Los cinco estilos del líder transformacional para liderar el cambio por Juan Carlos Pastor.

 

Vivimos en un mundo cada vez más complejo, incierto e impredecible, derivado de los cambios tecnológicos, políticos, económicos y de toda índole que generamos como humanidad y que también nos acaecen por la dinámica propia de la vida y el universo. Hemos hablado de este tema en este blog a propósito de Cisnes negros y de complejidad de incertidumbre.

Tal vez siempre ha sido así sólo que ahora nos enteramos de ello gracias a las tecnologías de la comunicación que nos llevan a estar más conectados. Esto afecta a personas, comunidades, organizaciones y países.

Del ámbito organizacional se hace cargo el trabajo de Juan Carlos Pastor, publicado por Harvard Deusto Business Review. Sostiene que el 88% de las empresas de EEUU listadas en la lista Fortune 500 en 1955 han desaparecido en la actualidad. ¿Por qué?, “en la mayoría de los casos, un nuevo competidor o una tecnología disruptiva amenazaron su modelo de negocios y cuando quisieron reaccionar, o bien fue demasiado tarde o bien no supieron gestionar el cambio”

Una organización enfrentada a una situación de cambio puede ser muy ingeniosa en su diseño, pero lo que define el éxito del cambio no es ni la planificación ni el diseño, sino que la ejecución. Por ello muchos esfuerzos de cambio fracasan, no porque estén mal diseñados, sino que porque han sido mal ejecutados. Y, en la ejecución el liderazgo es una variable clave. En opinión de Juan Carlos Pastor, el fracaso en la gestión del cambio es ante todo, un fracaso de liderazgo. Por ello, para tener éxito en la gestión del cambio es imprescindible disponer del suficiente “talento de liderazgo” entre los mandos altos y medios de la organización.

Hace varios años atrás cuando trabajaba como consultor interno en una organización tuve un jefe que decía algo así como “te pago un 1 peso por el diseño y 1 millón por la ejecución”. Acostumbrado a las grandes reflexiones estratégicas y a horas de reuniones pensando me costaba entender su punto de vista tan práctico. Y si bien no se puede desmerecer la reflexión estratégica, el diseño organizacional, las conversaciones interpretativas, ellas no sirven de nada si no se traducen en acción y, en acción efectiva. A lo mejor le propondría hoy “paguémosle 1 millón al que diseña y unos cuantos millones a los que ejecutan” para reflejar mejor el valor del diseño y el valor de la ejecución.

Sostiene Juan Carlos Pastor que “tanto académicos como consultores señalan el liderazgo como el factor clave en la ejecución delos planes de cambio estratégico”. Hay muchos casos de este tipo como el caso de Netflix y Blockbuster o muchos más citados en la literatura donde se perdieron grandes cambios por dificultad de los líderes en iniciar cambios, mantenerlos, persuadir a sus equipos de seguirlos.

Estando en general de acuerdo con la idea anterior, creo eso sí que hay que tener mucha prudencia con el sesgo retrospectivo que nos lleva a mirar algunos casos y dejar de ver otros. En este caso, los casos donde el liderazgo falló y no aquellos donde el liderazgo acertó.

A partir de las nociones de liderazgo transformacional, expone el autor cinco estilos orientados al cambio que son imprescindibles cuando se enfrentan transformaciones organizacionales.

Estilo 1 Pensamiento sistémico:

Este pensamiento considera que las organizaciones son sistemas abiertos con numerosos elementos interrrelacionados: estrategia, estructura, control, políticas de RRHH, gente, cultura, estilos de dirección, procesos, tecnología, edificios, etc. Los líderes transformacionales sistémicos desarrollan un pensamiento sistémico amplio, general y complejo, ven estrategias en lugar de jugadas tácticas, identifican elementos de alto apalancamiento con un gran poder de influencia en el sistema, buscan causas profundas de los fenómenos.

Estilo 2 Liderazgo auténtico:

Se trata de un liderazgo basado en la construcción de confianza y seguridad, esenciales para acometer un proceso de cambio. El liderazgo auténtico se basa en un buen autoconocimiento personal (proceso que  incluye valores, fortalezas y debilidades) y en la capacidad de desarrollar relaciones de honestidad con los demás, que implica también ser capaces de ser vulnerables y generar más admiración y confianza que respeto o miedo.

Estilo 3 Liderazgo inspiracional:

El estilo inspiracional proporciona energía y sentido de propósito compartido con todo el equipo que moviliza a la gente y focaliza los esfuerzos en los nuevos objetivos. Un líder inspiracional desarrolla cuatro habilidades clave en su estilo: establecen metas trascendentes, actúan como modelos de rol, tiene una confianza ciega en su misión y muestran excelentes habilidades de comunicación.

A mí en particular me parece crucial la noción de “modelo de rol”, que en palabras simples significa dar el ejemplo. Como decía Emerson “nuestras acciones hablan tan alto que no escucho tus palabras”, es esencial que el equipo vea que aquello que el líder les pide él mismo lo hace. Lo más común hoy es que eso no ocurre, lo que genera descrédito y una alta hipocresía en los equipos de trabajo.

Estilo 4: Liderazgo innovador:

El proceso de cambio requiere líderes innovadores que sepan pensar fuera de los parámetros establecidos. Un líder innovador establece metas retadores, promueve la creatividad  y el pensamiento crítico en su equipo, saben delegar, involucran y asumen riesgos con la convicción de que se van a producir errores.

