Aprenda optimismo por Martin Seligman

 

Hacía rato que lo tenía entre los libros por leer y aprovechando estos días de vacaciones de invierno lo leí con entusiasmo. Seligman es un psicólogo connotado, creador de la psicología positiva e inspirador de una mirada más hacia lo que nos hace prosperar más que hacia la patología psicológica.

Es un libro narrado en primera persona donde cuenta sus investigaciones sobre la desesperanza aprendida. No quisiera aburrirlos con la explicación de los experimentos que hizo Seligman para crear este concepto, pero si que este implica que un ser humano o animal ha aprendido a comportarse pasivamente, con la sensación subjetiva de no tener la capacidad de hacer nada y que no responde a pesar de que existen oportunidades reales de cambiar la situación aversiva, evitando las circunstancias desagradables o mediante la obtención de recompensas positivas.

El trabajo de Seligman tiene muchos conceptos interesantes pero el mismo destaca al principio que el libro trabaja sobre dos conceptos importantes: la impotencia aprendida y la pauta explicativa.

Impotencia aprendida:

Se trata de la reacción a darse por vencido, a no asumir ninguna responsabilidad y a no luchar, como consecuencia de creer que cualquier cosa que podamos hacer carece de importancia. Este es el trabajo original de Seligman con experimentos con perros inicialmente.

Pauta explicativa:

Se trata de los criterios que solemos utilizar para explicarnos a nosotros mismos por qué suceden las cosas. Es el gran modulador de la impotencia aprendida. Un criterio explicativo optimista pone un freno y detiene el sentimiento de impotencia, en tanto que un criterio explicativo pesimista incrementa el sentimiento de impotencia.

Según sus trabajos, existen dos maneras de considerar los problemas: optimista y pesimista. Estos “modelos mentales” o estilos explicativos no son pura teoría, sino que tienen consecuencias, los pesimistas se rinden más fácilmente y se deprimen con mayor frecuencia, tienen un sentimiento de desamparo, una sensación donde nada de lo que puedan elegir habrá de afectar lo que les ocurra. En cambio, los optimistas van mejor en los estudios, en el trabajo y en el deporte, incluso les va mejor en muchos ámbitos como pruebas de aptitud, entrevistas de trabajo, mejor salud, mejor envejecimiento e incluso pueden vivir más tiempo.

Al leer el libro aparecen muchos conceptos más, pero me gustaría destacar dos conceptos que considero relevantes para la reflexión: el optimismo se puede aprender y la pauta explicativa tiene tres dimensiones.

Aprendizaje del optimismo:

Seligman sostiene que las personas pesimistas pueden aprender a ser optimistas y no por técnicas tontas como el “pensamiento positivo” sino que, por medio del desarrollo de habilidades cognitivas, basadas en desarrollos conceptuales y científicos como los de Beck y Ellis, que ya a esta altura son bastante clásicos en psicología cognitiva.

La principal técnica sugerida por el autor es el ABC, que implica aprender a establecer una conexión entre Adversidad, Creencia y Consecuencia. Una adversidad puede ser cualquier cosa con carácter negativo, las creencias son las interpretaciones que hacemos de esa adversidad (pauta explicativa) y la consecuencia es lo que se sintió y se hizo. El paso importante es aprender que si modificamos las creencias habituales que siguen en uno a los contratiempos entonces cambiará la reacción frente a la adversidad.

Dimensiones de la pauta explicativa:

Seligman propone que existen tres dimensiones cruciales de la pauta explicativa: permanencia, penetración y personalización. Veámoslas a continuación.

Permanencia: Se refiere al tiempo de los acontecimientos. La permanencia se devela en el uso de las palabras “siempre” o “nunca” lo que les confiere a las cosas características duraderas. En cambio, las palabras “algunas veces” o “últimamente” develan que la persona culpa de los malos momentos a condiciones transitorias.

La pauta pesimista y optimista frente a adversidad y acontecimientos positivos en relación a la permanencia puede verse en la siguiente tabla:

	Frente a la adversidad	Frente a acontecimientos positivos
Optimista	Creen que los contratiempos son temporales.	Creen que las cosas buenas provienen de causas permanentes: características, habilidades de siempre por lo que se esfuerzan todavía más cuando logran éxitos.
Pesimista	Son las personas convencidas de que los contratiempos que les ocurren son permanentes: los malos momentos persistirán, estarán siempre allí para arruinarles la vida. Los que se resisten al desamparo creen que las causas de los contratiempos son temporales.	Creen que las cosas buenas provienen de causas transitorias como humor, esfuerzos, de algunas veces. Como creen que las razones de que pase algo bueno son circunstanciales pueden derrumbarse incluso cuando les va bien porque creen que el éxito se debió a pura “carambola”

Amplitud: Se refiere al alcance de los acontecimientos. Algunas personas formulan explicaciones universales de los acontecimientos y otras tienden a particularizarlas o especificarlas. Las palabras, creo que serían “todo” o “nada” en el primer caso y “en un aspecto o área” en el caso de las segundas.

Elaboré una tabla para describir la pauta pesimista y optimista frente a adversidad y acontecimientos positivos en relación a la amplitud, que puede verse a continuación.

