Mejor no hablar de ciertas cosas (Lo que nadie se atrevió a decir sobre la política en las organizaciones) por Andrés Hatum y Eugenio Marchiori

 

Después de publicar No hay palacio sin intrigas, donde abordo extensamente el poder y, especialmente, los juegos de poder en las organizaciones, me encontré con este libro que no alcancé a incorporar como referencia. Me habría gustado hacerlo, porque dialoga muy bien con varias de las ideas que desarrollo ahí.

Andrés Hatum es profesor e investigador de la Escuela de Negocios de la Universidad Torcuato Di Tella y licenciado en Ciencias Políticas. Lo escribió junto a Eugenio Marchiori y fue publicado por Editorial Granica en 2025. Es un texto provocador, escrito con sarcasmo y sin demasiados filtros, en la línea que Hatum ha venido desarrollando sobre el «lado B» de las organizaciones en libros como El antilíder, que ya comenté en este blog.

En el libro proponen un modelo de política organizacional que aborda el poder, la influencia, la cultura y el networking, con el poder como factor predominante. Los autores advierten desde el comienzo que no es un libro de moral ni de ética, sino de política.

El libro tiene muchas ideas interesantes. Me quedo con cuatro.

La política es parte constitutiva de las organizaciones. Nos guste o no, las personas tienen intereses, construyen alianzas, compiten por recursos y buscan influir en las decisiones. Pretender que las organizaciones funcionan exclusivamente mediante criterios técnicos, estructuras formales y buenas intenciones es desconocer una dimensión fundamental de su funcionamiento.

El poder no es solamente una cuestión de jerarquía. Se expresa en las relaciones y en la posibilidad que tienen unas personas de condicionar las decisiones y conductas de otras. Se apoya en el control de recursos, el acceso a la información, la experticia y las redes, y también en la capacidad de influir en cómo se interpretan los problemas.

El poder no es necesariamente algo negativo. Los líderes necesitan poder para hacer que las cosas sucedan. Dirigir implica tomar decisiones, afectar intereses y, muchas veces, enfrentar resistencias. El poder, por lo tanto, no es algo de lo que podamos prescindir, sino una dimensión inevitable de la acción organizacional. La pregunta relevante es cómo se obtiene, cómo se ejerce y con qué consecuencias.

No basta con ser; también hay que parecer. Hatum y Marchiori apuntan contra una meritocracia ingenua: la creencia de que el buen trabajo habla por sí solo. Es lo que creían muchas de las personas cuyas historias cuento en mi libro, y lo que yo mismo creía hace más de una década. En el libro lo llamé ingenuidad política. Pienso en alguien que prepara un informe impecable y ve cómo otro lo presenta en el comité y se lleva el reconocimiento. Ser competente y responsable no siempre basta. También necesitamos leer las dinámicas de poder que atraviesan nuestras relaciones laborales, entender cómo se toman realmente las decisiones y reconocer los intereses en juego. La idea de parecer incomoda, y con razón: cuando parecer reemplaza a ser, aparece el cortesano. Pero quien se niega por completo a hacerse visible deja que otros cuenten su trabajo por él.

Estas reflexiones retoman cuestiones que he trabajado desde hace años. En 2019, comentando El poder en las organizaciones, de Jeffrey Pfeffer, destacaba la importancia de leer políticamente el entorno organizacional. Más recientemente, a propósito de Hábitos de equipo, de Charlie Gilkey, volví sobre una idea relacionada: algunas dificultades que interpretamos como problemas de comunicación o coordinación tienen también una dimensión política. No siempre basta con mejorar los procedimientos; a veces hay que reconocer los intereses y las relaciones de poder que condicionan las posibilidades de acción.

Aquí encuentro una conexión especialmente interesante con No hay palacio sin intrigas. En mi libro propongo distinguir entre el ejercicio del poder y los juegos de poder. No toda influencia, competencia o disputa de intereses constituye necesariamente un juego de poder. El problema aparece cuando las asimetrías se utilizan de manera opaca o instrumental, restringiendo las posibilidades de acción de otras personas o buscando obtener ventajas a costa de ellas.

En este sentido, ambas miradas se complementan. Hatum y Marchiori proponen mirar la política organizacional desde un pragmatismo sin anestesia, reconociendo el poder como un fenómeno inevitable. Por mi parte, en No hay palacio sin intrigas pongo el foco en cómo reconocer los juegos de poder, entender sus dinámicas y desarrollar criterios para responder frente a ellos.

Hay, sin embargo, un punto en el que introduciría un matiz. Entiendo la decisión de los autores de no escribir un libro de moral: ayuda a mirar el poder sin ingenuidad. Pero a esa descripción agregaría otra pregunta: ¿qué consecuencias tiene el ejercicio del poder sobre las personas? Comprender un juego de poder no equivale a justificarlo. Y cuando perjudica a otros, entender cómo funciona no basta.

Hablar de ciertas cosas

El título del libro es un homenaje a Luca Prodan y a la canción de Sumo del mismo nombre y, al mismo tiempo, una ironía: en las empresas casi todos hacen política, pero muy pocos se animan a nombrarla. Hatum lo resumió en una entrevista: «todos niegan la política, pero la practican con fervor religioso». Me quedé pensando en ese silencio, porque no me parece neutral.

Lo que no se nombra no se puede conversar. Y lo que no se puede conversar queda en manos de quienes ya saben moverse en la trastienda. El tabú sobre el poder rara vez protege a los más débiles. Suele proteger a quienes ya lo tienen.

Lo sé por experiencia. En la introducción de No hay palacio sin intrigas conté que durante mucho tiempo no pude denunciar aquello que todavía no sabía nombrar. No me faltaba información; me faltaba lenguaje. Y mientras no lo tuve, la única interpretación disponible era la peor: que el problema era yo.

