Las relaciones y los juegos de poder por Jean Jacques Crevecoeur

 

Juegos de poder es un tema de mi mayor interés, especialmente en el ámbito de las relaciones que se producen al interior de las organizaciones. He escrito con anterioridad en este blog: relaciones de poder en la oficina, el poder en las organizaciones, las 48 leyes del poder, el poder según Bertrand Russell, etc.

Este trabajo de Jean Jacques Crevecouer se concentra más en los juegos de poder en las relaciones sin estar enfocado precisamente en el ámbito organizacional, sin embargo, me ha parecido interesante como describe el juego comunicativo que se da entre las personas para configurar una relación donde hay juego de poder, lo que es perfectamente aplicable el ámbito de las relaciones dentro de las organizaciones.

Define el poder de un modo simple: “hacer que alguien haga lo que uno quiere que haga”. Creo que en principio ello no es negativo, ya que el poder es algo presente en nuestras relaciones, más aún en el ámbito de las organizaciones donde existe una estructura organizacional, que legítimamente distribuye el poder para lograr los objetivos de la organización.

Pero, y eso es lo importante, otra cosa son los juegos de poder, donde de manera manipuladora se usa el poder para conseguir objetivos ilegítimos o de modos poco claros, poco directos. En todos lados se dan juegos de poder y, en mi opinión, no hay que jugarlos, pero hay que aprender a identificarlos.

Ahora mismo estoy trabajando con una coachee, quien se desenvuelve en una organización y está aprendiendo con dolor, ya que ha sido muy ingenua, la presencia de juegos de poder y cómo ellos la afectan. Insisto entonces en la idea ya expuesta, es importante aprender a leer y observar juegos de poder, no para jugarlos, pero si para administrarlos y no verse dañado por su presencia.

Para el autor del libro un juego de poder se reconoce por siete indicios:

Indicio 1: Presión psicológica que ejerce alguien para obtener lo que quiere del otro. Esto se traduce siempre en una sensación de malestar en quien “padece” el poder. Esta presión incluso puede ser amable, no necesariamente quien inicia el juego de poder amenaza con usar la fuerza de mala manera. El autor cita varios ejemplos:

“el halago”: te ves estupenda.

“la lástima: ya estaba desesperado.

“la auto recriminación”: pucha que soy tonto.

“hacerse la víctima”: me van a matar.

“el chantaje afectivo”: va a pasar algo terrible sí….

“la implicación del otro en el problema propio”: ¿Que podremos hacer?, ¿no se te ocurre otra cosa?

Indicio 2: Se produce una distorsión entre el mensaje explícito y el mensaje implícito. El mensaje explicito dice una cosa y el mensaje implícito dice otra. Al enviar dos mensajes distintos, incluso contradictorios a su interlocutor este se desestabiliza, puede ser incapaz de distinguir cuál es el verdadero y cuál es el falso, gastando energía en dilucidar la cuestión. El interlocutor se siente desposeído de los medios con los que contaba, pierde fuerza y, a medida que el dialogo avanza, resulta más presa del poder del otro.

Indicio 3: Al oponer resistencia al juego de poder, se alimenta su fuerza. La víctima utiliza, para defenderse, los mismos medios que emplea quien ejerce el poder, tratando de obtener algo de quien inició el juego, sin decírselo explícitamente, o sea, trata de manipular y para obtener lo que quiere presiona enviando un doble mensaje.

Indicio 4: Un juego de poder siempre implica tener un “proyecto implícito” o una “demanda implícita” en relación con el otro. Esto significa “querer obtener algo del otro sin decírselo o pedírselo”. Ello es bien característico e implica la posibilidad de decir luego, “me entendiste mal”, “yo nunca te pedí nada” y otras formas parecidas.

Indicio 5: Dependencia recíproca. De alguna manera en un juego de poder, ambos participantes están involucrados, no hay una víctima inocente, cada uno de los involucrados obtiene algo de la situación. Una parte posee un poder tangible y la otra parte uno que es más sutil. Por eso es interesante preguntarse qué ventaja obtiene cada uno al sostener su posición, dominante – dominado, perseguidor – perseguido, salvador o víctima. Este concepto de “ganancia secundaria” puede ser de varios tipos: evitar la ruptura de la relación, no hacerse responsable de lo que sucede en la relación, recargarse en el otro para satisfacer las propias necesidades.

Indicio 6: Un juego de poder se presenta como comportamientos que no están adaptados a la realidad, es decir, que son poco eficaces a largo plazo y resultan poco satisfactorios tanto para las necesidades de uno como de otro.

Indicio 7: Ciertos juegos de poder, poseen un carácter repetitivo.

Supongo que el autor tiene una formación muy psicoanalítica, ya sus interpretaciones acerca de las casusas de los juegos de poder son muy de necesidades inconscientes. Ello podría ser discutible y podrían hacerse otras interpretaciones más de orden comunicativo, sistémico o incluso cultural.

¿Qué hacer con los juegos de poder en las relaciones? Primero aprender a identificarlos, sobre todo a partir de la sensación organísmica de malestar, de incomodidad, de engaño, de molestia, de presión, en definitiva, de disgusto frente a la lectura que hay dos mensajes dando vuelta, por un lado, me dicen algo explícito, pero, por debajo, camuflado, me están diciendo otra cosa. Y este segundo mensaje es una petición “subrepticia” que al no decirse puede ser negada.

Por eso que, y en esto el coaching ontológico puede proponer algunas buenas herramientas, ya que una manera de desactivar el juego es decir algo así como “no entiendo, ¿tienes algo que pedirme?”, para hacer explícita la petición y por lo tanto poder responder de buena forma.

