Me lo encontré por casualidad buscando otro material de Patrick
Lencioni. Es un pequeño cuento donde de manera novelada expone una historia y a
partir de ella concluye con ciertas enseñanzas respecto del liderazgo. He
publicado antes comentarios en este blog respecto de dos trabajos del autor, sobre
“equipos ideales” y sobre “las cinco disfunciones del equipo”
En este texto reflexiona sobre algunas prácticas de liderazgo
que debe llevar a cabo un gerente para cumplir con su cometido.
Tentación 1: Los gerentes existen para producir
resultados. Si bien esto puede ser obvio, en muchos casos, muchos gerentes no
trabajan primordialmente para esto, sino que su prioridad es proteger su
posición y su carrera. A lo mejor, antes de llegar a la posición gerencial han
sido obsesivos con los resultados, de hecho es muy posible que ello los haya
llevado hasta dicha posición, sin embargo, una vez llegados ahí, su prioridad
es conservar su posición, su ganancia personal. Esta situación lleva a muchos
gerentes a tomar decisiones en favor de su ego o reputación y/o a evitar decisiones
que puedan atentar contra ellos, premiando a quienes contribuyen a su ego en
lugar de premiar a quienes contribuyen a los resultados de la empresa.
Recomendación: Hacer los resultados el parámetro
más importante para medir el éxito personal.
En el cuento el autor
hace una pregunta bien interesante. ¿Qué evento importante te ha
sucedido en la vida gerencial?. Y el personaje responde algo así como cuando me
nombraron o cuando me ascendieron. Y es cierto que eso puede ser un hito en la
carrera pero lo importante no es eso sino que lo importante debiera ser: cuando
logramos resultados con los clientes o cuando aumentamos las ventas o cualquier
otro resultado relevante. ¿Cuántos gerentes se dedican a cultivar su propia
imagen y carrera en vez de engrandecer a las instituciones haciéndole daño a
las instituciones y a sus equipos?
Tentación 2: Esta tentación consiste en el deseo
de ser queridos por su equipo inmediato, de manera que entonces los gerentes no
exigen a sus subalternos inmediatos que asuman responsabilidad y rindan cuentas
sobre los compromisos cruciales para generar resultados. Como el gerente pasa
mucho tiempo con su equipo inmediato y, además en la cúspide de la organización
hay soledad, no es raro que el gerente privilegie la amistad y se lamente en
conjunto con su equipo de las deficiencias del resto de los empleados. ¿Qué
produce esto?, menos diligencia de parte del gerente en la evaluación del
desempeño de su equipo inmediato, dejando de brindar retroalimentación con
ellos.
Consejo: Es mejor ganarse el respeto y no el
afecto de los subordinados inmediatos. No ver en ellos un grupo de apoyo sino
que un equipo que debe cumplir con sus compromisos para que la empresa pueda generar
resultados.
Por supuesto que la amistad es un bonito regalo de la vida,
pero ¿cuántos gerentes toleran incumplimientos o faltas de compromiso en virtud
de la amistad? El problema de ello es que se instala la percepción en el resto
de la organización de favoritismos y tratos especiales y, lamentablemente,
muchas veces cuando el mal desempeño de “los amigos” es ya incuestionable
termina en quiebres de amistad, al faltar una retroalimentación sincera de su
desempeño.
Tentación 3: Consiste en privilegiar la toma de
decisiones correctas, de tener certezas. ¿Cómo es esto?. Muchos gerentes desean
asegurarse que sus decisiones son correctas, lo que es imposible en un mundo
lleno de incertidumbre. Por ello postergan decisiones y no dan claridad respecto
de lo que los demás deben cumplir, brindan una orientación vaga y vacilante,
por lo que el equipo inmediato tiene que descubrir las respuestas correctas por
el camino.
Recomendación: Anteponer claridad a la precisión.
La gente aprenderá si el gerente actúa con determinación en lugar de estar
siempre a la espera de información adicional. Y si se equivoca, puede cambiar
los planes y explicar las razones.