	Frente a la adversidad	Frente a acontecimientos positivos
Optimista	Tienen explicaciones específicas por lo que se sienten desvalidas solo en una parte de sus vidas y tienen ánimo en todo lo demás.	Entienden que cualquier hecho desagradable es fruto de causas específicas en tanto que las cosas buenas les sirven para fortalecer cuanto hagan.
Pesimista	Formulan explicaciones universales por lo que se rinden ante cualquier cosa que les pase cuando padecen un contratiempo. Tienden a “catastrofizar”.	Cree que lo malo tiene causas universales y que su buena suerte obedece a factores específicos.

 

Mezclando permanencia y adversidad Seligman aborda la esperanza. El hecho que tengamos o no esperanza depende de la amplitud y la permanencia. El arte de la esperanza consiste en hallar las causas circunstanciales y específicas de los contratiempos que puedan acaecer ya que las causas circunstanciales limitan el sentimiento de impotencia en el tiempo y las causas específicas lo limitan a la situación original. La desesperanza consiste en encontrar causas permanentes y universales de la desdicha.

Personalización: Cuando nos pasa algo malo podemos culparnos a nosotros mismos (internalizar) o echarle la culpa a los demás o las circunstancias (externalizar). Para Seligman es una dimensión menos importante que la permanencia y la amplitud que reflejan como nos comportamos. En cambio, la personalización refleja cómo nos sentimos.

	Frente a la adversidad	Frente a acontecimientos positivos
Optimista	Al culpar a agentes externos no pierden la autoestima cuando pasan un mal rato, en general se gustan más a sí mismos que los otros.	Tienen una pauta interna. Cuando les ocurren cosas buenas, creen ser capaces de provocar su buena suerte por lo que tienden a gustarse más.
Pesimista	Se culpan a sí mismos cuando fracasan en algo por lo que tienen una autoestima muy baja. Piensan que no valen gran cosa, que carecen de talento y no pueden reclamar afecto de nadie.	Tienen una pauta externa. Tienden a gustarse menos ya que creen que las cosas buenas vienen de otros o son producto de las circunstancias.

 

Reflexiones:

He disfrutado muchísimo la lectura del libro. Me parece que tiene conexión con la noción de Observador – Acción – Resultado que utilizamos en el coaching. El resultado que se obtiene depende de las acciones que se realizan y estas dependen del paradigma – creencias que la persona tiene. Por ello que muchas veces cuando queremos cambiar los resultados no basta con cambiar las acciones, es necesario revisar que interpretación del mundo hemos construido, ahí está el cambio profundo.

También le encuentro mucha relación con las ideas de la PNL, una de las maneras de acercarse al mundo del Observador es tomar nota de su lenguaje, que palabras usa: siempre, nunca, todo, nada y al cuestionar esas palabras aparece todo un mundo de posibilidades. Creo que eso hacemos en el coaching y en otras prácticas como la psicoterapia, la amistad, etc.

Y también me he acordado de Carol Dweek y sus ideas de mentalidad fija y mentalidad de crecimiento. Podría establecerse una analogía entre optimismo y mentalidad de crecimiento y pesimismo y mentalidad fija y como las creencias que cada persona tiene sobre la inteligencia impactan luego en su desempeño y resultados.

Ah, y me he acordado mucho de Rafael Santandreu y sus trabajos sobre “catastrofismo”, sobre los que hemos publicado algunos comentarios en este blog.

No he podido dejar de pensar en toda la lectura cuál es la puta explicativa que yo mismo tengo y cuál es la que tienen los coachees con los que trabajo. Creo que abre grandes posibilidades de comprender cómo actuamos y cómo nos sentimos frente a los acontecimientos.

En la vida siempre ocurren acontecimientos que podemos considerar adversos, algunos graves como enfermedades catastróficas y algunos simples como que se atrase algunos minutos el avión en que viajaremos. ¿Cómo reaccionamos frente a esos acontecimientos?, cada persona es distinta y los enfrenta obviamente de maneras diferentes. La cuestión es que al explicárnoslos de maneras tan disímiles se puede entender porque para una persona algo grave no la afecta tanto y para otras algo, aparentemente tan simple, la deprime y la “tira para abajo”.

Lo mejor de todo es que esto puede cambiarse y si observamos nuestras pautas y nos habituamos al ABC, cuál es el hecho, qué creencias me aparecen y qué consecuencias puedo advertir de ello, podemos aprender y gestionar mejor los acontecimientos, creo que, para en último término vivir más felices.

Modo Creativo (Educación emocional del adulto) por Lucas Malaisi

En el marco del Diplomado en Educación emocional que estoy cursando online con Flich (Fundación Liderazgo Chile) tuve una entretenida charla de Lucas Malaisi, psicólogo argentino que trabaja en el ámbito de la educación emocional. Llegué a este diplomado por la recomendación de mi querida alumna Bárbara Mancilla de Calama, quien me sugirió lo revisará y en mi afán de reciclarme y seguir aprendiendo aquí estoy embarcado en este entretenido programa.

Bueno, como decía, tuve una entretenida charla de Lucas, quien además recomendaba su libro “Modo creativo”. Aproveché estos días de vacaciones de invierno de leerlo y ha sido grato leerlo, reflexionar sobre mi propio modo creativo y pensar en cómo en llevar sus ideas a mis prácticas.

Comienza rescatando el valor de las emociones como “sexto sentido”. Dice “Las emociones son la brújula existencial que indica el camino único de cada cual, pues constituyen señales únicas de quienes somos y quienes queremos ser”.

