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martes, 22 de julio de 2025

“Equipos que aprenden: trabajo en equipo y capacitación con juegos”

 


Carlos Díaz Lastreto

La Serena, julio 2025.

1.- Introducción:

Escribo este trabajo luego de participar en un curso de juegos de capacitación en Buenos Aires con Paty Wilensky, coach y facilitadora, quien realizó numerosos juegos para fortalecer equipos de trabajo.

En el contexto organizacional contemporáneo, el trabajo en equipo se ha consolidado como una de las formas más comunes, complejas y eficaces de estructurar las tareas. Las organizaciones recurren a equipos para resolver problemas, innovar, tomar decisiones estratégicas, implementar proyectos y adaptarse a entornos cambiantes.

Sin embargo, no todo grupo que trabaja junto constituye un equipo. Y no todo equipo funciona eficazmente.

Formar un equipo significa mucho más que reunir personas bajo un mismo objetivo. Supone construir relaciones de confianza, establecer normas de colaboración claras, coordinar acciones, gestionar los conflictos de manera productiva y generar un sentido compartido de propósito. Todo esto requiere tiempo, dedicación y, sobre todo, aprendizaje.

Por ello, me preocupa profundamente cómo se desarrollan los equipos dentro de las organizaciones. Demasiadas veces se espera que funcionen con alto desempeño simplemente porque sus miembros son competentes individualmente, pero se pasa por alto la necesidad de fortalecer las capacidades colectivas. El desarrollo de equipos no ocurre sólo de manera espontánea; también demanda espacios deliberados para reflexionar, entrenar habilidades, compartir experiencias y aprender de los errores.

En ese sentido, la capacitación juega un rol fundamental. Crear instancias formativas bien diseñadas —que combinen teoría, práctica, diálogo y retroalimentación— permite que los equipos no solo mejoren su rendimiento, sino que también se transformen en espacios de aprendizaje continuo. Los equipos que aprenden, se adaptan y evolucionan son los que, en última instancia, generan un valor sostenible para sus organizaciones.

Una de las metodologías que más valor aportan en estos procesos son los juegos de capacitación. Al poner a los participantes en situaciones simuladas, se facilita el aprendizaje desde la experiencia, se activa un estado de ánimo positivo y se generan oportunidades para ensayar comportamientos clave en un entorno seguro. Pero no basta con que estos juegos sean entretenidos, es fundamental que se diseñen y faciliten de modo que el aprendizaje logrado pueda transferirse a contextos reales de trabajo. La reflexión posterior, la conexión con los desafíos cotidianos y el acompañamiento en la implementación son pasos esenciales para lograr un impacto real.

Por todo esto, creo firmemente en el valor de invertir en el desarrollo de equipos. No como un lujo o una actividad complementaria, sino como un componente estratégico del éxito organizacional. Aprender a trabajar juntos, con eficacia y sentido, es una tarea que nos interpela a todos. Esto cobra aún mayor relevancia cuando se trata de equipos directivos o ejecutivos, ya que ocupan un rol estratégico en la organización: sus decisiones, su coordinación y su ejemplo impactan directamente en la cultura, en la calidad de los resultados y en la capacidad de adaptación de toda la institución. Fortalecer su funcionamiento no solo mejora su propio desempeño, sino que potencia el de toda la organización.

2.- Qué es un equipo:

No todo grupo humano es un equipo. Existen numerosas definiciones sobre qué constituye un equipo. A continuación, se presentan algunas de las más relevantes:

Para Huerta y Rodríguez (1) “un equipo de trabajo es un conjunto de personas asignadas o autoasignadas, de acuerdo con habilidades y competencias específicas, para cumplir una determinada meta bajo la conducción de un coordinador. Es un número reducido de individuos con capacidades complementarias, comprometidas con un propósito, un objetivo de trabajo y una planeación en común y con responsabilidad compartida”.

Jon Katzenbach (2) propone que un equipo es “un número pequeño de personas con habilidades complementarias que están comprometidas con un propósito común, con metas de desempeño y con una propuesta por las que se consideran mutuamente responsables”.

Ken Blanchard (3) define equipo como: “dos o más personas que se unen para un propósito común y que son mutuamente responsables por el resultado”.

Fran Rees (4) sostiene que un equipo como “dos o más personas que trabajan en estrecha relación, animándose y apoyándose para alcanzar (con eficacia) metas adecuadas en las que todos convinieron”.

Por su parte la Escuela europea de coaching (5) señala que un equipo es “un conjunto de personas con un mismo objetivo, que se han puesto de acuerdo en cómo ponerse de acuerdo, cuando no están de acuerdo”

Destaco especialmente la definición de Amalio Rey (6), quien en su libro de inteligencia colectiva diferencia equipo de organizaciones, redes y poblaciones señalando que un equipo es: un colectivo pequeño de personas que se juntan para abordar tareas o desafíos comunes, que pueden ser proyectos puntuales, con un plazo determinado, pero también proyectos de vida, de más largo alcance. Es el caso de las parejas, las familias, los grupos de amigos o los equipos deportivos, que permiten interacciones intensas, directas y cercanas.