En el coaching aparece algo parecido. La persona dice «tenemos problemas de comunicación», «mi jefe no delega» o «no me consideran». A veces es exactamente eso. Otras veces, detrás hay una decisión que se tomó en otra parte, un reconocimiento que alguien se quedó o una reunión a la que dejaron de invitarla. Nombrar el poder no resuelve la situación, pero cambia las preguntas: ¿quién decide?, ¿qué intereses están en juego?, ¿qué relaciones contribuyen a mantener esta situación?, ¿qué conversación no se ha tenido?

Comentando ¿Por qué cooperamos?, de Michael Tomasello, sugería que muchos equipos no colaboran porque nadie ha conversado cómo se repartirán los resultados. Es la misma lógica. Hablar del poder no es hacer política sucia. Muchas veces es la única manera de hacerla un poco más limpia.

Hablar del poder tampoco significa verlo en todas partes. Me parece importante evitar dos extremos: la ingenuidad de creer que las organizaciones funcionan sin política y la sospecha permanente de interpretar cualquier comportamiento como un juego de poder. Leer las dinámicas políticas no significa adoptar una actitud cínica o desconfiada, sino desarrollar una mirada más realista, informada y reflexiva sobre la vida organizacional.

Mejor no hablar de ciertas cosas, dice el título. Yo diría lo contrario: cuando nadie habla del juego, es posible que ya estemos jugando.

¿Qué poder tiene un consultor?

Tomado de https://victorquijano.com/tipos-de-consultoria/

Una escena que me hizo pensar

Hace treinta años que me desempeño como consultor en gestión de personas. No sé si estas reflexiones se aplican del mismo modo a consultores de otros ámbitos —legales, informáticos, financieros o de construcción— ni a consultores internos, que intervienen desde otra posición dentro de la organización.

Hace poco trabajé con el equipo directivo de un colegio, precisamente en una capacitación sobre competencias directivas. En algún momento, mientras conversábamos sobre ciertas dificultades de gestión, alguien me dijo algo así como: «Dígale entonces al director que haga tal cosa». Más tarde, en otra conversación, apareció una frase parecida: «Usted debería lograr que los profesores hicieran tal cosa».

Mi respuesta en estos casos suele ser bastante simple: no tengo atribuciones para ordenarle al director qué debe hacer. No soy su jefe. Puedo ayudarlo a interpretar un problema, advertirle una dificultad, formular preguntas, recomendar una acción o proponer alternativas. Sin embargo, la decisión y la responsabilidad de conducir siguen siendo suyas.

Tampoco puedo ordenar a los profesores que modifiquen sus prácticas como si dependieran jerárquicamente de mí. Puedo capacitarlos, escucharlos, cuestionar algunas interpretaciones, proponer herramientas o abrir una conversación. Pero no me corresponde ocupar el lugar de quienes tienen la responsabilidad formal de conducir.

La situación, sin embargo, me dejó pensando. Aunque yo no tenga mando ni poder formal sobre el director, el equipo directivo o los profesores, aspiro a producir algún efecto. De lo contrario, mi trabajo como consultor tendría poco sentido.

Un consultor llega a una organización para desarrollar un proyecto específico. En este colegio, por ejemplo, mi trabajo ha consistido en elaborar descripciones de cargos y perfiles, además de capacitar al equipo en habilidades directivas. Pero, al mismo tiempo, hacemos otras cosas: observamos, abrimos conversaciones, ayudamos a ordenar problemas, proponemos marcos de lectura, escuchamos con atención, formulamos preguntas difíciles y, en ocasiones, incomodamos un poco.

Todo eso puede modificar la manera en que una organización comprende lo que le ocurre. La pregunta es cuándo esa influencia se convierte también en poder.

Influir no es mandar

La influencia es la capacidad que tenemos los seres humanos para afectar, orientar o modificar las creencias, interpretaciones, decisiones o conductas de otros.

Influimos cuando argumentamos, preguntamos bien, escuchamos, damos un ejemplo, ofrecemos una distinción o ayudamos a alguien a examinar un problema desde un ángulo que antes no había considerado.

Esto no es nuevo. En la Retórica, Aristóteles distinguía tres dimensiones de la persuasión: el logos, asociado a la fuerza de las razones; el pathos, vinculado con la capacidad para conectar con las emociones, preocupaciones y disposiciones de quienes escuchan; y el ethos, relacionado con la credibilidad de quien habla.

La influencia no nace solo de tener buenos argumentos. También depende de la capacidad para comprender qué les importa a otros y de que quien interviene sea reconocido como alguien confiable.

Una buena intervención consultiva se mueve precisamente en esos tres planos. Necesita ordenar razones y criterios; reconocer temores, expectativas, resistencias y entusiasmos; y construir suficiente confianza y respeto para que sus preguntas sean tomadas en consideración.

Daniel Pink, en Vender es humano, propone que buena parte de nuestra vida laboral consiste en «mover» a otros. No necesariamente en venderles un producto, sino en ayudarlos a cambiar de posición, considerar una posibilidad, comprometerse con una acción o mirar un problema desde otro ángulo.

En la consultoría, influir puede consistir en ayudar a que una pregunta, una conversación o una distinción sean consideradas relevantes por la organización.

El consultor influye cuando ayuda a la organización a comprender mejor lo que le ocurre, sin sustituir sus decisiones ni ocupar una posición que no le corresponde.

Cuando la influencia se convierte en poder

Influencia y poder no son exactamente lo mismo.

Siguiendo a Manuel Castells, entiendo el poder como una forma específica de influencia que se apoya en alguna asimetría relevante. Esa asimetría puede provenir de un cargo, del control de recursos, de la capacidad para premiar o castigar, del acceso privilegiado a ciertas conversaciones, de la experticia, de la información, de las redes internas o de una reputación consolidada.

