Cuando me formé como coach por
allá por el año 2004 aún recuerdo el poderoso descubrimiento que significó para
mí conceptualizar el “poder de las conversaciones”, que para los seres humanos lo
esencial en cuanto a dar significado y sentido a la vida tiene que ver con las
conversaciones que tenemos con nosotros mismos y con las conversaciones que
tenemos con los demás. Me pareció especialmente valioso poder conceptualizar
que “vivimos en mundos interpretativos” y que ahí se derivan muchos de nuestros
problemas y posibilidades
Se pueden hacer muchas tipologías
de conversaciones. Me gusta la distinción entre conversaciones con los demás y
conversaciones con uno mismo. Estas dos conversaciones también conversan entre sí,
ya que lo que conversamos con nosotros mismos tiene que ver con las
conversaciones que hemos tenido con los demás, especialmente con aquellas personas
que nos resultan significativas (una derivada de esto tiene que ver con las
conversaciones con nuestros padres en la infancia y como muchas de esas
conversaciones las seguimos teniendo aunque ya no hayan padres presentes) y lo
que conversamos con los demás tiene que ver con lo que conversamos con nosotros
mismos repetitivamente.
Algunas de estas conversaciones
son triviales, meras coordinaciones procedimentales. Otras son más difíciles ya
que implican asuntos difíciles o controversiales, presencia de emociones,
intereses contrapuestos, etc. He escrito sobre este tema con anterioridad en el
blog a propósito de conversaciones
difíciles por Douglas Stone, el arte
de las conversaciones difíciles por Enrique Sacanell. Por eso me ha
gustado mucho “conversaciones cruciales” ya que profundiza en varios conceptos
presentados en estos trabajos. Le veo gran utilidad en el liderazgo, en la
educación y en el coaching.
Para los autores del libro existen
conversaciones normales y corrientes y conversaciones cruciales. ¿Qué es lo que caracteriza a estas
conversaciones?, tres elementos: (1) las opiniones son opuestas, (2) hay
importantes factores en juego y (3) las emociones son intensas. Por ello, puede
ocurrir que estamos de lo mejor en una conversación y aparecen estos elementos
y puf la conversación se nos va para otro lado y o la evadimos o cambiamos de
tema o nos enojamos y la conversación se descarrilla.
¿Qué conversaciones son cruciales? Muchas, tales
como poner fin a una relación, hablar con un colega de trabajo que se comporta
de manera ofensiva, pedirle a un amigo que nos pague lo que nos debe, hablar
con un colega de equipo que no cumple los compromisos, criticar el trabajo de
otra persona, hablar con un adolescente rebelde y muchas otras conversaciones
más. En el ámbito organizacional muchas conversaciones de retroalimentación
debieran ser consideradas conversaciones cruciales ya que hay opiniones
distintas entre los participantes de la conversación, hay importantes factores
en juego como la evaluación de desempeño, ascensos, bonos, continuidad laboral
y, aunque se camufle, aparecen emociones intensas como disgusto, frustración,
molestia, decepción, etc.
¿Qué conversaciones son cruciales?, parece que
todas las conversaciones importantes lo son, ya que estas conversaciones están
en la raíz de muchos problemas crónicos en las organizaciones, equipos y
relaciones y el no tenerlas o no abordarlas adecuadamente es precisamente lo
que genera tanto costo y tanto desgaste. Por eso que también se puede pensar que
aprender a tener conversaciones cruciales es una habilidad clave de líderes,
padres y otras personas que son capaces de abordar con destreza asuntos
comprometidos tanto emocional como políticamente.
A partir de lo anterior resulta
también interesante mirar como en muchas organizaciones cuando tienen lugar
crisis o dificultades se suelen anunciar cambios de estrategia, cambios de
procedimientos, cambios de estructura o modificaciones de los sistemas de
gestión cuando, en su base, lo que falta es primero tener conversaciones que no
están teniendo lugar y luego tener mejores conversaciones, especialmente cuando
existen desacuerdos, cuando hay importantes factores en juego y cuando las
emociones son intensas, los tres elementos que caracterizan las conversaciones
cruciales.