Uno de los elementos interesantes del liderazgo innovador es saber dirigir gente creativa, personas que tienen un gran impacto en los resultados organizacionales pero que no son fáciles, ya que no  les gusta ser dirigidos, son independientes, conscientes de su valor, bien conectados, ignoran la jerarquía corporativa y se aburren fácilmente.

Estilo 5: Liderazgo desarrollador y coaching:

El desarrollo de habilidades de coaching a todos los niveles de la organización es un aspecto crítico para que el cambio sea sostenible y perdure en el tiempo. El líder coach entonces establece relaciones cercanas con sus subordinados que le permiten conocer bien su potencial de desarrollo, se interesa por ellos y muestra curiosidad para entender como su personalidad, actitudes, aptitudes y metas interactúan y afectan su rendimiento. Un líder coach sabe escuchar y hacer preguntas que lleven a la reflexión.

Un aspecto súper interesante del desarrollo del liderazgo es que muchos líderes deben sus éxitos iniciales a un estilo directo, orientado a la tarea y la acción. Por ello a medida que las organizaciones que dirigen maduran este estilo deja de ser funcional y necesitan moverse a estilos “coaching”. No es raro que líderes directivos y autoritarios, centrados en los resultados únicamente, generen muchos problemas de gestión e interfieren en el crecimiento de la organización, llevando a que personas inteligentes, competentes, motivadas, esenciales para la organización, se terminen yendo de la empresa.

Me ha parecido interesante el trabajo de Juan Carlos Pastor. Creo que inspira a mirar el fenómeno del liderazgo en las organizaciones con más distinciones y estimula a pensar como seleccionarlo, entrenarlo y desarrollarlo. Ahora mismo, estoy trabajando en un programa de formación de líderes con una compañía minera y me resulta valioso pensar en cómo se conecta el programa con sus procesos de cambio, cómo el conjunto de líderes de la organización y no una o pocas personas, conducen este proceso de cambio y, sobre todo, como instalo la idea que lo que los ha traído hasta acá no los llevará hasta el nuevo nivel en el que quieren estar.

Pandemocracia. Una filosofía de la crisis del coronavirus. Daniel Innerarity

 

Uno podría pensar que la situación con la pandemia por coronavirus es tan dramática en muchos países del mundo que ponerse a filosofar respecto de ello pudiera ser inapropiado, sin embargo, qué cosa más humana que reflexionar sobre aquello que nos sucede, positivo o negativo, amargo o dulce, triste o alegre. Bueno, eso es lo que hace Daniel Innerarity a propósito de la pandemia en un libro que encontré por casualidad navegando en busca de “La política en tiempos de indignación” que espero leer en las próximas semanas.

Un libro con muchas aristas, desde las pequeñas reflexiones acerca de la vida cotidiana hasta las grandes reflexiones sobre el sistema político nacional e internacional y la democracia.

Como dice en la presentación “una pandemia es una enfermedad infecciosa que afecta a todos, mientras que una epidemia tendría un área geográfica limitada”. Y esta pandemia, como lo dice la definición se caracteriza por ser planetaria, afectándonos a todos en el mundo pero teniendo diversas respuestas a niveles locales, que dejan entrever grandes desigualdades entre países y dentro de los mismos países.

Me pareció especialmente lúcida su reflexión acerca de la complejidad sistémica que hace evidente la pandemia. Por supuesto que hay temas prácticos que resolver y para ello se necesita en todas partes mentes prácticas, que organicen, tomen decisiones, prioricen recursos y “apaguen el incendio”, pero ello no quita la importancia de hacer una buena interpretación de la situación, ya que como decía  Kurt Lewin “nada más práctico que una buena teoría”

Desde esta perspectiva, necesitamos aprender a mirar mejor los sistemas complejos, donde se distinguen interacciones lineales y no lineales. En las primeras se puede sumar cantidades y llegar a un claro impacto combinado. En cambio en las no lineales, se generan efectos de cascada donde pequeños cambios se transforman en transformaciones masivas. En las primeras las interacciones son aritméticas, en las segundas son geométricas.

Interpretar el coronavirus como algo simple, lineal, predecible ha costado muchas vidas en el mundo, tristemente. Por ahí algún Presidente dijo algo así como “es una gripecita”, un “resfrío invernal”. Mirarlo con perspectiva sistémica implica pensar más en grande: los impactos económicos en las personas y como generar ayuda, los impactos sanitarios, disponibilidad de camas UCI y presión sobre el sistema, qué hacer con personas que tienen otras condiciones de salud y que pueden morir de aquello y no de coronavirus al no poder ser atendidas por los cuellos de botella que se generan en el sistema.

En esta línea Daniel Innerarity sugiere que tenemos muchísimo aprendizaje que realizar para pensar de manera más sistémica, donde la experiencia pasada no siempre sirve, dice: “tenemos que aprender del futuro: previsión, prevención, anticipación, precaución”.

Otra idea que me ha parecido interesante es la que expresa en el capítulo 2 donde dice que “las crisis comienzan según el modo en que nos hacemos cargo de ellas. El diagnóstico que trata de hacerlas inteligibles condiciona el tipo de respuesta práctica que damos”. Y respecto de aquello señala que aquí se perdió mucho tiempo, pues se trató de hacer inteligible la crisis con categorías inadecuadas, como tratarla de una “guerra”, contra potencias extranjeras, contra virus, contra quien fuera. Y mirarla como guerra puede ser razonable, pues apela al compromiso, el heroísmo, el sacrificio, el enemigo común, pero oculta que se necesita más inteligencia colectiva, más organización, protección pública y, yo agregaría solidaridad.