Por supuesto que en nuestra tradición racionalista, “cogito ergo sum” las emociones han sido bastante desvalorizadas como algo menor o insignificante, sin embargo, más que pasarnos al otro extremo de despreciar los aspectos racionales o cognitivos, la idea de integrar mejor lo emocional – racional es crucial para, en definitiva, ser personas más integradas y más plenas.

Las emociones tienen una gran relación con el desempeño en cualquier dominio, ya sea el deporte, un examen universitario, la actividad sexual y otros ámbitos de la vida. Dice “cuando estamos enojados, atemorizados, angustiados, verificamos que (en la mayoría de las personas) es casi imposible estudiar, dormir, disfrutar de la actividad sexual, comprender, comer, recordar, etc”. Ninguna conducta está libre de la influencia de las emociones, por lo que en ciertos estados emocionales como miedo, ira, estrés y otras nos vemos imposibilitados de tener un buen desempeño en actividades que pueden ser simples y que normalmente realizamos adecuadamente cuando estamos en otro estado emocional como calma, concentración, relajo, etc.

Estas palabras y reflexiones del autor me hacen pensar en los estudiantes de Derecho de la Universidad con los que trabajo en la preparación de sus exámenes de grado, quienes normalmente comentan la angustia que les supone la rendición de este examen, que efectivamente significa que al darlo con ansiedad, temor e inseguridad no aparece disponible ni los conocimientos ni el razonamiento que necesitan.

A partir de la relación entre desempeño y emociones, Lucas presenta una distinción que me ha parecido simple y poderosa, el modo de funcionamiento “defensa” o “creativo”.

1 El Modo defensa: Modo que se activa en ciertas condiciones emocionales (enojo, vergüenza, culpa, miedo, tristeza, disgusto, envidia, ansiedad, angustia entre otras) y nos prepara para la respuesta “lucha – huida – parálisis”. Este modo nos prepara para esas tres acciones luchar, huir o paralizarnos. Por supuesto que ello debe haber sido muy útil en épocas pretéritas de la humanidad cuando efectivamente frente a un depredador u otras tribus hostiles había que hacer eso: luchar, huir o paralizarnos para sobrevivir. Se trataba de una reacción adaptativa que capacita para esas conductas pero discapacita para estudiar, comprender, tener sexo, disfrutar, recordar, ponerse creativo, etc.

2 El modo creativo: Se trata un modo completamente distinto al modo defensa, un modo orientado a conservar y restablecer la energía, regulando y activando los sistemas digestivo, inmunológico y sexual, además del sueño, la creatividad, la memoria y la inteligencia. El modo creativo se activa por emociones que vivenciamos como placenteras: alegría, amor, felicidad, tranquilidad, dicha, seguridad, entusiasmo, etc. Estas emociones informan que no hay peligro, que hay seguridad y confianza.

Lucas da una larga explicación biológica acerca de ambos estados en relación al trabajo de la amígdala, las hormonas y el sistema simpático y parasimpático. No quisiera perderme en la explicación biológica, sino que destacar como estos dos modos nos acaecen y cuán importante parecer ser hoy día, al menos en el ámbito laboral, estar en modo creativo y no en modo supervivencia. Ninguno de los modos es mejor que otro, ambos sirven dependiendo de las circunstancias. Dice “ante una situación de emergencia el modo defensa es definitivamente adaptativo, mientras que para la vida y los desafíos cotidianos del siglo XXI el modo creativo es mejor.

Vuelvo a acordarme de mis estudiantes de Derecho y claro, en un examen de grado necesitan estar en modo creativo, lúcidos, inteligentes, con acceso a la memoria y, dada la interpretación amenazante del examen están en modo defensa por lo que no es raro que algunos de ellos les vaya mal. Necesitan estar en modo creativo y están en modo defensa, ¡vaya contradicción!

Luego, ¿Cómo activar el modo creativo? Creo que esa es la gran pregunta. Y el autor, dedica la segunda parte del libro a este tema. Su respuesta es que lo que activa el modo creativo o el modo defensa son solo dos cosas: los pensamientos y la acción o motricidad.

Respecto del pensamiento: El 90% de la comunicación que tenemos los seres humanos es con nosotros mismos, inmersos en nuestro “autodiálogo”. Según sea la calidad de esta conversación interna será como nos sentiremos. Dice “la forma en que te tratás a vos mismo determina la calidad de tu vida. Podes alentarte y motivarte, como también criticarte hasta desmoralizarte  conseguir destruirte”.

¿Cómo es que el pensamiento genera emociones? A partir de las evaluaciones constantes que hacemos de las circunstancias. Cuando evaluamos el mundo como terrible, pésimo, muy malo, sobre todo si lo hacemos a cada rato así, nos ponemos en un modo defensa. Existe una plena correspondencia entre el modo de clasificar los hechos y la intensidad de la emoción que esta clasificación produce.

Los pensamientos son expresiones de algo más estable que son las creencias o paradigmas. Lo que nos decimos a nosotros mismos son la manifestación de nuestro sistema de creencias, de modo que si cambiamos nuestras creencias, cambiamos nuestro dialogo interno y, por lo tanto, cambian nuestras emociones.

