Cómo discrepar, por Paul Graham

 

Me llama mucho la atención cuanto nos cuesta discrepar y cómo los desacuerdos se transforman, a veces, muy rápidamente en descalificaciones y conflicto abierto. Creo que esto pasa no sólo en Chile, al leer la prensa veo que también ocurre en otros países del mundo y, además, me parece, las redes sociales tienden a exacerbarlo y, lamentablemente, a veces estimularlo.

Sin ir más lejos, si se mira la conversación sobre la nueva constitución y el plebiscito de salida estaba lleno de agresiones, descalificaciones, acusaciones de malas intenciones, etc.

Por eso que me parece que un gran aprendizaje que tenemos que realizar es aprender a discrepar, para poder llegar a acuerdos entre las personas que signifiquen, más que quien tiene la razón o la verdad, el desarrollo de relaciones más respetuosas entre los seres humanos.

Leyendo a Chris Anderson sugiere revisar los trabajos de Paul Graham sobre “cómo discrepar”. Graham sostiene que la red está convirtiendo la escritura en una conversación, en el sentido que antes los escritores escribían y los lectores leían, pero que ahora, la red les permite a los lectores responder a lo que alguien escribe en hilos de comentarios, foros y en sus propias publicaciones.

Cuando leo las noticias en los diarios, y leo muchos diarios electrónicos, me suelo entusiasmar con los comentarios que hacen los lectores luego de las noticias. Claro que muchas veces este entusiasmo se me acaba cuando leo agresiones, descalificaciones y violencia. Por supuesto que muchos de los comentaristas no se identifican o usan perfiles que no permiten su identificación con lo cual la “impunidad” para agredir aumenta.

A lo mejor a nivel de medios masivos como las redes sociales o los medios de comunicación electrónicos es poco lo que se pueda hacer. Sin embargo, pienso en otros espacios de relación, las relaciones de pareja, las conversaciones familiares o con amigos, donde tenemos la posibilidad cierta de discrepar y cómo conseguir que estas discrepancias nos enriquezcan en lugar de hundirnos en espirales de agresión, descalificación y quiebres.

También pienso en el ámbito de la vida organizacional donde discrepar para efectos de resolver problemas, atender mejor a los clientes, modificar procesos de trabajo, es tan importante ya que en ello se puede jugar la pervivencia de la misma organización.

Graham elabora una jerarquía de los desacuerdos, la que se presenta a continuación:

Veamos cada nivel:

0.- Insultos: La forma más baja de desacuerdo y, según el autor, probablemente la más común. El insulto puede ser un mero garabato o tener una redacción más articulada, pero es insulto igual.

1.- Ad Hominen: Se enfoca en descalificar a la persona, atacando sus características o autoridad sin considerar la sustancia del argumento. El argumento ad hominen no refuta el argumento sólo ataca a la persona. Si hay algo mal con el argumento hay que decirlo y si no lo hay, qué más da quien lo dice.

2.- Respuesta al tono: Es una respuesta al tono del autor. Es mucho más importante si el argumento está bien o mal que el tono con el que algo es dicho. Además, el tono es muy difícil de juzgar y lo que para una persona podría ser un mal tono para otra podría no ser problemático en absoluto. Si se critica el tono no se dice mucho, por eso Graham señala,” es el autor frívolo, ¿pero está en lo correcto?, mejor eso que serio y errado. Y si el autor está equivocado en algún lugar, di dónde”

3.- Contradicción: Ya es una respuesta a lo que se dijo en lugar de ser una respuesta a cómo o quién. La contradicción consiste entonces en plantear el caso opuesto, con escasa o nula justificación. A veces puede tener cierto peso ya que el simple hecho de ver el caso opuesto expuesto de manera explícita es suficiente para ver que es lo correcto, pero las pruebas sirven mucho de ayuda.

4.- Contraargumento: Es la primera forma convincente de desacuerdo. El contraargumento es contradicción + razonamiento + pruebas. Cuando se dirige directamente a la discusión original puede ser convincente. El problema es que muchas veces los contraargumentos se dirigen a algo diferente de la discusión general por lo que, en ocasiones, dos personas discutiendo apasionadamente, suelen discutir sobre dos cosas diferentes.

5.- Refutación: Incluye citar a la otra persona, indicando en qué se está en desacuerdo y luego explicar por qué se considera equivocado.

6.- Refutar el punto central: La forma más poderosa de desacuerdo es refutar el punto central de alguien. “El punto principal del autor parecer ser X. Como dice “cita”, pero esto es un error por las siguientes razones”……..

Me parece atractiva la escala propuesta por el autor, ya que da la oportunidad honesta de administrar nuestros desacuerdos buscando la posibilidad de tener conversaciones más constructivas.

Entiendo que muchas veces cuando el desacuerdo moviliza las emociones, intensas emociones, y queda poco espacio para una discusión reflexiva. En muchos de esos casos ganar una discusión se basa en quien tiene más fuerza, quien desacredita a la otra parte, quién usa palabras más fuertes, todas maneras de “parecer” ganador, pero mantener el desacuerdo.

Creo que esta escala también nos permite cuando observamos desacuerdos, evaluar las posiciones en juego para poder dar una opinión fundada, más basada en lo reflexivo que en la fuerza.

Finalmente, nos permitirán aceptar la discrepancia como algo legítimo, que ocurre permanentemente en la vida social y que desarrollar prácticas para procesarlas es útil y necesario.

(el trabajo original de Graham está en https://paulgraham.es/ensayos/como-discrepar.html

Coaching Ejecutivo, aportes de Robert Whiterspoon

 

Imagen tomada de: https://www.dhctraining.com/coaching-ejecutivo/

Hoy día mi principal actividad profesional es ofrecer servicios como coach ejecutivo además de efectuar programas de capacitación en liderazgo y habilidades directivas. Por eso continuamente, en la medida que le puedo dedicar tiempo leo sobre este campo. Esta semana he estado leyendo el libro “Coaching, la última palabra en desarrollo del liderazgo”, donde varios autores proponen sus reflexiones respecto del coaching aplicado a ejecutivos. Hay varios artículos destacados entre los cuales se encuentra este de Robert Whiterspoon quien expone algunas ideas interesantes acerca de esta práctica, el artículo se llama “Un comienzo inteligente: aclarar objetivos y funciones del coaching”.