Amalio Rey, sigue a Richard D Bartlet, quien distingue entre diadas, tripulación, congregación y multitud. Una tripulación es: “grupo que cabe alrededor de una mesa, de entre tres y ocho personas. Es el tamaño aproximado de una familia nuclear en la que rige un patrón de relaciones a largo plazo con un propósito singular, como una pequeña cooperativa para gestionar una casa compartida. Es lo suficientemente pequeño como para mantenerse muy coordinado con reglas y roles explícitos mínimos y lo suficientemente grande como para que se pueda aprovechar la diversidad sin que aumenten demasiado los costes de ponerse de acuerdo”

A partir de las definiciones anteriores, se pueden identificar los siguientes elementos comunes:

a) Número reducido de personas: Todas las definiciones coinciden en que un equipo no es una multitud; es un grupo acotado, manejable, idealmente de 2 a 15 personas.

b) Propósito o desafío común: El equipo se constituye en torno a una meta compartida: puede ser una tarea puntual, una misión organizacional o incluso un proyecto vital.

c) Interdependencia en las tareas: Las funciones o actividades están conectadas entre sí: lo que hace uno impacta al resto.

d) Habilidades o roles complementarios: La diversidad de capacidades es una fortaleza del equipo, no una amenaza.

e) Responsabilidad compartida y mutua rendición de cuentas: No solo hay responsabilidad individual; el equipo asume en conjunto los resultados, éxitos o fracasos.

f) Coordinación y acuerdos de funcionamiento:  En muchos casos se enfatiza la necesidad de conversar sobre cómo tomar decisiones, cómo resolver desacuerdos, cómo operar.

g) Relación cercana e intensa: Algunas definiciones destacan la calidad relacional del equipo: cercanía, frecuencia de interacción y vínculo emocional.

Una definición de equipo entonces sería “un grupo reducido de personas con habilidades complementarias que, mediante relaciones cercanas e interdependientes, colaboran en torno a un propósito común, asumen responsabilidad compartida por los resultados y se coordinan a través de acuerdos sobre cómo trabajar y convivir juntos”

3.- Qué es trabajo en equipo:

Una vez que se ha definido que es un equipo, pasemos a definir que es trabajo en equipo. De nuevo encontramos muchísimas definiciones. Acá te comparto algunas.

Para Chiavenato (7) el “trabajo en equipo es la acción coordinada de un grupo de personas orientada a la consecución de un objetivo común, donde cada miembro aporta desde sus capacidades y asume responsabilidad por los resultados colectivos”.

Según Robbins & Judge (8). “el trabajo en equipo implica la colaboración activa de personas que, con habilidades complementarias, están comprometidas con un propósito común y un enfoque de trabajo por el cual se responsabilizan mutuamente”.

Katzenbach & Smith (9) consideran que “trabajo en equipo no es solo cooperar: es una forma de trabajo en la que las personas se comprometen con metas compartidas, desempeños conjuntos y una disciplina común que hace posible la sinergia”.

Para la Escuela Europea de Coaching (10) “el trabajo en equipo es la capacidad de un conjunto de personas para coordinar acciones y conversaciones en función de un propósito común, generando compromiso, confianza y resultados compartidos”.

Patrick Lencioni (11) sostiene que el trabajo en equipo, se caracteriza porque “un grupo de personas que se unen para lograr un objetivo común, donde cada miembro aporta sus habilidades y experiencias para crear un resultado que no podría alcanzarse individualmente”.

A partir de las definiciones anteriores se pueden extraer algunos elementos comunes:

a)      Propósito común: Todos los autores destacan que el trabajo en equipo se orienta a una meta compartida u objetivo común.

b)      Colaboración activa y coordinación: Se enfatiza la acción conjunta, la necesidad de coordinar esfuerzos y mantener una interacción sostenida entre los miembros.

c)      Complementariedad de habilidades y aportes individuales: Cada persona contribuye desde sus fortalezas, habilidades o experiencias únicas.

d)      Responsabilidad compartida o mutua: Hay un sentido de corresponsabilidad: los miembros se sienten responsables no solo de su aporte, sino del logro global.

e)      Confianza, compromiso y sinergia: Se mencionan factores relacionales clave: la confianza entre los miembros, el compromiso con el grupo y la generación de sinergia (el todo es más que la suma de las partes).

f)       Conversaciones y acuerdos: Se valora la capacidad del equipo para dialogar, coordinar y llegar a acuerdos efectivos.

Por lo tanto una definición de trabajo en equipo podría ser “una forma de colaboración organizada entre personas que, desde la complementariedad de sus habilidades y experiencias, coordinan acciones y conversaciones en torno a un propósito común, asumen responsabilidad compartida por los resultados, y generan relaciones de confianza, compromiso y sinergia que potencian su desempeño colectivo”.

4.- ¿Qué hace un equipo?