¿Cómo aprendemos las creencias? Fundamentalmente cuatro maneras: la crianza, la experiencia, el conocimiento y la focalización o visualización.

Por supuesto que estas ideas tienen mucha conexión con los planteamientos de Albert Ellis y la terapia racional emotiva o con las ideas de Aarón Beck y la terapia cognitiva. Nunca he sido psicólogo clínico pero me acuerdo de esos enfoques y me parecen muy coherentes con lo que propone Lucas. También me parecen coherentes con muchos de los conceptos del coaching, sobre todo con la noción de observador – acción – resultados. Como el “observador” representado por los paradigmas, modelos mentales, creencias maestras y conceptos parecidos determina las conductas que tenemos luego en el mundo, por lo que si cambia el observador, como cambian las emociones, en este caso.

Respecto de la corporalidad: Según cómo usemos nuestro cuerpo será en parte, como nos sentiremos. Todo lo que involucre el movimiento genera cambios en nuestro patrón de respiración, lo que a su vez modifica la compostura química de la sangre, provocando cambios en los estados emocionales.

También se habla de la corporalidad no solo en cuanto a actividad física, también se habla de ella en cuanto a cómo se utiliza el cuerpo cotidianamente, posturas, gestos, sonrisas, motricidad, etc

Creo que este planteamiento del autor tiene interesantes derivadas en cuanto a que muchas actividades corporales como bailar, meditar, caminar, hacer deporte, relajación y otras afectan claramente hacia emociones relacionadas con el bienestar.

No me caracterizo por ser un deportista, soy bastante sedentario, pero reconozco que salir a caminar, como lo ha hecho mi padre toda la vida, tiene un efecto energizador muy grande en mí.

Me imagino que para activar el modo creativo ambas prácticas sirven, cambiar los pensamientos, cambiar la corporalidad. En algunas personas la entrada será más fácil por uno que por el otro pero ambos son caminos para el cambio emocional.

Vuelvo entonces a mis queridos alumnos de Derecho. Trabajar para llegar en modo creativo al examen, revisando los “autodiálogos” que tienen constantemente y que los tiran para abajo, trabajar en nuevas prácticas corporales que los lleven a otra emocionalidad, salir de la ansiedad y la angustia y llegar en un estado de mayor relajo a su examen.

“Modo creativo”, lleno de ideas valiosas, lleno de sugerencias de ejercicios y, sobre todo, una invitación 

Cambie la cultura, cambie el juego. Roger Connors y Tom Smith

 

Hace rato que tenía pendiente comentar este libro, luego de haber comentado los dos textos anteriores sobre “accountability” de estos autores, “El principio de Oz” y ¿Cómo sucedió eso?. Interesantes trabajos donde exponen el concepto de accountability y diferentes dimensiones de la misma.

Por otro lado, he escrito varios posts sobre temas relacionados con cultura organizacional, tales como los trabajos de Edgar Schein,  Daniel Denison y Goffee y Jones por lo que el trabajo de Connors y Smith sobre cultura profundiza en este ámbito.

Comienzan definiendo la cultura como “la manera como la gente piensa y actúa”. Todas las organizaciones tienen una cultura, la cual trabaja para nosotros o en contra nuestra. Por ello, sostienen “manejar la cultura de tal manera que genere los resultados que uno está buscando, se ha convertido en un rol esencial del liderazgo, una competencia esencial. Ignorarla implica un perjuicio inaceptable”.

Dicen que Peter Drucker decía algo así como la cultura se come la estrategia al desayuno, lo que puede ser interpretado como  que se pueden hacer grandes planes pero que si no se tiene en cuenta la dimensión cultural de la organización estos planes pueden no implementarse. La cultura organizacional tiene una gran fuerza en términos de modelar los comportamientos de los integrantes de la organización y, tal como dice Connors y Smith, actuar en pro o en contra de los resultados organizacionales.

Cada empresa cuenta con una cultura, la que se ha desarrollado en el transcurso del tiempo, surgiendo de un proceso deliberado o no. La pregunta para cualquier líder es si la cultura actual es capaz de generar los resultados que la organización necesita. Si la respuesta es no, entonces es crucial cambiar la cultura, es decir, cambiar el modo en que la gente piensa y actúa, para producir los resultados que la organización necesita.

Ello da lugar entonces a un proceso de cambio cultural, que los autores describen como pasar de la cultura 1 a la cultura 2, o de la cultura actual a la cultura deseada o necesitada.

Ello se observa en la figura:

Para Connors y Smith no basta entonces trabajar con el nivel superficial dela cultura (resultados y acciones), es necesario ir a niveles más profundos ya que al trabajar con la base de la pirámide, se genera un cambio significativo y perdurable. Esto requiere mayor esfuerzo evidentemente y esa es una de las razones por las cuales muchos líderes se quedan en el nivel superficial, que parece más fácil y concreto.

Esta manera de enfocar el cambio me parece muy similar al tradicional modelo Observador – Acción – Resultado ya comentado en otros lugares, el que en vez de mirarlo como secuencia, aquí se mira como base – superficie. Entiendo que desde el modelo O- A- R, muchas veces no basta con cambiar las acciones, es necesario profundizar en el Observador, sus paradigmas, creencias, ideas respecto del mundo.

A continuación  de estas definiciones, los autores se dedican a descomponer los cuatro elementos de “cambie la cultura – cambie el juego”, trabajando sobre Resultados, Acciones, Creencias y Experiencias.