Por eso una jefatura tiene poder formal. Puede asignar tareas, definir prioridades, evaluar, autorizar, sancionar o tomar decisiones que afectan directamente el trabajo de otras personas. Ese poder está inscrito en la estructura organizacional y proviene de las facultades conferidas al rol.

Pero también existe poder informal. Una persona puede no ocupar un cargo jerárquico y, aun así, disponer de una gran capacidad para influir. Puede saber cómo funcionan realmente las cosas, controlar información clave, tener acceso directo a quienes deciden, ser reconocida por su experiencia, instalar una interpretación o facilitar silenciosamente que una iniciativa avance o se detenga.

La influencia se convierte en poder cuando cuenta con algún respaldo asimétrico que la vuelva más estable, más probable o más difícil de ignorar.

El poder formal, informal y simbólico del consultor

En principio, un consultor externo dispone de poco poder formal. No contrata ni despide. No evalúa el desempeño. No firma resoluciones. No asigna carga horaria. No decide ascensos. No puede exigir obediencia al director ni a los profesores como podría hacerlo alguien situado dentro de una relación jerárquica.

Carecer de poder formal no significa que un consultor actúe fuera del poder.

Tiene influencia, y esa influencia puede convertirse en poder informal cuando se apoya en asimetrías relevantes: una experticia que otros necesitan, una posición externa que le permite formular preguntas difíciles, acceso a ciertas conversaciones, cercanía con quienes toman decisiones o reconocimiento profesional suficiente para que su interpretación tenga un peso especial.

El consultor llega, además, porque posee un conocimiento especializado que la organización considera necesario. Puede ser experto en liderazgo, estrategia, procesos, tecnología, finanzas, gestión de personas o cambio organizacional. Esa experticia le permite reconocer patrones, utilizar métodos, formular distinciones y advertir consecuencias que quienes están inmersos en la situación no siempre alcanzan a observar. Pero ser experto en un campo no significa conocer mejor que la organización su propia historia, cultura o realidad cotidiana. El consultor aporta marcos y herramientas; quienes forman parte de la organización conocen el contexto, las relaciones y las restricciones concretas. La calidad de la intervención depende de combinar ambos saberes. Cuando el conocimiento experto se presenta como una verdad que reemplaza la experiencia de otros, puede reducir su capacidad de participación; cuando se utiliza para ordenar, contrastar y ampliar la comprensión, se convierte en una fuente valiosa de influencia.

Como dice Carlos Abadía, el consultor puede ser externo, pero no ajeno.

Su posición externa puede permitirle advertir conversaciones evitadas, ayudar a un equipo a nombrar tensiones, distinguir problemas de comunicación, coordinación o poder y transformar una queja difusa en una conversación más precisa. También puede mostrar que detrás de un conflicto interpersonal existe una estructura mal definida o que detrás de una supuesta «resistencia al cambio» hay temor, pérdida de sentido, falta de participación o experiencias previas de desconfianza.

Su influencia puede adquirir, además, una dimensión simbólica. Al nombrar un problema como falta de comunicación, conflicto de roles, resistencia, dificultad de liderazgo o pérdida de confianza, el consultor no se limita a describir una realidad que ya estaba perfectamente definida. Propone un marco que orientará la interpretación del problema y las respuestas que la organización considere posibles.

Según cómo se defina el problema, algunas acciones aparecerán como razonables y otras quedarán fuera del campo. Si se define una situación como falta de capacitación, probablemente se diseñará un curso. Si se la interpreta como ambigüedad de roles, se revisarán responsabilidades. Si se la presenta como dificultad actitudinal, la atención recaerá sobre determinadas personas. Si se reconoce una disputa de poder, será necesario examinar asimetrías, intereses, costos y criterios de decisión.

Quien participa en la definición del problema participa también, en cierta medida, en la definición de las respuestas posibles.

El poder de definir el problema

Esta capacidad también entraña riesgos, porque el consultor no llega a un espacio vacío. Es contratado por alguien que suele formular inicialmente el problema, seleccionar los antecedentes disponibles, decidir con quién podrá conversar y explicar qué espera de la intervención. Antes incluso de proponer una solución, la presencia del consultor ya modifica el campo.

Una organización puede decir que necesita mejorar la comunicación cuando, en realidad, existen decisiones contradictorias que nadie quiere asumir. Puede pedir un taller de confianza sin examinar qué conductas han producido desconfianza. Puede presentar a una persona como «difícil» antes de que el consultor conozca su versión o comprenda las condiciones en que ha estado actuando.

Si el consultor acepta demasiado rápido esa interpretación, corre el riesgo de formar parte del problema que fue convocado a resolver.

Puede transformar un conflicto político en una dificultad psicológica. Puede pedir adaptación a quienes están pagando el costo de una mala decisión. Puede utilizar su experticia para respaldar una conclusión construida antes de su llegada. Puede abrir una conversación que aumente la exposición de alguien sin haber examinado si existen condiciones suficientes para sostenerla.

El poder del consultor se juega también en las preguntas que formula, los antecedentes que considera, las voces que escucha, las palabras que utiliza y la interpretación que devuelve a la organización.

Una intervención responsable no debería limitarse a preguntar qué problema presenta la organización. También debería examinar quién lo define, qué explicaciones han quedado fuera, qué personas soportan sus consecuencias y qué efectos podría producir la propia intervención.

No todos los problemas son del mismo tipo

Ronald Heifetz distingue entre desafíos técnicos y adaptativos. Los primeros pueden ser difíciles, pero existe un conocimiento disponible, una respuesta relativamente conocida o una instancia con las atribuciones y capacidades necesarias para resolverlos. Si falta un protocolo, puede diseñarse. Si un proceso está mal definido, puede ordenarse. Si existe una brecha de información, pueden entregarse los antecedentes necesarios. El desafío requiere conocimiento, gestión y decisión.