En su opinión, el coaching es una práctica nueva en el escenario ejecutivo, por lo que es muy necesario aclarar sus objetivos y funciones para lograr un éxito sostenido.

Creo que tiene mucha razón con este comentario. Si bien el coaching como práctica profesional ya tiene varios años, su aplicación en el ámbito organizacional es relativamente nueva y es muy necesario diferenciarla del coaching en general o del coaching de vida. Me parece que esta falta de claridad acerca de qué es y qué alcances tiene el coaching ejecutivo le hace además mucho daño y lo desprestigia como ámbito de acción en una organización.

En la línea del argumento anterior, estamos llenos de lamentables anécdotas de coaches interviniendo en empresas sin ninguna seriedad profesional y haciendo coaching de vida o coaching en general, cuando lo que la empresa le solicita es que el ejecutivo mejore sus resultados o sus relaciones. De ahí a que muchas veces el juicio, lamentablemente, sea o que el coaching no sirve o que se han malgastado recursos valiosos.

¿Qué es el coaching? Hoy es un término “cliché” que se usa con muchos significados diferentes en el ámbito organizacional, haciendo alusión a estilos de liderazgo (líder - coach, a retroalimentación (entregar coaching), a gestión del desempeño (coachear), a desarrollo de carrera (le falta coaching), a formación o capacitación (hagamos un coaching). Por ello aclarar su significado y ámbito es muy pertinente. Hemos propuesto en otro artículo del blog una reflexión respecto de que es el coaching ejecutivo.

Por ello el autor del texto, define el coaching para ejecutivos como: “un proceso de acción – aprendizaje para mejorar las acciones efectivas y la agilidad del aprendizaje. Involucra una relación profesional y un proceso deliberado y personalizado para brindar al ejecutivo información válida, decisiones libres e informadas que se basan en esa información y compromiso interno con esas decisiones”.

¿Qué se puede seguir de esta definición?:

1 El coaching busca como resultado que el ejecutivo logre más en algún ámbito (noción de acción efectiva), qué el ejecutivo sea más hábil, más competente en algún dominio.

2 El coaching se enfoca en que el ejecutivo aprenda mejor (noción de agilidad de aprendizaje), que el ejecutivo aprenda algo nuevo o que aumente su disposición al aprendizaje.

A lo que yo agregaría.

3 Se trata de una relación profesional con un coach. Esto no es trivial ya que, si bien puede haber conversaciones con colegas, con su propia jefatura u otras personas del ámbito de la vida personal, el coaching es una conversación con un coach, con quien se construye una relación de confianza, apertura y apoyo.

4 El coaching es una práctica no directiva, el coach no le dice en ningún minuto al ejecutivo participante que es lo que tiene que hacer, no le da instrucciones (entre otras cosas porque no es su jefe y porque el coach no es experto en el “negocio” del coachee), sino que lo acompaña para que tenga mejor información, tome mejores decisiones y se comprometa con dichas decisiones.

¿Cuáles son las funciones del coaching con ejecutivos?. Para este autor, el coaching con ejecutivos puede enfocarse en cuatro focos primordiales, a partir de las necesidades del cliente Es importante identificar en qué foco se concentrará el coaching para que no haya confusión acerca de las expectativas, el tiempo que se tardará o el esfuerzo que habrá que dedicar a la relación. Estos cuatro focos son:

1 Coaching para las habilidades. Se refiere al desarrollo por parte del coachee de conocimientos, capacidades y perspectivas que le permitan emprender acciones efectivas. No se trata de enseñanza ni de capacitación, sino que de interacciones entre el coach y el coachee donde el primero lo ayuda a observar, indagar, dialogar y descubrir para que el coachee aprenda nuevas habilidades.

2 Coaching para el rendimiento. El rendimiento en sentido amplio tiene que ver con el desempeño laboral del coachee. Este foco del coaching se concentra en “la corrección del rendimiento”, en términos de remediar problemas que interfieran en el rendimiento laboral del ejecutivo y pongan en riesgo su carrera. Por ello el coaching se centrará en algunas competencias que el ejecutivo necesita mejorar.

3 Coaching para el desarrollo. El termino desarrollo se utiliza para referirse a las competencias y características que se requieren en un ejecutivo para un trabajo o función futuros y que podrían involucrar crecimiento considerable. Este foco de coaching se dedicará entonces a que el coachee se vuelva más abierto (considere otras perspectivas), diferenciado (saque nuevas conclusiones) o integrado (que entreteja las diferencias para ver un todo más complejo). Este foco del coaching ejecutivo prepara al directivo para avanzar en su carrera, a un puesto de mayor liderazgo o mayor envergadura dentro de la organización.

4 Coaching para la agenda del ejecutivo. En este caso el concepto “agenda” se utiliza para referirse a temas o preocupaciones personales, de negocios, de la organización. Este coaching abarca temas que son importantes para el ejecutivo y la organización que de otra manera se pasarían por alto, especialmente durante iniciativas de cambio, despidos temporales, reestructuraciones, etc. Este puede ser un coaching continuo en el tiempo y los temas de conversación muy variables.

Encuentro muy valiosas las distinciones propuestas por el autor, ya que efectivamente el coaching ejecutivo puede tener todos estos focos y en cada uno de ellos, la conversación se podría realizar de manera distinta, con otras preguntas, otros énfasis o incluso con otras expectativas mutuas. Incluso, uno como coach podría reflexionar en cual de los cuatro focos es más hábil, apoya mejor a sus clientes o se siente más cómodo como coach.