En un mundo cada vez más volátil, incierto, complejo y ambiguo (VUCA), las organizaciones enfrentan desafíos que superan la capacidad del liderazgo individual, no basta con el liderazgo heroico de una sola persona que sabe y resuelve todo. Por ello, las organizaciones recurren a equipos para cumplir diversas tareas, especialmente las tareas que se realizan en la alta dirección de la organización.

Se pueden agrupar las funciones de los equipos en dos grandes dominios: las tareas que realizan y las relaciones que sostienen. Ambos aspectos son clave para su efectividad.

La siguiente tabla está pensada para equipos directivos, aunque muchas de las propuestas podrían servir para equipos en otras partes de una organización. Estoy pensando en equipos con los que suelo trabajar: equipos directivos de colegios - equipos gerenciales de empresas.

Tarea

Relación

Definir – Explicitar – Comunicar el propósito organizacional (propósito - metas y objetivos).

Compartir información y conocimientos entre miembros.

Recoger información del entorno interno y externo e interpretarla (darle sentido).

Brindarse contención, soporte emocional y motivacional.

Acordar e implementar estrategias.

Construir una voz colectiva ante el resto de la organización.

Monitorear avances y resultados respecto del cumplimiento de los propósitos.

Construir confianza y sentido de equipo.

Responder ante contingencias dinámicas, situaciones urgentes, no planeadas. (resolver problemas).

Modelar la cultura organizacional

 

Identificar ineficiencias, proponer ajustes y contribuir a optimizar flujos de trabajo, reduciendo costos o tiempos.

Gestionar las diferencias de estilo.

Pensar en el futuro, anticipar qué escenarios aparecen y cómo podrían impactar positiva o negativamente en la organización

Dar y recibir retroalimentación.

Tomar decisiones respecto de recursos, personas, información, infraestructura, etc.

Generar espacios de conversación profunda.

Coordinar acciones interdependientes.

Acordar reglas en relación a la convivencia y al trabajo en común.

 

En el contexto actual, los equipos directivos asumen un papel clave en la conducción de las organizaciones. La tabla presentada muestra cómo sus funciones no se limitan a ejecutar tareas estratégicas —como definir propósitos, diseñar estrategias, tomar decisiones o anticipar escenarios—, sino que también requieren sostener una red de relaciones interpersonales que les permita compartir información, dar soporte emocional, construir confianza y modelar la cultura. Esta doble dimensión, de tarea y relación, es fundamental: ninguna de las dos puede sostenerse por sí sola sin comprometer la efectividad del equipo.

Por tanto, un equipo no solo hace, sino que también es y se construye a través de sus vínculos. La forma en que coordina acciones, gestiona diferencias, conversa y se retroalimenta define tanto sus resultados como su identidad colectiva. En un entorno VUCA, los equipos efectivos son aquellos que desarrollan una inteligencia relacional tan robusta como su capacidad técnica. Fortalecer esta mirada integral es clave para avanzar hacia organizaciones más colaborativas, resilientes y sostenibles.

5.- ¿Por qué fallan los equipos?

Si formar equipos y trabajar en equipos es tan importante parece que la realidad es que muchos equipos funcionan mal. Dos autores han investigado este tema y proponen interesantes conclusiones a considerar.

Robbins y Finley (12), precisamente en su libro ¿por qué fallan los equipos? sostienen que las organizaciones a menudo forman equipos para reducir niveles jerárquicos y recortar costos, no para potenciar habilidades colectivas. De este modo, los equipos fallan cuando se omite proporcionarles atención, herramientas, visión, recompensas y claridad

Robbins y Finley identifican 14 problemas típicos, cada uno con sus síntomas y estrategias correctivas, las que se ven en la siguiente tabla:

Falla del equipo

Síntoma o manifestación

Solución propuesta

1. Necesidades disparejas

Agendas ocultas, conflictos latentes

Indagar en los intereses personales de cada miembro

2. Metas confusas o contradictorias

Falta de claridad en el propósito o resultados esperados

Definir claramente el propósito, objetivos y criterios de éxito

3. Roles poco claros

Incertidumbre sobre funciones o tareas

Comunicar con claridad quién hace qué

4. Mala toma de decisiones

Decisiones mal aplicadas o poco comprendidas

Adaptar el proceso decisional al tipo de decisión y al contexto

5. Políticas absurdas o rígidas

Normas que obstaculizan la acción del equipo

Revisar y eliminar lo innecesario; aplicar el sentido común

6. Conflictos de personalidad

Problemas interpersonales que desgastan

Explorar expectativas, fomentar la aceptación y valorar la diferencia

7. Mal liderazgo

Falta de dirección, decisiones erráticas o sin compromiso

El líder debe servir al equipo o delegar el liderazgo si no puede ejercerlo bien

8. Falta de visión organizacional

Ausencia de compromiso institucional con el equipo

Formar equipos solo cuando hay respaldo y un propósito claro

9. Falta de apoyo organizacional

Recursos insuficientes o desinterés del entorno

Asegurar apoyo explícito desde los niveles superiores de la organización

10. Estructura inadecuada

Exceso de jerarquía, burocracia paralizante

Diseñar estructuras más planas y facilitadoras

11. Falta de retroalimentación

Comunicación débil, sin seguimiento ni evaluación

Establecer canales de feedback claros y frecuentes

12. Mala integración de miembros

Miembros nuevos que no se adaptan o no se integran bien

Facilitar procesos de acogida, socialización y ajuste de expectativas

13. Recompensas mal concebidas

Premios individuales que desalientan la colaboración

Diseñar incentivos que valoren el desempeño colectivo

14. Descuido del aprendizaje del equipo

No se aprende de la experiencia, se repiten errores

Promover instancias de reflexión, revisión y mejora continua

 

