Ronald Heifetz. La práctica del Liderazgo Adaptativo. Las herramientas y tácticas para cambiar su organización y el mundo

Se trata de un autor cuya mirada me parece muy valiosa, ya que conecta liderazgo,  aprendizaje y cambio organizacional de un modo original y poderoso. Además su mirada tiene una gran conexión con las prácticas de coaching. Tiene tres libros sobre el tema: Liderazgo sin respuestas fáciles, Liderazgo sin límites y La práctica del liderazgo adaptativo. Todos ellos muestran sus ideas con distinto nivel de elaboración y de integración.

La práctica del liderazgo adaptativo tiene cinco partes. En la primera realiza una recapitulación de la teoría detrás de la práctica, ideas que están expuestas mucho más profundamente en los dos libros anteriores. En la segunda parte se enfoca en el diagnóstico del sistema destacando el diagnóstico del sistema propiamente tal, junto con el diagnóstico del desafío adaptativo y del paisaje político. En la parte tres se orienta a describir como movilizar el sistema, como diseñar intervenciones, como actuar en clave política, como orquestar el conflicto y como construir una cultura adaptativa. En la cuarta parte destaca “verse como un sistema” y en la quinta en el “despliegue de fuerzas”, ideas respecto de cómo debe cuidarse un líder.

El liderazgo adaptativo “es la práctica de movilizar a las personas para que afronten desafíos difíciles y prosperen”. Dice que utiliza el concepto prosperar en el mismo sentido que lo usa la biología evolutiva cuando se refiere a la adaptación exitosa, la que implica: preservar el ADN que garantiza la supervivencia de la especie, descartar el ADN que ya no es relevante para las necesidades actuales de la especie y crear estructuras de ADN para dotar a la especie de la capacidad de desarrollarse de nuevas maneras y en entornos más desafiantes. Las “adaptaciones exitosas permiten que los sistemas vivos lleven lo mejor de su historia al futuro”.

No soy experto en biología evolutiva, pero no me cabe la menor duda que a nivel de la especie lo señalado debe ser efectivo. No sé si esto se puede aplicar tan linealmente al mundo de las organizaciones las que carecen de ADN. Lo entiendo como una metáfora para destacar varias ideas: el liderazgo se relaciona con el cambio, el liderazgo es el arte de movilizar (no tiene nada que ver con mandar o con influir), quienes cambian son las personas (sus modelos mentales, prácticas, valores, etc.) y, el objetivo del cambio tiene que ver con lograr algo mejor que lo precedente.

Para poder hablar de liderazgo Heifetz retoma la distinción ya enunciada en sus libros anteriores entre problema técnico y problema adaptativo. Esta es una interpretación que hace el líder, ya que los problemas no vienen con una etiqueta que los clasifique como tales, además la mayor parte de los problemas son mixtos, tienen elementos técnicos y adaptativos entretejidos.

Los problemas técnicos pueden ser muy complejos y de una importancia extraordinaria pero tienen soluciones conocidas que pueden aplicarse con la experiencia actual. Pueden resolverse mediante la aplicación de conocimiento experto y a través de las estructuras, los procesos y de los métodos actuales de la empresa.

En cambio los problemas o desafíos adaptativos implican modificar las prioridades, creencias, hábitos y las lealtades de las personas. Avanzar requiere ir más allá de cualquier conocimiento experto, para propiciar el descubrimiento, el abandono de algunos hábitos enquistados, tolerar pérdidas y generar nueva capacidad para seguir prosperando.

En el mundo de las organizaciones está lleno de desafíos técnicos, que pueden ser abordados con competencia experta propia o prestada por medio de consultores. Sin embargo, también está lleno de desafíos adaptativos, que requieren renunciar y remodelar hábitos, valores, prácticas, etc.

A mí me parece crucial la distinción planteada por Heifetz la que además tiene una relación poderosa con la interpretación que se hace en cualquier coaching organizacional o ejecutivo. ¿Cuáles son los aprendizajes que se tienen que realizar aquí?, algunas veces será el aprendizaje de una técnica, otras veces será una fuerte reinterpretación del rol, del propósito, de los valores u otra dimensión propia de la cultura.