Los desafíos adaptativos, en cambio, no se resuelven aplicando una solución conocida, porque el problema exige que las personas revisen hábitos, prioridades, interpretaciones, lealtades o formas de trabajar. Una jefatura puede instruir una práctica nueva, pero no puede decretar por sí sola confianza, compromiso o colaboración real. Puede crear condiciones, explicitar límites y orientar un proceso, pero el aprendizaje debe ser realizado por quienes forman parte de la organización.

El consultor influye justamente en la frontera entre ambos tipos de problema. Puede ayudar a no tratar como técnico aquello que exige aprendizaje colectivo, pero también a no presentar como adaptativo un problema que requiere una decisión clara.

Si el problema consiste en que nadie sabe quién decide, no basta con realizar un taller de clima. Si existe una conversación difícil evitada durante años, un instructivo probablemente será insuficiente. Si los roles están confusos, pedir más compromiso puede aumentar la frustración sin resolver el problema.

Distinguir el tipo de desafío no es solo una habilidad diagnóstica. También es una forma de ejercer poder sobre el campo: según cómo se defina el problema, la organización buscará una instrucción, una decisión, un aprendizaje colectivo o una transformación de sus prácticas.

Mejores interpretaciones, mejores posibilidades

Una de las contribuciones más importantes del consultor consiste en proponer interpretaciones nuevas sobre los desafíos de la organización. Su aporte no será una interpretación definitiva, sino una lectura alternativa que permita abrir otra conversación.

Cambiar la interpretación no resuelve automáticamente el problema. Pero modifica el campo de acción posible.

En ese sentido, el consultor influye porque ayuda a ampliar la capacidad de la organización para leer lo que le ocurre y reconocer alternativas que antes no estaban disponibles.

¿Al servicio de qué se ejerce ese poder?

Si el consultor ejerce poder informal y simbólico, debe preguntarse ¿al servicio de qué lo utiliza?

Ese poder debería orientarse hacia dos propósitos que necesitan avanzar juntos: mejores resultados y mejores relaciones, como suele recordar Laura Bicondoa.

Muchas organizaciones separan ambas dimensiones como si fueran opuestas. Por un lado, ubican los resultados: metas, desempeño, indicadores y cumplimiento. Por otro, las relaciones: clima, confianza, colaboración y cuidado.

En la práctica, resultados y relaciones se sostienen mutuamente.

Los resultados no se producen en el vacío. Requieren coordinación, conversaciones difíciles, claridad de roles, confianza suficiente y capacidad para procesar desacuerdos. Las relaciones, a su vez, no son un adorno humano del trabajo. Forman parte de la infraestructura que permite sostener buenos resultados.

Una jefatura no debería tener que elegir entre exigir y cuidar. Necesita aprender a exigir sin maltratar y a cuidar sin abdicar de los resultados.

Un equipo no tiene que elegir entre llevarse bien o hacerse cargo de los problemas. Necesita aprender a conversar sus diferencias sin destruir la confianza.

La influencia del consultor resulta valiosa cuando ayuda a dejar atrás esas falsas alternativas, aumentando la capacidad de la organización para coordinar, asumir responsabilidades y sostener relaciones menos defensivas.

Preguntas que fortalecen la conducción

El rol del consultor no consiste en decirles a otros qué hacer como si fuera un poder paralelo. Consiste en crear mejores condiciones para que quienes tienen responsabilidades de decisión puedan ejercerlas con mayor claridad y para que quienes serán afectados por esas decisiones dispongan de suficiente información y capacidad de participación.

El consultor puede ayudar a ordenar criterios, clarificar expectativas, explicitar acuerdos, distinguir responsabilidades, abrir preguntas y reducir ambigüedades innecesarias.

En la escena del colegio, cuando alguien dice «Dígale usted al director», la pregunta que de verdad importa no es qué debería decirle yo, sino qué conversación no se ha tenido entre esa profesora y su director. Quizás lo que se necesita no es que el consultor hable en su lugar, sino encontrar una forma más clara y segura de que esa conversación —la que falta— pueda finalmente ocurrir.

Y cuando alguien dice «Usted debería lograr que los profesores hicieran tal cosa», quizás esté esperando que el consultor abra un espacio para revisar prácticas, comprender resistencias y construir mejores condiciones para el aprendizaje y la responsabilidad profesional.

La influencia del consultor puede ser muy concreta cuando formula preguntas como estas: ¿Qué conversación no se ha tenido?, ¿Qué se espera exactamente del director?, ¿Qué necesitan los profesores para comprometerse con esta práctica?, ¿Qué responsabilidad corresponde a cada actor?, ¿Qué criterio todavía no está suficientemente claro?, ¿Qué diferencia se está evitando?, ¿Quién está definiendo actualmente el problema?, ¿Qué voces o antecedentes no han sido considerados?, ¿Qué decisión corresponde tomar y quién debería asumirla?

Estas preguntas no reemplazan la conducción. Pueden fortalecerla.

El poder de ayudar a pensar mejor

El consultor externo suele tener poco poder formal. No contrata, no despide, no evalúa y no dispone de atribuciones jerárquicas sobre quienes participan en la organización. Pero eso no significa que actúe fuera del poder.

Su experticia, su posición externa, el acceso que recibe, la confianza que construye y su capacidad para definir problemas, ordenar conversaciones e introducir lenguaje pueden convertir su influencia en poder informal y simbólico.

Reconocer ese poder significa asumir que sus intervenciones producen efectos: vuelven visibles algunos asuntos, dejan otros en segundo plano, fortalecen ciertas voces y ayudan a instalar determinadas interpretaciones.

El desafío consiste en ejercer ese poder con responsabilidad.

El buen consultor no ocupa el lugar de la jefatura, del equipo ni de la organización. Ayuda a que cada uno recupere mejor su responsabilidad. Puede devolver responsabilidad sin culpar, abrir conversaciones sin imponerlas, mostrar tensiones sin dramatizarlas y ofrecer interpretaciones sin presentarlas como verdades definitivas.