1 Resultados: Es esencial entonces al inicio de cualquier proceso de cambio cultural definir los resultados que se quieren alcanzar. Estos resultados deben comunicarse por toda la organización y generar alineamiento entre las distintas áreas de la empresa.

2 Acciones: El mayor cambio durante la transición cultural es un cambio hacia una mayor accountability, lo que significa que las personas se hagan responsables de lo que hacen y como ello contribuye a los resultados de la organización.

3 Creencias: Las creencias influyen significativamente en aquello que hacemos cotidianamente y estas creencias se resisten al cambio a menos que uno las enfrente directamente. Para Connors y Smith hay tres categorías de creencias:

Creencia sostenida que no influye contundentemente en las acciones de las personas	CREENCIA de categoría 1	Con acceso a nueva información es fácilmente abandonada.
Creencia fuertemente arraigada a través del tiempo basada en la experiencia	CREENCIA de categoría 2	Requiere una experiencia significativa para el cambio.
Creencia profundamente adoptada concerniente a los principios y lo que es correcto o incorrecto	CREENCIA de categoría 3	Difícilmente la persona abandona este comportamiento basado en sus convicciones éticas y morales.

Según los autores, cuando se habla de la necesidad de cambiar las creencias generalmente se está hablando de trabajar con creencias de categoría 1 y 2, las que reflejan “cómo hacemos las cosas aquí”

4 Experiencias: Los líderes deben convertirse en expertos en la creación de experiencias “correctas”. Si la gente vive las experiencias correctas, la gente cambiará su manera de pensar y si cambia la manera de pensar cambiará la cultura y, cuando cambia la cultura cambia el juego.

En el cuadro a continuación Connors y Smith distinguen varios tipos de experiencias:

Un evento significativo que lleva a una inmediata introspeccion y no necesita interpretación.	EXPERIENCIA TIPO 1
Una experiencia que necesita ser interpretada con el fin de formar las creencias deseadas.	EXPERIENCIA TIPO2
Experiencias que no afectarán las creencias prevalentes porque son percibidas como insignificantes.	EXPERIENCIA TIPO 3
Experiencias que siempre serán malinterpretadas independientemente de la profundidad o calidad de la interpretación	EXPERIENCIA TIPO 4

Cuando se logra ofrecer una experiencia tipo 1, se está influyendo poderosamente en la gente para que esta adopte nuevas creencias propuestas. Estas experiencias pueden ser escasas. En cambio las experiencias tipo 2 son mucho más frecuentes, aunque requerirá un contexto interpretativo para que la gente adopte la creencia que se quiere formar.

Está lleno de experiencias tipo 3 como escribir la misión en la pared, escribir artículos en un diario, publicar notas en la web, recibir un cheque de pago normal, anuncias de la dirección, etc. Tales experiencias se interpretan como poco trascendentales y no invitan a nadie a cambiar sus creencias.

Si bien creo que es imposible que la alta dirección de una organización, linealmente, pueda controlar al 100% la formación de la cultura, creo que efectivamente, los líderes pueden realizar muchísimas acciones que impactan en la cultura e intencional o no intencionalmente, sus acciones lograr instalar ciertas prácticas.

Me parece interesante el razonamiento de los autores en términos de impactar en ciertas creencias y proveer de ciertas experiencias que estén alineadas con la cultura que se quiere formar. Creo que la experiencia cotidiana que muchos tenemos en la vida organizacional es precisamente todo lo contrario, los líderes organizacionales no miden el impacto que sus acciones tienen en la confirmación de creencias culturales contrarias a la cultura que la organización necesita. Ello incluye dobles discursos, favoritismos, falta de seguimiento de reglas y muchísimas acciones más.

Para finalizar los autores proponen tres herramientas de gestión cultural que permiten alinear el propósito organizacional con los resultados y construir una cultura que cambie el juego. Estas herramientas son:

1 Feedback enfocado. Ofrece sugerencias y guías positivas y espontaneas acerca de qué más puede la gente hacer para demostrar las creencias con mayor compromiso. Este feedback le ayuda a las personas a saber oportunidades de mejoramiento.

2 Relato enfocado de historias. Se trata de contar historias específicas que describen a las personas que experimentan creencias culturales que llevan a los resultados, reforzando su importancia y mostrando a la gente como poner en práctica dichas creencias.

3 Reconocimiento enfocado. Una herramienta de refuerzo positivo que no se ve obstaculizada por procesos jerárquicos normales. Se basa en usar tarjetas de reconocimiento que cualquier persona puede enviar al receptor.

La cultura es una propiedad de cualquier organización y emerge en función de las creencias, valores, costumbres y prácticas que una comunidad humana va desarrollando en el transcurso del tiempo. Por supuesto que puede cambiar y así lo hace en función de eventos propios de la cultura más amplia de la que forma parte y de eventos internos de la organización.

El cambio cultural no depende solo de lo que haga la dirección de la empresa, aun cuando es una fuerza importante en el devenir cultural de la organización. Pero, es bueno tener claro que no depende únicamente de los esfuerzos de consultores organizacionales o de la dirección.

Además el cambio cultural no es lineal, en el sentido metafórico que se “aprieta alguna palanquita” y la cultura cambia. Es un fenómeno también interpretativo, las personas interpretan las acciones de la dirección y de acuerdo a dichas interpretaciones cambian en un sentido u otro o no cambian.