Heifetz hace una distinción entre autoridad y liderazgo, el que se puede ejercer con o sin autoridad.

Respecto de la autoridad dice que: “el poder y la influencia derivados de las relaciones de autoridad formales e informales comparten una estructura, la parte A otorga poder a la parte B a cambio de un servicio. A veces este contrato se formaliza en un empleo concreto o en la autorización para formar un grupo de trabajo, una unidad laboral, una delegación gubernamental o una misión organizativa. Otras, el contrato queda implícito……entre personas que confían en usted, le respetan y le admiran por lo que le otorgan su atención. Por tanto, la autoridad es algo que una o más personas nos confieren porque creen que haremos lo que quieren que hagamos: en la vida organizacional suelen querer que aportemos soluciones rápidas a los problemas. Si se hace eso, se recibe de vuelta recompensas por aquello ya que satisface sus expectativas.

Las funciones de la autoridad son tres: proporcionar orden, orientación y protección. Se espera que la autoridad clarifique las funciones y ofrezca una visión general que asegure que el grupo no es vulnerable y que puede sobrevivir ante las amenazas externas y que mantendrá la estabilidad.

A juicio de este autor, el liderazgo es un verbo, es una actividad que llevan a cabo algunas personas en algunos momentos, no consiste en satisfacer o superar las expectativas de las personas que le han autorizado sino que en cuestionar algunas de esas expectativas y en encontrar la manera de decepcionar a esas personas sin llevarlas más allá de sus límites, por lo que requiere gestionar las resistencias con las que inevitablemente se encontrará.

Enfrentar desafíos adaptativos implica introducirse en un terreno de alteración del equilibrio (orden, orientación y protección) por lo que tiene incertidumbre y riegos inherentes para la organización y las personas.

Según Heifetz, “confundir liderazgo y autoridad es un hábito antiguo y comprensible. Al ejercer el liderazgo adaptativo, más allá de la gestión autoritaria, se arriesga a decir a las personas lo que necesitan oír en lugar de lo que desean escuchar, pero también puede ayudar a su organización, comunidad  o sociedad a avanzar ante los desafíos más complejos”.

Estas distinciones de Heifetz me llevan a mirar lo que ocurre en Argentina estos días, un país lleno de subsidios al consumo de los servicios básicos. Escuchaba al presidente Macri decir algo así como, bueno, tenemos que pagar lo que realmente valen esos productos, y si son caros bueno tendremos que consumirlos menos como se hace en otros países de la región. Difícil, doloroso, complejo, angustiante y no debe ser raro que se gane el odio de mucha gente, pero, valido en términos que es difícil prosperar si se gasta más de lo que se gana. En nuestro propio país Chile, en estos días lleno de protestas de género, pidiendo igual trato, cese de acosos y una relación más igualitaria y justa, difícil de aceptar para muchos, tensionante en la vida pública, que requiere una solución “adaptativa” diría el autor.

El liderazgo tiene que ver con la generación de desequilibrio para que las personas  u organizaciones puedan sortear el desafío adaptativo al que se enfrentan. Este desequilibrio puede catalizar conflicto, frustración, pánico, confusión, desorientación y temor a perder algo querido. Por ello, dado ese entorno, los líderes tienen que ser capaces de dos cosas: (1) gestionarse a sí mismos en ese entorno y (2) ayudar al resto de las personas a tolerar el malestar que experimentan. El malestar siempre acompañará a los procesos adaptativos, no es el propósito ni el objetivo del cambio pero es parte de este, por eso los líderes deben mostrar compasión por las otras personas mientras hacen el “trabajo duro” de superar el desafío al que se enfrentan.

El liderazgo adaptativo es un proceso reiterativo que implica tres actividades fundamentales: (1) observar sucesos y pautas a su alrededor, (2) interpretar lo que observa (desarrollar diversas hipótesis sobre lo que sucede en realidad y (3) diseñar intervenciones basándose en lo que ha observado y en las interpretaciones que ha desarrollado para enfrentar el desafío identificado.

