A propósito de Trump y los juegos de poder. El otro lado del poder por Claude Steiner

 

Hace unos días las noticias daban cuenta de una reunión en la Casa Blanca entre el presidente de Ucrania, Volodimir Zelensky con el presidente y el vicepresidente de EEUU, Donald Trump y J.D. Vance. La reunión tenía por objetivo discutir la firma de un acuerdo para que Estados Unidos participara en la explotación de los minerales valiosos que tiene Ucrania, como contraprestación por el apoyo que Washington le ha prestado a ese país desde la invasión rusa de 2022. La noticia se puede leer completa en https://www.bbc.com/mundo/articles/clyd11np8p7o

No es mi intención discutir de geopolítica en este artículo, donde participa EEUU, Europa, Rusia, Ucrania, China. Tampoco es juzgar el comportamiento ni de Trump ni de Zelensky. Me interesa hablar de juegos de poder. Ya que yo interpreto que lo que ocurrió en esa reunión fue un juego de poder, concretamente, un juego que Claude Steiner llama “intimidación”.

He hablado de poder y juegos de poder en este blog. Es un tema que me interesa mucho, ya que creo que la vida humana está llena de juegos de poder y la vida organizacional en particular también. Y que quienes trabajamos en organizaciones como ejecutivos, profesionales o consultores de todo tipo tenemos que ser capaces de observar los juegos de poder y, no jugarlos, pero si ser capaces de leerlos, sobre todo, cuando estamos involucrados en alguno de ellos.

Como decía, he escrito sobre el tema del poder anteriormente en este blog: “Relaciones de poder en la oficina” “El poder en las organizaciones”, “las relaciones y los juegos de poder”, etc.

Por supuesto que el poder tiene muchas definiciones. Steiner señala que el poder es la “capacidad de crear cambios frente a la resistencia” y opuestamente es la “capacidad de resistencia al cambio”. A partir de esta definición señala que los juegos de poder son “transacciones que usamos para conseguir lo que deseamos cuando esperamos resistencia de la otra persona” y, de modo opuesto los juegos de poder pasivos son “las transacciones que usamos cuando queremos resistir los deseos de otros”

Si queremos algo de otra persona podríamos simplemente pedirlo y aceptar la posibilidad que nos digan que sí o que nos digan que no. Un juego de poder aparece cuando esperamos resistencia frente a nuestra petición y, en vista de aquello, iniciamos una maniobra porque creemos que una aproximación directa no sirve.

A veces se utilizan juegos de poder cuando no son necesarios ya que la otra persona podría estar dispuesta a cooperar y dejarnos obtener aquello que queremos. Juego de poder = Abuso de poder.

A partir de esto Steiner realiza una clasificación de los juegos de poder:

 

Hay dos formas de poder de control: físico y psicológico. Cada una puede ser expresada tanto burda como sutilmente. Dado ello, hay cuatro tipos de juegos de poder:

I.- Burdo físico. Estos son juegos de poder obvios a simple vista.

II.- Sutil físico. No son visibles tan fácilmente y son más difíciles de describir que los anteriores. También dependen de medios físicos. Cuando uno está sujeto a un juego de poder sutil físico puede que no esté alerta sobre que se está haciendo para provocar nuestra sumisión.

III.- Burdo psicológico. Estos juegos funcionan porque estamos entrenados para obedecer desde la infancia. Son mucho más cotidianos. Un juego burdo psicológico incluye miradas y tonos de voz, insultos, mentiras, gesticulación, interrupciones, ignorar o murmurar.

IV.- Sutil psicológico. Estos juegos incluyen mentiras hábiles, mentiras por omisión, gestos casi desapercibidos, humor sarcástico, etc.

Los juegos de poder tienden a escalar desde lo sutil a lo burdo y desde lo psicológico a lo físico. Se juegan en sucesión con el propósito de ganar y escalan hasta que alguno de los jugadores se rinda. Es raro, según el autor, que una vez que comienza el flujo competitivo que una o ambas partes pare y rehúse continuar.

