Las cinco características del equipo perfecto según Google (proyecto Aristóteles)

 

Hace varios años atrás Charles Duhigg publicó un artículo en The New York Times que llamó “La búsqueda de Google del equipo perfecto” donde expone el trabajo de Google sobre lo que hace que los equipos de trabajos sean exitosos, lo que la empresa llamó el proyecto Aristóteles. Luego Duhigg profundizó este trabajo en el libro “Más agudo, más rápido y mejor”.

Me pareció interesante en este artículo exponer las conclusiones sobre los equipos de trabajo eficaces ya que si se trata de logros organizacionales, no se puede separar el liderazgo del desarrollo del equipo, ya que no hay líderes sin equipos y no hay buenos líderes sin equipos efectivos. Además en los tiempos que corren, muchas tareas se desarrollan en equipos, por lo que  es crucial saber que determina sus logros, para así intencionar estas prácticas.

Según el autor, Google desarrolló primero el proyecto Oxígeno, donde analizó porque algunos gerentes eran más eficaces que otros, descubriendo ocho aptitudes claves de dirección. Este proyecto concluyó que un buen gerente (1) es un buen coach, (2) potencia a los demás y no pretende controlarlo todo al detalle, (3) expresa interés y preocupación por el éxito y bienestar de sus subordinados, (4) da prioridad a los resultados, (5) escucha y comparte la información, (6) ayuda al desarrollo profesional, (7) tiene una visión y una estrategia claras y (8) posee aptitudes técnicas clave.

La gracia del trabajo de Google es que no se trata meramente de un estudio conceptual o teórico sino que aplica “people analytics” donde se analizan datos buscando patrones o pautas, algo para que lo que sin duda Google es muy exitoso.

Luego del proyecto oxígeno Google puso en marcha otra iniciativa que llamó Proyecto Aristóteles, donde según relata Duhigg se analizaron 180 equipos de toda la empresa. Se identificaron criterios para medir la eficacia de un equipo con criterios externos como cumplimiento de objetivos de ventas y criterios internos como lo productivo que se considera a sí mismo el equipo. Luego se midió todo lo que se pudo: frecuencia de relaciones de los integrantes fuera del trabajo, cómo repartían sus tareas, paridad de género, tiempos unidos, etc.

Para Google un equipo es “un grupo de personas que colaboran estrechamente en proyectos y trabajan en pro de un objetivo común”. Me parece valiosa la definición, ya que no se trata de trabajo individual sino que se trata de colaboración y objetivos en común. Muchas veces se piensa que lo central es la inteligencia individual y la naturaleza misma del equipo es la inteligencia colectiva. Como decía Senge en algún lado, muchos integrantes de equipos tienen un CI de superdotados, pero como equipo tienen un CI de retardo mental.

Lo interesante del trabajo es que, independientemente de cómo se ordenaran los datos, no encontraron ningún patrón o evidencia de que la composición del equipo se correlacionara con su éxito. Por ello adoptaron un enfoque distinto al análisis de cómo se componían los grupos, comenzaron a buscar “normas de grupo” y aquí vinieron los descubrimientos.

El concepto de normas de grupo se refiere a que “cualquier grupo, a lo largo del tiempo, desarrolla unas normas colectivas sobre el comportamiento apropiado”, estas normas son “tradiciones, pautas conductuales y reglas no escritas que gobiernan el modo como funciona el grupo”.

Las normas de grupo desempeñan un papel crucial a la hora de conformar la experiencia emocional de participar de dicho grupo. Estas normas determinan si nos sentimos seguros, amenazados, nerviosos, entusiasmados, motivados o desalentados por nuestros compañeros de equipo.

Los investigadores del proyecto Aristóteles revisaron los datos nuevamente buscando normas de grupo y encontraron que algunas normas se correlacionaban de manera coherente con una elevada eficacia.

¿Cuáles son estas normas de grupo?

1 Los equipos tienen que creer que su trabajo es importante.

2 Los equipos tienen que sentir que su trabajo resulta personalmente significativo.

3 Los equipos necesitan objetivos claros y roles definidos.

4 Los miembros del equipo tienen que saber que pueden depender unos de otros.

5 Los equipos necesitan seguridad psicológica. Esta es la dimensión más importante.

La más importante es la “seguridad psicológica”. ¿En qué consiste? Para responder esta pregunta es necesario citar el trabajo de Amy Edmondson, quien investigó precisamente sobre normas de grupo encontrando “un montón de buenas normas que parecían estar constantemente asociadas a una mayor productividad”, entre ellas: que los jefes alentaran a la gente a expresarse, que los compañeros de equipo sentían que podrían exponer sus vulnerabilidades ante los demás, que la gente dijera que podía sugerir ideas sin temor a represalias y una cultura de equipo que desincentivara la formulación de juicios severos.

Para Edmondson todas las normas anteriores compartían un rasgo común, se trataba de comportamientos que creaban un sentido de unión, a la vez que alentaban a la gente a asumir riesgos. Por ello, describió la seguridad psicológica como “la creencia, compartida por los miembros de un equipo de que el grupo es un lugar seguro para asumir riesgos” o “un sentimiento de confianza en que el equipo no avergonzará, rechazará o castigará a nadie por expresarse” o “un clima de equipo caracterizado por la confianza interpersonal y el respeto mutuo en el que las personas se sienten cómodas siendo ellas mismas”.

Para que exista seguridad psicológica en un grupo los integrantes no tienen que ser amigos, pero si han de ser socialmente sensibles y garantizar que todo el mundo se sienta escuchado. En resumen: capacidad de escucha y sensibilidad social.

¿Cómo se crea seguridad psicológica? Un rol importante en esto es de los jefes del equipo. Un jefe tiene que mostrar capacidad de escucha y sensibilidad social. Es cierto que muchas veces, apremiado por distintas circunstancias un jefe puede interrumpir el debate o tomar una decisión rápida o escuchar a quien sabe más o pedir que se callen. Logrará resultados rápidos, pero instalará normas de grupo incoherentes con escucha y sensibilidad.  Tiene que ser creíble y tener un discurso consistente, decir que la escucha es importante o que la sensibilidad es importante y hacer otra cosa debilita las normas de grupo que quisiera instalar.

El tema de la escucha es esencial. Generalmente los directivos de cualquier organización son “buenos para hablar”, expresar sus ideas, dar instrucciones, comunicar su visión, hacer discursos. Y, precisamente lo que dice el trabajo de Google es algo así como “hablar menos y escuchar más”, lo que implicará hablar al final, hacer muchas preguntas, dar la palabra a quienes hablan poco. Este es un aprendizaje fundamental.

También el tema de la sensiblidad social, que traduzco como “cuidado de las relaciones”. Los directivos son “buenos para cumplir metas”, lo que puede llevar muchas veces a olvidar o postergar el ámbito de las relaciones. Conversar, conocer a las personas, dialogar, cuidar el trato, mostrar respeto, cultivar la empatía. Este es otro aprendizaje fundamental.

Me parece muy bonito el trabajo relatado. Hace varios años ya tuve una de las peores experiencias laborales en una organización para la que trabajé, donde la seguridad psicológica era cercana a 0, con un jefe amenazante, abusador, inseguro y maltratador, que además generaba un equipo temeroso, poco comprometido. Por supuesto que su argumento era que ello generaba resultados y eso era lo importante. Y, si conseguía resultados por un rato, pero no eran sostenibles y eso fue lo que ocurrió.