En mi caso particular me agrada mucho el foco 3 y 4. Disfruto acompañar coachees que han sido nombrados recientemente jefaturas o que han sido ascendidos dentro de la estructura organizacional. (al respecto escribí un post en este blog). También disfruto mucho acompañar a coaches, con una conversación regular acerca de sus preocupaciones directivas y ofrecerles mi mirada, mis reflexiones e incluso mi propia experiencia de vida. En cambio, me cuesta más el foco 1, puedo identificar la habilidad a desarrollar, pero no siempre se como apoyar dicho desarrollo. Y, definitivamente, sufro con el foco 2, donde me debato entre la impotencia cuando mi coachee no avanza en la superación de un déficit y la omnipotencia cuando avanza y me atribuyo (totalmente alejado de la realidad) mi responsabilidad en el progreso.

Le veo otro valor a la distinción de Whiterspoon, en la negociación del acuerdo de coaching, ya que al especificar mejor si se trata de un coaching de habilidades, rendimiento, desarrollo o agenda, se puede clarificar con mayor precisión las expectativas mutuas, el tiempo de trabajo y el compromiso de cada participante.

¿Qué diferencia a los mejores gerentes del mundo de los demás? (Primero, rompa todas las reglas) por Marcus Buckingham y Curt Coffman

 

¿Qué diferencia a los mejores gerentes del mundo de los demás? Esta es la pregunta base que se hacen los autores de este interesante libro. Para ello entrevistaron a un millón de empleados y ochenta mil gerentes como parte de una investigación de la empresa Gallup.

¿Qué necesitan de su sitio de trabajo los empleados más talentosos?

Los empleados talentosos necesitan gerentes excepcionales. Ello significa, según Buckingham y Coffman que “un empleado capaz podrá elegir una empresa por sus líderes carismáticos, la generosidad de sus beneficios y sus programas de capacitación de clase mundial, pero su tiempo de permanencia en ella y la productividad de su trabajo dependerá de su relación con su supervisor inmediato”.

A mi me parece que este enunciado tiene dos grandes ideas implicadas.

La primera es que los resultados de cualquier organización dependen por supuesto de varios factores como su estrategia, la tecnología, el capital, la innovación, la cultura y otras variables bien estudiadas, pero que en último término depende fuertemente del desempeño de las personas en la organización, no sólo en términos individuales sino que también en términos colectivos, lo que hoy varios han dado en llamar “gestión del talento” o ”gestión del capital humano”. Son las personas las que reflexionan sobre la estrategia, las que inventan la tecnología, las que toman decisiones de inversión, las que encarnan la cultura y, en definitiva, quienes generan los resultados de cualquier organización.

Y la segunda es que, por supuesto que las personas valoran en las organizaciones el sueldo, la marca de la empresa, los beneficios y otras dimensiones más de carácter higiénico. Pero, lo que determina en parte importante el desempeño y la permanencia exitosa es la relación con su jefatura inmediata. ¿Por qué?, porque este es quien representa a la empresa ante el colaborador, es quien comunica sentido de propósito, es quien retroalimenta, es quien comunica nuevas posibilidades, es quien desafía a nuevos logros y, lamentablemente, es quien desmotiva, es quien deja de delegar, es quien desconfía, es quien juega juegos de poder, es quien maltrata. En conclusión, la gente talentosa se va o se queda en la empresa fundamentalmente por la relación con su jefatura inmediata.

Es interesante considerar que irse de una organización no es sólo renunciar, lo que, por supuesto ocurre frecuentemente, también es irse de alma, dejar el cuerpo y llevarse el corazón, hacer lo justo y necesario, aportar poco, sólo lo suficiente, resignarse.

Los autores resumen sus ideas así “la única forma de generar utilidades duraderas es comenzar por construir un ambiente de trabajo propicio para atraer, prestar atención y retener a empleados de talento”

¿Cómo se puede saber si un lugar de trabajo puede atraer, prestar atención y retener a los empleados talentosos? Muy simple, respondiendo doce preguntas:

1 ¿Sé lo que se espera de mí en el trabajo?

2 ¿Cuento con el equipo y los materiales necesarios para hacer bien mi trabajo?

3 ¿En mi trabajo tengo la oportunidad de hacer cada día lo que mejor sé hacer?

4 ¿En los últimos siete días he recibido reconocimiento o elogio por un trabajo bien hecho?

5 ¿Mi jefe, supervisor o alguien más en el trabajo muestra interés en mí como persona?

6 ¿Hay alguien en mi trabajo que estimula mi desarrollo personal y profesional?

7 ¿En el trabajo mis opiniones cuentan?

8 ¿La misión o propósito de la empresa me hace sentir que mi trabajo es importante?

9 ¿Mis compañeros de trabajo están comprometidos a hacer un trabajo de calidad?

10 ¿Tengo un(a) mejor amigo(a) en el trabajo?

11 ¿En los últimos seis meses, alguien en el trabajo me ha hablado sobre mi progreso?

12 ¿Este último año he tenido oportunidades de aprender y crecer en el trabajo?

La investigación llevada a cabo por Buckingham y Coffman descubrió dos asuntos importantes con estas preguntas.

La primera es que los empleados que dieron una respuesta más positiva a las doce preguntas también trabajaban en unidades de negocios cuyos niveles de productividad, rentabilidad, retención y satisfacción de clientes eran más elevados.