A partir de esto, el autor propone una interesante clasificación de juegos de poder psicológicos: (1) todo o nada o juegos de poder de la escasez, (2) juegos de poder de la intimidación, (3) juegos de poder de las mentiras y (4) juegos de poder pasivos.

Una vez identificado un juego de poder, podría pensarse que no tenemos alternativa, sin embargo, el autor expone varias maneras de responderlos

Escalada. Se trata de reaccionar a un juego de poder con otro mayor. Esta es una estrategia de mal pronóstico ya que, si cada juego es seguido por otro mayor, puede continuar sin parar y sólo termina cuando uno de los jugadores se somete o es asesinado.

Sumisión. Consiste en someterse y seguir los deseos de otra persona. También es una estrategia fallida, aunque en ocasiones puede evitar enfrentamientos innecesarios.

Antítesis. Se trata de usar un procedimiento táctico para neutralizar un juego de poder. El autor sugiere algunos para el juego “todo o nada”.

Cooperación. Se trata de encontrar un terreno común de necesidades que ambas partes puedan satisfacer. La respuesta cooperativa incluye tres partes: (a) una descripción del comportamiento implicado en el juego de poder, dando una descripción de la maniobra de poder que se está usando, b) autoexamen de los sentimientos generados por el juego, admitimos abiertamente las emociones generadas al recibir el juego, rabia – tristeza – temor – desesperanza y c) una propuesta creativa, una solución creativa, una propuesta de negociación ganar – ganar.

Por supuesto que de todas las alternativas planteadas la cooperación es la que a mí me parece preferible para generar relaciones sostenibles y de largo plazo.

Volviendo al inicio de este post, no creo que Zelenzky tuviera algún problema ni déficit de habilidades comunicacionales, al contrario, viendo como se ha comportado durante la invasión rusa, liderando a su país, creo que se ha comunicado muy bien. Soy de la opinión que lo que vivió fue un juego de poder de “intimidación”, del que no sé si salió muy airoso, ya que al menos en la entrevista se le ve muy descolocado. Bueno, no debe ser fácil ir a negociar con el presidente de EEUU y su equipo, más con Trump que parece que es bueno para jugar juegos de poder.

En qué consiste el juego “intimidación”, es un juego que manipula el temor a la violencia. En el caso de los juegos burdos – físicos puede ser efectivamente una manifestación física de violencia, como cuando un hombre amenaza con agredir a una mujer si no hace algo. También puede ser un juego psicológico – sutil, donde de manera conversacional se avisa a la otra parte de la posibilidad de usar la violencia y recibir daño si no se accede a lo solicitado.

Puede haber muchos juegos de intimidación, tales como: interrupciones, hablar rápido, levantar la voz, inflexiones amenazantes, gesticular, gritar, usar palabras fuertes o incluso insultos. Otras formas también pueden ser decir “estás bromeando”, o en desacreditar las fuentes.

Bueno, cuando hacemos coaching ejecutivo, es muy frecuente conversar con el coachee sobre juegos de poder, ya que las organizaciones están llenas de juegos de poder. No soy de la idea que haya que estimular el jugar juegos de poder, creo que le hacen grandes daños a las relaciones jefatura – colaborador, así como a otras relaciones papá – hijo, marido – mujer, etc. Sin embargo, hay que aprender a observarlos y tener una estrategia para actuar en su presencia.

Espero te sirva este artículo y te animes a leer el libro.

Pregúntame sobre el conflicto por Alfonso Alonso

 

Buscando profundizar en mis conocimientos sobre conflicto, he llegado a este buen libro de Alfonso Alonso, quien propone interesantes distinciones sobre el tema, útiles para adentrarse en este “espinudo” tema. He escrito antes sobre negociación (1) (2)  en este blog

¿Qué es un conflicto? La palabra conflicto deriva del latín conflictus que significa “para atacar juntos”. Según el autor, el diccionario de la lengua española de la RAE define conflicto con varias acepciones: (1) combate, lucha, pelea, (2)” enfrentamiento armado”, (3) apuro, situación desgraciada y de difícil salida (4) problema, cuestión, materia de discusión (5) coexistencia de tendencias contradictorias en el individuo, capaces de generar angustia y trastornos neuróticos, (6) momento en que la batalla es más dura y violenta y (7) en las relaciones laborales, el que enfrenta a representantes de trabajadores y empresarios.