Por eso que veo en los trabajos de Connors y Smith un intento interesante de direccionar el cambio cultural pero critico su mirada tan lineal, tan dependiente solo de la acción directiva de la organización y, tan simple.

Pero, es un aporte también a mirar la relación entre cultura y resultados y ofrecer un modelo, insuficiente no más, de intervenir en este proceso para generar alineamiento entre la cultura y los resultados organizacionales.

Mindset, La actitud del éxito. Carol Dweck

Me lo recomendó un alumno muy querido, director de un colegio, quien me indicó que me podrían gustar las ideas de Carol Dweck. Tenía toda la razón, un libro que hace una distinción sencilla que luego profundiza en diversos ámbitos.

Propone en primer lugar una idea que es coherente con el modelo Observador – Acción – Resultados, propuesta en su tiempo por Argyris y largamente utilizada en el coaching ontológico. Se trata del “poder de las creencias”, es decir, aquellas creencias que tenemos (¿o deberíamos decir mejor, aquellas creencias que nos tienen?) conscientes o inconscientes, influyen en lo que deseamos y determinan en gran parte si lo conseguimos o no. Por ello que cambiar las creencias puede tener profundos efectos en una persona.

Ya lo decía Rafael Santandreau en su libro “El arte de no amargarse la vida”, citado en este blog, al señalar que estamos llenos de “creencias irracionales”, pequeñas o grandes ideas locas que se caracterizan por ser falsas (o al menos exageradas), inútiles (ya que no ayudan a resolver problemas) y además productoras de malestar emocional.

A partir de este encuadre Dweck propone mirar una simple creencia sobre nosotros mismos que guía una parte importante de la vida, un juicio maestro dirían los coaches ontológicos: mentalidad fija o mentalidad de crecimiento.

La mentalidad fija: Consiste en creer que las cualidades personales son inamovibles. Ello origina la necesidad de validarse a uno mismo constantemente. “Si solamente tienes un cierto nivel de inteligencia, cierta personalidad y determinado carácter moral…, bueno, será mejor que demuestres que tienes una buena dosis de cada uno de ellos”. Las personas con una mentalidad fija ven cada situación como una oportunidad para confirmar su inteligencia, su personalidad o su carácter.

La mentalidad de crecimiento: Se basa en la creencia que las cualidades básicas son algo que puedes cultivar por medio del esfuerzo. Aunque seamos diferentes en todos los aspectos (talento, aptitudes, intereses, etc) todo el mundo puede cambiar y crecer por medio de la dedicación y la experiencia. Desde esta perspectiva el verdadero potencial de una persona es desconocido por lo que es imposible predecir lo que puede conseguirse tras años de pasión, esfuerzo y práctica. Esta mentalidad tiene pasión por los retos, la búsqueda de superación, incluso o especialmente, cuando las cosas no van bien.

La distinción expuesta por Carol Dweck tiene entonces enorme implicancias para el esfuerzo y para el aprendizaje. Respecto del esfuerzo, en el mundo “fijo” es algo malo, ya que si tienes talento para qué te vas a esforzar, en cambio en el mundo de “crecimiento” el esfuerzo es lo que hace que seas inteligente o que tengas talento. Y, respecto del aprendizaje en el mundo “fijo” el aprendizaje está más relacionado con temor, puede demostrar que no somos tan inteligentes, en cambio en el mundo “de crecimiento” el aprendizaje es una oportunidad para hacerse más inteligente.

A partir de esta distinción la autora explora las mentalidades en relación a diversos ámbitos: deportes, negocios, relaciones sentimentales, crianza. En cada capítulo profundiza la distinción y expone ejemplos.

No sé si la distinción entre mentalidad “fija” y “de crecimiento” tan dicotómica pueda ser exacta. Es posible que tenga también que ver con distintas áreas o ámbitos de la vida. Creo que puede ser factible tener una mentalidad fija en relación a la vida escolar y otra muy distinta en relación al trabajo o a la práctica de un deporte, nada en la vida de los seres humanos puede ser tan blanco o negro.

Algunas reflexiones que hago de la propuesta de la autora.

Evidentemente para mí que la mentalidad fija es una limitación en la vida actual, en un mundo dinámico, cambiante, incierto, donde el único recurso disponible es el aprendizaje permanente. Por ello, tener una actitud de aprendizaje, de disponibilidad al cambio, de ver los fracasos como oportunidades de mejoramiento, de mirar las primeras experiencias como pilotos es completamente adaptativo.

Lo anterior a muchos nos cuesta, sobre todo a quienes hemos sido siempre premiados por ser bonitos, inteligentes, ganadores o cualquier otra cualidad. (en el caso mío ser más inteligente que bonito jajajaja). También se hace difícil para quienes siempre han tenido éxitos y logros, ya que convivir con la equivocación o el fracaso se interpreta como dice la autora como no tener la cualidad fija y no tener nada que hacer.

Por eso me hace mucho sentido cuando habla de “etiquetar”, sobre todo a los niños y, en el afán de hacerlos ganar autoestima transmitirle que “son” inteligentes, que “son” cualquier cosa con lo cual los invitamos a creer que aquello es fijo en vez de ser dinámico y abierto al crecimiento. En este sentido, como dice Carol Dweck mejor hablar de qué hicieron para obtener un logro, cuanto esfuerzo pusieron, que pueden aprender y muchas otras preguntas de ese tono.