Puede ayudar a que el poder formal se ejerza con mayor claridad y a que el poder informal no quede atrapado únicamente en rumores, pasillos o ambigüedades.

La pregunta «¿Qué poder tiene un consultor?» admite entonces una respuesta doble: tiene poco poder formal, pero puede adquirir un poder informal y simbólico considerable. Ese poder no debería utilizarse para mandar sobre la organización ni para imponer una lectura propia, sino para aumentar la capacidad de la organización de pensar, conversar, decidir y actuar.

Su contribución más valiosa no consiste en sustituir la capacidad de acción de la organización, sino ayudarla a recuperarla y ampliarla.

Comunicación y Poder por Manuel Castells

 

Conocí a Manuel Castells cuando cursaba mi MBA, entre 1999 y 2000. Recuerdo bien que un profesor nos pidió leer un capítulo de La era de la información. Me impresionó la claridad con que interpretaba lo que estaba ocurriendo en el mundo en ese momento. Había en su mirada capacidad de diagnóstico, amplitud sociológica y una sensibilidad poco común para advertir que los cambios tecnológicos estaban reordenando dimensiones mucho más amplias de la vida social. Esa primera lectura me llevó a comprar los tres volúmenes de la obra y a leerlos completos.

Un autor para entender la sociedad red

Con el paso del tiempo, esa impresión inicial se fue afirmando. Para mí, Castells es uno de los buenos intérpretes del cambio social contemporáneo. En libros como La era de la información y La Galaxia Gutenberg muestra que la expansión de las tecnologías de información y comunicación desborda ampliamente el plano técnico. Lo que allí aparece es una reconfiguración profunda de la sociedad. Cambian las formas de producción, se reordenan los mercados, se transforman los modos de circulación de la cultura, se alteran las formas de interacción política y se modifican también las maneras en que las personas se vinculan, trabajan, se informan y participan. La sociedad red, categoría a la que Castells dio una formulación decisiva, nombra precisamente esa nueva morfología social.

He vuelto a Castells porque en estos meses he estado trabajando en un libro sobre Juegos de poder en las organizaciones, a partir de mis reflexiones sobre coordinación de acción y poder. En ese contexto regresé a Comunicación y poder, un libro importante para quienes intentamos comprender las relaciones entre estructura, influencia, discurso, legitimidad y conflicto. Es un texto que permite mirar con mayor densidad una cuestión que suele quedar desdibujada en el lenguaje cotidiano y también en cierto discurso gerencial: el lugar del poder en la vida social.

El poder como dimensión ordinaria de la vida organizacional

En distintos textos de este blog he insistido en una idea que considero relevante: el poder forma parte de la vida organizacional. Aparece allí donde existen decisiones, atribuciones, dependencia, recursos escasos, intereses en tensión, interpretaciones en disputa y actores con distinta capacidad de incidencia. Está en la jefatura, en la estructura, en los sistemas de evaluación, en la administración de premios y castigos, en el control de la información, en la definición de prioridades, en las reuniones, en las conversaciones informales y en los juegos relacionales que atraviesan a toda organización.

Así como Russell, Kenneth Galbraith o Steiner , Castells propone una definición de poder especialmente útil. Lo entiende como “la capacidad relacional que permite a un actor social influir de forma asimétrica en las decisiones de otros actores sociales, de modo que se favorezcan la voluntad, los intereses y los valores del actor que tiene poder”.

El poder como relación asimétrica

La definición resulta fértil por varias razones. La primera es que sitúa el poder en el plano de la relación. Con frecuencia se habla del poder como si fuera una propiedad sustantiva, casi un objeto que alguien posee y conserva. Castells obliga a mirar el problema de una manera más precisa. El poder existe en la medida en que produce efectos sobre la conducta, las decisiones o los márgenes de acción de otros. El cargo, el estatus, el prestigio, la experticia o el acceso privilegiado a recursos cuentan en la medida en que se traducen en capacidad efectiva de influencia.

La segunda razón es que incorpora de manera explícita la idea de asimetría. El poder remite a una diferencia de capacidad de incidencia. Hay actores que pueden influir más que otros, actores que cuentan con mejores posiciones para orientar decisiones, actores que disponen de recursos que otros necesitan y actores cuya lectura de la realidad logra imponerse con mayor facilidad. Esa asimetría puede estar respaldada por la jerarquía formal, por el control de información estratégica, por el dominio experto, por la cercanía con el centro decisional, por el prestigio simbólico o por la capacidad de articular coaliciones. En todos esos casos, lo decisivo es la desigual distribución de la capacidad de afectar la conducta ajena.

Hay además un tercer punto especialmente importante. Castells liga el poder a la posibilidad de favorecer una voluntad, unos intereses y unos valores. Con eso el fenómeno deja de aparecer como una abstracción neutra. El poder está imbricado con orientaciones, preferencias, proyectos, narrativas y visiones del mundo. Quien ejerce poder mueve conductas y encauza decisiones en una dirección determinada. Esa dirección expresa intereses y suele estar conectada con una cierta interpretación de lo deseable, de lo conveniente y de lo legítimo.

Mirado desde las organizaciones, este enfoque permite captar algo que suele escaparse. El poder rara vez aparece únicamente en sus formas más visibles. Desde luego, hay decisiones explícitas, órdenes formales, sanciones, vetos, exclusiones y mecanismos claros de subordinación. Junto a esa capa más evidente opera otra, menos estridente y muchas veces más eficaz, ligada a la capacidad de encuadrar los problemas, fijar prioridades, instalar categorías de interpretación y volver persuasiva una determinada lectura de los hechos. En ese nivel se juega una parte importante del poder organizacional.