Creo que hay preguntas que seguir contestando, como por ejemplo cómo manejan los conflictos estos equipos, cómo integran nuevos miembros, cómo retroalimentan a sus integrantes cuando hay situaciones de incumplimiento de metas o de resultados, si es lo mismo en organizaciones comerciales, educativas, etc.

Por ahora, un buen trabajo que nos invita a la reflexión y a nuevas prácticas.

Los cinco estilos del líder transformacional para liderar el cambio por Juan Carlos Pastor.

 

Vivimos en un mundo cada vez más complejo, incierto e impredecible, derivado de los cambios tecnológicos, políticos, económicos y de toda índole que generamos como humanidad y que también nos acaecen por la dinámica propia de la vida y el universo. Hemos hablado de este tema en este blog a propósito de Cisnes negros y de complejidad de incertidumbre.

Tal vez siempre ha sido así sólo que ahora nos enteramos de ello gracias a las tecnologías de la comunicación que nos llevan a estar más conectados. Esto afecta a personas, comunidades, organizaciones y países.

Del ámbito organizacional se hace cargo el trabajo de Juan Carlos Pastor, publicado por Harvard Deusto Business Review. Sostiene que el 88% de las empresas de EEUU listadas en la lista Fortune 500 en 1955 han desaparecido en la actualidad. ¿Por qué?, “en la mayoría de los casos, un nuevo competidor o una tecnología disruptiva amenazaron su modelo de negocios y cuando quisieron reaccionar, o bien fue demasiado tarde o bien no supieron gestionar el cambio”

Una organización enfrentada a una situación de cambio puede ser muy ingeniosa en su diseño, pero lo que define el éxito del cambio no es ni la planificación ni el diseño, sino que la ejecución. Por ello muchos esfuerzos de cambio fracasan, no porque estén mal diseñados, sino que porque han sido mal ejecutados. Y, en la ejecución el liderazgo es una variable clave. En opinión de Juan Carlos Pastor, el fracaso en la gestión del cambio es ante todo, un fracaso de liderazgo. Por ello, para tener éxito en la gestión del cambio es imprescindible disponer del suficiente “talento de liderazgo” entre los mandos altos y medios de la organización.

Hace varios años atrás cuando trabajaba como consultor interno en una organización tuve un jefe que decía algo así como “te pago un 1 peso por el diseño y 1 millón por la ejecución”. Acostumbrado a las grandes reflexiones estratégicas y a horas de reuniones pensando me costaba entender su punto de vista tan práctico. Y si bien no se puede desmerecer la reflexión estratégica, el diseño organizacional, las conversaciones interpretativas, ellas no sirven de nada si no se traducen en acción y, en acción efectiva. A lo mejor le propondría hoy “paguémosle 1 millón al que diseña y unos cuantos millones a los que ejecutan” para reflejar mejor el valor del diseño y el valor de la ejecución.

Sostiene Juan Carlos Pastor que “tanto académicos como consultores señalan el liderazgo como el factor clave en la ejecución delos planes de cambio estratégico”. Hay muchos casos de este tipo como el caso de Netflix y Blockbuster o muchos más citados en la literatura donde se perdieron grandes cambios por dificultad de los líderes en iniciar cambios, mantenerlos, persuadir a sus equipos de seguirlos.

Estando en general de acuerdo con la idea anterior, creo eso sí que hay que tener mucha prudencia con el sesgo retrospectivo que nos lleva a mirar algunos casos y dejar de ver otros. En este caso, los casos donde el liderazgo falló y no aquellos donde el liderazgo acertó.

A partir de las nociones de liderazgo transformacional, expone el autor cinco estilos orientados al cambio que son imprescindibles cuando se enfrentan transformaciones organizacionales.

Estilo 1 Pensamiento sistémico:

Este pensamiento considera que las organizaciones son sistemas abiertos con numerosos elementos interrrelacionados: estrategia, estructura, control, políticas de RRHH, gente, cultura, estilos de dirección, procesos, tecnología, edificios, etc. Los líderes transformacionales sistémicos desarrollan un pensamiento sistémico amplio, general y complejo, ven estrategias en lugar de jugadas tácticas, identifican elementos de alto apalancamiento con un gran poder de influencia en el sistema, buscan causas profundas de los fenómenos.

Estilo 2 Liderazgo auténtico:

Se trata de un liderazgo basado en la construcción de confianza y seguridad, esenciales para acometer un proceso de cambio. El liderazgo auténtico se basa en un buen autoconocimiento personal (proceso que  incluye valores, fortalezas y debilidades) y en la capacidad de desarrollar relaciones de honestidad con los demás, que implica también ser capaces de ser vulnerables y generar más admiración y confianza que respeto o miedo.

Estilo 3 Liderazgo inspiracional:

El estilo inspiracional proporciona energía y sentido de propósito compartido con todo el equipo que moviliza a la gente y focaliza los esfuerzos en los nuevos objetivos. Un líder inspiracional desarrolla cuatro habilidades clave en su estilo: establecen metas trascendentes, actúan como modelos de rol, tiene una confianza ciega en su misión y muestran excelentes habilidades de comunicación.

A mí en particular me parece crucial la noción de “modelo de rol”, que en palabras simples significa dar el ejemplo. Como decía Emerson “nuestras acciones hablan tan alto que no escucho tus palabras”, es esencial que el equipo vea que aquello que el líder les pide él mismo lo hace. Lo más común hoy es que eso no ocurre, lo que genera descrédito y una alta hipocresía en los equipos de trabajo.

Estilo 4: Liderazgo innovador:

El proceso de cambio requiere líderes innovadores que sepan pensar fuera de los parámetros establecidos. Un líder innovador establece metas retadores, promueve la creatividad  y el pensamiento crítico en su equipo, saben delegar, involucran y asumen riesgos con la convicción de que se van a producir errores.

Uno de los elementos interesantes del liderazgo innovador es saber dirigir gente creativa, personas que tienen un gran impacto en los resultados organizacionales pero que no son fáciles, ya que no  les gusta ser dirigidos, son independientes, conscientes de su valor, bien conectados, ignoran la jerarquía corporativa y se aburren fácilmente.

Estilo 5: Liderazgo desarrollador y coaching:

El desarrollo de habilidades de coaching a todos los niveles de la organización es un aspecto crítico para que el cambio sea sostenible y perdure en el tiempo. El líder coach entonces establece relaciones cercanas con sus subordinados que le permiten conocer bien su potencial de desarrollo, se interesa por ellos y muestra curiosidad para entender como su personalidad, actitudes, aptitudes y metas interactúan y afectan su rendimiento. Un líder coach sabe escuchar y hacer preguntas que lleven a la reflexión.

Un aspecto súper interesante del desarrollo del liderazgo es que muchos líderes deben sus éxitos iniciales a un estilo directo, orientado a la tarea y la acción. Por ello a medida que las organizaciones que dirigen maduran este estilo deja de ser funcional y necesitan moverse a estilos “coaching”. No es raro que líderes directivos y autoritarios, centrados en los resultados únicamente, generen muchos problemas de gestión e interfieren en el crecimiento de la organización, llevando a que personas inteligentes, competentes, motivadas, esenciales para la organización, se terminen yendo de la empresa.

Me ha parecido interesante el trabajo de Juan Carlos Pastor. Creo que inspira a mirar el fenómeno del liderazgo en las organizaciones con más distinciones y estimula a pensar como seleccionarlo, entrenarlo y desarrollarlo. Ahora mismo, estoy trabajando en un programa de formación de líderes con una compañía minera y me resulta valioso pensar en cómo se conecta el programa con sus procesos de cambio, cómo el conjunto de líderes de la organización y no una o pocas personas, conducen este proceso de cambio y, sobre todo, como instalo la idea que lo que los ha traído hasta acá no los llevará hasta el nuevo nivel en el que quieren estar.