En nuestro país fue muy parecido a como relata el autor, la metáfora dela guerra enciende pasión pero desmerece la colaboración, la solidaridad, la reflexión. La metáfora de la guerra puede acelerar las decisiones pero no siempre ir más rápido es mejor o como dice el dicho español “vísteme despacio que llevo prisa”. Pensar que necesitamos, como ayudar a quienes lo pasan más mal, como equilibrar adecuadamente el plano sanitario con el plano económico. Además la metáfora de la guerra deja héroes, traidores y culpables lo que precisamente no se requiere en una sociedad compleja y diversa.

Una tercera idea que propone Daniel es que la pandemia nos ha colocado en el fin de un mundo, que es el mundo de las certezas, de los seres invulnerables y de la autosuficiencia. La pandemia nos lleva a entrar en un mundo desconocido, común y frágil. Cada vez es más irreal el supuesto de que vivimos en un mundo calculable, previsible y obediente a nuestras órdenes.

Esta idea del autor nos conecta con muchísimos fenómenos que tenemos que reflexionar, que ciudadanos del tercer milenio tenemos que pensar, como que ya no podemos pensar en un mundo donde tomamos decisiones con información completa y con una mirada única, al contrario, tomamos decisiones a cada rato con información que desconocemos, decisiones cuyos efectos muchas veces somos incapaces de estimar y con paradigmas que por definición son limitados. Esto incluye por cierto las miradas de los médicos, los ingenieros, los economistas, los políticos. Todos y cada uno mira el mundo desde una cierta perspectiva y pensar que es “la perspectiva” nos empobrece.

Una cuarta idea del autor es reflexionar sobre la vulnerabilidad. No la vulnerabilidad psicológica de sentir que nos podemos enfermar y morir, sino que la vulnerabilidad de la globalización, proceso en el que nos encontramos inmersos hace rato y que no ha venido con instrumentos de protección social acorde a las amenazas que nos expone. Una pandemia global afecta al mundo y no tenemos instituciones globales de verdad que puedan hacerse cargo de esto, como el fenómeno del cambio climático, sino que cada país, dentro de sus estrechas fronteras, trata de adoptar medidas en su territorio, medidas que muchas veces son inútiles. Tenemos que pensar más como ciudadanos globales y hacer compromisos globales.

Hoy me pareció muy interesante leer en las noticias una propuesta del nuevo presidente de EEUU en el G20 de llegar a un acuerdo de tasas de tributación para las empresas, mínimas, respetadas por todos los países, de manera que no puedan esconderse en paraísos fiscales y dejar los costos en los lugares donde operan y los beneficios donde no pagan impuestos. Eso es una muy buena iniciativa.

El texto expone muchas otras ideas más sobre el populismo, la democracia, los políticos, las generaciones, la intimidad, todas muy pertinentes al tiempo que vivimos. Solo una reflexión final donde invita a aprender dela crisis: “lo más llamativo es que las crisis nos siguen sorprendiendo, que el presente funciona como una gigantesca distracción, que prestamos una atención obsesiva a lo inmediato, que el elemento competitivo tiene una centralidad preocupante en las democracias y que nuestra capacidad estratégica y de previsión es escasa. Puede ocurrir que sea más fácil encontrar una vacuna que aprender de una crisis como esta”.

Ojalá cuando esta pandemia se acabe hayamos aprendido mucho como personas y como países.

Estrategias de capital humano. Cómo situar a las personas en el corazón de la empresa. Lynda Gratton

He escrito varios posts relacionados con Lynda Gratton (post 1)(post 2)(post 3). Me gusta mucho su manera de escribir, además que juzgo que integra muy bien lo conceptual con lo aplicado, algo que es valioso en el ámbito de recursos humanos, donde muchos exponen conceptos difíciles de llevar a la empresa y otros se quedan en la casuística y el mero sentido común.

La autora comienza criticando la manida frase “las personas son nuestro capital más precioso”, frase para la galería en muchísimas organizaciones, donde ni los empleados, ni menos los clientes o proveedores sienten que se los trata de un modo respetuoso, considerado y menos a la altura del valor declarado. Por ello no es raro que la gente no se sienta inspirada, comprometida ni motivada y por ello entregue un porcentaje menor de su dedicación del que potencialmente podría entregar.

Mi experiencia es que esta frase está lejos de ser verdad en la mayor parte de las organizaciones que conozco. Creo que las personas que trabajamos en recursos humanos nos dolemos ante esta realidad, pues sabemos lo importante que son las personas en la creación de valor y el impacto que tiene en la calidad del trabajo contar con personas, sino felices, al menos contentas. Y, esto no vale solo para los integrantes de la organización sino que también para los proveedores y clientes, parte de la red de empresa ampliada, que en función de cómo se sienten tratados se vuelven “terroristas, rehenes, mercenarios o apóstoles”.

Propone Lynda Gratton que existen diferencias fundamentales entre las personas en tanto que capital y los activos tradicionales, como las finanzas y la tecnología. Sostiene que a partir de esta comprensión se debe desarrollar la estrategia de la organización, la que solo se puede realizar a través de las personas. Ello lleva a conseguir los resultados organizacionales y se traduce en rendimiento financiero.

Las empresas de vanguardia definen ciertos objetivos empresariales que se traducen en un contexto humano adecuado donde las personas trabajan. Las personas realizan conductas armónicas con los objetivos corporativos, lo que afecta el rendimiento de la empresa y ve reflejado en el rendimiento financiero.