Es interesante como la definición de la RAE enfatiza los aspectos negativos del conflicto, el combate, la confrontación, discusión, enfrentamiento, etc, aspectos que pueden estar al nivel intrapsíquico, interpersonal o incluso organizacional como la última definición que se refiere al conflicto laboral. La connotación de la palabra conflicto es negativa, aunque uno pudiera pensar en aspectos positivos del conflicto como crecimiento, clarificación, buenos acuerdos, etc.

Según el autor, existe muchísimas definiciones de conflicto, algunas más clásicas como la de Rubin, Pruitt y Hee quienes dicen que “el conflicto significa diferencia de intereses percibida o una creencia que las partes en sus aspiraciones normales no pueden alcanzar simultáneamente”. Muchas de las definiciones citadas por el autor se hacen cargo de estos mismos elementos: diferencia de intereses, oposición, incompatibilidad de objetivos. Estoy de acuerdo con eso, pero entiendo que una mera diferencia de intereses u objetivos no necesariamente implica conflicto ya que hay que agregarle emociones en la línea de enojo, disgusto, ira por este bloqueo que puede hacer la otra parte.

Por supuesto que no es lo mismo un conflicto interno entre dos tendencias mentales o un conflicto con el vecino que un conflicto entre dos países, por eso es interesante la distinción de tipos de conflictos que realiza el autor, basado en Carneiro. Al respecto señala:

1 Discrepancia: Se trata de disparidad de criterio. Es un conflicto muy menor, fácilmente solucionable del que incluso se tiene poca conciencia. Se expresa de manera verbal.

2 Desacuerdo: Se trata de algo manifiesto y directo que incluso puede estar acompañado de manifestaciones explicitas y expuestas con firmeza. Puede evidenciar discrepancias antiguas o una velada animadversión personal.

3 Conflicto tácito: Fruto del desacuerdo reiterativo y de la mala relación continuada. Se produce una situación de hostilidad. No se expresa claramente el motivo del disgusto pero existe una intención clara de transmitir el disgusto, de modo que siendo “tan evidentes las razones para el enojo” la otra persona tendría que haberse dado cuenta hace ya un tiempo.

4 Conflicto explícito: La manera más común de considerar una situación como conflictiva. Alguien manifiesta su disgusto de manera clara y expresa de alguna manera que actuará no sólo defendiéndose sino también atacando. Se suele querer “tener la razón” y se adopta alguna estrategia para “sobrepasar” al contrario.

5 Conflicto soterrado: Es una evolución del conflicto explícito. Se produce cuando después de varios encuentros conflictivos de tipo rotundo, se considera que no hay nada que hacer, que resulta imposible mantener la situación en los términos del enfrentamiento. Si la relación es necesaria o imprescindible para las partes se mantiene el conflicto en el tiempo, con desgaste y con maniobras, ardides, malas artes, comportamientos deshonestos, etc., manifestando un interés por someter a la otra parte y vencer.

6 Violencia indirecta: Aparece cuando ya no se puede mantener constantemente el conflicto soterrado. En las organizaciones se canaliza a través del humor (ironía) y comportamientos como el ninguneo, evitación de entrega de información, desprecio, aislamiento, etc.

7 Violencia directa: Respuesta ya a una situación de frustración y rabia contenida, demostrando un conflicto grave.

Me parece atractiva la tipología expuesta por el autor ya que permite establecer graduaciones entre situaciones conflictivas ya que evidentemente no es lo mismo una mera discrepancia o un desacuerdo que un conflicto explícito o soterrado. Eso si estoy en desacuerdo que toda discrepancia o desacuerdo lleve necesariamente a una situación de conflicto, creo que se puede tener discrepancias y desacuerdos y administrarlos de manera que ello genere apertura, innovación, intercambio, todas ellas positivas para las relaciones.