Las cinco tentaciones de un gerente por Patrick Lencioni

 

Me lo encontré por casualidad buscando otro material de Patrick Lencioni. Es un pequeño cuento donde de manera novelada expone una historia y a partir de ella concluye con ciertas enseñanzas respecto del liderazgo. He publicado antes comentarios en este blog respecto de dos trabajos del autor, sobre “equipos ideales” y sobre “las cinco disfunciones del equipo”

En este texto reflexiona sobre algunas prácticas de liderazgo que debe llevar a cabo un gerente para cumplir con su cometido.

Tentación 1: Los gerentes existen para producir resultados. Si bien esto puede ser obvio, en muchos casos, muchos gerentes no trabajan primordialmente para esto, sino que su prioridad es proteger su posición y su carrera. A lo mejor, antes de llegar a la posición gerencial han sido obsesivos con los resultados, de hecho es muy posible que ello los haya llevado hasta dicha posición, sin embargo, una vez llegados ahí, su prioridad es conservar su posición, su ganancia personal. Esta situación lleva a muchos gerentes a tomar decisiones en favor de su ego o reputación y/o a evitar decisiones que puedan atentar contra ellos, premiando a quienes contribuyen a su ego en lugar de premiar a quienes contribuyen a los resultados de la empresa.

Recomendación: Hacer los resultados el parámetro más importante para medir el éxito personal.

En el cuento el autor  hace una pregunta bien interesante. ¿Qué evento importante te ha sucedido en la vida gerencial?. Y el personaje responde algo así como cuando me nombraron o cuando me ascendieron. Y es cierto que eso puede ser un hito en la carrera pero lo importante no es eso sino que lo importante debiera ser: cuando logramos resultados con los clientes o cuando aumentamos las ventas o cualquier otro resultado relevante. ¿Cuántos gerentes se dedican a cultivar su propia imagen y carrera en vez de engrandecer a las instituciones haciéndole daño a las instituciones y a sus equipos?

Tentación 2: Esta tentación consiste en el deseo de ser queridos por su equipo inmediato, de manera que entonces los gerentes no exigen a sus subalternos inmediatos que asuman responsabilidad y rindan cuentas sobre los compromisos cruciales para generar resultados. Como el gerente pasa mucho tiempo con su equipo inmediato y, además en la cúspide de la organización hay soledad, no es raro que el gerente privilegie la amistad y se lamente en conjunto con su equipo de las deficiencias del resto de los empleados. ¿Qué produce esto?, menos diligencia de parte del gerente en la evaluación del desempeño de su equipo inmediato, dejando de brindar retroalimentación con ellos.

Consejo: Es mejor ganarse el respeto y no el afecto de los subordinados inmediatos. No ver en ellos un grupo de apoyo sino que un equipo que debe cumplir con sus compromisos para que la empresa pueda generar resultados.

Por supuesto que la amistad es un bonito regalo de la vida, pero ¿cuántos gerentes toleran incumplimientos o faltas de compromiso en virtud de la amistad? El problema de ello es que se instala la percepción en el resto de la organización de favoritismos y tratos especiales y, lamentablemente, muchas veces cuando el mal desempeño de “los amigos” es ya incuestionable termina en quiebres de amistad, al faltar una retroalimentación sincera de su desempeño.

Tentación 3: Consiste en privilegiar la toma de decisiones correctas, de tener certezas. ¿Cómo es esto?. Muchos gerentes desean asegurarse que sus decisiones son correctas, lo que es imposible en un mundo lleno de incertidumbre. Por ello postergan decisiones y no dan claridad respecto de lo que los demás deben cumplir, brindan una orientación vaga y vacilante, por lo que el equipo inmediato tiene que descubrir las respuestas correctas por el camino.

Recomendación: Anteponer claridad a la precisión. La gente aprenderá si el gerente actúa con determinación en lugar de estar siempre a la espera de información adicional. Y si se equivoca, puede cambiar los planes y explicar las razones.

Uno podría pensar que lo valioso del trabajo gerencial es fijar el rumbo, indicar hacia donde se va, más que estar tomando muchas pequeñas decisiones pequeñas operativas. Además, en muchas organizaciones, gerentes temerosos o excesivamente analíticos enlentecen todo al privilegiar el contar con más información. Un gerente tiene que asumir que muchas veces  necesita tomar decisiones con información incompleta y puede ser preferible decidir así a no decidir.

Tentación 4: Se trata del deseo de armonía. La mayoría de los gerentes creen que es mejor que la gente se lleve bien en un clima de concordia en lugar de que haya desacuerdos y conflictos. El problema es que la armonía reprime el conflicto ideológico productivo. Cuando no existe esa clase de conflicto, las decisiones no suelen ser las óptimas ya que estas se toman cuando está todo el conocimiento posible y todos los puntos de vista sobre la mesa, por lo que no siempre puede haber acuerdo.

Consejo: Tolerar la discordia, alentar a los subordinados inmediatos a ventilar las diferencias. Una reunión tranquila es señal que han quedado cosas importantes bajo la mesa. Evitar ataques personales pero no sofocar el intercambio de ideas.

Yo estoy de acuerdo que un buen clima y relaciones armoniosos son un valor en cualquier equipo. Sin embargo ello no puede ser a costa de la falta de intercambio de opiniones o a juegos políticos donde las opiniones se conversan fuera de las reuniones y existe una “falsa armonía”. Me parece que el trabajo gerencial implica tensionar a los integrantes del equipo pidiéndoles de manera explícita sus opiniones y afirmando sus puntos de vista. Incluso, creo que una buena práctica cuando se toma una decisión importante es pedirle a los colaboradores que digan explícitamente si están de acuerdo o no y quede registro de aquello, ya que no puede ser que cuando se llega a la conclusión que hubo una mala decisión (lo que solo se puede saber en el futuro)  un ejecutivo diga, “no, yo no estaba de acuerdo con esta decisión pero no me atreví a decirlo”, mejor como dicen en los matrimonios “hable ahora o calle para siempre”.

Tentación 5: La más importante de todas es el deseo de ser invulnerable. Los gerentes se sienten poderosos, por lo que sentirse vulnerables ante pares o subalternos no es agradable, creyendo que se perderá credibilidad ante el equipo próximo si estos no sienten temor  alguno de cuestionar sus ideas.

Recomendación: Alentar activamente a los subalternos a cuestionar las ideas del gerente. Esta es una manifestación de confianza y ellos responderán con respeto y honestidad y con deseo de ser vulnerables entre pares.

Hay un bonito trabajo de Peter Senge, llamado “Elogio del líder incompleto” donde habla de este tema, la fantasía del líder heroico, que se las sabe todas y es invulnerable. Ello es una fantasía, que además hace mucho daño a los equipos y las organizaciones. Menos hoy día en un mundo complejo y lleno de incertidumbre. El gerente tiene que asumir que no las sabe todas, que es vulnerable y que esa es precisamente su fortaleza al construir un equipo donde se debata y se discuta y las personas le puedan hacer preguntas, lo puedan cuestionar y puedan desafiar su poder, en pro de los resultados organizacionales.

El autor resume su modelo de esta forma: preferir la confianza a la invulnerabilidad, preferir el conflicto a la armonía, preferir la claridad a la incertidumbre, preferir la rendición de cuentas a la popularidad y preferir los resultados a la posición.