Estoy muy de acuerdo con el planteamiento de Gratton, sin embargo, también es algo simplista ya que primero este alineamiento no es siempre fácil de producir ni de mantenerlo en el tiempo y además, posiblemente, los resultados organizacionales son  mulicausados, no dependen solo de la personas, también dependen de otras variables de contexto como el entorno en que se desenvuelve la organización, el tipo de industria y muchas otras dimensiones.

Desde una perspectiva estratégica siempre se propone que una empresa debe contar con ventaja competitiva sostenible, lo que le permite ganar una posición desde donde puede conseguir sus objetivos. En épocas anteriores esta ventaja competitiva se basaba en economías de escala, en recursos financieros, en tecnología, en general, en recursos escasos, valiosos o inimitables. Hoy sólo las personas reúnen esos requisitos, transformándose en el recurso esencial para una organización, recurso que no todas las organizaciones poseen, que influye en el rendimiento básico de la empresa y que no es fácil de copiar ni de sustituir por otras organizaciones.

Estoy de acuerdo con estas ideas de la autora pero creo que hay que precisarlo mucho más. No todas las personas en una empresa reflejan recursos escasos, valiosos o inimitables. Algunas si lo son, aquellas que hoy llamamos talento o capital humano, por lo que es necesario identificarlas, reconocerlas y sobre todo cuidarlas, en términos de retenerlas y apoyar su desarrollo. Sobre esto me parece muy interesante el trabajo de Stewart y su propuesta de matriz de capital humano.

Lamentablemente hay otras personas en las organizaciones, que por razones de índole motivacional o de competencia no son ni escasas, ni valiosas ni inimitables, más bien son prescindibles ya que su aporte a la creación de riqueza es bajo y más bien representan un costo para la organización. Aquí caben las personas poco competentes, que lo que saben hacer es básico o se han ido quedando obsoletas en el tiempo y también las personas poco motivadas, con poca energía, poco entusiasmo, poco interés, quienes realizan poco aporte también.

Sostiene Gratton que las personas son fundamentalmente diferentes del capital financiero y de la tecnología, por lo que al pasar a basar los resultados organizacionales en el capital humano es necesario conocer esas características, para poder gestionarlas con una estrategia coherente. ¿Cuáles son esas características?

1 Funcionamos en el tiempo: No somos criaturas que vivan el momento. Vivimos el tiempo en dos dimensiones. La primera, el tiempo cronológico, el funcionamiento del reloj biológico, pasando por etapas de desarrollo y evolución y, la segunda, el tiempo significativo, los recuerdos y compromisos del pasado, las emociones y vivencias del presente y los sueños y esperanzas del futuro. A partir de esto, cada ser humano tiene una historia y una memoria personal, que influyen en nuestro modo de ver el mundo y en las expectativas y esperanzas que tenemos. Funcionamos en el tiempo se traduce en:

las creencias, las esperanzas y los compromisos del pasado influyen en nuestra conducta actual, es la "memoria del pasado"

la conducta actual se ve influida por las creencias sobre lo que sucederá en el futuro, es la "memoria del futuro".

Es necesario mucho tiempo para adquirir conocimientos y capacidades.

El desarrollo humano sigue una secuencia común.

Las actitudes y los valores se resisten ante el cambio rápido.

2 Buscamos significado: No somos receptores pasivos de todo lo que la vida nos ofrece. Más bien participamos activamente. Atribuimos significado, interpretamos los estímulos que la vida nos presenta. Por ello, en el ámbito laboral, intentamos comprender y atribuir un sentido a nuestro trabajo, comprender el objetivo de la organización y el papel que desempeñamos en ella. Somos sensibles a lo que dicen los fundadores y los directivos. Observamos el modo que se expresa la estrategia, la política y los valores organizacionales, tanto en el discurso como en la práctica. Lo anterior implica:

Nos esforzamos por interpretar las señales de nuestro entorno, participamos activamente en el mundo para encontrar significados, para comprender quienes somos y qué podemos ofrecer.

Los símbolos, que pueden ser acontecimientos u objetos, son importantes para crear significado.

A lo largo del tiempo, los grupos humanos crean puntos de vista colectivos y significados compartidos.

3 Tenemos alma: No somos máquinas programadas para comportarnos de manera racional y predeterminada. El concepto de alma busca referirse a que contamos con una vida emocional: esperanzas, temores, sueños, etc. Dada esta condición, podemos decidir compartir o reservarnos conocimientos, ideas y creatividad. En ciertos entornos positivos florecen los conocimientos y las ideas, en otros (entornos de desconfianza) nos reservamos ideas y creatividad. Existe un contrato psicológico entre las personas y las empresas, que cuidar y que renegociar para que las personas aporten lo mejor de sí. Ello conduce a:

Cada uno de nosotros tiene un profundo sentido de la identidad personal, de quienes somos y de lo que creemos.

Podemos confiar y ser inspirados por nuestro trabajo y es entonces cuando somos más creativos.

Podemos soñar con posibilidades y con acontecimientos.

Podemos ofrecer y retener nuestros conocimientos, según como nos sintamos.

Estos tres principios plantean un desafío  a las organizaciones, ya que la gestión organizacional debe tener en cuenta estas características y más que verlas como una dificultad, verlas como una palanca para movilizar a las personas tras los objetivos organizacionales. 

Es cierto que se podrían listar de otra manera o destacar unas cualidades más que otras pero me parece un buen resumen el que propone Lynda Gratton, muy propio además de los modelos de coaching, cuando se destaca que “vivimos en mundos interpretativos” o que estamos en cuerpo – lenguaje y emociones o, como dice Jim Selman, a propósito del futuro, “la acción del liderazgo es declarar un futuro posible, declararse responsable y comprometerse con las acciones para que dicho futuro suceda responsablemente”.