Por su parte Patrick Lencioni (13) en su libro “Las cinco disfunciones de un equipo” propone que los equipos fracasan por cinco razones, las que modela en una imagen de pirámide. Estas razones son:

Ausencia de confianza: La falta de confianza impide que los miembros sean vulnerables y compartan errores o debilidades, lo que bloquea la apertura y la colaboración

Miedo al conflicto: Sin confianza, los equipos evitan debates constructivos. Producto: reuniones superficiales y decisiones mediocres

Falta de compromiso: Al no participar en discusiones abiertas, los miembros no se sienten realmente involucrados. Esto genera ambigüedad y debilita la ejecución

Evasión de responsabilidades: Sin compromiso claro, los miembros no se responsabilizan mutuamente por tareas y estándares, lo que reduce el nivel de exigencia

Falta de atención a los resultados: En último lugar, cuando cada uno prioriza objetivos individuales sobre los colectivos, el desempeño del equipo decae

Para efectos de intervenir sobre estas cinco disfunciones Lencioni propone diversas acciones:

Confianza: Fomentar la vulnerabilidad a través de ejercicios como compartir historias personales o feedback 360°, y establecer un ambiente seguro

Conflicto: Incentivar debates abiertos y apasionados, incorporando el conflicto como una herramienta constructiva

Compromiso: Asegurar que todos participen y expresen sus opiniones para lograr claridad y verdadero compromiso, incluso si hay desacuerdos.

Responsabilidad: Crear una cultura de rendición de cuentas mutua con estándares claros y seguimiento constante

Resultados: Enfocar al equipo en objetivos y métricas colectivas, reconociendo logros grupales y evitando que las ambiciones individuales desvíen el esfuerzo

El desarrollo de equipos necesita intención y aprendizaje no solo buena voluntad.

6.- Construir equipos brillantes.

En la literatura se habla de equipos de alto desempeño. También al hablar de etapas de madurez de los equipos se considera una etapa de alto desarrollo, Blanchard la llama “realización”.

Me acorde de una reflexión de Peter Senge en la Quinta Disciplina (14), donde se pregunta cómo equipos integrados por personas con alto coeficiente intelectual individual (por encima de 120) pueden, de manera sorprendente, funcionar como si su CI colectiva fuese tan baja como 63 ¡como si tuvieran retraso mental!. Imagen que busca ilustrar cómo equipos brillantes pueden trabajar de forma fragmentada e ineficaz

Según Senge, el valor colectivo de un equipo no se obtiene sumando los CI individuales, sino de la calidad de la interacción: coordinación, diálogo, simetría en la participación y apertura en el intercambio de ideas. Equipos con comunicación deficiente o dominados por personalidades individuales reducen drásticamente su inteligencia colectiva, pese a contar con personas muy capaces.

Me imagino como los equipos de futbol compuestos por puras estrellas, pero que cómo equipo son incapaces de jugar “colectivamente” de un modo brillante.

Creo que acá hay dos ideas que me resuenan. La primera es el liderazgo y la segunda es el aprendizaje.

Respecto de liderazgo: Para contar con un equipo brillante, el líder debe renunciar a ciertos estilos de liderazgo que no fomentan dicha clase de equipos, especialmente los estilos autoritarios, sabelotodo o heroicos.

Al respecto un buen líder brillante debiera trabajar en crear un entorno seguro psicológicamente, establecer normas de participación equitativa, promover la curiosidad, el cuestionamiento y la reflexión conjunta, considerarse más facilitador de procesos más que como controlador de contenidos, evitar el exceso de dependencia de su propia figura, promover estilos de liderazgo compartido con rotación de roles y toma de decisiones por consenso informado.

En definitiva, convertir al equipo en una "unidad que aprende": se observan, corrigen, mejoran, y adaptan juntos.

Respecto de aprendizaje: La paradoja expuesta por Senge no se resuelve sumando talento, sino aprendiendo a trabajar juntos de un modo más inteligente. Ahí entra la capacitación como palanca.

Se necesita aprendizaje y capacitación porque el aprendizaje individual no garantiza resultados colectivos ya que un equipo con miembros competentes puede fallar si no ha aprendido a coordinarse, conversar, decidir, crear y adaptarse juntos.

Muchos equipos operan en “modo automático”: resuelven lo urgente sin pensar lo estratégico, por lo que el aprendizaje instala espacios de pausa, de reflexión estructurada y de aprendizaje organizacional.