La segunda, los empleados asignaban calificaciones diferentes a las preguntas dependiendo de la unidad de negocios en la cual trabajaban y no de la empresa. Esto significaba que, en su mayoría, las opiniones eran moldeadas por el gerente inmediato de los empleados y no por las políticas o procedimientos de la compañía. “Ni la remuneración, ni los beneficios, ni los estímulos, ni el carisma del líder corporativo eran el factor crítico para construir un sitio de trabajo sólido. El gerente era la clave”

Al leer estas doce preguntas y las reflexiones que hacen los autores me parece que es de una gran obviedad. Por supuesto que si una persona sabe lo que se espera de ella en el trabajo, si cuenta con los equipos y materiales para desempeñarlo, si tiene la oportunidad de hacer lo que sabe hacer, si recibe reconocimiento y valoración, si su jefatura muestra interés en ella como persona, si otras personas estimulan su desarrollo, si sus opiniones cuentan, si siente que su trabajo es importante, si forma parte de un equipo que valora la calidad, si desarrolla relaciones con otras personas, si habla de su progreso con la organización y si tiene oportunidades de aprender y crecer, entonces, su desempeño debiera ser excelente.

Lo que me sorprende es lo contrario, cómo muchos gerentes piensan que se puede obtener buen desempeño y resultados si las personas no saben que se espera de ellas, si no cuentan con los materiales, si no reciben reconocimiento, si sienten que no pertenecen, en definitiva, si contestan de manera negativa las preguntas en cuestión.

Y, bueno, está lleno de lugares donde así funcionan las cosas y nos sorprendemos más cuando las respuestas se contestan de manera positiva más que negativa.

¿Qué hace un gerente excepcional?, transforma talento en desempeño, haciendo de “catalizador” entre los talentos del colaborador y las metas de la empresa o entre los talentos del empleado y las necesidades del cliente.

En opinión de Buckingham y Coffman para ello efectúan cuatro grandes prácticas, que ellos llaman “llaves”. Estas son:

1 Cuando seleccionan a alguien, lo hacen con base en el talento, no sencillamente en base a la experiencia o la inteligencia.

2 Cuando establecen expectativas, definen los resultados esperados, no los pasos indicados.

3 Cuando motivan a alguien se concentran en las fortalezas, no en las debilidades.

4 Cuando desarrollan a alguien le ayudan a encontrar la concordancia perfecta, no sencillamente el siguiente paso en el peldaño.

Los invito a reflexionar en las preguntas que hacen los autores, atreverse a hacérselas a los colaboradores de su equipo y, a partir de ello, revisar vuestro estilo de gerenciamiento para conseguir mejores resultados y mejores relaciones laborales. También los invito a leer el libro y revisar las ideas que proponen los autores para usar estas cuatro llaves y así transformarse en un gran gerente.

Conversaciones cruciales (por Kerry Patterson, Joseph Grenny, Ron Mc MIllan y Al Switzler)

 

Cuando me formé como coach por allá por el año 2004 aún recuerdo el poderoso descubrimiento que significó para mí conceptualizar el “poder de las conversaciones”, que para los seres humanos lo esencial en cuanto a dar significado y sentido a la vida tiene que ver con las conversaciones que tenemos con nosotros mismos y con las conversaciones que tenemos con los demás. Me pareció especialmente valioso poder conceptualizar que “vivimos en mundos interpretativos” y que ahí se derivan muchos de nuestros problemas y posibilidades

Se pueden hacer muchas tipologías de conversaciones. Me gusta la distinción entre conversaciones con los demás y conversaciones con uno mismo. Estas dos conversaciones también conversan entre sí, ya que lo que conversamos con nosotros mismos tiene que ver con las conversaciones que hemos tenido con los demás, especialmente con aquellas personas que nos resultan significativas (una derivada de esto tiene que ver con las conversaciones con nuestros padres en la infancia y como muchas de esas conversaciones las seguimos teniendo aunque ya no hayan padres presentes) y lo que conversamos con los demás tiene que ver con lo que conversamos con nosotros mismos repetitivamente.

Algunas de estas conversaciones son triviales, meras coordinaciones procedimentales. Otras son más difíciles ya que implican asuntos difíciles o controversiales, presencia de emociones, intereses contrapuestos, etc. He escrito sobre este tema con anterioridad en el blog a propósito de conversaciones difíciles por Douglas Stone, el arte de las conversaciones difíciles por Enrique Sacanell. Por eso me ha gustado mucho “conversaciones cruciales” ya que profundiza en varios conceptos presentados en estos trabajos. Le veo gran utilidad en el liderazgo, en la educación y en el coaching.

Para los autores del libro existen conversaciones normales y corrientes y conversaciones cruciales. ¿Qué es lo que caracteriza a estas conversaciones?, tres elementos: (1) las opiniones son opuestas, (2) hay importantes factores en juego y (3) las emociones son intensas. Por ello, puede ocurrir que estamos de lo mejor en una conversación y aparecen estos elementos y puf la conversación se nos va para otro lado y o la evadimos o cambiamos de tema o nos enojamos y la conversación se descarrilla.

¿Qué conversaciones son cruciales? Muchas, tales como poner fin a una relación, hablar con un colega de trabajo que se comporta de manera ofensiva, pedirle a un amigo que nos pague lo que nos debe, hablar con un colega de equipo que no cumple los compromisos, criticar el trabajo de otra persona, hablar con un adolescente rebelde y muchas otras conversaciones más. En el ámbito organizacional muchas conversaciones de retroalimentación debieran ser consideradas conversaciones cruciales ya que hay opiniones distintas entre los participantes de la conversación, hay importantes factores en juego como la evaluación de desempeño, ascensos, bonos, continuidad laboral y, aunque se camufle, aparecen emociones intensas como disgusto, frustración, molestia, decepción, etc.

¿Qué conversaciones son cruciales?, parece que todas las conversaciones importantes lo son, ya que estas conversaciones están en la raíz de muchos problemas crónicos en las organizaciones, equipos y relaciones y el no tenerlas o no abordarlas adecuadamente es precisamente lo que genera tanto costo y tanto desgaste. Por eso que también se puede pensar que aprender a tener conversaciones cruciales es una habilidad clave de líderes, padres y otras personas que son capaces de abordar con destreza asuntos comprometidos tanto emocional como políticamente.