Dos formas de ejercicio del poder

Aquí aparece uno de los aportes relevantes de Castells: el poder se ejerce de dos formas principales. Una es la coacción, o la posibilidad de ejercerla. La otra es la construcción de significado a partir de los discursos por medio de los cuales los actores sociales orientan su acción.

La coacción es la forma más reconocible del poder. Remite al uso de la fuerza, de la sanción, de la amenaza o del castigo. Incluye también la posibilidad creíble de recurrir a esos mecanismos. En una organización puede adoptar formas diversas: pérdida de atribuciones, bloqueo de carrera, marginación de espacios relevantes, control presupuestario, deterioro reputacional, exposición crítica, exclusión de redes de apoyo o activación de procedimientos disciplinarios. Muchas veces ni siquiera hace falta que la amenaza se concrete. Basta con que el actor subordinado sepa que existe esa capacidad y la considere plausible. El poder se hace sentir entonces como anticipación, como cálculo, como prudencia obligada.

Más sutil, y muchas veces más eficaz, es la construcción de significado. Castells pone aquí el foco en los discursos, los marcos interpretativos, las representaciones, las emociones socialmente organizadas y los relatos que orientan la acción colectiva. Las personas actúan desde significados. Interpretan situaciones, atribuyen intenciones, asignan legitimidad, ordenan prioridades y evalúan alternativas a partir de marcos simbólicos que les permiten leer la realidad. Influir sobre esos marcos equivale a influir sobre la acción.

La comunicación como medio de ejercicio del poder

Este punto tiene consecuencias muy relevantes para la comprensión del poder en las organizaciones. A menudo se habla de problemas de comunicación como si se tratara de fallas neutras en la transmisión de mensajes. La experiencia organizacional muestra un cuadro bastante más denso. Muchas veces está en juego una disputa por el sentido. Hay actores que buscan nombrar los problemas de cierta manera, fijar la definición válida de una situación, atribuir causas, repartir responsabilidades, modelar percepciones y orientar la memoria organizacional de los hechos. En ese contexto, la comunicación deja de ser un simple vehículo y aparece como uno de los medios centrales de ejercicio del poder.

Esto puede observarse en fenómenos muy cotidianos. Se ve en reuniones donde ciertos temas jamás alcanzan el estatuto de asunto principal. Se ve en la capacidad de algunas personas para instalar una interpretación antes de que los demás logren pensar una alternativa. Se ve en relatos que envuelven una decisión ya tomada con un lenguaje participativo. Se ve en silencios cuidadosamente administrados, en ambigüedades funcionales, en dobles mensajes, en versiones que protegen posiciones, en encuadres que vuelven razonable lo que beneficia a determinados actores y en diagnósticos que dejan fuera información incómoda. Todo eso forma parte de la lucha por el significado. Y esa lucha pertenece de lleno al campo del poder.

Juegos de poder y redarquía

Ahora que estoy escribiendo sobre juegos de poder, he intentado mostrar justamente esa amplitud. Incluyen maniobras toscas y episodios abiertos de confrontación, pero también formas sutiles, laterales y difíciles de verbalizar. Se expresan en alianzas cambiantes, en omisiones elocuentes, en la administración de accesos, en pequeños desplazamientos del foco, en la construcción de reputaciones y en operaciones destinadas a influir sin exponerse demasiado. El marco de Castells resulta muy útil aquí porque recuerda que el poder se despliega más allá de la fuerza visible. También se juega en el plano del sentido compartido, de los discursos aceptables y de los relatos que terminan organizando la percepción colectiva. Es una buena manera de comprender por qué tantas dinámicas organizacionales quedan mal descritas cuando se las reduce a estructura formal o a rasgos de personalidad.

La misma clave puede ser útil para releer la discusión sobre redarquía. Desde hace algunos años, distintas corrientes han insistido en que las organizaciones contemporáneas se mueven hacia formas más distribuidas de coordinación. La conversación es interesante, aunque conviene mantener cierta cautela frente a las lecturas entusiastas. La emergencia de redes, la valorización de la horizontalidad o la circulación más abierta de información transforman el poder, redistribuyen sus circuitos, lo hacen circular por nuevos canales y a veces lo vuelven menos visible y más difícil de nombrar. También en redes hay nodos más influyentes que otros, posiciones con mayor capacidad de articulación, actores que concentran credibilidad, atención o capacidad de convocatoria. Cambia la morfología; permanece la cuestión del poder.

Legitimidad, autoridad y conducción

El libro incorpora además una cuestión decisiva: la del ejercicio legítimo del poder. Este punto tiene especial importancia porque en muchas discusiones sobre poder se oscila entre dos simplificaciones. A veces se lo moraliza por completo, como si toda forma de poder fuera sospechosa por definición. Otras veces se lo reduce a eficacia, como si bastara con obtener obediencia o producir resultados. Castells permite una mirada más rigurosa. Toda relación de poder necesita algún principio de justificación. Sin él puede producir obediencia, pero difícilmente alcanzará una adhesión estable.

La legitimidad introduce otra dimensión del análisis. Remite a la posibilidad de que el ejercicio del poder sea reconocido como válido, justificado o aceptable por quienes están involucrados en él o afectados por sus consecuencias. En la formulación de Castells, esa legitimidad guarda relación con la representación de valores e intereses ciudadanos expresados a través del debate en la esfera pública. El punto de fondo resulta muy relevante: el poder requiere alguna forma de justificación socialmente procesada. Requiere presentarse dentro de marcos de sentido que lo hagan reconocible como razonable, válido o debido.

Esta reflexión tiene una proyección organizacional muy importante. En las instituciones, la legitimidad del poder se apoya en el reglamento, el organigrama y el contrato, pero también en percepciones de justicia, consistencia, competencia, transparencia y consideración. De esa trama surgen fenómenos como la autoridad y el liderazgo, fenómenos de gran importancia para la organización.