Así como el liderazgo tiene que ver con capacidades conversacionales, un equipo brillante necesita revisar sus conversaciones. El “CI bajo” del equipo muchas veces surge de malas conversaciones: defensivas, fragmentadas, con poca escucha, politizadas. La capacitación en habilidades conversacionales, gestión de conflictos, escucha activa y diseño de acuerdos permite al equipo desbloquear su inteligencia.

El aprendizaje colectivo no es espontáneo: se cultiva construyendo marcos conceptuales comunes, lenguaje compartido, prácticas colaborativas, confianza emocional, reglas.

7.- Capacitación con juegos:

Acabo de participar en un curso de juegos de capacitación y aprendí varios juegos nuevos, muy entretenidos. Era lo que iba a buscar.

Los juegos son una gran manera de aprender competencias, sobre todo competencias de índole transversal, ya que se aprende con un estado de ánimo positivo, se hacen ensayos, se simula la realidad organizacional y luego se puede hacer transferencias a situaciones reales de trabajo.

En definitiva, los juegos son una herramienta poderosa para activar el aprendizaje, pero su verdadero potencial se libera cuando se acompañan de buenas distinciones y marcos de interpretación. La experiencia lúdica abre la puerta, pero es la reflexión guiada la que permite consolidar aprendizajes transferibles. Como facilitadores o como participantes, nuestra tarea no es solo jugar, sino también ayudarnos a mirar lo que pasa en el juego con nuevos lentes: comprender cómo se construye la colaboración, qué dinámicas favorecen una buena toma de decisiones o cómo influyen nuestras diferencias personales en los resultados colectivos. Ahí es donde el juego deja de ser solo divertido y se convierte en una experiencia de desarrollo profesional significativa.

Incorporar juegos en procesos de capacitación no es solo una forma de “hacerlo más entretenido”; es una invitación a aprender desde la vivencia, el cuerpo, la emoción y la interacción. Pero para que esa vivencia se traduzca en desarrollo profesional, necesitamos detenernos, observar lo ocurrido y nombrarlo con claridad. Ahí es donde entran las distinciones: conceptos, marcos, modelos que nos permiten leer con más profundidad lo que pasó en el juego y conectar esa experiencia con los desafíos concretos del mundo laboral. Así, jugar deja de ser solo dinámico y se convierte en una vía legítima de transformación individual y colectiva.

Bibliografía:

    (1)   Huerta, Juan José et al (2006): Desarrollo de Habilidades directivas, México, Pearson Educación.

    (2)   Katzenbach Jon (1993): “La sabiduría de los equipos”. España. Ediciones Díaz de Santos.

    (3)   Blanchard, Ken (2009): “Liderazgo al más alto nivel”, Bogotá, Norma

    (4)   Rees, Fran: (1998): Equipos de trabajo. México. Prentice – Hall.

    (5)   Escuela europea de coaching. En https://www.escuelacoaching.com/ y en https://www.harvard-deusto.com/cultura-de-equipo-siendo-equipo

    (6)   Rey, Amalio (2002) “el libro de la inteligencia colectiva”. Madrid. Editorial Almuzara

    (7)   Chiavenato, Idalberto (2002). “Gestión del talento humano”. Bogotá. Mc Graw Hill.

    (8)   Robbins Stephen y Judge, Timothy (20139: Comportamiento organizacional. México. Pearson.

    (9)    Katzenbach Jon (1993): “La sabiduría de los equipos”. España. Ediciones Díaz de Santos.

    (10)                      Escuela europea de coaching. En https://www.escuelacoaching.com/ y en https://www.harvard-deusto.com/cultura-de-equipo-siendo-equipo

    (11)                      Lencioni, Patrick (2003): Las cinco disfunciones de un equipo. Barcelona. Ediciones Urano.

    (12)                      Robbins, Harvey y Finley, Michael (1999) “Por qué fallan los equipos”. Barcelona. Ediciones Gránica

    (13)                      Lencioni, Patrick (2003): Las cinco disfunciones de un equipo. Barcelona. Ediciones Urano.

    (14)                      Senge, Peter (2005) “La quinta disciplina”, Buenos Aires, Gránica.

martes, 28 de septiembre de 2021

Las cinco características del equipo perfecto según Google (proyecto Aristóteles)

 


Hace varios años atrás Charles Duhigg publicó un artículo en The New York Times que llamó “La búsqueda de Google del equipo perfecto” donde expone el trabajo de Google sobre lo que hace que los equipos de trabajos sean exitosos, lo que la empresa llamó el proyecto Aristóteles. Luego Duhigg profundizó este trabajo en el libro “Más agudo, más rápido y mejor”.

Me pareció interesante en este artículo exponer las conclusiones sobre los equipos de trabajo eficaces ya que si se trata de logros organizacionales, no se puede separar el liderazgo del desarrollo del equipo, ya que no hay líderes sin equipos y no hay buenos líderes sin equipos efectivos. Además en los tiempos que corren, muchas tareas se desarrollan en equipos, por lo que  es crucial saber que determina sus logros, para así intencionar estas prácticas.