Sobre estos temas se refiere con abundancia en los capítulos posteriores, enfocado en el diagnóstico y en la acción. En cuanto al diagnóstico detalla con dedicación como diagnosticar al sistema, al desafío adaptativo y el paisaje político ya que liderar se transforma en una práctica de esa naturaleza.

Ayer precisamente hablaba con un alumno que lleva ya algunos meses ocupando un cargo de director ejecutivo en una Fundación. Me explicaba su rol desde una perspectiva técnica. Al hacerle preguntas “políticas” descubrimos las tensiones organizacionales, la contradicción que tienen los dueños de la Fundación entre seguir haciendo lo que siempre han hecho o “soltarlo” hacia una nueva estructura más participativa, “ la ambivalencia que sienten ante el nuevo rol, que a la vez que los liberará de numerosas responsabilidades también los controlará. Para él mismo, ¿“Ponerse pesado para marcar límites y aclarar el rol” o “ir de a poco ganando espacio”?, “¿hacer preguntas difíciles o ignorarlas por un tiempo?”, puras tareas de naturaleza adaptativa.

En relación al diagnóstico del desafío adaptativo, Heifetz describe cuatro arquetipos que un buen líder puede comenzar a leer rápidamente como señales que indican la necesidad de enfocarse en el aprendizaje profundo más que en las variables técnicas. Ellos son:

(1)   Discrepancias entre la conducta y los valores que se defienden. La conducta contradice los valores que se dice defender o lo que se cree acerca de si mismo (la identidad).

(2)   Compromisos contradictorios. Todas las organizaciones tienen compromisos diversos ya veces entran en conflicto. Cuando ello ocurre se tiene que tomar decisiones las que pueden ser dolorosas y, por lo tanto, se evitan.

(3)   Nombrar lo innombrable. Muchas veces no se nombra lo innombrable porque se generan tensiones y conflictos que luego habría que resolver. Nombrar lo innombrable permite avanzar ante condiciones cambiantes.

(4)   Evitación de la tarea. Aparece malestar cuando las posibilidades de cambio alcanzan una intensidad intolerable y se evita la tarea para no enfrentarse a ese malestar.

Observar cada uno de estos arquetipos y abrir las conversaciones respectivas puede generar tensión en la organización e iniciar también la posibilidad de hacerse cargo de cambios importantes.

Valoro un autor que destaque el aspecto interpretativo que tiene toda acción humana. Los problemas no existen objetivamente, son interpretaciones que hace un ser humano respecto de lo que observa. Muchas veces la principal acción de un líder en una organización así como de un consultor o un coach es brindar una interpretación que hace sentido a las personas. Las interpretaciones no son verdades, sólo son maneras de entender lo que pueda estar ocurriendo. Estas interpretaciones pueden generar movilización, diseño de cursos de acción que generen mejores resultados o mayor satisfacción con la vida organizacional.

Me pareció especialmente interesante el capítulo 7, donde se refiere a las cualidades de una organización adaptativa, lo que dará lugar a una cultura adaptativa (ver capítulo 12). Destaca un conjunto de características que a todos nos gustaría que las organizaciones en que nos desenvolvemos tuvieran. Sin embargo, creo que eso está lejos al menos de mi propia experiencia y creo que de la experiencia de muchas otras personas.

Estas características son: (1) nombran lo innombrable, es decir, no hay temas tan sensibles que no puedan tratarse abiertamente en una reunión oficial y no hay preguntas fueras de los límites, (2) comparten la responsabilidad por el futuro de la empresa (las personas comparten la responsabilidad por el futuro general de la empresa, además de identificarse con cargos y funciones específicos), (3) se valora la independencia de criterio, se hace la pregunta ¿cuál creo que es la mejor manera de servir a la misión de la organización?, más que ¿qué harían mis superiores al respecto?, por lo que existe la norma de impulsar la toma de decisiones y la generación de ideas hasta los escalafones más bajos de la jerarquía, (4) desarrollar la capacidad de liderazgo, como responsabilidad diaria de los jefes de equipos y (5) institucionalizan la reflexión y el aprendizaje continuo, con diversas prácticas.