Esto me recuerda el enemigo del aprendizaje del “soy como soy” y por eso no puedo cambiar. Es que “soy tonto” y nada que hacerlo. Pero el enemigo también puede ser el opuesto es que “soy inteligente” y también nada que hacerle. Ambos, tanto en su versión negativo como positiva nos fijan y nos inhiben de hacer cosas. Por eso mejor decir que “soy tonto e inteligente” a la vez o que no soy ni lo uno ni lo otro, sino que lo que me constituye es lo que hago y eso puedo siempre cambiarlo y aprender.

Finalmente, creo que para quienes nos desenvolvemos en el ámbito de la psicología, desafía nuestra tradicional noción de la personalidad y la inteligencia como algo fijo, estable e inmutable. Es cierto que muchas de estas concepciones han ido mutando y las hemos ido “enchulando” en el transcurso del tiempo. Sin embargo persiste una cierta noción determinista en la psicología cuando decimos que alguien “es” de cierto modo, por ejemplo en selección de personal cuando a partir del análisis de la personalidad se concluye si la persona sirve o no para un determinado trabajo.

Bonito libro, inspirador e invitador a muchas conversaciones.

Coaching con PNL. Joseph O’ Connor

Entre las muchas escuelas de coaching la PNL (Programación neuro lingüística) merece un lugar bien destacado ya que muchos coaches trabajan con este modelo, además de utilizarse en psicoterapia y otras prácticas.

A partir de los trabajos clásicos de Bandler y Grinder hay varios autores además que realizan aportes a este campo. Joseph O’Connor es uno de ellos, quien señala que el nombre PNL indica las tres grandes áreas que le dan su nombre:

Programación: El modo en que secuenciamos nuestras acciones para alcanzar nuestros objetivos.

Neurología: La mente y el modo en que pensamos.

Lingüística: el modo en que utilizamos el lenguaje y en que éste nos afecta.

De acuerdo a ello la PNL estudia el modo en que estructuramos nuestras experiencia subjetiva: como pensamos acerca de nuestras creencias y nuestros valores, como creamos nuestros estados emocionales y como construimos nuestro mundo interior y le dotamos de significado.

A juicio del autor, las personas llegan a solicitar coaching por diversas razones, pero el denominador común es la existencia de alguna disonancia entre sus sueños y la realidad. Dado esto, para la PNL el coaching se centra en lograr lo que la persona desea (el objetivo) cuestionando las creencias limitadoras y reforzando las positivas mediante tareas que proporcionan retroalimentación. La PNL y el coaching que se deriva de ella tiene cuatro suposiciones:

1 Cada cual tiene los recursos que necesita o puede adquirirlos. El coach trata siempre a su cliente como si tuviese todos los recursos que necesita, no es el coach quien tiene la respuesta sino el cliente

2 En cualquier situación cada cual toma la mejor opción que puede. Ello implica que hacemos lo mejor que podemos en la situación actual, dados los recursos que tenemos.

3 El comportamiento humano está dotado de propósito. Nos movemos por objetivos y valores, lo que queremos y porque lo queremos.

4 Si quieres comprender, actúa. Muchas personas comprenden lo que les sucede pero no pasan a la acción, para cambiar es necesario actuar, implementar un nuevo comportamiento.

Yo no sé si la gente que concurre a procesos de coaching tiene todo tan claro y es precisa en indicar el objetivo a lograr, de hecho muchas veces solo tiene malestar y no sabe lo que quiere, por lo que precisamente parte importante del trabajo es construir un objetivo y propósito del mismo coaching. Tal vez en procesos de naturaleza más ejecutiva, cuando la meta la define un externo puede ser más nítido, pero en mi propia experiencia, es muy habitual que el coachee no tenga nada claro y sienta malestar o insatisfacción y por ello precisamente acude a un proceso de coaching.

Y, por otro lado, puedo estar de acuerdo con las suposiciones de la PNL pero con matices. Tal vez, en general, las personas tengan recursos pero precisamente concurren a un proceso de coaching porque la situación que vivencian los tiene sobrepasados y por ello necesitan nuevos recursos de los que en el momento actual carecen. Además, si bien la acción es fundamental, no basta la acción, muchas veces lo central es desarrollar una nueva interpretación o comprensión de lo que sucede para, a partir de allí, desarrollar nuevas conductas. Como decía Kurt Lewin, “nada más práctico que una buena teoría”.

El autor profundiza en los capítulos posteriores acerca de que es un objetivo, el que define como “un sueño con piernas”. Ello implica que los objetivos nos hacen avanzar. Los objetivos son diferentes de los problemas ya que estos centran en lo que está mal, en lo que falta. Por eso los objetivos deben formularse en positivo, ser específicos y contar con pruebas de que se han logrado. De ello se deriva que la acción del coach es ayudar al coachee a desarrollar un plan de acción para lograr esos objetivos definiendo los pasos que seguirá para llegar a la meta propuesta.