Según el autor, Google desarrolló primero el proyecto Oxígeno, donde analizó porque algunos gerentes eran más eficaces que otros, descubriendo ocho aptitudes claves de dirección. Este proyecto concluyó que un buen gerente (1) es un buen coach, (2) potencia a los demás y no pretende controlarlo todo al detalle, (3) expresa interés y preocupación por el éxito y bienestar de sus subordinados, (4) da prioridad a los resultados, (5) escucha y comparte la información, (6) ayuda al desarrollo profesional, (7) tiene una visión y una estrategia claras y (8) posee aptitudes técnicas clave.

La gracia del trabajo de Google es que no se trata meramente de un estudio conceptual o teórico sino que aplica “people analytics” donde se analizan datos buscando patrones o pautas, algo para que lo que sin duda Google es muy exitoso.

Luego del proyecto oxígeno Google puso en marcha otra iniciativa que llamó Proyecto Aristóteles, donde según relata Duhigg se analizaron 180 equipos de toda la empresa. Se identificaron criterios para medir la eficacia de un equipo con criterios externos como cumplimiento de objetivos de ventas y criterios internos como lo productivo que se considera a sí mismo el equipo. Luego se midió todo lo que se pudo: frecuencia de relaciones de los integrantes fuera del trabajo, cómo repartían sus tareas, paridad de género, tiempos unidos, etc.

Para Google un equipo es “un grupo de personas que colaboran estrechamente en proyectos y trabajan en pro de un objetivo común”. Me parece valiosa la definición, ya que no se trata de trabajo individual sino que se trata de colaboración y objetivos en común. Muchas veces se piensa que lo central es la inteligencia individual y la naturaleza misma del equipo es la inteligencia colectiva. Como decía Senge en algún lado, muchos integrantes de equipos tienen un CI de superdotados, pero como equipo tienen un CI de retardo mental.

Lo interesante del trabajo es que, independientemente de cómo se ordenaran los datos, no encontraron ningún patrón o evidencia de que la composición del equipo se correlacionara con su éxito. Por ello adoptaron un enfoque distinto al análisis de cómo se componían los grupos, comenzaron a buscar “normas de grupo” y aquí vinieron los descubrimientos.

El concepto de normas de grupo se refiere a que “cualquier grupo, a lo largo del tiempo, desarrolla unas normas colectivas sobre el comportamiento apropiado”, estas normas son “tradiciones, pautas conductuales y reglas no escritas que gobiernan el modo como funciona el grupo”.

Las normas de grupo desempeñan un papel crucial a la hora de conformar la experiencia emocional de participar de dicho grupo. Estas normas determinan si nos sentimos seguros, amenazados, nerviosos, entusiasmados, motivados o desalentados por nuestros compañeros de equipo.

Los investigadores del proyecto Aristóteles revisaron los datos nuevamente buscando normas de grupo y encontraron que algunas normas se correlacionaban de manera coherente con una elevada eficacia.

¿Cuáles son estas normas de grupo?

1 Los equipos tienen que creer que su trabajo es importante.

2 Los equipos tienen que sentir que su trabajo resulta personalmente significativo.

3 Los equipos necesitan objetivos claros y roles definidos.

4 Los miembros del equipo tienen que saber que pueden depender unos de otros.

5 Los equipos necesitan seguridad psicológica. Esta es la dimensión más importante.

La más importante es la “seguridad psicológica”. ¿En qué consiste? Para responder esta pregunta es necesario citar el trabajo de Amy Edmondson, quien investigó precisamente sobre normas de grupo encontrando “un montón de buenas normas que parecían estar constantemente asociadas a una mayor productividad”, entre ellas: que los jefes alentaran a la gente a expresarse, que los compañeros de equipo sentían que podrían exponer sus vulnerabilidades ante los demás, que la gente dijera que podía sugerir ideas sin temor a represalias y una cultura de equipo que desincentivara la formulación de juicios severos.

Para Edmondson todas las normas anteriores compartían un rasgo común, se trataba de comportamientos que creaban un sentido de unión, a la vez que alentaban a la gente a asumir riesgos. Por ello, describió la seguridad psicológica como “la creencia, compartida por los miembros de un equipo de que el grupo es un lugar seguro para asumir riesgos” o “un sentimiento de confianza en que el equipo no avergonzará, rechazará o castigará a nadie por expresarse” o “un clima de equipo caracterizado por la confianza interpersonal y el respeto mutuo en el que las personas se sienten cómodas siendo ellas mismas”.

Para que exista seguridad psicológica en un grupo los integrantes no tienen que ser amigos, pero si han de ser socialmente sensibles y garantizar que todo el mundo se sienta escuchado. En resumen: capacidad de escucha y sensibilidad social.

¿Cómo se crea seguridad psicológica? Un rol importante en esto es de los jefes del equipo. Un jefe tiene que mostrar capacidad de escucha y sensibilidad social. Es cierto que muchas veces, apremiado por distintas circunstancias un jefe puede interrumpir el debate o tomar una decisión rápida o escuchar a quien sabe más o pedir que se callen. Logrará resultados rápidos, pero instalará normas de grupo incoherentes con escucha y sensibilidad.  Tiene que ser creíble y tener un discurso consistente, decir que la escucha es importante o que la sensibilidad es importante y hacer otra cosa debilita las normas de grupo que quisiera instalar.