A partir de estas tres características humanas, propone la autora que la organización debe desarrollar capacidades, asociadas a cada uno de los principios. Ellas son.

Cada una de estas competencias da para muchas conversaciones y reflexiones, me quedo con dos ideas que me hacen sentido.

La primera es la noción genérica que utiliza la autora de “crear capacidades”. Entiendo la creación de capacidades como algo tanto individual propio de cada colaborador de la organización pero también como algo colectivo que se traduce en una competencia organizacional. Estas capacidades se desarrollan a partir de las prácticas de RRHH como seleccionar, capacitar, retener y otras más. Para mi esta es la misión estratégica de recursos humanos, ya que todas estas prácticas sirven para generar en la organización capacidades escasas, valiosas y difíciles de imitar, la definición misma de ventaja competitiva sostenible a través de las personas. La gente individualmente se lleva estas competencias pero si se transforman en una competencia organizacional se quedan aunque la gente se vaya.

Y, la segunda es la importancia de renegociar el contrato psicológico con los colaboradores día a día. Hasta hace algunos años atrás el contrato era algo así como te doy estabilidad laboral y “te pones la camiseta”. Esto ya no es así en la mayor parte de las organizaciones, porque el mundo ha cambiado y prima la incertidumbre respecto del futuro, por lo que el contrato hoy se parece más a la convivencia, “estamos juntos mientras esto dure para los dos” lo que lo transforma la relación laboral en algo mucho más transaccional definitivamente. De esto se siguen muchas cosas negativas como falta de compromiso y falta de interés en el desarrollo mutuo, un estilo mucho más mercenario de relación. Pero también genera, a mi juicio, que no haya deudas ni de la empresa hacia sus colaboradores ni de estos hacia la empresa, lo que lo hace una relación mucho más libre, más basada en la contribución y aporte mutuo, más adulta y menos dependiente. Es un definitivamente un nuevo contrato que requiere equidad para las dos partes que firman.

Cesar Grinstein: Conversar, el poder transformador de la palabra

No sé muy bien como llegué a este autor y su libro Conversar. Me lo he leído de “una sentada”, por lo ameno, ágil y, sobre todo, por cómo conecta con la sabiduría del aprendiz avanzado distinciones de autores como Peter Senge, Rafael Echeverría, Fernando Flores, Fredy Kofman y muchos otros. Tiene una bonita web también.

Dice al inicio que será el único libro que escribirá, espero no cumpla su amenaza ya que escribe con profundidad conceptual y amenidad discursiva, lo que hacen aquellos que tienen una comprensión cabal de los conceptos que describen. Ya lo decía Einstein, “"Si no lo puedes explicar con simpleza, no lo has entendido suficientemente bien" y creo que César tiene esa gracia, de explicar ideas de todos estos autores con liviandad y aplicabilidad.

El libro tiene siete capítulos además de la introducción y el epílogo. En el capítulo 1 aborda la distinción conocer, aprender y saber. En el capítulo 2 profundiza en el concepto de aprendizaje y los pasos para aprender. En el capítulo 3, que llama “el arte de lo verdadero” toma la distinción ontológica descripciones y juicios y profundiza en ella. En el capítulo 4 se aventura con la perspectiva sistémica, hablando de las leyes del pensamiento sistémico y la complejidad. En el capítulo 5 que llama “las razones del corazón” conecta racionalidad e inteligencia emocional. Al pasar al capítulo 6, se enfoca en la “ética del protagonista”, hablando entre otras cosas de transparencia y quiebres y como apropiarse de estos últimos. Finalmente, en el capítulo 7 retoma la importancia del dialogo y las conversaciones, profundizando sobre la escalera de inferencias de Argyris y las prácticas de exponer e indagar entre  otros conceptos.

El libro está lleno de conceptos valiosos pero destacaré algunos que me hacen especial sentido.

1 El poder de las conversaciones. Conversar parece algo tan sencillo y trivial, algo que parece que todos hacemos bien. Sin embargo cuando se trata de conversaciones difíciles ya sea por el correlato emocional o por la necesidad de colaborar y generar acciones claras, el terreno se torna más complejo. Sin embargo, conversar es hoy la principal habilidad gerencial y dialogar para generar compromiso en torno a una visión compartida y acciones decididas es crítico en cualquier organización.

Hace rato que yo mismo vengo hablando de las conversaciones y su importancia. Ahora mismo estoy leyendo un libro que se llama “Estamos hechos de lenguaje”, que alude a esta cualidad tan humana de vivir como “pez en el agua” de las conversaciones y no alcanzar a darnos cuenta que es nuestro medio natural.

2 Importancia del aprendizaje: En un mundo fluido, dinámico y lleno de incertidumbre ser sabio es crítico para una buena adaptación. Ya no se trata de la sabiduría docta o que acumula información sino que de la sabiduría del aprendizaje permanente, que implica reconocer la ignorancia, darse cuenta de los costos que esta tiene y estar disponible a darle autoridad a un “maestro” que nos enseñe. Este aprendizaje se verifica luego en la acción, en el saber hacer. Aprender tiene una dimensión individual y una dimensión colectiva, esta última es propia de lo que Peter Senge llama “organizaciones inteligentes”.

Tal como decía respecto vivir como pez en el agua respecto del lenguaje y las conversaciones con el aprendizaje nos pasa algo parecido, la vida es un desafío de aprendizaje y negarse a ello es estancarse y dejar de vivir. Algunos aprendizajes nos resultan simples, otros nos cuestan más, algunos aprendizajes nos remiten a rutinas simples, otros requieren cambiar nuestros paradigmas o modelos mentales.