Creo que las tentaciones de Lencioni también son aplicables al trabajo del coach, podríamos decir “las tentaciones del coach”, cuidar la posición, el prestigio, la fama, en vez de acompañar al coachee en el logro de nuevos resultados, preferir el ser querido por el coachee, v/s el desafiarlo a hacerse responsable de sus acciones, buscar la certeza v/s invitar al aprendizaje que hay en la incertidumbre, buscar la armonía v/s el tensionar la relación exponiendo interpretaciones distintas con las que el coachee se incomode y , finalmente, actuar como gurú que se las sabe todas y dejar de conectarse con nuestra propia inseguridad, vulnerabilidad y humildad. Todo un desafío.

Me nombraron jefe, ¿que hago? por Carlos Sandoval

 

Hoy me escribió Luis, un coachee al que he estado acompañando un tiempo en su proceso de cambio de trabajo, contándome la buena nueva que se cambia a una compañía minera en un cargo de jefatura, de mejor nivel que el que tenía en su empleo previo. Por supuesto que me alegré muchísimo y me acordé del trabajo de Carlos Sandoval para hacerle algunas recomendaciones.

Muy buen trabajo el de Carlos Sandoval para acompañar a personas que han sido nombradas jefaturas y no tienen idea que hacer, más allá de algunas ideas de sentido común o lo que han visto, a su vez, hacer a sus propios jefes o ex jefes. He comentado con anterioridad en este blog un trabajo de Carlos sobre “Reyes, magos y guerreros”

Hace un buen rato que me preocupa el tema de las buenas jefaturas, en términos que entiendo que  jefatura no es lo mismo que liderazgo ya que la primera es un fenómeno de nombramiento y la segunda es un fenómeno que emerge de manera espontánea en cualquier grupo. He escrito un post sobre este tema.

Sostengo que ambas, jefatura y liderazgo,  se tienden a confundir dado el uso coloquial de los términos y que está lleno de jefes que no son líderes, así como de líderes que no son jefes. Por eso que me parece que el desafío organizacional es contar con buenos jefes, personas que ejerzan esta importante labor en las empresas e instituciones de manera consciente, cuidadosa y competente, trabajando por los objetivos organizacionales y construyendo relaciones positivas.

Y en relación a qué hacer cuando se es nombrado jefe también he hablado de esto en el blog, en particular sobre los trabajos de Michael Watkins y sus 90 primeros días.

Por eso que este libro de Carlos es bien interesante ya que comparte 37 tips para que quien ha sido nombrado pueda desenvolverse mejor en el cargo y con eso mejorar su desempeño como jefatura.

Quisiera comentar el capítulo 1, que llama precisamente “me nombraron jefe: ¿qué hago? ya que me parece que entrega un mapa de navegación para un jefe recién nombrado, de modo que este pueda seguir un plan de acción que aumente sus probabilidades de tener un desempeño exitoso.

Lo primero que un jefe recién nombrado tiene que tener claro es que si en algún momento lo que era característico y crucial para su desempeño eran sus competencias técnicas ahora van a tener menos relevancia y se volverán más importantes sus habilidades de inteligencia emocional, pensamiento estratégico y comunicación efectiva. Esto que suena tan simple tiene un enorme impacto en el “autoconcepto” que desarrolla un nuevo jefe. Podríamos decir algo así como “lo que te trajo hasta aquí ya no será lo que necesitará para ser exitoso”, razón por la que los jefes que siguen pensando que su trabajo es meramente técnico aumentan sus probabilidades que les vaya mal. No significa dejar de lado completamente sus competencias técnicas pero si entender que estas algo se desvalorizarán y que lo crucial serán sus competencias transversales.

Si bien Watkins propone 90 días o cuando comienza un gobierno se habla de los primeros 100 días de luna de miel del presidente, Carlos Sandoval propone que el jefe cuenta con 60 días claves para cultivar una relación con el equipo y la organización, de manera que esta última sepa si acertó en el nombramiento y el equipo se forme una imagen del jefe y sus fortalezas. Para ello propone realizar 9 actividades

1 Presentación ante el equipo. Esta es una actividad muy importante ya que afecta la primera impresión que tendrá el equipo de trabajo de la nueva jefatura. Carlos Sandoval sugiere que en esta reunión el nuevo jefe haga una presentación personal, señale los objetivos del equipo y las metas y estrategias de la organización, nombrar características del estilo de trabajo y de ser posible, solicitar a cada miembro del equipo que se presente.

Mi propia experiencia con la primera reunión con el equipo aconseja que el nuevo jefe tiene que llevar preparado el discurso con las ideas centrales que quiere transmitir ya que muchas veces con el nerviosismo de esta actividad termina diciendo ideas poco claras o inconexas y transmitiendo mucha ansiedad. Pocas ideas y claras es mi recomendación, ser cariñoso pero renegociar la relación, sobre todo si los integrantes del equipo antes eran pares o amigos.

2 Reunión con el jefe. También se necesita una reunión pronta con el jefe directo, reunión que tiene dos objetivos: el primero es conocer las metas que el jefe tiene para el cargo, metas propias del negocio, de clima, de calidad de servicio, identidad del equipo, etc. Y, la segunda relacionada con el rol, procurando conocer, desde la perspectiva del jefe, cuáles son los principales propósitos, ámbitos de decisión autónoma y cuáles compartidos con la jefatura directa, coordinaciones claves y como quiere el jefe que sea la relación. También se le puede preguntar cómo ve al equipo y si tiene alguna preocupación especial que el nuevo jefe necesite saber.

Yo creo que esta reunión es crucial ya que afianza el vínculo con el jefe directo, permite intercambiar expectativas, conocer qué nivel de apoyo se va a tener y, sobre todo, hacer una alianza de mutuo beneficio.

3 Mapa de personas. El autor del libro propone que el nuevo jefe se reúna uno por uno con los integrantes de su equipo para iniciar una relación laboral personalizada y formarse una opinión de las competencias técnicas y relaciones de cada colaborador. Esta entrevista puede incluir conocer la historia de la persona en la organización, su rol, una autoevaluación de fortalezas y aspectos por mejorar.

Cuando trabajo con nuevos jefes en mis propios procesos de coaching ejecutivo, suelo usar el modelo de liderazgo situacional de Blanchard para que le “saquen la foto” a los integrantes del equipo, ello permite luego llevar a cabo estilos de supervisión más centrados en la tarea o en el apoyo. Escribí un post sobre este modelo.

4 Diagnostico del equipo. Con esto Carlos Sandoval se refiere a comprender las características del equipo a cargo en cuanto a sus procesos de negocio y en cuanto a su cultura. Para comprender los procesos de negocio, el jefe tiene que entender el flujo de trabajo que se realiza para alcanzar los resultados, lo que implicará una visión más global, más estratégica, más sistémica, que seguramente el jefe no tenía antes en que solo desarrollaba una tarea en el flujo. Y, desde la perspectiva de la cultura, cómo es la confianza, cómo se manejan los conflictos, disposición a enfocarse en los resultados, etc.

5 Resultados. Si existe algún cuadro de control conocer qué resultados está alcanzando el equipo en sus dimensiones críticas: metas, clima, calidad de servicio y cualquier otro que sea relevante. Si no existe este cuadro será necesario construir uno. Luego de saber cómo anda el alcance de las metas, identificar acciones prioritarias para lograrlas.