El tema de la escucha es esencial. Generalmente los directivos de cualquier organización son “buenos para hablar”, expresar sus ideas, dar instrucciones, comunicar su visión, hacer discursos. Y, precisamente lo que dice el trabajo de Google es algo así como “hablar menos y escuchar más”, lo que implicará hablar al final, hacer muchas preguntas, dar la palabra a quienes hablan poco. Este es un aprendizaje fundamental.

También el tema de la sensiblidad social, que traduzco como “cuidado de las relaciones”. Los directivos son “buenos para cumplir metas”, lo que puede llevar muchas veces a olvidar o postergar el ámbito de las relaciones. Conversar, conocer a las personas, dialogar, cuidar el trato, mostrar respeto, cultivar la empatía. Este es otro aprendizaje fundamental.

Me parece muy bonito el trabajo relatado. Hace varios años ya tuve una de las peores experiencias laborales en una organización para la que trabajé, donde la seguridad psicológica era cercana a 0, con un jefe amenazante, abusador, inseguro y maltratador, que además generaba un equipo temeroso, poco comprometido. Por supuesto que su argumento era que ello generaba resultados y eso era lo importante. Y, si conseguía resultados por un rato, pero no eran sostenibles y eso fue lo que ocurrió.

Creo que hay preguntas que seguir contestando, como por ejemplo cómo manejan los conflictos estos equipos, cómo integran nuevos miembros, cómo retroalimentan a sus integrantes cuando hay situaciones de incumplimiento de metas o de resultados, si es lo mismo en organizaciones comerciales, educativas, etc.

Por ahora, un buen trabajo que nos invita a la reflexión y a nuevas prácticas.

martes, 3 de julio de 2018

Por qué fallan los equipos. Robbins y Finley



Aproveché uno de los últimos viajes para leer este libro que hacía tiempo tenía en el escritorio y no me había animado a revisarlo. Da buenas pistas para entender porque tienen éxito los equipos y porque fracasan, dando pie también para hacer un diseño de intervenciones para apoyar a los equipos con los que nos corresponde trabajar.

Hace tiempo que creo que en esto del desarrollo de equipos o del trabajo en equipo hay mucho de ilusión, mito o incluso deseo y muchas veces la realidad no cuadra con esas fantasías. Para muchos, en el ámbito laboral, el equipo debiera ser un lugar de apoyo y conexión y muchas veces es todo lo contrario, fuente de inseguridad y de conflicto.

Dicen los autores que un equipo se define fácilmente, “personas que hacen algo juntas”, lo que constituye al equipo no el algo que se hace, sino que el hecho de hacer las cosas juntos. Los equipos son buenos por distintas razones, entre ellas destacan Robbins y Finley las siguientes: (1) aumentan la productividad, (2) mejoran la comunicación, (3) realizan trabajos que los grupos corrientes no pueden hacer, (4) aprovechan mejor los recursos, (5) son más creativos y eficientes para resolver los problemas, (6) generan decisiones de alta calidad, (7) generan bienes y servicios de mejor calidad, (8) generan una mejora en los procesos, (9) contribuyen a diferenciar y, a la vez a integrar.

Con tantas maravillosas razones para cambiar la jerarquía piramidal y trabajar en equipos se preguntan los autores por qué no ha sido tan exitoso el cambio como debiera. La razón según ellos es que se han usado equipos para “ajustar costos” más que para expandir el potencial de una empresa. Los equipos tienen mucho potencial pero cuando fallan es porque la empresa recurrió a ellos para recortar niveles intermedios sin brindarles atención, herramientas, visión, recompensas o claridad, todo ello necesario para funcionar bien.

El camino se puede desandar y cuando una empresa se preocupa del proceso del equipo, puede ser una gran oportunidad. Para ello revisan con detalle catorce fallas potenciales en los equipos proponiendo luego acciones para revertir dichas fallas y mejorar la efectividad de los equipos.

Esta es la tabla que proponen los autores.