A partir de lo anterior resulta también interesante mirar como en muchas organizaciones cuando tienen lugar crisis o dificultades se suelen anunciar cambios de estrategia, cambios de procedimientos, cambios de estructura o modificaciones de los sistemas de gestión cuando, en su base, lo que falta es primero tener conversaciones que no están teniendo lugar y luego tener mejores conversaciones, especialmente cuando existen desacuerdos, cuando hay importantes factores en juego y cuando las emociones son intensas, los tres elementos que caracterizan las conversaciones cruciales.

Esto me lleva a pensar que el coaching en particular, un fenómeno conversacional, ayuda especialmente a los líderes a tener estas conversaciones, identificando quienes deben participar, cómo diseñarla, qué decir, que objetivo se quiere lograr, cómo cuidar la creación de contexto, etc.

Los autores proponen que frente a la necesidad de una conversación crucial se abren dos grandes caminos, la alternativa del tonto o el camino del dialogo.

La alternativa del tonto. Me pareció especialmente interesante este concepto, con el que pretenden describir cuando nos encontramos en una situación difícil, en un dilema. Hablamos y decimos la verdad (y terminamos distanciados de un amigo) o callamos y (y se toma una mala decisión) y conservamos la amistad de un amigo. Por supuesto que ninguna de las dos opciones es muy conveniente ya que en cada una de ellas perdemos algo y no quedamos satisfechos y, además, no resolvemos el problema.

La alternativa del tonto es un falso dilema, por lo que la pregunta debería ser cómo hacemos un planteamiento integrador, que a la vez que cuida la relación permita plantear las diferencias para lograr un resultado positivo.

El camino del dialogo. Para los autores del libro, “en el núcleo de cada conversación exitosa yace el libre flujo de información relevante. Las personas expresan sus opiniones abierta y sinceramente, comparten sus sentimientos y articulan sus teorías. Comparten sus puntos de vista con buena disposición y con la debida competencia, incluso cuando sus ideas son polémicas o poco populares”. (Este espectacular talento se llama “diálogo”).

El resto del libro precisamente se enfoca en cómo fortalecer las habilidades para dialogar de un modo productivo, donde efectivamente se pueda lograr tener conversaciones cruciales de buena forma. Para ello es central tener claro dos elementos importantes. El primero: ¿qué deseamos lograr? Ya que teniendo ello claro evitaremos distraernos, podremos centrarnos, orientarnos, dominar el cuerpo y, en definitiva, no caer en el error de acusar, manipular, evadir, etc. Por ello siempre la pregunta ha de ser, ¿qué quiero lograr para mí, para la otra persona, para la relación? El segundo elemento: rechazar la alternativa del tonto, creando nuevas alternativas, introduciendo el conector “y”, en vez del conector “o”, para lo cual es necesario clarificar lo que deseamos y lo que no deseamos, formulando un problema más complejo que incluya ambas alternativas y nos lleve a pensar en opciones más creativas.

Estoy de acuerdo con lo que dicen los autores, es fácil perderse en una conversación crucial, cuando nos sentimos ofendidos, atacados, no escuchados o cualquier otra situación parecida. En dichos casos, la pregunta qué quiero lograr de esta conversación es clave, así como eludir la alternativa del tonto y formular preguntas diferentes.

Los autores proponen varios elementos a continuación: aprender a observar, crear seguridad, dominar nuestras historias (lo que nos contamos entre los eventos y las reacciones, o sea las interpretaciones), etc.

Hoy, nuestro país enfrenta un difícil desafío a propósito del plebiscito de nueva constitución. Me duele mucho ver cómo se ha instalado la falta de diálogo entre las distintas interpretaciones que tenemos acerca de lo que sucede en Chile y cómo mejorar las condiciones de vida. Veo mucha descalificación, medias verdades y medias mentiras y la fuerza – violencia física y verbal como manera de resolver las diferencias. Por eso necesitamos aprender también a dialogar a nivel país.

Recomiendo especialmente el libro a coaches, líderes y personas interesadas en tener mejores conversaciones, ya que de ese modo construimos mejores resultados y mejores lugares donde convivir con las demás personas.

Las relaciones y los juegos de poder por Jean Jacques Crevecoeur

 

Juegos de poder es un tema de mi mayor interés, especialmente en el ámbito de las relaciones que se producen al interior de las organizaciones. He escrito con anterioridad en este blog: relaciones de poder en la oficina, el poder en las organizaciones, las 48 leyes del poder, el poder según Bertrand Russell, etc.

Este trabajo de Jean Jacques Crevecouer se concentra más en los juegos de poder en las relaciones sin estar enfocado precisamente en el ámbito organizacional, sin embargo, me ha parecido interesante como describe el juego comunicativo que se da entre las personas para configurar una relación donde hay juego de poder, lo que es perfectamente aplicable el ámbito de las relaciones dentro de las organizaciones.

Define el poder de un modo simple: “hacer que alguien haga lo que uno quiere que haga”. Creo que en principio ello no es negativo, ya que el poder es algo presente en nuestras relaciones, más aún en el ámbito de las organizaciones donde existe una estructura organizacional, que legítimamente distribuye el poder para lograr los objetivos de la organización.

Pero, y eso es lo importante, otra cosa son los juegos de poder, donde de manera manipuladora se usa el poder para conseguir objetivos ilegítimos o de modos poco claros, poco directos. En todos lados se dan juegos de poder y, en mi opinión, no hay que jugarlos, pero hay que aprender a identificarlos.

Ahora mismo estoy trabajando con una coachee, quien se desenvuelve en una organización y está aprendiendo con dolor, ya que ha sido muy ingenua, la presencia de juegos de poder y cómo ellos la afectan. Insisto entonces en la idea ya expuesta, es importante aprender a leer y observar juegos de poder, no para jugarlos, pero si para administrarlos y no verse dañado por su presencia.

