Durante muchos años he usado y
enseñado el enfoque del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard. Encuentro
que si bien tiene poca sofisticación conceptual como el modelo de Heifetz tiene
una gran aplicabilidad práctica, pues sus distinciones son sencillas, fáciles
de aprehender y bastante intuitivas para quienes trabajan como jefes en el mundo
de las organizaciones.
Hace algunos años Blanchard
publicó el libro “Liderazgo al más alto nivel”, donde en el capítulo 5 revisa
el enfoque que desarrolló con Hersey y le da algunas pequeñas vueltas de
tuerca, que expongo en este post.
Blanchard se pregunta cuál es la
estrategia adecuada o el estilo de liderazgo para pasar de ver al líder como
jefe a verlo como socio o animador de los colaboradores. Dice algo que ya había
dicho con Hersey muchos años atrás y que es consistente con los enfoques
“situacionales” del liderazgo, que los gerentes completos son capaces de
adaptar su estilo de liderazgo a la situación, lo que resume en una sola frase:
“diferentes estilos para diferentes personas”.
El liderazgo situacional
desarrollado por Blanchard se basa en la idea que las personas pueden y quieren
desarrollarse y que no hay un estilo de liderazgo óptimo para estimular tal
desarrollo, más bien debe considerarse la siguiente matriz:
Lo que muestra este cuadro es que
hay cuatro estilos de liderazgo básicos: dirección, entrenamiento o
instrucción, apoyo y delegación, los que corresponden a los cuatro niveles
básicos de desarrollo de un colaborador: principiante entusiasta (M1), aprendiz
desilusionado (M2), ejecutor capaz pero cauteloso (M3) y triunfador
independiente (M4).
Vistos cada uno en detalle se
tiene que:
- Principiante entusiasta: Tiene un alto nivel de
motivación, pero su competencia en cuanto a la tarea es baja, por lo que requiere
un estilo de liderazgo de dirección, con fuerte acento en la tarea más que en
el apoyo.
- Aprendiz desilusionado: Ya ha aprendido un mayor
nivel de competencia pero esta sigue siendo insuficiente y, por otro lado,
la motivación puede estar baja, con desánimo
o frustración. Lo que requiere es un estilo de entrenamiento o capacitación,
donde el líder a la vez que educa proporciona elogios, apoyo, consejos, creando
confianza y compromiso.
- Ejecutores capaces pero cautelosos: Buen nivel
de competencia pero inseguro. Se requiere un estilo de apoyo, respaldando su
esfuerzo, escuchando sus preocupaciones y sugerencias. Se brinda estímulo y
elogio pero no se dirige su trabajo.
- Triunfadores independientes: Persona que tiene
un buen manejo del trabajo, son competentes a la vez que tienen confianza
justificada ya que dominan el trabajo y sirven de inspiración a otros. Requiere
delegación, entregarle la responsabilidad por la toma de decisiones y la solución
de problemas.
Uno de los aspectos que me parece
interesante de la revisión que hace Blanchard de su enfoque es que el nivel de
desarrollo del colaborador no es un concepto global, sino que se refiere a cada
uno de las tareas que le corresponde realizar, pudiendo ser que para alguna
tarea sea un principiante entusiasta y para otra sea un triunfador
independiente u otro de los dos niveles, lo que le permite a su jefe o
supervisor graduar el estilo de liderazgo en relación a las tareas que le
corresponde al colaborador.
A partir de lo anterior señala
Blanchard, “no sólo se necesitan diferentes estilos para diferentes personas,
sino también diferentes estilos para las mismas personas, dependiendo de en qué
meta o parte de su trabajo se concentre uno en un momento dado.” (pág. 121).
Para ser eficaz utilizando este
modelo de liderazgo situacional se requiere que un supervisor o gerente domine
tres habilidades distintas: el diagnóstico, la flexibilidad y la alianza para
el desempeño, las que necesitan práctica y entrenamiento. En cuanto al diagnóstico
el aprendizaje es determinar la competencia y la motivación del colaborador en
cada tarea que le corresponde realizar. La flexibilidad es la capacidad de ir
cambiando el comportamiento de supervisión (+ o menos tarea, + o menos apoyo)
según el colaborador. La alianza para el desempeño es desarrollar prácticas de comunicación
y conversación más frecuentes con los colaboradores para ver que necesitan y
como un jefe se pone a su servicio para que este alcance mayores niveles de
desarrollo.
Me gusta la idea de flexibilidad y
alianza para el desempeño que promueve Blanchard. He visto en mi experiencia laboral
jefes poco flexibles en su estilo que más que cambiar para fortalecer el
desarrollo de su gente, esperan que esta se adapte a su estilo, aunque ello
implique retrocesos e involuciones en el desempeño laboral.
También me gusta también cuando
destaca que la “alianza para el desempeño” pasa por tener mayores y mejores
conversaciones jefe – colaborador, lo que enfatiza cuan conversacional es la relación
de supervisión y como mejorando las conversaciones puede mejorar de manera
notoria el trabajo, los resultados, el clima y la satisfacción.
Hay un test, conocido como CEAL,
basado en los trabajos de Blanchard, que enfrenta a un jefe a doce situaciones,
donde requiere evaluar las características de la situación y las alternativas
de conducta de supervisión que puede utilizar en dicha situación. Este test
entrega resultados de frecuencia de uso de estilos y de efectividad como
jefatura, test que resulta muy útil para capacitar y evaluar antes - después el aprendizaje del modelo.
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