3 Concepción sistémica: Vivimos en una época cartesiana, con tendencia a la fragmentación y al reduccionismo, pensando solo en términos analíticos, poniendo énfasis en las partes por sobre el todo, mirando contenidos en vez de relaciones y viendo causalidades lineales por sobre causalidades circulares y loops de retroalimentación. Aprender a mirar el sistema, con su totalidad, sus relaciones, sus causalidades circulares, sus “demoras” y sus “palancas” hoy es un desafío central para cualquier profesional y ejecutivo de una organización.

En la vida profesional y organizacional este es uno de los desafíos más importantes, ya que como dice Daniel Pink en su trabajo “una nueva mente”, es crucial desarrollar la capacidad de juntar las piezas, habilidad de sintetizar más que analizar, de ver relaciones entre cuestiones aparentemente inconexas, de detectar patrones amplios más que proveer respuestas específicas y de inventar algo nuevo a partir de la combinación de elementos que nadie antes había pensado emparejar.

4 Paradigmas, modelos mentales, mapas del mundo. Vivimos siempre con una idea del mundo, con una interpretación, la que no sólo es nuestra también nos es dada por la cultura en la que vivimos. Estas interpretaciones nos dan certezas y también nos crean problemas ya que siempre son incompletas y desde ellas se derivan muchas veces inferencias infundadas. Aprender a mirar nuestros paradigmas y verlos con mayor humildad y flexibilidad, no como la verdad, sino que como modelos imperfectos, nos da más libertad y responsabilidad y mayor efectividad en el mundo.

5 Y bueno tantas otras distinciones que expresa el autor: afirmaciones y juicios, lenguaje sistémico, conciencia, mente estratégica, emociones, estados de ánimo, transparencias, quiebres, confianza, protagonismo, victimismo, ofertas y peticiones, etc.

Me gustó especialmente, la reafirmación de la idea que vivimos en mundos narrativos, nos contamos cuentos acerca de todo y muchas veces estos cuentos no incorporan nuevas u otras perspectivas. Al respecto cuenta con mucha gracia la historia de “la caperucita roja contada por el lobo”, historia que nos invita a desafiar nuestra perspectiva rígida del mundo y centrada sólo en como nosotros vemos las cosas. También nos invita al diálogo, ya que solo dialogando con sinceridad se descubren todas las perspectivas y se pueden construir buenos acuerdos.

Para cerrar los comentarios a este libro, me quedo con el sentimiento que es en parte un libro que me habría gustado escribir, ya que resume muchas ideas por las que yo mismo he ido atravesando en mi propia deriva intelectual y profesional. Es un libro que recomiendo a todos los aprendices de coaches y con aprendices no hablo sólo de quienes están comenzando esta profesión, sino que a todos quienes puedan llevar años de práctica y quieren seguir aprendiendo.

Daniel Pink Una nueva mente (Diseño, Narración, Sinfonía, Empatía, Juego, Sentido)

He citado a Daniel Pink con anterioridad en este blog, en particular su trabajo sobre motivación y su libro Vender es humano. Escribe de un modo ameno y entretenido, además de lúcido.

Sostiene el autor que estamos viviendo un giro radical en las competencias que se requieren para desenvolverse de manera exitosa en la sociedad. A su juicio, durante la Era Industrial y la Era de la información la sociedad occidental en general y la estadounidense en particular han estado dominadas por una forma de pensar y un enfoque de la vida que son “profundamente analíticos” y “estrechamente reduccionistas”. Esto está cambiando gracias a tres fuerzas: abundancia material (la que profundiza los anhelos inmateriales de las personas), globalización (que lleva el trabajo a Asia y hace innecesarias muchas competencias de la sociedad de la información) y tecnologías (que eliminan trabajo al automatizarlo).

Es una nueva era, que llama la “Era Conceptual”, animada por una nueva forma de pensar y un nuevo enfoque de vida que premia lo que el autor llama “aptitudes de concepto elevado” y de “toque elevado”. Concepto elevado supone “la capacidad de reconocer patrones y oportunidades, de crear belleza artística y sentimental, de hilar historias satisfactorias y de combinar ideas aparentemente inconexas para convertirlas en algo nuevo”. El toque elevado, significa “la capacidad de empatizar con los demás, de entender las sutilezas de las interacciones humanas, de encontrar alegría en uno mismo y despertara en los demás y de abrirse más alá de lo cotidiano en búsqueda de un propósito y sentido”.

Según señala la mejor metáfora que describe estas nuevas competencias es el cerebro. Dividido en dos hemisferios. El hemisferio izquierdo es secuencial, lógico y analítico. El hemisferio derecho es no lineal, intuitivo y holístico. Las capacidades del hemisferio izquierdo siguen siendo necesarias pero ya no son suficientes. Y las capacidades del hemisferio derecho, desdeñadas o consideradas frívolas por mucho tiempo, determinarán cada vez más el éxito.

Con todos los avances que se han producido en neurociencia en los últimos años entiendo que el cerebro funciona como un todo, como un sistema y sostener por ejemplo que funciona al X por ciento no es más que una metáfora. Entiendo eso sí que existen áreas funcionales y ciertas capacidades “mentales” localizadas en grupos de neuronas, por lo que si estos grupos sufren daños esas habilidades se ven dañadas o, al menos, afectadas, en tanto la plasticidad del cerebro no permita su mejoramiento. Me parece entonces que esto del cerebro derecho y cerebro izquierdo es tanto una realidad funcional como una metáfora acerca de las capacidades humanas.