Para el autor del libro un juego de poder se reconoce por siete indicios:

Indicio 1: Presión psicológica que ejerce alguien para obtener lo que quiere del otro. Esto se traduce siempre en una sensación de malestar en quien “padece” el poder. Esta presión incluso puede ser amable, no necesariamente quien inicia el juego de poder amenaza con usar la fuerza de mala manera. El autor cita varios ejemplos:

“el halago”: te ves estupenda.

“la lástima: ya estaba desesperado.

“la auto recriminación”: pucha que soy tonto.

“hacerse la víctima”: me van a matar.

“el chantaje afectivo”: va a pasar algo terrible sí….

“la implicación del otro en el problema propio”: ¿Que podremos hacer?, ¿no se te ocurre otra cosa?

Indicio 2: Se produce una distorsión entre el mensaje explícito y el mensaje implícito. El mensaje explicito dice una cosa y el mensaje implícito dice otra. Al enviar dos mensajes distintos, incluso contradictorios a su interlocutor este se desestabiliza, puede ser incapaz de distinguir cuál es el verdadero y cuál es el falso, gastando energía en dilucidar la cuestión. El interlocutor se siente desposeído de los medios con los que contaba, pierde fuerza y, a medida que el dialogo avanza, resulta más presa del poder del otro.

Indicio 3: Al oponer resistencia al juego de poder, se alimenta su fuerza. La víctima utiliza, para defenderse, los mismos medios que emplea quien ejerce el poder, tratando de obtener algo de quien inició el juego, sin decírselo explícitamente, o sea, trata de manipular y para obtener lo que quiere presiona enviando un doble mensaje.

Indicio 4: Un juego de poder siempre implica tener un “proyecto implícito” o una “demanda implícita” en relación con el otro. Esto significa “querer obtener algo del otro sin decírselo o pedírselo”. Ello es bien característico e implica la posibilidad de decir luego, “me entendiste mal”, “yo nunca te pedí nada” y otras formas parecidas.

Indicio 5: Dependencia recíproca. De alguna manera en un juego de poder, ambos participantes están involucrados, no hay una víctima inocente, cada uno de los involucrados obtiene algo de la situación. Una parte posee un poder tangible y la otra parte uno que es más sutil. Por eso es interesante preguntarse qué ventaja obtiene cada uno al sostener su posición, dominante – dominado, perseguidor – perseguido, salvador o víctima. Este concepto de “ganancia secundaria” puede ser de varios tipos: evitar la ruptura de la relación, no hacerse responsable de lo que sucede en la relación, recargarse en el otro para satisfacer las propias necesidades.

Indicio 6: Un juego de poder se presenta como comportamientos que no están adaptados a la realidad, es decir, que son poco eficaces a largo plazo y resultan poco satisfactorios tanto para las necesidades de uno como de otro.

Indicio 7: Ciertos juegos de poder, poseen un carácter repetitivo.

Supongo que el autor tiene una formación muy psicoanalítica, ya sus interpretaciones acerca de las casusas de los juegos de poder son muy de necesidades inconscientes. Ello podría ser discutible y podrían hacerse otras interpretaciones más de orden comunicativo, sistémico o incluso cultural.

¿Qué hacer con los juegos de poder en las relaciones? Primero aprender a identificarlos, sobre todo a partir de la sensación organísmica de malestar, de incomodidad, de engaño, de molestia, de presión, en definitiva, de disgusto frente a la lectura que hay dos mensajes dando vuelta, por un lado, me dicen algo explícito, pero, por debajo, camuflado, me están diciendo otra cosa. Y este segundo mensaje es una petición “subrepticia” que al no decirse puede ser negada.

Por eso que, y en esto el coaching ontológico puede proponer algunas buenas herramientas, ya que una manera de desactivar el juego es decir algo así como “no entiendo, ¿tienes algo que pedirme?”, para hacer explícita la petición y por lo tanto poder responder de buena forma.

Y, tal como enseña el coaching ontológico frente a una petición existen varios modos de respuesta: decir que sí, decir que no o abrir una negociación. Es legítimo pedir, por supuesto, como dice el dicho “en el pedir no hay engaño” y también es legítimo decir que no a peticiones que no nos corresponde satisfacer, a peticiones que nos incomodan o peticiones que nos puedan incluso dañar.

El secreto de los equipos de más éxito del mundo (Cuando las arañas tejen juntas puede atar a un león) por Daniel Coyle

 

El tema de los equipos, el trabajo en equipo o el trabajo colaborativo me interesa hace mucho rato por lo que he leído varios trabajos que he ido comentando en este blog. Al respecto cabe citar: equipos extremos, Lencioni y las cinco disfunciones de los equipos, por qué fallan los equipos, equipos ideales, choca esos cinco o la magia de trabajar en equipo por Ken Blanchard, las cinco características del equipo perfecto según google y varios más.

En este libro Daniel Coyle, basado en la observación de numerosos equipos de alto desempeño, así como del análisis de algunas investigaciones y experimentos procurar demostrar cómo se construye la cultura de un grupo para rendir por encima de grupos similares. Muchas de las ideas están contenidas en alguno de los trabajos citados en el párrafo anterior, pero Coyle los integra de otra manera y procura ejemplificarlo a partir de casos concretos.

Comienza contando un experimento desarrollado por Peter Skillman, el experimento de los tallarines. Se le entrega a un grupo 20 tallarines sin cocinar, un metro de scotch, un metro de cuerda y un malvavisco. Se les pide que construyan una torre con la única regla que el malvavisco tiene que ir en la cima. Se compara a grupos de jardines infantiles y grupos de estudiantes de ciencias empresariales. Según el autor lo hacen mejor los niños de jardín v/s los estudiantes universitarios. ¿Por qué? Porque los primeros simplemente colaboran, en cambio los segundos están sumidos en un proceso de gestión del status, se pregunta, quien manda, que pasa si critico, etc. Según Coyle, los preescolares ganan no porque sean más listos sino que porque su forma de trabajar es más inteligente.

