la distinción entre trabajo superficial y trabajo profundo. Aprender a enfocarse, a estar en una actividad y luego a otra, puede ser mucho más productivo que andar saltando de “un lado para otro”.

Otro tema central para gestionar mejor el tiempo es aprender a despegarse del celular y de las redes sociales. Solemos tener la idea que si apagamos el celular y nos desconectamos “algo nos vamos a perder” con lo cual sacrificamos atención para dedicarnos a aquello que va en la línea de nuestros objetivos. Incluso esto tiene un nombre “fear of missing out” o FOMO. El FOMO se caracteriza por “la ansiedad de estar continuamente conectado con lo que otros están haciendo”

Justamente ayer me tocaba realizar un curso en una empresa. Cuando iba de camino a la actividad descubrí que me había ido sin celular. Me sentí definitivamente desnudo pensando que “algo me iba a perder” por estar desconectado. Lo mejor del caso es que no pasó nada grave. Al volver a casa si bien tenía correos que responder, WhatsApp que contestar y más de alguna llamada perdida, no había pasado nada grave. Cal Newport también hablaba de este tema y proponía derechamente desconectarse de las redes sociales a fin de aprovechar la energía en ser más productivos.

Leyendo el libro he adoptado dos prácticas nuevas que espero me ayuden a utilizar mejor mí tiempo: la primera ha sido con el WhatsApp, donde he puesto un mensaje que dice “puedo demorar en contestar. Si es urgente llámame por favor”. Y, la segunda, en el correo electrónico, cuando me pierdo por un día entero realizando mi trabajo de capacitación o viajando, también he puesto un mensaje “He recibido su mensaje. Me encontraré trabajando fuera de la ciudad todo el día, apenas me sea posible responderé”, creo que estas dos simples acciones le advierten a quienes se quieren comunicar conmigo que estoy ocupado, que si no contesto no es desidia.

El tiempo y su buen uso es un tema interesante, práctico y de la mayor importancia para todos, en unos “tiempos” donde la oferta de actividades es enorme, donde corremos el riesgo de distraernos de nuestros objetivos y volvernos “trabajólicos”, haciendo mucho, sin ser, muchas veces, verdaderamente, productivos.

Buen inicio de otoño.