Por eso la lectura de Castells resulta tan fecunda para quienes observamos el poder en escenarios organizacionales. Su planteamiento ayuda a comprender que el poder excede la orden jerárquica, que la comunicación forma parte del campo mismo donde se ejerce influencia y que la legitimidad constituye una dimensión central de toda relación de conducción. Ayuda también a ver que la competencia por el significado ocupa un lugar central. En muchos casos, allí se juegan la influencia, la adhesión, la resistencia y la estabilidad de un determinado orden.

Volver a Castells

Recuerdo a un jefe con el que trabajé que decía que más vale un gramo de percepción que un kilo de datos, aludiendo a esta dimensión interpretativa de la realidad organizacional. La frase siempre me pareció aguda, precisamente porque apunta a una verdad incómoda: las organizaciones no se mueven solo por información, evidencia o racionalidad instrumental. Se mueven también por percepciones, relatos, interpretaciones y climas de sentido compartido. En ese terreno, Comunicación y poder sigue siendo un libro muy iluminador.

Por eso, para mí, volver a Castells ha sido también una forma de mirar con mayor lucidez el presente. Vivimos en un mundo en que la comunicación se ha convertido en un espacio decisivo de disputa, en que la formación de percepciones tiene efectos políticos, organizacionales y culturales de gran alcance, y en que la circulación de discursos condiciona cada vez más la posibilidad de ejercer influencia durable. Castells ofrece un lenguaje preciso para pensar cuestiones que vemos a diario y que muchas veces seguimos nombrando de manera insuficiente. Tal vez por eso sigue siendo un autor tan útil: porque permite comprender mejor cómo se estructura, se ejerce y se legitima el poder en una época en que la lucha por el significado se ha vuelto parte central de la vida social.

La anatomía del poder por John Kenneth Galbraith

 

Hace ya un buen tiempo que me interesa comprender los juegos de poder que se dan al interior de las organizaciones, por lo que he estado revisando material sobre el tema, como el libro Las 48 leyes del poder de Robert Greene. Acabo de terminar la lectura de La Anatomía del Poder de John Kenneth Galbraith, un libro publicado en 1984, tal vez algo antiguo, pero con ideas interesantes a considerar.

Para quienes quieran conocerlo más, pueden ver su perfil en Wikipedia.

La tesis central del libro es que el poder no es misterioso ni metafísico: es un fenómeno observable, medible y explicable por sus formas, fuentes y mecanismos de transmisión. El libro intenta desmontar la idea de que el poder es un atributo exclusivamente individual o moral y propone entenderlo principalmente como un fenómeno organizacional, inscrito en estructuras modernas de producción, administración y comunicación.

Para el autor, el poder se define como “la capacidad de lograr que otros hagan lo que de otra manera no harían”. Me parece una definición simple que enfatiza tres elementos importantes: (1) capacidad: el poder no es acción directa, sino la posibilidad de inducirla; (2) relación social: siempre implica interacción entre un agente que ejerce poder y otro que responde a él; y (3) contrafactualidad: el poder se verifica comparando la acción inducida con lo que habría ocurrido sin esa intervención.

Me gusta más la definición de Galbraith que la de Bertrand Russell, quien lo define como: “la producción de los efectos deseados” que me resulta más difícil de comprender, aunque también comparte este enfoque práctico, ya que decimos que alguien es poderoso cuando logra lo que desea.

Para Galbraith, toda manifestación de poder que produce obediencia puede reducirse a una de tres formas fundamentales. Estas formas son los mecanismos concretos por los cuales la capacidad de influir se traduce en conducta.

La primera es el poder condigno, basado en la coerción o el castigo, real o potencial. En esta forma de poder, el costo de no obedecer es tan alto que la persona opta por el comportamiento deseado. Se caracteriza por ser inmediato y claro, pero también inestable, costoso y difícil de sostener a gran escala.

El segundo es el poder compensatorio, que se basa en la promesa de recompensas, induciendo la acción al ofrecer un beneficio material o simbólico. Es más eficiente y estable que la coerción y domina en sociedades de mercado.

Y en tercer lugar está el poder condicionado, que se basa en la persuasión, la educación, la modificación de creencias o la manipulación simbólica. El receptor quiere hacer lo que el poder pretende porque ha internalizado cierto marco mental. Es la forma más sutil, duradera y menos visible. No requiere castigos ni pagos.

El autor identifica además tres fuentes históricas del poder:

La primera es la personalidad: el carisma, la inteligencia, la destreza estratégica, el prestigio personal. Es la fuente más antigua, asociada a líderes militares, religiosos o políticos, pero en el mundo moderno es marginal frente al poder de las organizaciones.

La segunda es la propiedad, la posesión de recursos económicos, ya que con ellos se puede influir sobre el comportamiento de las personas “pagándoles” por subordinarse.

Finalmente, la tercera es la organización, que es la gran fuente de poder en las sociedades industrializadas, combinando recursos, especialización, información y coordinación. Para Galbraith, la organización moderna ha desplazado a la propiedad y a la personalidad como las verdaderas bases del poder efectivo. Una corporación, un partido político o un Estado burocrático concentran capacidades de acción que ningún individuo puede igualar.

Me interesa mucho el poder en y de las organizaciones. Al respecto publiqué un post hace tiempo con las reflexiones de Pfeffer sobre el tema.

Para que una organización ejerza poder, requiere instrumentos que permitan transmitir órdenes y obtener obediencia. Galbraith señala tres:

El primero es la organización interna: la estructura jerárquica, la división del trabajo y los procedimientos que alinean a miles de integrantes hacia objetivos comunes.

Segundo, la afiliación, la creación de lealtades: sentimiento de pertenencia, identidad corporativa, nacionalismo, doctrinas partidarias. Convierte el poder condicionado en un recurso estable.

Y tercero, el parecer legítimo, ya que cuando la obediencia se percibe como moralmente justificada o natural, el poder casi desaparece como tal. Aquí operan la educación, la ideología y los relatos institucionales.

