¿Qué diferencia a los mejores
gerentes del mundo de los demás? Esta es la pregunta base que se hacen los
autores de este interesante libro. Para ello entrevistaron a un millón de
empleados y ochenta mil gerentes como parte de una investigación de la empresa
Gallup.
¿Qué necesitan
de su sitio de trabajo los empleados más talentosos?
Los empleados talentosos
necesitan gerentes excepcionales. Ello significa, según Buckingham y Coffman
que “un empleado capaz podrá elegir una empresa por sus líderes carismáticos,
la generosidad de sus beneficios y sus programas de capacitación de clase
mundial, pero su tiempo de permanencia en ella y la productividad de su trabajo
dependerá de su relación con su supervisor inmediato”.
A mi me parece que este enunciado
tiene dos grandes ideas implicadas.
La primera es que los resultados
de cualquier organización dependen por supuesto de varios factores como su
estrategia, la tecnología, el capital, la innovación, la cultura y otras variables
bien estudiadas, pero que en último término depende fuertemente del desempeño
de las personas en la organización, no sólo en términos individuales sino que
también en términos colectivos, lo que hoy varios han dado en llamar “gestión
del talento” o ”gestión
del capital humano”. Son las personas las que reflexionan sobre la
estrategia, las que inventan la tecnología, las que toman decisiones de
inversión, las que encarnan la cultura y, en definitiva, quienes generan los
resultados de cualquier organización.
Y la segunda es que, por supuesto
que las personas valoran en las organizaciones el sueldo, la marca de la
empresa, los beneficios y otras dimensiones más de carácter higiénico. Pero, lo
que determina en parte importante el desempeño y la permanencia exitosa es la
relación con su jefatura inmediata. ¿Por qué?, porque este es quien representa
a la empresa ante el colaborador, es quien comunica sentido de propósito, es
quien retroalimenta, es quien comunica nuevas posibilidades, es quien desafía a
nuevos logros y, lamentablemente, es quien desmotiva, es quien deja de delegar,
es quien desconfía, es quien juega juegos de poder, es quien maltrata. En conclusión,
la gente talentosa se va o se queda en la empresa fundamentalmente por la
relación con su jefatura inmediata.
Es interesante considerar que irse
de una organización no es sólo renunciar, lo que, por supuesto ocurre
frecuentemente, también es irse de alma, dejar el cuerpo y llevarse el corazón,
hacer lo justo y necesario, aportar poco, sólo lo suficiente, resignarse.
Los autores resumen sus ideas así
“la única forma de generar utilidades duraderas es comenzar por construir un
ambiente de trabajo propicio para atraer, prestar atención y retener a
empleados de talento”
¿Cómo se puede saber si un lugar
de trabajo puede atraer, prestar atención y retener a los empleados talentosos?
Muy simple, respondiendo doce preguntas:
1 ¿Sé lo que se espera de mí en
el trabajo?
2 ¿Cuento con el equipo y los
materiales necesarios para hacer bien mi trabajo?
3 ¿En mi trabajo tengo la
oportunidad de hacer cada día lo que mejor sé hacer?
4 ¿En los últimos siete días he
recibido reconocimiento o elogio por un trabajo bien hecho?
5 ¿Mi jefe, supervisor o alguien
más en el trabajo muestra interés en mí como persona?
6 ¿Hay alguien en mi trabajo que
estimula mi desarrollo personal y profesional?
7 ¿En el trabajo mis opiniones
cuentan?
8 ¿La misión o propósito de la
empresa me hace sentir que mi trabajo es importante?
9 ¿Mis compañeros de trabajo
están comprometidos a hacer un trabajo de calidad?
10 ¿Tengo un(a) mejor amigo(a) en
el trabajo?
11 ¿En los últimos seis meses,
alguien en el trabajo me ha hablado sobre mi progreso?
12 ¿Este último año he tenido oportunidades
de aprender y crecer en el trabajo?
La investigación llevada a cabo
por Buckingham y Coffman descubrió dos asuntos importantes con estas preguntas.
La primera es que los empleados
que dieron una respuesta más positiva a las doce preguntas también trabajaban
en unidades de negocios cuyos niveles de productividad, rentabilidad, retención
y satisfacción de clientes eran más elevados.
La segunda, los empleados
asignaban calificaciones diferentes a las preguntas dependiendo de la unidad de
negocios en la cual trabajaban y no de la empresa. Esto significaba que, en su
mayoría, las opiniones eran moldeadas por el gerente inmediato de los empleados
y no por las políticas o procedimientos de la compañía. “Ni la remuneración, ni
los beneficios, ni los estímulos, ni el carisma del líder corporativo eran el
factor crítico para construir un sitio de trabajo sólido. El gerente era la clave”
Al leer estas doce preguntas y
las reflexiones que hacen los autores me parece que es de una gran obviedad.
Por supuesto que si una persona sabe lo que se espera de ella en el trabajo, si
cuenta con los equipos y materiales para desempeñarlo, si tiene la oportunidad
de hacer lo que sabe hacer, si recibe reconocimiento y valoración, si su
jefatura muestra interés en ella como persona, si otras personas estimulan su
desarrollo, si sus opiniones cuentan, si siente que su trabajo es importante,
si forma parte de un equipo que valora la calidad, si desarrolla relaciones con
otras personas, si habla de su progreso con la organización y si tiene
oportunidades de aprender y crecer, entonces, su desempeño debiera ser
excelente.
Lo que me sorprende es lo contrario,
cómo muchos gerentes piensan que se puede obtener buen desempeño y resultados
si las personas no saben que se espera de ellas, si no cuentan con los
materiales, si no reciben reconocimiento, si sienten que no pertenecen, en
definitiva, si contestan de manera negativa las preguntas en cuestión.
Y, bueno, está lleno de lugares
donde así funcionan las cosas y nos sorprendemos más cuando las respuestas se
contestan de manera positiva más que negativa.
¿Qué hace un
gerente excepcional?, transforma talento en desempeño, haciendo de
“catalizador” entre los talentos del colaborador y las metas de la empresa o
entre los talentos del empleado y las necesidades del cliente.
En opinión de Buckingham y
Coffman para ello efectúan cuatro grandes prácticas, que ellos llaman “llaves”.
Estas son:
1 Cuando seleccionan a alguien,
lo hacen con base en el talento, no sencillamente en base a la
experiencia o la inteligencia.
2 Cuando establecen expectativas,
definen los resultados esperados, no los pasos indicados.
3 Cuando motivan a alguien se
concentran en las fortalezas, no en las debilidades.
4 Cuando desarrollan a alguien le
ayudan a encontrar la concordancia perfecta, no sencillamente el
siguiente paso en el peldaño.
Los invito a reflexionar en las
preguntas que hacen los autores, atreverse a hacérselas a los colaboradores de
su equipo y, a partir de ello, revisar vuestro estilo de gerenciamiento para
conseguir mejores resultados y mejores relaciones laborales. También los invito
a leer el libro y revisar las ideas que proponen los autores para usar estas
cuatro llaves y así transformarse en un gran gerente.
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