Uno podría pensar que lo valioso del trabajo gerencial es
fijar el rumbo, indicar hacia donde se va, más que estar tomando muchas
pequeñas decisiones pequeñas operativas. Además, en muchas organizaciones,
gerentes temerosos o excesivamente analíticos enlentecen todo al privilegiar el
contar con más información. Un gerente tiene que asumir que muchas veces necesita tomar decisiones con información
incompleta y puede ser preferible decidir así a no decidir.
Tentación 4: Se trata del deseo de armonía. La
mayoría de los gerentes creen que es mejor que la gente se lleve bien en un
clima de concordia en lugar de que haya desacuerdos y conflictos. El problema
es que la armonía reprime el conflicto ideológico productivo. Cuando no existe
esa clase de conflicto, las decisiones no suelen ser las óptimas ya que estas
se toman cuando está todo el conocimiento posible y todos los puntos de vista
sobre la mesa, por lo que no siempre puede haber acuerdo.
Consejo: Tolerar la discordia, alentar a los
subordinados inmediatos a ventilar las diferencias. Una reunión tranquila es
señal que han quedado cosas importantes bajo la mesa. Evitar ataques personales
pero no sofocar el intercambio de ideas.
Yo estoy de acuerdo que un buen clima y relaciones armoniosos
son un valor en cualquier equipo. Sin embargo ello no puede ser a costa de la
falta de intercambio de opiniones o a juegos políticos donde las opiniones se
conversan fuera de las reuniones y existe una “falsa armonía”. Me parece que el
trabajo gerencial implica tensionar a los integrantes del equipo pidiéndoles de
manera explícita sus opiniones y afirmando sus puntos de vista. Incluso, creo
que una buena práctica cuando se toma una decisión importante es pedirle a los
colaboradores que digan explícitamente si están de acuerdo o no y quede
registro de aquello, ya que no puede ser que cuando se llega a la conclusión
que hubo una mala decisión (lo que solo se puede saber en el futuro) un ejecutivo diga, “no, yo no estaba de
acuerdo con esta decisión pero no me atreví a decirlo”, mejor como dicen en los
matrimonios “hable ahora o calle para siempre”.
Tentación 5: La más importante de todas es el
deseo de ser invulnerable. Los gerentes se sienten poderosos, por lo que
sentirse vulnerables ante pares o subalternos no es agradable, creyendo que se
perderá credibilidad ante el equipo próximo si estos no sienten temor alguno de cuestionar sus ideas.
Recomendación: Alentar activamente a los
subalternos a cuestionar las ideas del gerente. Esta es una manifestación de
confianza y ellos responderán con respeto y honestidad y con deseo de ser
vulnerables entre pares.
Hay un bonito trabajo de Peter Senge, llamado “Elogio del líder incompleto” donde habla de este tema, la
fantasía del líder heroico, que se las sabe todas y es invulnerable. Ello es
una fantasía, que además hace mucho daño a los equipos y las organizaciones.
Menos hoy día en un mundo complejo y lleno de incertidumbre. El gerente tiene
que asumir que no las sabe todas, que es vulnerable y que esa es precisamente
su fortaleza al construir un equipo donde se debata y se discuta y las personas
le puedan hacer preguntas, lo puedan cuestionar y puedan desafiar su poder, en
pro de los resultados organizacionales.
El autor resume su modelo de esta forma: preferir la
confianza a la invulnerabilidad, preferir el conflicto a la armonía, preferir
la claridad a la incertidumbre, preferir la rendición de cuentas a la
popularidad y preferir los resultados a la posición.
Creo que las tentaciones de Lencioni también son aplicables
al trabajo del coach, podríamos decir “las tentaciones del coach”, cuidar la posición,
el prestigio, la fama, en vez de acompañar al coachee en el logro de nuevos
resultados, preferir el ser querido por el coachee, v/s el desafiarlo a hacerse
responsable de sus acciones, buscar la certeza v/s invitar al aprendizaje que
hay en la incertidumbre, buscar la armonía v/s el tensionar la relación
exponiendo interpretaciones distintas con las que el coachee se incomode y ,
finalmente, actuar como gurú que se las sabe todas y dejar de conectarse con
nuestra propia inseguridad, vulnerabilidad y humildad. Todo un desafío.