6 Grupos de interés. Una vez identificados los grupos de interés procurar reunirse con cada uno de ellos para construir una relación constructiva y no arrogante. Estos grupos de interés incluyen a clientes, proveedores y otros más. Es importante saber cómo ven al equipo en sus fortalezas y áreas de mejora y proponer una relación donde cabe la retroalimentación y existe n interés en tratar las dificultades con la mejor disposición.

7 Plan de acción. Este es el instrumento básico de gestión con el que contará el nuevo jefe. En algunas organizaciones es algo sistemático, en otras es un mero esbozo de ideas. En cualquiera de los casos el nuevo jefe requiere contar con un plan para luego llevarlo a cabo. Según Carlos Sandoval este plan debe incluir: situación actual, situación deseada, tránsito y acciones de impacto rápido, referido a dos o tres acciones que generarán resultados de alto impacto y que son de fácil implementación y que, por lo tanto, permitirán mostrar cambios y resultados a corto o mediano plazo.

8 Evaluación a 60 días. Al concluir los 60 días el autor recomienda hacer un alto y evaluar 360 grados, volver a conversar con el jefe directo, reunirse con pares y una reunión con el equipo para evaluar lo sucedido.

Algunos jefes se asustan con estas evaluaciones de proceso. Es importante saber que van a ocurrir de todos modos, por lo que proponer la conversación y además liderarla es una buena estrategia de “tomar el toro por las astas” y obtener buena información formal para generar cambios y reafirmar lo que va bien. Sino va a ocurrir igual y va a ser en los pasillos, como rumor, por eso mejor ser valiente y proponer la conversación.

9 Celebración. No hay que olvidarse de celebrar los éxitos personales y del equipo a medida que estos van ocurriendo por lo que organizar celebraciones es una buena práctica para el jefe con el equipo.

Por supuesto que cualquier jefe nuevo quiere hacerlo bien y confirmar que han sido una buena elección.

Hay varios puntos que me parecen importantes como reflexión final.

La primera es que nadie es perfecto y la disposición a ser flexible y aprender es una competencia central hoy en día en cualquier profesional y también en una jefatura, por lo que un nuevo jefe no puede esperar le retroalimenten con 10 de 10, sino que siempre habrá áreas de mejora.

La segunda, aprender a pedir ayuda. Ya sea en las redes internas de la organización o en redes externas existen recursos de ayuda. Por supuesto que un buen jefe tiene que ser capaz de leer la política interna ya que no toda ayuda es sincera ni bien intencionada. Pero, dejando eso de lado, siempre existe la posibilidad de pedir ayuda a mentores, consultores, coaches, quienes con gusto ayudarán al mejor desarrollo.

Finalmente, cuando el nuevo jefe ha sido miembro del equipo y ahora es el jefe va a tener que renegociar si o si su relación con los que antes eran sus pares y, algunos de ellos, sus amigos. Esto implicará establecer metas, retroalimentar, poner límites, tomar decisiones, guardar información confidencial. Algunos nuevos jefes se les hace difícil esta negociación, ya que ello implica redefinir pertenencia, aprobación, seguridad y amistad. Este también es un tema en que un buen coach ejecutivo puede acompañar, para re negociar estas relaciones de buena manera.

Como dice sabiamente el tío Ben del hombre araña, “todo poder conlleva una gran responsabilidad”, ser jefe es una carga y también un privilegio. Es necesario aprender a llevar la carga y no obnubilarse con los privilegios que se puedan tener.

¿Por qué tantos hombres incompetentes se convierten en líderes? (Y cómo evitarlo)

 

Por

Por Jaime Rojas Briceño

jaimearojasb@gmail.com

Suelo sentirme preso de la cantidad de cosas por hacer y muchas veces de mi incapacidad para ordenar mis prioridades laborales, lo que impacta, por supuesto, también en mi vida familiar, social y personal. Por esta razón es siempre un gran desafío seleccionar una nueva lectura, a la que intento poner como prioridad en algún momento de mi organización semanal con la esperanza de que ésta termine siendo un aporte real a mi desempeño en los distintos ámbitos, aunque reconozco en mí la tendencia a elegir aquellas del área profesional. De gran ayuda ha sido seguir las recomendaciones de mi antiguo profesor y amigo Carlos Díaz Lastreto, en quien admiro su generosidad, demostrada, entre muchas otras cosas, también por sus sugerencias de distintos libros. El último que he leído se titula ‘¿Por qué tantos hombres incompetentes se convierten en líderes?’, del psicólogo organizacional argentino Tomás Chamorro- Premuzic, quien entrega una perspectiva innovadora sobre la valoración del liderazgo femenino, además de un cuestionamiento tendencioso al liderazgo masculino y su estereotipo.

En un comienzo la idea central de la lectura no fue de mi interés, quizás producto de que en mi vida profesional jamás ha sido un tema la diferencia de género a la hora de valorar y/o admirar el desempeño profesional de algún colaborador o líder. Creo que el capital intelectual, social y psicológico, así como también la personalidad que lo sustenta, no dependen de ninguna manera de si somos hombres o mujeres; sin embargo, las primeras afirmaciones de este libro me cautivaron: “El 75% de las personas deja el trabajo por su jefe directo, estos resultados revelan que el mal liderazgo es la causa n°1 de rotación en todo el mundo” y “el 65% de los estadounidenses afirma que preferirían cambiar de jefe antes que conseguir un aumento de sueldo”. Fueron ideas que automáticamente me abrieron el apetito, pues he tenido la experiencia de tener buenos y malos jefes, y más de alguna vez haber pensado lo que el autor exponía en sus primeras letras… quizás esta lectura me ayudaría a entender qué hacen o no hacen los buenos o malos jefes, y yo intentaría insistir en vernos como seres humanos más allá del género.

Frente a la eterna discusión de jefe = posición, con o sin liderazgo, este libro no profundiza en ese tema y es preferible, para concentrarnos en las premisas fundamentales, comprenderlo desde la perspectiva de jefatura llamada a ser ejercida desde el liderazgo, sin entrar en conflicto con la idea jefe = líder.

El estudio del autor, si bien desde mi punto de vista es débil en la comprobación empírica, con poca evidencia científica o por lo menos generalizada, deja en evidencia que rasgos como el exceso de autoconfianza y el egocentrismo, que debiesen ser vistos como señales de alerta de fracaso en el ejercicio de liderazgo, tienden curiosamente a confundirse con signos de talento y éxito profesional; incluso pueden ser considerados en un comienzo como carisma, como atributos que los demás valoran en un jefe. Finalmente, ambos rasgos en vez de ser obstáculos, terminan siendo facilitadores para que personas incompetentes lleguen a ser líderes.

Me ha gustado cómo el autor calibra el pensamiento frente a un concepto tan universalmente valorado como es la autoconfianza, invitándonos a poner atención en cómo el exceso de ella nos impide estar despiertos y atentos a los distintos estímulos que nos muestra la organización, en lugar de estar alertas, con un dejo de nerviosismo respecto a lo que pasa y cómo lo vamos a enfrentar. Me ha logrado convencer con su libro que, tal y como dice él, una de las causas más importantes de un mal jefe, en el mundo moderno, es creerse inteligente en circunstancia de que, al parecer, sólo los ignorantes están completamente seguros, mientras que los inteligentes están llenos de dudas. Creo que esta es una idea fundamental del libro, que nos puede sacar una pesada mochila a muchos quienes intentamos ejercer el liderazgo a través de nuestra posición de jefatura. Lamentablemente, para todos quienes soñamos con organizaciones donde prime el respeto, la armonía, la empatía y el rigor por el bien común, este libro nos muestra que quienes son llamados a liderar estos procesos son, en muchos casos, personas egocéntricas, arrogantes, psicópatas y narcisistas, que tienden a esconderse tras un antifaz de líderes, confiados en sí mismos y con un carisma extraordinario, en los que no necesariamente existe competencia e integridad.