He hecho este juego de manera parecida en varios equipos de trabajo (no lo he hecho con preescolares, pero estoy pensando probar con mis hijos y sus amigos) y me sorprende como muchas veces, personas bien formadas, inteligentes, competentes en la dimensión individual hacen un trabajo tan malo en la dimensión colectiva. Por supuesto que se trata de una competencia diferente a las meras competencias individuales y es una competencia que hoy resulta relevante ya que (casi) nadie trabaja solo, necesitamos permanentemente colaborar con otras personas. Ahora mismo me pasa que me ha tocado trabajar con profesores universitarios, profesionales del ámbito de la salud, equipos asesores de emprendedores, directivos educacionales, en general gente preparada y competente y las dificultades son de orden colaborativo.

Para Coyle la cultura que permite un trabajo en equipo exitoso se compone de tres habilidades, las que presentaré con mayor profundidad a continuación: (1) Labrar la seguridad; (2) compartir la vulnerabilidad y (3) definir un propósito.

1 Labrar la seguridad. El autor indica que esta característica se relaciona con el ámbito emocional. Se observa en un conjunto de patrones de interacción que revelan conexión social, tales como: proximidad física a menudo en círculos, contacto visual frecuente, contacto físico (apretones de manos, palmadas, abrazos), constantes diálogos breves y animados en lugar de discursos, mezcla abundante (todo el mundo habla con todo el mundo), pocas interrupciones, multitud de preguntas, escucha detenida y activa, humor y risas, detalles amables (abrir la puerta, decir gracias, etc).

¿Existe entonces una relación entre seguridad y pertenencia? Dice el autor que “Los indicadores de pertenencia hacen posible la comunicación segura en los grupos”. Su función es responder a esas preguntas que nunca han dejado de aflorar en la mente humana: ¿Estamos a salvo aquí? ¿Qué futuro nos espera con esta gente? ¿Corremos algún peligro?

Los indicadores de pertenencia obedecen a tres características básicas: Energía: se proyectan en el intercambio que está teniendo lugar; Individualización: hacen sentir a la otra persona que es única y que se la valora y Orientación futura: sugieren que la relación continuará.

Estos indicadores complementan un mensaje que puede resumirse en una única expresión: «Aquí estás a salvo». Su cometido es notificar a nuestro cerebro, siempre en guardia, que puede dejar de preocuparse por los posibles peligros y entrar en modo de conexión, estado que recibe el nombre de «seguridad psicológica».

Esta noción de seguridad psicológica ha sido ampliamente expuesta en otros trabajos citados y al final permite hablar, opinar, formar parte, sin sentirse amenazado, pudiendo hacer aportes al equipo. Creo que en definitiva tiene que ver con no sentir que se va a ser penalizado si se hace un aporte al equipo.

2 Compartir la vulnerabilidad. Dice el autor que “si uno se fija en la actuación de los grupos altamente cohesionados, verá muchos momentos de cooperación fluida y en confianza……..pero también comprobaremos que intercalados entre la naturalidad y la fluidez generales hay también otros momentos que no son tan hermosos. Son momentos de torpeza y de incomodidad llenos de interrogantes incómodos, implican instantes de gran tensión, dado que los miembros reciben evaluaciones muy críticas y luchan en conjunto por determinar qué ocurre”.

Aquí es donde aparecen los bucles de vulnerabilidad que implican que en la interacción del equipo una persona envía una señal de vulnerabilidad que es captada por los demás, los demás señalan su propia vulnerabilidad, la persona inicial capta esta vulnerabilidad y en este juego se instala la norma que la vulnerabilidad es aceptable, aumentando la cercanía y la confianza.

Esta franqueza para admitir la vulnerabilidad y aceptarla es la que genera cercanía y hace crecer la confianza en los equipos. Por supuesto que la vulnerabilidad no suele ser la tónica de muchos equipos, donde es más aceptable “camuflar” o “esconder” la vulnerabilidad, so riesgo que al mostrarla tenga consecuencias negativas.

3 Definir un propósito. Daniel Coyle destaca que los grupos de éxito comunican con mucha fuerza su propósito o sus valores y que para ello siembran el entorno de recordatorios de su misión, con fotos, trofeos y muchísimos símbolos explícitos. También usan el lenguaje para destacar su propósito con himnos, dichos y lemas. Esto no es trivial ya que se trata de señales que le muestran permanentemente al grupo hacia donde caminan juntos, qué es aquello que los une, los conecta.

Dic el autor que los equipos exitosos construyen «entornos de propósito elevado», llenos de pequeñas y vívidas señales pensadas para establecer un vínculo entre el momento presente y un modelo futuro. Estas señales aportan las dos referencias básicas que se requieren en todo proceso de navegación: «Aquí es donde estamos» y «Aquí es adonde queremos llegar».

Por supuesto que el contar con un propósito claro, que además sea compartido por los integrantes de un grupo permite enfocarse en lo central y no perderse en las agendas personales que cada integrante del grupo pueda tener. Como dice Sinek “comienza con el porqué”, teniendo clara la misión, el sentido, lo importante. Creo que el problema es que muchos equipos se olvidan de esto o lo entienden solo como “metas cuantitativas”

En mi opinión no es fácil trabajar en equipo ya que muchas veces priman las agendas individuales o, al menos en el ámbito organizacional, se llena de juegos políticos de ocultamiento, de manipulación, de conflictos soterrados. Por eso que ideas como las expuestas por Coyle permiten aportar al desarrollo de estas competencias y con eso conseguir lugares de trabajo más gratos y productivos.

El pequeño libro del talento por Daniel Coyle (propuestas para mejorar las habilidades)

 

Hace un buen rato que las personas que se dedican a los temas de gestión de personas le han comenzado a denominar gestión del talento. Hemos hablado de este tema en el blog a propósito de los trabajos de Juan Carlos Cubeyro, Roberto Luna Arocas, Pilar Jericó, etc.