Joseph O’Connor describe luego algunas técnicas de PNL que se pueden usar al inicio y en  distintas partes de un proceso de coaching, tales como “construir sintonía”, “igualar el comportamiento”, “igualar palabras”, “igualar el pensamiento”, “la rueda de la vida”, “calibrar” y “escuchar”. Todas estas técnicas se basan en las modalidades perceptivas (visual, auditivo y kinestésico) y en el igualar para generar empatía.

Siempre tengo mis dudas con estas “técnicas” ya que entiendo que la actitud fundamental de un coach es la empatía y esta, si bien puede tener una que otra técnica es más bien una actitud. Conozco excelentes coaches, empáticos, que no usan ninguna técnica ad hoc para ganar esa empatía y muy malos coaches que se centran en calibrar, igualar y otras acciones más, pero igual son lejanos para el coachee.

La rueda de la vida es una buena técnica, donde se le pide al coachee que evalúe su vida en distintos planos: finanzas, amor, relaciones, desarrollo personal, carrera, salud, entorno físico, ocio y diversión, pudiendo a partir de estas evaluaciones tener un panorama de cómo se siente y en que ámbitos se juzga mejor o peor.

Algo común del coaching con PNL con otros modelos de coaching es el proceso de hacer preguntas, acción fundamental que desarrolla el coach con su coachee para llevarlo a reflexionar sobre su experiencia y encontrar nuevas luces. Destaca Joseph O’Connor la importancia de las preguntas poderosas, las que comparten cinco características, según PNL.

1 Suelen comenzar con la palabra que.

2 Conducen a la acción.

3 Están más orientadas a objetivos que a los problemas.

4 Llevan al cliente hacia el futuro más que a buscar explicaciones en el pasado.

5 Contienen presuposiciones poderosas que ayudan al cliente.

He hablado de este tema de las preguntas poderosas en otro post de mi blog. Me gustó del planteamiento de la PNL la reafirmación de la importancia de hacer buenas preguntas ya que estas son las que definitivamente mueven al coachee a quedarse mudo, silencioso, “metido para adentro” buscando nuevas conexiones y nuevos significados.

Uno de los últimos capítulos del libro se refiere a las creencias. Estas son las normas de la vida, las reglas según las cuales se vive. Pueden ser liberadoras y potenciadoras pero también pueden ser obstáculos que hagan imposibles los objetivos o lleven a pensar en incapacidad de lograrlos. Las creencias no tienen que ver solo con lo que la persona dice, sino que con su “teoría de la acción” lo que hace a partir de sus creencias o dicho de otro modo, para ver lo que una persona cree es mejor mirar lo que hace.

Las creencias se pueden elegir y se pueden cambiar. Lo difícil de aquello es que muchas veces hemos invertido mucho en nuestras creencias por lo que renunciar a ellas tiene un fuerte costo en seguridad y certidumbre. Hay muchas creencias potenciadoras. Otras son limitantes. Algunas de estas:

“tengo que trabajar muy duro para ganar mucho dinero y poder vivir”.

“sin sufrimiento no hay beneficio”.

“para ser feliz tengo que ser rico”

“el éxito requiere tiempo”

“no puedo fiarme de nadie”

“la mayoría de la gente tiene más surte que yo”

“no hay forma de superar un mal comienzo en la vida”

“no puedo vivir sin ese trabajo”

“no puedo ganar sin que otros pierdan”

“nunca consigo lo que quiero”

“los otros son mejores que yo”

“el coaching es difícil”

“no soy una persona flexible”

“no me merezco tener éxito”

“no puedo lograr lo que deseo”.

Dice O`Connor que el primer paso para cambiar creencias es cambiar el lenguaje, de manera que la creencia se exprese de otra manera, por lo que puede animarse a usar palabras como: “de momento no se cómo ……”, “no creo que sepa cómo…..”, “todavía no soy capaz de ………”, “en el pasado nunca he sido……”, todas formulaciones que abren la posibilidad de tener otras creencias menos limitantes.

Me pareció encontrar aquí una muy bonita cercanía con el coaching ontológico, el que se centra muchas veces más en el “observador” que la mera conducta, pues cuando cambia el “observador” se abren nuevas posibilidades de acción. En lenguaje PNL se trataría de cambiar creencias. También veo una importante cercanía con la importancia que le otorga al lenguaje. En el coaching ontológico se diría contar con nuevas distinciones, hacer nuevos juicios, construir nuevas narrativas.

Finalmente, el autor se refiere a la rueda de las perspectivas, la que permite introducir mayor flexibilidad y, precisamente mayor perspectiva en el ámbito de las relaciones. Se le pide al coachee que hable desde la primera posición, es decir, su punto de vista. Luego se le pide que hable desde la segunda posición, que se cambie de lugar y hable como la otra persona. Finalmente se le pide que se ponga a mitad de camino entre las posiciones primera y segunda, adoptando la tercera posición, haciéndose coaching a sí mismo, qué ve en esta relación, en qué están de acuerdo las dos personas, donde está el conflicto, qué consejo le daría a la persona de la primera posición.

Hace unas semanas atrás en un coaching ejecutivo que estoy haciendo le solicité a mi coachee quien tiene un conflicto importante con otra persona que escribiera la biografía de la otra persona en primera persona. Escribió varias páginas con lo que sabe de la otra persona. Luego al conversar me sorprendió grata y positivamente la empatía que mostraba hacia el punto de vista de la otra persona y como ello le otorgó más perspectiva y prudencia en la relación.