El concepto de escalada. Los conflictos evolucionan en el tiempo por lo que muchas veces se da un ciclo de conflicto. Dentro de este concepto de ciclo, una distincion relevante es la de escalada, entendido como una “expansión secuencial de la amplitud e intensidad del conflicto”. Esta escalada se puede dar en cinco ejes: tácticas (suave – dura), proliferación (uno o varios problemas), desplazamiento (desde los problemas a las personas), motivación (individual egoísta – competitiva) y las partes (uno – varios).

Diversas condiciones permiten las escaladas en un conflicto. Según el autor, estos elementos son expectativas al alza de las partes en conflicto, una situación de ambigüedad respecto del poder que se atribuyen los contendientes, la “comparación envidiosa”, asignación de méritos no compartida, disponibilidad de liderazgo, mayor comunicación con el grupo y “pensamiento de suma cero”.

Creo que las escaladas de conflicto son muy indeseables, ya que un desacuerdo que podría ser pequeño en el principio crece y se transforma en algo más grande. Por eso que detectar las escaladas y contenerlas puede ser un gran aporte de quienes ayudan a gestionar conflictos.

A propósito de esto, señala el autor del libro que muchas veces la escalada lleva a un estancamiento, un punto en que las partes ya no se manifiestan interesadas en seguir el conflicto y la competencia pasa a cooperación. ¿Cuándo se llega al estancamiento? Cuando fracasan las tácticas competitivas, cuando se agotan los recursos, cuando se pierde soporte social y cuando los costos se vuelven inaceptables. A ello se debe agregar situación de empate, pérdida de control del conflicto y oportunidad de ganar cooperando.

Me parece que esto último debiera ser siempre lo relevante en el ámbito de los equipos o de las organizaciones, construir situaciones donde se gane más cooperando que compitiendo o estando en conflicto. Para que entonces el estancamiento se transforme en desescalada se requiere incrementar la interacción, construir pausas en el conflicto con pequeñas concesiones mutuas, generar objetivos comunes superiores y realizar concesiones unilaterales.

A mí me interesa especialmente el trabajo colaborativo en equipos ya que veo que si bien puede haber competencia o conflicto, en general la colaboración contribuye mejor al logro de propósitos compartidos y a, evidentemente al menos para mí, un mejor ambiente de trabajo. Por eso entender cómo se producen escaladas y como estas se transforman en estancamiento y luego en desescaladas me resulta valioso.

En esta línea, el último concepto que destaco del trabajo de Alfonso Alonso es reflexionar sobre situaciones que incentivan la aparición de conflictos, de manera de estar atentos a que escenarios creamos, que propician los conflictos. Estas situaciones son:

1 Clima de competencia. Mantener situaciones de competencia tanto en las relaciones personales como en el trabajo.

2 Premura en la crítica a las ideas de los demás. Apresurarse en encontrar errores en los comentarios ajenos o en las opiniones de otros.

3 Argumentos expuestos con violencia, de manera contundente y con “bronca”, reflejan algo más que la mera disconformidad.

4 Acusaciones reciprocas. Al entrar en descalificaciones mutuas se entra en un proceso de degradación de las relaciones que hace difícil los acuerdos.

5 Polarización de las tensiones. Reflejado en bandos o grupos enfrentados con posiciones muy opuestas o irreconciliables.

6 Propuestas cuestionadas sin criterios objetivos. Esto implica que muchas veces la animadversión y el desencuentro no encuentran cauce y los sentimientos se ponen por delante de los argumentos razonados. La manera de manifestar argumentos está cargada de apreciaciones personales y mera subjetividad.

7 Robos, sustracciones, desapariciones.

8 Exceso de rumores constantes.

9 Indiferencia, inhibición y ausentismo.

10 Falta de participación.

Todo un mundo el de los conflictos, valioso contar con distinciones para leerlos y, sobre todo para desactivarlos y administrarlos de un modo que, en la vida personal, organizacional y también política, nos permitan salir airosos de ellos para el beneficio de todos.