El autor propone una distinción entonces entre pensamiento de enfoque I y enfoque D.

Pensamiento de enfoque I: Secuencial, literal, funcional, textual y analítico. En auge durante la era de la información, representado a la perfección por los programadores informáticos, apreciado por las organizaciones cerebrales y recalcado en las escuelas, está regida por las cualidades del cerebro izquierdo para conseguir resultados de cerebro izquierdo.

Pensamiento de enfoque D: simultáneo, metafórico, estético, contextual y sintético. Infravalorado durante la era de la información y ejemplificado por creadores y cuidadores, menospreciado por las organizaciones y desatendido por las escuelas, está dirigido por las cualidades del cerebro derecho para conseguir resultados de cerebro derecho.

Propone Pink que para sobrevivir en esta era los individuos y las organizaciones deben examinar lo que hacen para ganarse la vida y hacerse tres preguntas: ¿Puede hacerse más barato en ultramar?, ¿puede hacerlo más rápido un computador?, ¿hay demanda para lo que yo ofrezco en una era de abundancia?. Si la respuesta a la pregunta 1 y 2 es que si, corremos un gran riesgo. Y si la respuesta a la pregunta 3 es no, estamos en un gran problema.

Me parece que las tres preguntas que plantea Pink son muy atingentes, tanto para mirar el desarrollo laboral de cualquier profesional hoy en día, como para mirar la estrategia organizacional de cualquier empresa. Veo muchas personas y muchas empresas que no se hacen estas preguntas y siguen una estrategia destinada completamente al fracaso ya que se dedican a algo que harán mejor las máquinas o robots o a algo que no tiene ninguna demanda ni valoración.

Según plantea Daniel Pink en la era conceptual se requerirá complementar nuestro razonamiento de enfoque I con el dominio de seis destrezas esenciales de enfoque D. Veamos cada una por separado.

1 Diseño: Si uno mira alrededor todo ha sido diseñado. El diseño es una destreza de una mente completa, es una combinación de utilidad y significado. Se ha convertido en una capacidad esencial para la realización personal y el éxito profesional por al menos tres motivos: el primero es que gracias a la prosperidad y avance tecnológico se ha convertido en algo más accesible que nunca, segundo, es que en una era de abundancia material se ha vuelto crucial para la mayoría de las empresas modernas como una forma de diferenciarse y, tercero conforme más gente va desarrollando sensibilidad hacia el diseño, cada vez estaremos en mejores condiciones a la hora de usar el diseño para cambiar el mundo.

Hace un tiempo atrás se me acercó  un alumno, con habilidades de diseñador y me ofreció rehacer completamente una presentación de power point que uso en mi curso “herramientas de liderazgo y coaching”. El resultado ha sido fantástico, salir de las láminas blancas, incorporar color, poner animación le ha dado una frescura nueva a la presentación y tanto yo como mis alumnos lo valoramos mucho. Antes menospreciaba estos temas y tengo que reconocer que hoy los valoro enormemente y requiero con urgencia aprender a mirar la estética más allá de la funcionalidad.

2 Narración: Para los seres humanos evocar historias es muy consustancial a nuestra naturaleza. Por ello, las historias son más fáciles de recordar que los datos, pues en muchos sentidos, nuestra memoria es narrativa. Recordamos a través de historias. En la era conceptual cuando los datos son tan ubicuos, pierden valor e importancia por lo que lo que gana preponderancia es la capacidad de situar los datos en un contexto y presentarlos con impacto emocional. Por ello se puede definir la destreza narrativa como contexto enriquecido por emoción.

A mi modo de ver esto tiene mucho que ver con el coaching, el que fundamentalmente se enfoca en las narrativas o cuentos que las personas, de manera individual o colectiva, construyen y como esas historias les abren o les cierran posibilidades, en cuyo caso el coaching se enfoca en proponer nuevas historias, nuevas interpretaciones que abran posibilidades.

Pink se concentra en describir como las historias permiten tomar decisiones al condensar, contextualizar y dotar de emoción los datos, además que cuando existe mayor abundancia las historias permiten encontrarle sentido a la vida. El sentido de las cosas no está en las cosas, sino en las historias que construimos a partir de aquello. El dar sentido es un proceso completamente narrativo.

Otro elemento interesante de señalar es como el contar historias se está convirtiendo en la actualidad en una importante competencia directiva. Los gerentes ya no están en una torre de marfil haciendo planificación estratégica y diseñando desde la nada, lo que hacen es conversar con otros y “contarles cuentos” acerca de sus sueños, sus ideas, su entusiasmo. (Ver post 1, post 2) Las marcas hacen lo mismo a los consumidores, quienes no compran necesariamente por los atributos funcionales de un producto sino que por toda la narrativa que está detrás de ellos.

3 Sinfonía: Es la “capacidad de juntar las piezas, habilidad de sintetizar más que analizar, de ver relaciones entre cuestiones aparentemente inconexas, de detectar patrones amplios más que proveer respuestas específicas y de inventar algo nuevo a partir de la combinación de elementos que nadie antes había pensado emparejar”.  Sostiene Pink, en relación a la sinfonía, que la sinfonía genera posibilidades para tres clases de personas: transgresor de límites, inventores y hacedores de metáforas.

Trasgresor de límites: Personas “multi”, múltiples tareas, múltiples gustos, múltiples idiomas, múltiples esferas de vida. Se trata de personas multifacéticas, que pueden resolver problemas que desconciertan a los expertos.