Problema
Síntoma
Solución
Necesidades disparejas
Personas con agendas privadas que persiguen objetivos antagónicos.
Lograr que las agendas ocultas salgan a la luz preguntando a la gente lo que quiere, en forma personal, del equipo.
Metas confusas, objetivos atropellados.
Personas que no saben lo que se espera de ellas, o que no entienden el sentido de lo que hacen.
Clarificar el motivo por el cual existe el equipo, definir su objetivo y los resultados que se esperan de él.
Roles poco claros.
Los miembros del equipo no saben con certeza cuál es su trabajo.
Informar a los miembros del equipo lo que se espera de ellos.
Mala toma de decisiones.
Los equipos pueden estar tomando las decisiones correctas pero en la forma equivocada.
Elegir un enfoque para tomar decisiones que sea apropiado en cada caso.
Malas políticas, procedimientos estúpidos.
El equipo está a mercede de un pésimo manual para empleados.
Desechar el manual y usar el sentido común
Conflictos de personalidad.
Los miembros del equipo no se llevan bien.
Averiguar que esperan los miembros unos de otros, qué prefieren, en qué difieren. Empezar a valorar y utilizar las diferencias.
Mal liderazgo.
El liderazgo es indeciso, incoherente o estúpido.
El líder debe aprender a servir al equipo, manteniendo viva su visión o delegar el liderazgo en otra persona.
Visión borrosa
El liderazgo acuso al equipo por los malos resultados.
Conseguir una visión mejor o irse.
Cultura antiequipos.
La organización no está verdaderamente comprometida con el trabajo en equipo.
Reunir a la gente por los motivos apropiados o directamente no hacerlo; nunca obligar a la gente a trabajar en equipo.
Feedack e información insuficientes
El desempeño no está siendo evaluado; los miembros del equipo tantean en la oscuridad.
Crear sistemas para permitir el libre flujo de información desde el equipo y hacia el mismo.
Sistemas de recompensas mal concebidos.
La gente está siendo premiada por motivos equivocados.
Diseñar recompensas que generen seguridad entre la gente; premiar tanto el trabajo en equipo como las conductas individuales.
Falta de confianza en el equipo.
El equipo no es tal porque sus miembros son incapaces de comprometerse con él.
Dejar de ser indigno de confianza. De otro modo dispersar o reformar el equipo.
Resistencia al cambio.
El equipo sabe qué debe hacer pero no lo hace.
Averiguar cuál es el obstáculo; usar “dinamita” o “vaselina” para eliminarlo.
Herramientas equivocadas.
El equipo ha sido enviado a pelear la guerra con una “honda”.
Dotar al equipo de los instrumentos apropiados para sus tareas, o permitir la libertar para que la gente sea creativa.
Fuente: Robbins y Finley, Por qué fallan los equipos.

Cada capítulo se refiere luego a un desafío en particular, profundizando en  el problema, el síntoma y la solución. No señalan en ninguna parte una jerarquía de cuáles de estos problemas son más frecuentes o habituales en los equipos o cuales tienen mayor importancia en el desempeño que otras. Creo que ahí hay un desafío para quienes trabajan en el campo, introduciendo priorización de temas.

Hay algunos que me hacen mucho sentido en mi propia experiencia.

Hoy sin ir más lejos sostuve una reunión con la directiva de un equipo de una quincena de integrantes, quienes tienen un proyecto conjunto y son socios en su emprendimiento. Vinieron a pedirme que como coach les ayudara con sus dificultades. En un primer lugar atribuyen a las diferencias personales sus problemas pero al profundizar aparece falta de claridad en las metas compartidas, falta de claridad en los roles, recompensas mal diseñadas (enfocadas en el logro individual y no colectivo) y mal liderazgo (uno de ellos decía que tenían un liderazgo yoista, yo primero, yo segundo, yo tercero y con suerte la comunidad en algún lugar).

La semana pasada trabajaba con varios equipos de profesores en una Universidad, reportándoles los resultados de un estudio de clima y madurez como equipo que realicé con ellos. Me llamaba mucho la atención la falta de propósito compartido en algunos de ellos, las agendas personales evidentes en la conversación privada pero negadas en la conversación pública, la presencia de conflictos interpersonales no resueltos.

Creo que uno de los grandes errores de quienes trabajamos como consultores en el campo de RRHH, DO o coaching es pensar que las dificultades de los equipos solo se deben a diferencias personales o a diferencias de estilos. En muchos casos ello si es una variable relevante y no se debe dejar de considerar, sin embargo, dicha situación se administra por la vía de propósitos claros, roles definidos, procesos de toma de decisión claros y buena gestión de conflictos.

Una de las prácticas que más peligrosa me parece es aquella de la “silla caliente” o los “cara a cara” pensando que si las personas se sinceran al hablar entre ellas ello producirá automáticamente un mejoramiento de los resultados. He visto que eso solo produce resentimiento, distanciamiento y profundización de los conflictos, por lo que a mi juicio es una práctica altamente no recomendable. Si el tema es la sinceridad es mejor partir por clarificar roles, por cumplir compromisos y por abrir conversaciones en torno a estos temas, la sinceridad empezará a llegar sola.

Otra de las prácticas que a mí me parece peligrosa es la de realizar talleres para que la gente se conozca, se hagan amigos, compartan sus dolores o cualquier forma parecida enfocada únicamente en las relaciones informales. Ello puede ser muy importante como facilitador de las interacciones y como generador de espacios de confianza, sin embargo, pensar que porque la gente se conozca, haga ejercicios de team building al aire libre, hable de sus problemas o haga ejercicios de confianza ello se va a traducir automáticamente en resultados y mejores relaciones es ingenuo. Tal vez ello sirve en equipos informales pero en equipos formales propios de organizaciones creo que se requiere liderazgo, clarificación de roles, buenos procesos de toma de decisión y no perderse de los objetivos organizacionales.

Recomiendo leer a Robbins y Finley, cada capítulo tiene buenas ideas para mirar los equipos y ayudarles a mejorar.