En este libro Daniel Coyle profundiza sobre este concepto y propone 52 consejos para mejorar las habilidades a partir del estudio de diversas instituciones que cultivan el talento como un club de tenis de Moscú, un campamento musical, una escuela experimental, un estudio de canto y una academia de esquí. Según indica cada uno de estos lugares ha producido gente talentosa a nivel mundial.

En su opinión lo que llamamos talento no viene determinado por los genes, sino que por una combinación entre práctica intensiva y motivación que produce crecimiento cerebral.

¿Cómo desarrollar el talento? Para Daniel Coyle es simple, mirar cómo lo hacen “semilleros de talento” de nivel mundial y repetir las técnicas que estos lugares usan. Para ello propone considerar tres aspectos: ponerse en marcha (ideas para activar la motivación y crear un mapa para las actitudes que queremos construir), mejorar las habilidades (métodos y técnicas para realizar los máximos avances en el menor espacio de tiempo) y mantener los progresos (estrategias para vencer los periodos de estancamiento, mantener encendida la llama de la motivación y crear hábitos para obtener éxitos a largo plazo). Viendo cada uno por separado:

1 Ponerse en marcha:

Para ponerse en marcha es necesario el proceso de “ignición”, ello significa dejar de creer que el talento se inicia con unos dones genéticos y que por ello las personas son capaces de realizar algunas hazañas con las que los demás sólo podemos soñar. Eso es falso, hay que renunciar al mito del “niño prodigio”. El talento empieza con una serie de encuentros breves y potentes que desencadenan la motivación al vincular nuestra identidad a una persona o a un grupo de gran destreza. Ignición significa tener un pensamiento “yo podría ser uno de ellos”.

El autor propone hacer una distinción entre habilidades duras y blandas. Las habilidades duras son acciones que se ejecutan siempre de la manera más correcta y rigurosa posible. Son habilidades cuyo desarrollo conduce a un resultado ideal, que cabría imaginar realizadas por un robot de confianza. Se dan en acciones especializadas, sobre todo físicas. En cambio, las habilidades blandas, son aquellas que permiten alcanzar un buen resultado a través de múltiples caminos y no solo de uno. No se trata de hacer siempre lo mismo de manera perfecta, sino demostrarse ágil e interactivo, de reconocer patrones a medida que estos se despliegan y de tomar decisiones inteligentes en el momento oportuno.

Dado lo anterior recomienda: para construir habilidades duras trabaja como un carpintero meticuloso y para construir habilidades blandas practica como los aficionados al skate. Para ponerse en marcha el autor recomienda algunas técnicas, entre ellas.

- Observar a la persona en la que uno desea convertirse (tener algún modelo).

- Dedicarse 15 minutos diarios a grabar la habilidad en el cerebro (practicar).

- Robar sin complejos (asimilar lo que hacen otros que ya saben de la materia).

- Comprarse un cuaderno (llevar anotaciones de las actuaciones).

- Permitirse hacer el ridículo.

- Escoger a un maestro o entrenador de gran calidad. Para ello propone como criterios evitar a alguien que te recuerde a un camero amable, buscar a alguien que te asuste un poco, buscar a alguien que proporcione instrucciones concisas y claras, buscar a alguien que se entusiasme con enseñar los aspectos fundamentales de las cosas y, si todo lo demás es igual, escoger a la persona de más edad.

2.Mejorar las habilidades:

Para mejorar las habilidades lo esencial es la práctica. Y en los semilleros de talento la relación con la práctica no se considera “un mal necesario” sino que es la razón de ser, el foco principal de la actividad diaria. Según el autor, este enfoque triunfa porque, con el tiempo, la práctica resulta transformadora, siempre que se trate de práctica intensa. La clave de este tipo de práctica es “ir más allá”, es decir, forzarse uno mismo ligeramente por encima de la habilidad actual para pasar del “punto óptimo”, significa aceptar el poder de la repetición para que las acciones se conviertan en algo rápido y automático. Algunas técnicas para una práctica intensa:

-          Descubrir el punto óptimo.

-          Quitarse el reloj (pensar más intentos y repeticiones que en tiempo).

-          Dividir cada movimiento en segmentos.

-          Construir un segmento perfecto cada día.

-          Luchar (para forzar os límites de nuestras habilidades).

-          Mejor cinco minutos diarios que una hora a la semana.

-          NO hacer ejercicios, en su lugar practicar juegos breves y adictivos.

-          Practicar en solitario.

-          Pensar en imágenes.

-          Al equivocarse darse cuenta en seguida.

-          Reducir el espacio.

-          Más despacio.

-          Cerrar los ojos.

3 Mantener los progresos:

Desarrollar el talento implica encontrarse con retos por lo que mantener los avances implica demostrar flexibilidad, terquedad y ser capaz de enfrentarse a obstáculos inmediatos mientras se mantiene la concentración en el horizonte.

Para mantener los progresos es necesario aceptar las repeticiones y por cada hora de competencia dedicar cinco horas a la práctica, no perder el tiempo en abandonar malos hábitos, sino que dedicarse a crear hábitos nuevos, conceder ocho semanas a una habilidad nueva.

Me pareció interesante la propuesta del autor que una buena técnica para aprender algo es enseñarlo, siguiendo el dicho del que enseña aprende dos veces, ya que ello enseñar algo nos obliga a comprenderlo con mayor profundidad.

 

Interesante trabajo del autor, ya que conceptualiza el talento como una cualidad a desarrollar a partir de la motivación, la práctica y la gestión de la frustración. Cercano a las ideas del Grit de Angela Duckworth, el talento tiene poco que ver con los genes y mucho con el esfuerzo, la motivación y la perseverancia. Además, entrega técnicas y recomendaciones concretas que permitan trabajar para cultivar el talento y no quedarse como algo meramente conceptual.