Inventor: Personas que tienen la habilidad y el coraje de experimentar nuevas combinaciones y de cometer muchos errores que se cometen inevitablemente cuando se tiene un enfoque centrado en la inspiración. Los inventores mezclan ideas existentes que nadie había pensado antes en combinar.

Hacedor de metáforas: Una metáfora es comprender una cosa en términos de otra, habilidad que se ha vuelto muy importante para entender a las personas y comunicar experiencias.

Si bien no lo dice así en ninguna parte del texto creo que con esta habilidad está refiriéndose al pensamiento sistémico, a la capacidad de ver nuevas relaciones y de tener una visión global de los asuntos, algo que las máquinas no saben hacer (todavía aparentemente) y que en un universo saturado de información es cada vez más relevante.

Los directivos de una empresa son incapaces de procesar todos los datos con que se cuenta hoy en día y necesitan ser capaces de mirar de manera sistémica y muchas veces intuitiva para elaborar una interpretación que les sirva para tomar decisiones estratégicas.

4 Empatía: Es “la capacidad de imaginarte en el lugar de otra persona e intuir lo que siente esa persona. Es la capacidad de ponerse en la piel de otra persona, de ver con sus ojos y sentir con su corazón. Es algo que hacemos más por instinto que una decisión deliberada”. La empatía es fundamental en las relaciones ya que nos permite ver el punto de vista de la otra persona en una discusión, consolar el padecimiento ajeno, forjar el autoconocimiento, unir a padres e hijos, permitir que trabajemos juntos y servir para cultivar la moralidad.

Antes en las empresas se valoraba la distancia emocional y la fría razón. Hoy se está viendo los límites de ese enfoque y lo importante que resulta la empatía en las relaciones humanas, algo que los computadores definitivamente no pueden hacer.

Si uno piensa en muchas profesiones como la psicología, medicina, trabajo social, educación y tantas otras, la empatía es la base de dichas profesiones. Recuperar la mirada empática y cariñosa con los demás, cambia por completo el trabajo y la efectividad que tenemos en él.

5 Juego: Hoy día la mezcla trabajo – juego se ha vuelto más común y más necesaria. De hecho a veces llega a ser una estrategia organizacional explícita, como es el caso de Southwest Airlines o lego (lego serious play). Dice Pink, “el juego se está convirtiendo en una parte importante del trabajo, los negocios y el bienestar personal cuya importancia se manifiesta de tres maneras: los juegos, el humor y la alegría” y prosigue “los juegos…se han convertido en un sector grande e influyente que está dando lecciones de mente completa a sus clientes mientras recluta una nueva generación de trabajadores de mente completa. El humor está demostrando ser un indicador preciso de eficiencia directiva, inteligencia emocional……y la alegría está demostrando su poder para hacernos más productivos y plenos”.

Escribí un post sobre juegos y otro sobre alegría en el trabajo hace algún tiempo y no me cabe ninguna duda de la importancia que está teniendo hoy este tema. Sobre los juegos, cada vez más gente aprende jugando y cada vez trabajar en un entorno de alegría se muestra valioso.

6 Sentido: Durante este tiempo se han juntado muchas fuerzas que permiten crear las circunstancias para la búsqueda de sentido a una escala nunca imaginada antes. Hoy, donde existe mayor abundancia, muchas veces la pobreza no es material sino que es pobreza espiritual. A juicio de Pink el sentido se ha vuelto un  aspecto crucial en el trabajo y en la vida, con dos prácticas relacionadas: tomar en serio la espiritualidad y la felicidad.

Por supuesto que ambos son cruciales, la búsqueda espiritual no necesariamente tiene que ver con la adscripción a alguna iglesia o religión, sino que la búsqueda de sentido y trascendencia. Y, por su parte la felicidad, ha sido siempre una aspiración humana relevante. Al respecto cita a Seligman, quien sostiene que las cosas que contribuyen a la felicidad son: dedicación a un trabajo satisfactorio, evitación de acontecimientos y emociones negativas, estar casado y tener una rica red social, así como la gratitud, la capacidad de perdonar y el optimismo. Algo lejos de tener más y más dinero.

Tengo algunas dudas acerca de la gestión de la felicidad en las organizaciones ya que suelo interpretarla como un acto manipulativo y transaccional, algo así como Te dejo ser feliz mientras produzcas más y, si no te doy las condiciones de infraestructura adecuadas como el lugar de trabajo o el sueldo, bueno no te quejes, si lo importante es la felicidad.

Al concluir la lectura de este interesante trabajo algunas reflexiones sobre trabajo y educación.

Trabajo: El trabajo del futuro ya no será indudablemente lo que ha sido, seguirán cambiando la profesiones que ya existen, se inventarán otras y se requerirán nuevas competencias. Es interesante revisar los trabajos de Lynda Gratton al respecto (ver post 1, post 2). Todo ello implicará muchos cambios en nuestras prácticas de RRHH, como reclutamiento y selección, capacitación, evaluación del desempeño, desarrollo, clima laboral.

Educación: Hoy me pasa mucho que miro mi propia educación y la educación de mis hijos y noto muchas diferencias, una de ella es el poco énfasis que tenía en nuestros tiempos las habilidades que describe Pink. Noto un ligero cambio de prácticas y en muchos lugares se realizan experimentos pilotos para desarrollar estas nuevas competencias. Es interesante mirar el trabajo de Ken Robinson al respecto.

Buenas reflexiones para compartir con nuestros hijos y amigos.