Un tema que aborda en el libro y que me pareció muy sugerente es su reflexión sobre la invisibilidad del poder, al señalar que la forma más efectiva de poder es aquella que se naturaliza, se vuelve parte del sentido común y ya no se reconoce como poder. Esto ocurre especialmente con las normas sociales, el conocimiento experto, los discursos mediáticos, la estructura corporativa y las creencias dominantes. El poder condicionado, cuando es exitoso, se convierte en invisibilidad cultural.

Además, me resultó muy sugerente su afirmación de que toda forma de poder genera, inevitablemente, una correspondiente forma de resistencia, porque el poder, al inducir conductas que los individuos u organizaciones no adoptarían naturalmente, produce tensiones que buscan reequilibrarse. La resistencia puede ser explícita (oposición abierta, protesta, conflicto laboral, disidencia política) o implícita (evasión, ineficiencia deliberada, sabotaje pasivo, manipulación de información).

Así como existen tres formas de poder —condigno, compensatorio y condicionado— también emergen tres tipos de resistencia asociada: frente a la coerción (desobediencia, fuga, violencia), frente a los incentivos (negociación de recompensas, manipulación de métricas) y frente a la persuasión (crítica ideológica, contra-narrativas, creación de marcos alternativos). Para Galbraith, la resistencia no es una anomalía del sistema, sino parte constitutiva de él.

Galbraith enfatiza que la resistencia se vuelve especialmente compleja en sociedades avanzadas donde domina el poder condicionado. Allí, la lucha no es tanto contra castigos o incentivos visibles como contra creencias internalizadas y legitimaciones aparentemente naturales. Por eso, la resistencia moderna toma la forma de competencia de ideas, disputas simbólicas y batallas por el control del discurso. Y dado que el poder más eficaz es el que se vuelve invisible, la resistencia más relevante es aquella que logra desnaturalizar y hacer visible lo que antes se asumía como obvio o técnico. En este sentido, la resistencia no solo contiene al poder, sino que lo revela, devolviéndolo al plano del juicio crítico y de la deliberación pública.

La anatomía del poder es un esfuerzo por volver visible aquello que suele operar bajo la superficie de la vida social: las estructuras, incentivos y narrativas que organizan nuestra conducta cotidiana. Galbraith muestra que el poder no reside en voluntades individuales excepcionales, sino en los entramados organizacionales, las rutinas institucionales y los marcos simbólicos que damos por descontados. Su tesis —que el poder es más efectivo cuanto menos se nota, y más democrático cuanto más se revela— invita a mirar con mayor lucidez el funcionamiento de empresas, gobiernos, partidos y medios, entendiendo que en todos ellos conviven formas de obediencia y formas de resistencia. Aunque escrito hace cuarenta años, el libro conserva plena actualidad porque propone algo que sigue siendo urgente: aprender a reconocer el poder donde realmente está y mantener despierta la capacidad crítica para interrogarlo.

Aun con su claridad conceptual, el enfoque de Galbraith también ha recibido críticas. Su tipología de tres formas de poder (condigno, compensatorio y condicionado) puede ser considerada muy simple para capturar la complejidad de las relaciones de poder contemporáneas. El poder no solo tiene que ver con conductas observables, sino que moldea deseos, percepciones e identidades, operando en dimensiones más profundas y menos visibles que las contempladas por Galbraith. También se ha señalado que su énfasis casi exclusivo en las organizaciones como fuente principal de poder deja en segundo plano estructuras sociales más amplias, como el género, la clase o la cultura, que condicionan silenciosamente las posibilidades de acción de individuos y grupos.

Otra crítica apunta a que su mirada es excesivamente optimista respecto de la racionalidad de las organizaciones. El autor dedica poca atención a los conflictos, abusos, desigualdades y formas de dominación que pueden emerger en esas mismas estructuras organizacionales. Su aproximación resulta muy adecuada para analizar la corporación industrial del siglo XX, pero menos para examinar el poder distribuido en redes, la influencia de los algoritmos, o la dinámica del poder informal en grupos y comunidades. Aun así, estas limitaciones no disminuyen el valor de su contribución; más bien subrayan que su obra es un punto de partida sólido que requiere complementarse con otros enfoques para construir una mirada más completa sobre el poder.

Creo que hay muchos temas en los que se puede profundizar: ¿cómo se gana poder y cómo se pierde?, ¿qué distingue su uso legítimo de su uso ilegítimo?, y, en el ámbito organizacional, ¿cómo quienes lideran utilizan su poder para lograr los objetivos de la organización?

En este sentido, aproximarse al poder con la mirada analítica de Galbraith permite ampliar la comprensión de un fenómeno que nos atraviesa en lo cotidiano, aun cuando rara vez lo conversemos explícitamente. Tengo la impresión de que muchas veces nos da pudor hablar abiertamente del poder en el ámbito organizacional, aun cuando cualquier persona que trabaja en una organización se da cuenta de su omnipresencia.

Reconocer las distintas formas que adopta el poder, las fuentes que lo sustentan y las resistencias que inevitablemente despierta, no solo clarifica cómo operan las organizaciones, sino también cómo operamos nosotros dentro de ellas: qué incentivos aceptamos, qué discursos internalizamos y qué espacios de acción dejamos sin explorar.

A mí me queda la sensación de que estudiar el poder no es un ejercicio meramente teórico, sino un espacio importante de reflexión, por lo que es necesario transformarlo en una conversación más abierta y menos tabú: mirarlo sin ingenuidad, pero también sin caer en el cinismo, como una energía que puede usarse para sostener proyectos, coordinar esfuerzos y generar valor colectivo. Seguiré profundizando en estas lecturas y, sobre todo, observando cómo estas ideas dialogan con la práctica real en las organizaciones en las que participamos.

Continúo investigando el tema.