Esto me lleva a pensar que el
coaching en particular, un fenómeno conversacional, ayuda especialmente a los
líderes a tener estas conversaciones, identificando quienes deben participar,
cómo diseñarla, qué decir, que objetivo se quiere lograr, cómo cuidar la
creación de contexto, etc.
Los autores proponen que frente a
la necesidad de una conversación crucial se abren dos grandes caminos, la alternativa del tonto o el camino del
dialogo.
La alternativa del tonto. Me pareció especialmente interesante
este concepto, con el que pretenden describir cuando nos encontramos en una
situación difícil, en un dilema. Hablamos y decimos la verdad (y terminamos
distanciados de un amigo) o callamos y (y se toma una mala decisión) y
conservamos la amistad de un amigo. Por supuesto que ninguna de las dos
opciones es muy conveniente ya que en cada una de ellas perdemos algo y no
quedamos satisfechos y, además, no resolvemos el problema.
La alternativa del tonto es un
falso dilema, por lo que la pregunta debería ser cómo hacemos un planteamiento
integrador, que a la vez que cuida la relación permita plantear las diferencias
para lograr un resultado positivo.
El camino del dialogo. Para los autores del libro, “en el núcleo
de cada conversación exitosa yace el libre flujo de información relevante. Las
personas expresan sus opiniones abierta y sinceramente, comparten sus
sentimientos y articulan sus teorías. Comparten sus puntos de vista con buena
disposición y con la debida competencia, incluso cuando sus ideas son polémicas
o poco populares”. (Este espectacular talento se llama “diálogo”).
El resto del libro precisamente
se enfoca en cómo fortalecer las habilidades para dialogar de un modo
productivo, donde efectivamente se pueda lograr tener conversaciones cruciales
de buena forma. Para ello es central tener claro dos elementos importantes. El
primero: ¿qué deseamos lograr? Ya que teniendo ello claro evitaremos
distraernos, podremos centrarnos, orientarnos, dominar el cuerpo y, en definitiva,
no caer en el error de acusar, manipular, evadir, etc. Por ello siempre la
pregunta ha de ser, ¿qué quiero lograr para mí, para la otra persona, para la
relación? El segundo elemento: rechazar la alternativa del tonto, creando
nuevas alternativas, introduciendo el conector “y”, en vez del conector “o”,
para lo cual es necesario clarificar lo que deseamos y lo que no deseamos,
formulando un problema más complejo que incluya ambas alternativas y nos lleve
a pensar en opciones más creativas.
Estoy de acuerdo con lo que dicen
los autores, es fácil perderse en una conversación crucial, cuando nos sentimos
ofendidos, atacados, no escuchados o cualquier otra situación parecida. En
dichos casos, la pregunta qué quiero lograr de esta conversación es clave, así
como eludir la alternativa del tonto y formular preguntas diferentes.
Los autores proponen varios elementos
a continuación: aprender a observar, crear seguridad, dominar nuestras
historias (lo que nos contamos entre los eventos y las reacciones, o sea las
interpretaciones), etc.
Hoy, nuestro país enfrenta un difícil
desafío a propósito del plebiscito de nueva constitución. Me duele mucho ver
cómo se ha instalado la falta de diálogo entre las distintas interpretaciones
que tenemos acerca de lo que sucede en Chile y cómo mejorar las condiciones de
vida. Veo mucha descalificación, medias verdades y medias mentiras y la fuerza –
violencia física y verbal como manera de resolver las diferencias. Por eso
necesitamos aprender también a dialogar a nivel país.
Recomiendo especialmente el libro
a coaches, líderes y personas interesadas en tener mejores conversaciones, ya
que de ese modo construimos mejores resultados y mejores lugares donde convivir
con las demás personas.
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