Me parecen interesantes la propuesta del autor y la descripción que hace de los rasgos antes mencionados; si los llevamos al consciente, pueden ayudarnos no sólo a identificarlos, sino también a estar alertas cuando estamos frente a uno o, peor aun, cuando alguno de estos comienza a seducirnos y hacerse parte de nosotros. Al respecto, me resulta fundamental detenernos en lo siguiente:

Narcisismo. Se caracteriza porque la persona está convencida de que tiene derechos y ciertos privilegios que los hace disfrutar de un estatus superior al de sus iguales; es elevado pero frágil, con frecuencia anhela la validación y el reconocimiento de los demás, piensa que es mejor que todo el resto, percibe injusticia donde no la hay y se comporta de una forma degradante y condescendiente con los demás. El narcisismo implica un sentido poco realista de la grandiosidad y la superioridad, que se manifiestan como vanidad, prepotencia y delirio al creer que tiene exceso de talento.

Psicopatía. Con ciertos grados de ironía señala: “No todos los psicópatas están en la cárcel, algunos están en el consejo de administración” y “Hay tres veces más psicópatas en puestos de gestión que entre la población general”. La forma más común para reconocerlos es por una notable inhibición moral, demostrada por una tendencia antisocial y una tentación permanente a infringir las normas sociales, sin sentir culpa ni remordimiento por este tipo de actitud. A diferencia del narcicismo, que está generalizado, la psicopatía no es frecuente, pero sus niveles aumentan en el propio individuo con el éxito profesional ascendente. En lo específico, no les importan lo que piensan o sientan los demás, derechamente no les importa la gente, tienen una cara socialmente deseable, sobre todo cuando es inteligente o atractiva -no quiere decir esto que ambas características definen a un psicópata, sino sólo que al tenerlas suelen ser mucho más destructivos, al aprovechar la galantería, la elocuencia y la persuasión-. Su arma más letal es su tendencia a parecer encantadores y carismáticos, lo cual invisibiliza su intención de engaño y autopromoción.

La necesidad de contar con líderes competentes para el éxito real de una organización feliz pareciera ser la difícil tarea del mundo organizacional actual. Líderes íntegros, efectivos, humildes, persistentes y con una tendencia admirable a construir equipos; sin embargo, como dice el autor, “al parecer los chicos malos son los que suelen llegar a la meta”, poniendo a disposición de la organización la arrogancia, para parecer buenos líderes y hacerse cargo bajo el control de los recursos y el grupo.

La luz de esperanza aparece en el horizonte bajo la paradoja de que “aquellos mismos rasgos que hoy suben a estos líderes son los que los bajan” , porque comenzamos a darnos cuenta de que el carisma es distinto de competencia e integridad, y le damos valor al liderazgo transformacional, que nace de la inteligencia emocional de aquellos verdaderos buenos líderes, a quienes no les interesa competir obsesivamente para sus propios fines y transitan por el sendero de la sensibilidad, la resonancia y la colaboración; en definitiva, por el bien común de las personas y de la organización.

Finalmente, y aun cuando sigo pensando que la diferencia de género no debiese ser un tema en el mundo actual, a no ser que sea para reconocer la tan necesaria igualdad, debo admitir que el autor logra demostrar que existe una ventaja femenina en los cargos de liderazgo, que se manifiesta en un mejor equilibrio intelectual y emocional. Mientras que los hombres muestran gusto por las cosas, las mujeres muestran gusto por la gente y son capaces de gestionar las emociones propias y las de los demás, habilidades que son, en definitiva, predictoras de resiliencia, tolerancia y buen liderazgo. Me gusta la idea de la valoración del género femenino en los puestos de liderazgo y comparto las ideas del autor frente a este tema y, al igual que él, me pregunto lo siguiente: ¿Será que a los puestos de liderazgo llegan las mejores mujeres porque han debido superar más obstáculos que los hombres? ¿O será simplemente que las mujeres poseen una inteligencia emocional mayor que los hombres y eso es lo que el liderazgo necesita en el mundo de hoy? Si bien el autor no te entregará estas respuestas, de seguro logrará hacerte reflexionar y valorar.

Alguna vez un amigo y excelente profesional me dijo: “Cuando leas un libro o estudies algo, de seguro te quedarás con dos o tres ideas que te harán sentido y, en el mejor de los casos, te transformará. Regula tus expectativas, recuerda que serán tan sólo dos o tres ideas”. Desde esta perspectiva les puedo contar que luego de esta lectura pienso que los hombres debiésemos incorporar sensibilidad y resonancia a nuestro estilo, buscar equilibrio intelectual, emocional y psicológico, así como tan bien lo hacen las mujeres. Ellas, en tanto, debiesen evitar masculinizar su rol, como pareciera que les exige el mundo actual, sino más bien ser ellas mismas, ya que de sus características nacen las definiciones de los líderes que necesitamos hoy. Mi tercera idea, insisto, es: Somos seres humanos, más allá de si somos hombre o mujeres.

¿Cuáles serán las ideas que este libro te dejará a ti?

Pregúntame sobre el conflicto por Alfonso Alonso

 

Buscando profundizar en mis conocimientos sobre conflicto, he llegado a este buen libro de Alfonso Alonso, quien propone interesantes distinciones sobre el tema, útiles para adentrarse en este “espinudo” tema. He escrito antes sobre negociación (1) (2)  en este blog

¿Qué es un conflicto? La palabra conflicto deriva del latín conflictus que significa “para atacar juntos”. Según el autor, el diccionario de la lengua española de la RAE define conflicto con varias acepciones: (1) combate, lucha, pelea, (2)” enfrentamiento armado”, (3) apuro, situación desgraciada y de difícil salida (4) problema, cuestión, materia de discusión (5) coexistencia de tendencias contradictorias en el individuo, capaces de generar angustia y trastornos neuróticos, (6) momento en que la batalla es más dura y violenta y (7) en las relaciones laborales, el que enfrenta a representantes de trabajadores y empresarios.

Es interesante como la definición de la RAE enfatiza los aspectos negativos del conflicto, el combate, la confrontación, discusión, enfrentamiento, etc, aspectos que pueden estar al nivel intrapsíquico, interpersonal o incluso organizacional como la última definición que se refiere al conflicto laboral. La connotación de la palabra conflicto es negativa, aunque uno pudiera pensar en aspectos positivos del conflicto como crecimiento, clarificación, buenos acuerdos, etc.

Según el autor, existe muchísimas definiciones de conflicto, algunas más clásicas como la de Rubin, Pruitt y Hee quienes dicen que “el conflicto significa diferencia de intereses percibida o una creencia que las partes en sus aspiraciones normales no pueden alcanzar simultáneamente”. Muchas de las definiciones citadas por el autor se hacen cargo de estos mismos elementos: diferencia de intereses, oposición, incompatibilidad de objetivos. Estoy de acuerdo con eso, pero entiendo que una mera diferencia de intereses u objetivos no necesariamente implica conflicto ya que hay que agregarle emociones en la línea de enojo, disgusto, ira por este bloqueo que puede hacer la otra parte.

Por supuesto que no es lo mismo un conflicto interno entre dos tendencias mentales o un conflicto con el vecino que un conflicto entre dos países, por eso es interesante la distinción de tipos de conflictos que realiza el autor, basado en Carneiro. Al respecto señala:

1 Discrepancia: Se trata de disparidad de criterio. Es un conflicto muy menor, fácilmente solucionable del que incluso se tiene poca conciencia. Se expresa de manera verbal.

2 Desacuerdo: Se trata de algo manifiesto y directo que incluso puede estar acompañado de manifestaciones explicitas y expuestas con firmeza. Puede evidenciar discrepancias antiguas o una velada animadversión personal.

3 Conflicto tácito: Fruto del desacuerdo reiterativo y de la mala relación continuada. Se produce una situación de hostilidad. No se expresa claramente el motivo del disgusto pero existe una intención clara de transmitir el disgusto, de modo que siendo “tan evidentes las razones para el enojo” la otra persona tendría que haberse dado cuenta hace ya un tiempo.

4 Conflicto explícito: La manera más común de considerar una situación como conflictiva. Alguien manifiesta su disgusto de manera clara y expresa de alguna manera que actuará no sólo defendiéndose sino también atacando. Se suele querer “tener la razón” y se adopta alguna estrategia para “sobrepasar” al contrario.

5 Conflicto soterrado: Es una evolución del conflicto explícito. Se produce cuando después de varios encuentros conflictivos de tipo rotundo, se considera que no hay nada que hacer, que resulta imposible mantener la situación en los términos del enfrentamiento. Si la relación es necesaria o imprescindible para las partes se mantiene el conflicto en el tiempo, con desgaste y con maniobras, ardides, malas artes, comportamientos deshonestos, etc., manifestando un interés por someter a la otra parte y vencer.

6 Violencia indirecta: Aparece cuando ya no se puede mantener constantemente el conflicto soterrado. En las organizaciones se canaliza a través del humor (ironía) y comportamientos como el ninguneo, evitación de entrega de información, desprecio, aislamiento, etc.

7 Violencia directa: Respuesta ya a una situación de frustración y rabia contenida, demostrando un conflicto grave.

Me parece atractiva la tipología expuesta por el autor ya que permite establecer graduaciones entre situaciones conflictivas ya que evidentemente no es lo mismo una mera discrepancia o un desacuerdo que un conflicto explícito o soterrado. Eso si estoy en desacuerdo que toda discrepancia o desacuerdo lleve necesariamente a una situación de conflicto, creo que se puede tener discrepancias y desacuerdos y administrarlos de manera que ello genere apertura, innovación, intercambio, todas ellas positivas para las relaciones.

El concepto de escalada. Los conflictos evolucionan en el tiempo por lo que muchas veces se da un ciclo de conflicto. Dentro de este concepto de ciclo, una distincion relevante es la de escalada, entendido como una “expansión secuencial de la amplitud e intensidad del conflicto”. Esta escalada se puede dar en cinco ejes: tácticas (suave – dura), proliferación (uno o varios problemas), desplazamiento (desde los problemas a las personas), motivación (individual egoísta – competitiva) y las partes (uno – varios).

Diversas condiciones permiten las escaladas en un conflicto. Según el autor, estos elementos son expectativas al alza de las partes en conflicto, una situación de ambigüedad respecto del poder que se atribuyen los contendientes, la “comparación envidiosa”, asignación de méritos no compartida, disponibilidad de liderazgo, mayor comunicación con el grupo y “pensamiento de suma cero”.

Creo que las escaladas de conflicto son muy indeseables, ya que un desacuerdo que podría ser pequeño en el principio crece y se transforma en algo más grande. Por eso que detectar las escaladas y contenerlas puede ser un gran aporte de quienes ayudan a gestionar conflictos.

A propósito de esto, señala el autor del libro que muchas veces la escalada lleva a un estancamiento, un punto en que las partes ya no se manifiestan interesadas en seguir el conflicto y la competencia pasa a cooperación. ¿Cuándo se llega al estancamiento? Cuando fracasan las tácticas competitivas, cuando se agotan los recursos, cuando se pierde soporte social y cuando los costos se vuelven inaceptables. A ello se debe agregar situación de empate, pérdida de control del conflicto y oportunidad de ganar cooperando.

Me parece que esto último debiera ser siempre lo relevante en el ámbito de los equipos o de las organizaciones, construir situaciones donde se gane más cooperando que compitiendo o estando en conflicto. Para que entonces el estancamiento se transforme en desescalada se requiere incrementar la interacción, construir pausas en el conflicto con pequeñas concesiones mutuas, generar objetivos comunes superiores y realizar concesiones unilaterales.

A mí me interesa especialmente el trabajo colaborativo en equipos ya que veo que si bien puede haber competencia o conflicto, en general la colaboración contribuye mejor al logro de propósitos compartidos y a, evidentemente al menos para mí, un mejor ambiente de trabajo. Por eso entender cómo se producen escaladas y como estas se transforman en estancamiento y luego en desescaladas me resulta valioso.

En esta línea, el último concepto que destaco del trabajo de Alfonso Alonso es reflexionar sobre situaciones que incentivan la aparición de conflictos, de manera de estar atentos a que escenarios creamos, que propician los conflictos. Estas situaciones son:

1 Clima de competencia. Mantener situaciones de competencia tanto en las relaciones personales como en el trabajo.

2 Premura en la crítica a las ideas de los demás. Apresurarse en encontrar errores en los comentarios ajenos o en las opiniones de otros.

3 Argumentos expuestos con violencia, de manera contundente y con “bronca”, reflejan algo más que la mera disconformidad.

4 Acusaciones reciprocas. Al entrar en descalificaciones mutuas se entra en un proceso de degradación de las relaciones que hace difícil los acuerdos.

5 Polarización de las tensiones. Reflejado en bandos o grupos enfrentados con posiciones muy opuestas o irreconciliables.

6 Propuestas cuestionadas sin criterios objetivos. Esto implica que muchas veces la animadversión y el desencuentro no encuentran cauce y los sentimientos se ponen por delante de los argumentos razonados. La manera de manifestar argumentos está cargada de apreciaciones personales y mera subjetividad.

7 Robos, sustracciones, desapariciones.

8 Exceso de rumores constantes.

9 Indiferencia, inhibición y ausentismo.

10 Falta de participación.

Todo un mundo el de los conflictos, valioso contar con distinciones para leerlos y, sobre todo para desactivarlos y administrarlos de un modo que, en la vida personal, organizacional y también política, nos permitan salir airosos de ellos para el beneficio de todos.

Modo Creativo (Educación emocional del adulto) por Lucas Malaisi

En el marco del Diplomado en Educación emocional que estoy cursando online con Flich (Fundación Liderazgo Chile) tuve una entretenida charla de Lucas Malaisi, psicólogo argentino que trabaja en el ámbito de la educación emocional. Llegué a este diplomado por la recomendación de mi querida alumna Bárbara Mancilla de Calama, quien me sugirió lo revisará y en mi afán de reciclarme y seguir aprendiendo aquí estoy embarcado en este entretenido programa.

Bueno, como decía, tuve una entretenida charla de Lucas, quien además recomendaba su libro “Modo creativo”. Aproveché estos días de vacaciones de invierno de leerlo y ha sido grato leerlo, reflexionar sobre mi propio modo creativo y pensar en cómo en llevar sus ideas a mis prácticas.

Comienza rescatando el valor de las emociones como “sexto sentido”. Dice “Las emociones son la brújula existencial que indica el camino único de cada cual, pues constituyen señales únicas de quienes somos y quienes queremos ser”.

Por supuesto que en nuestra tradición racionalista, “cogito ergo sum” las emociones han sido bastante desvalorizadas como algo menor o insignificante, sin embargo, más que pasarnos al otro extremo de despreciar los aspectos racionales o cognitivos, la idea de integrar mejor lo emocional – racional es crucial para, en definitiva, ser personas más integradas y más plenas.

Las emociones tienen una gran relación con el desempeño en cualquier dominio, ya sea el deporte, un examen universitario, la actividad sexual y otros ámbitos de la vida. Dice “cuando estamos enojados, atemorizados, angustiados, verificamos que (en la mayoría de las personas) es casi imposible estudiar, dormir, disfrutar de la actividad sexual, comprender, comer, recordar, etc”. Ninguna conducta está libre de la influencia de las emociones, por lo que en ciertos estados emocionales como miedo, ira, estrés y otras nos vemos imposibilitados de tener un buen desempeño en actividades que pueden ser simples y que normalmente realizamos adecuadamente cuando estamos en otro estado emocional como calma, concentración, relajo, etc.

Estas palabras y reflexiones del autor me hacen pensar en los estudiantes de Derecho de la Universidad con los que trabajo en la preparación de sus exámenes de grado, quienes normalmente comentan la angustia que les supone la rendición de este examen, que efectivamente significa que al darlo con ansiedad, temor e inseguridad no aparece disponible ni los conocimientos ni el razonamiento que necesitan.

A partir de la relación entre desempeño y emociones, Lucas presenta una distinción que me ha parecido simple y poderosa, el modo de funcionamiento “defensa” o “creativo”.

1 El Modo defensa: Modo que se activa en ciertas condiciones emocionales (enojo, vergüenza, culpa, miedo, tristeza, disgusto, envidia, ansiedad, angustia entre otras) y nos prepara para la respuesta “lucha – huida – parálisis”. Este modo nos prepara para esas tres acciones luchar, huir o paralizarnos. Por supuesto que ello debe haber sido muy útil en épocas pretéritas de la humanidad cuando efectivamente frente a un depredador u otras tribus hostiles había que hacer eso: luchar, huir o paralizarnos para sobrevivir. Se trataba de una reacción adaptativa que capacita para esas conductas pero discapacita para estudiar, comprender, tener sexo, disfrutar, recordar, ponerse creativo, etc.

2 El modo creativo: Se trata un modo completamente distinto al modo defensa, un modo orientado a conservar y restablecer la energía, regulando y activando los sistemas digestivo, inmunológico y sexual, además del sueño, la creatividad, la memoria y la inteligencia. El modo creativo se activa por emociones que vivenciamos como placenteras: alegría, amor, felicidad, tranquilidad, dicha, seguridad, entusiasmo, etc. Estas emociones informan que no hay peligro, que hay seguridad y confianza.

Lucas da una larga explicación biológica acerca de ambos estados en relación al trabajo de la amígdala, las hormonas y el sistema simpático y parasimpático. No quisiera perderme en la explicación biológica, sino que destacar como estos dos modos nos acaecen y cuán importante parecer ser hoy día, al menos en el ámbito laboral, estar en modo creativo y no en modo supervivencia. Ninguno de los modos es mejor que otro, ambos sirven dependiendo de las circunstancias. Dice “ante una situación de emergencia el modo defensa es definitivamente adaptativo, mientras que para la vida y los desafíos cotidianos del siglo XXI el modo creativo es mejor.

Vuelvo a acordarme de mis estudiantes de Derecho y claro, en un examen de grado necesitan estar en modo creativo, lúcidos, inteligentes, con acceso a la memoria y, dada la interpretación amenazante del examen están en modo defensa por lo que no es raro que algunos de ellos les vaya mal. Necesitan estar en modo creativo y están en modo defensa, ¡vaya contradicción!

Luego, ¿Cómo activar el modo creativo? Creo que esa es la gran pregunta. Y el autor, dedica la segunda parte del libro a este tema. Su respuesta es que lo que activa el modo creativo o el modo defensa son solo dos cosas: los pensamientos y la acción o motricidad.

Respecto del pensamiento: El 90% de la comunicación que tenemos los seres humanos es con nosotros mismos, inmersos en nuestro “autodiálogo”. Según sea la calidad de esta conversación interna será como nos sentiremos. Dice “la forma en que te tratás a vos mismo determina la calidad de tu vida. Podes alentarte y motivarte, como también criticarte hasta desmoralizarte  conseguir destruirte”.

¿Cómo es que el pensamiento genera emociones? A partir de las evaluaciones constantes que hacemos de las circunstancias. Cuando evaluamos el mundo como terrible, pésimo, muy malo, sobre todo si lo hacemos a cada rato así, nos ponemos en un modo defensa. Existe una plena correspondencia entre el modo de clasificar los hechos y la intensidad de la emoción que esta clasificación produce.

Los pensamientos son expresiones de algo más estable que son las creencias o paradigmas. Lo que nos decimos a nosotros mismos son la manifestación de nuestro sistema de creencias, de modo que si cambiamos nuestras creencias, cambiamos nuestro dialogo interno y, por lo tanto, cambian nuestras emociones.

¿Cómo aprendemos las creencias? Fundamentalmente cuatro maneras: la crianza, la experiencia, el conocimiento y la focalización o visualización.

Por supuesto que estas ideas tienen mucha conexión con los planteamientos de Albert Ellis y la terapia racional emotiva o con las ideas de Aarón Beck y la terapia cognitiva. Nunca he sido psicólogo clínico pero me acuerdo de esos enfoques y me parecen muy coherentes con lo que propone Lucas. También me parecen coherentes con muchos de los conceptos del coaching, sobre todo con la noción de observador – acción – resultados. Como el “observador” representado por los paradigmas, modelos mentales, creencias maestras y conceptos parecidos determina las conductas que tenemos luego en el mundo, por lo que si cambia el observador, como cambian las emociones, en este caso.

Respecto de la corporalidad: Según cómo usemos nuestro cuerpo será en parte, como nos sentiremos. Todo lo que involucre el movimiento genera cambios en nuestro patrón de respiración, lo que a su vez modifica la compostura química de la sangre, provocando cambios en los estados emocionales.

También se habla de la corporalidad no solo en cuanto a actividad física, también se habla de ella en cuanto a cómo se utiliza el cuerpo cotidianamente, posturas, gestos, sonrisas, motricidad, etc

Creo que este planteamiento del autor tiene interesantes derivadas en cuanto a que muchas actividades corporales como bailar, meditar, caminar, hacer deporte, relajación y otras afectan claramente hacia emociones relacionadas con el bienestar.

No me caracterizo por ser un deportista, soy bastante sedentario, pero reconozco que salir a caminar, como lo ha hecho mi padre toda la vida, tiene un efecto energizador muy grande en mí.

Me imagino que para activar el modo creativo ambas prácticas sirven, cambiar los pensamientos, cambiar la corporalidad. En algunas personas la entrada será más fácil por uno que por el otro pero ambos son caminos para el cambio emocional.

Vuelvo entonces a mis queridos alumnos de Derecho. Trabajar para llegar en modo creativo al examen, revisando los “autodiálogos” que tienen constantemente y que los tiran para abajo, trabajar en nuevas prácticas corporales que los lleven a otra emocionalidad, salir de la ansiedad y la angustia y llegar en un estado de mayor relajo a su examen.

“Modo creativo”, lleno de ideas valiosas, lleno de sugerencias de ejercicios y, sobre todo, una invitación