Y, tal como enseña el coaching ontológico frente a una petición existen varios modos de respuesta: decir que sí, decir que no o abrir una negociación. Es legítimo pedir, por supuesto, como dice el dicho “en el pedir no hay engaño” y también es legítimo decir que no a peticiones que no nos corresponde satisfacer, a peticiones que nos incomodan o peticiones que nos puedan incluso dañar.

Jeffrey Pfeffer. El poder en las organizaciones. Política e influencia en una empresa.

Mi experiencia en organizaciones tanto del sector público como del sector privado es que hay mucha política. Política no referida sólo a política partidista (de la que también hay mucha en muchos lugares y menos en otros) sino que política referida al ejercicio del poder y la influencia para conseguir objetivos. Creo que el poder “se huele”, “se siente” y las personas en las organizaciones saben que existe una realidad política y la administran, a veces la sufren, sobre todo cuando hay jefes que “mal usan” el poder y “abusan” de todos quienes tienen a cargo. He escrito sobre este tema en otros posts (1) (2).

Esta es una de las razones por las que suelo tener reticencias a muchos modelos organizacionales que obvian la realidad política, que hacen como que no existiera y se plantean desde lo que yo juzgo una ingenuidad, a veces benevolente, como si las personas trabajaran sólo por el beneficio de la organización y olvidaran el propio, como si la gente no jugara juegos y desarrollara una cierta hipocresía, buscando muchas veces “cuidar la cara” y sus propios intereses  en vez de los intereses organizacionales.

Tuve un jefe por ahí que decía algo así como que “en todo palacio hay intrigas”, simpatías y antipatías, intereses encontrados, juegos de poder, algo que se puede negar y hacer como que no existiera o que se puede administrar para que no perjudique los objetivos de la organización y tampoco enferme a la gente y, al contrario, permita a la organización lograr sus objetivos y establecer relaciones laborales positivas y beneficiosas para todos. El poder es un recurso  organizacional, que como muchos otros recursos, bien usado permite cambiar la historia, permite lograr objetivos organizacionales y mejor calidad de vida de muchos.

Hacer una buena lectura política de la situación organizacional es una competencia básica en cualquier profesional y en cualquier persona que ocupa un puesto ejecutivo en una organización. Dice Pfeffer “el éxito en una organización no solamente depende de la inteligencia, laboriosidad y suerte de uno, sino también del hermanamiento que exista entre sus habilidades políticas y lo que requiera el puesto que ocupa. Los individuos se diferencian entre sí por sus habilidades y aptitudes para desarrollar y valerse del poder. Para algunos estas actividades son connaturales, les gustan y son buenos realizándolas. Para otros la idea de desenvolverse entre influencias informales y la tarea de estar preocupándose por las fuentes de poder y de cómo hacerse con ellas, constituye algo abominable. No debe sorprendernos por tanto que la gente no prospere en su trabajo si sus cualidades y aptitudes no responden a lo que la situación demande”. Dice también “conocer el poder de los diferentes miembros y subunidades de la organización, es algo importante, como también lo es tener idea de quienes necesitamos ayuda para alcanzar nuestros objetivos”.

Estando de acuerdo con aquello no puedo dejar de relacionar poder con competencia. Que agradable es trabajar con personas poderosas y competentes. Al revés, que frustrante con personas incompetentes e impotentes. Sin embargo, trabajar con personas poderosas pero incompetentes me parece muy duro, sobre todo cuando carecen de la humildad para reconocer que no saben y, al contrario, “camuflan” dicho desconocimiento con alardes de poder. Recuerdo haber trabajado con un jefe con esas características, una de mis peores experiencias laborales.

Buscando aprender más del tema descubrí el libro de Jeffrey Pfeffer, (la edición que tengo es del año 1993), un clásico del tema. Fue difícil obtenerlo ya que no lo vendían en ningún lado en Chile, por lo que agradezco a mi amigo Carlos Sánchez las gestiones para comprarlo en Paraguay y enviármelo al país por medio de la señora de mi amigo Andrés Salinas, Alma Ponce.

Dice Pfeffer que el poder no se suele emplear cuando no hay diferencias en los puntos de vista o cuando no existe una situación conflictiva. Por ello, cuando mejor se puede observar el poder es cuando existen decisiones importantes que implican una actividad interdependiente y que pueden conducir a desacuerdos. No es lo mismo poder que previsión. Previsión es imaginarse lo que puede ocurrir y adoptar la posición que uno cree es la más conveniente. En cambio, el poder es la “capacidad de conseguir, ante cualquier eventual oposición, las cosas que uno quiere sin que medie previsión alguna y si provocando el resultado apetecido”.

Existen distintas situaciones organizacionales que incrementan la tendencia a usar el poder y la influencia, la principal es la interdependencia, en términos de la necesidad de otros para lograr nuestros objetivos, en particular cuando esos otros no necesariamente tienen intenciones de colaborar, porque no comparten los objetivos, no le ven importancia, compiten por los recursos o existen diferencias importantes de puntos de vista.

¿De dónde proviene el poder? Según el autor, el poder puede provenir de los rasgos personales y de elementos estructurales de la organización.

En relación a los rasgos personales, sostiene el autor, que existen 6 rasgos personales importantes para adquirir y retener una dosis sustancial de poder dentro del marco organizacional. Ellos son (1) energía, capacidad de sufrimiento y resistencia física, (2) habilidad para concentrar las propias energías evitando la dispersión de esfuerzos, (3) sensibilidad para comprender a los demás, (4) flexibilidad, especialmente cuando se tengan que seleccionar varios medios para alcanzar los objetivos, (5) disposición para entrar cuando sea necesario, en lucha o controversia, es decir, poseer un cierto grado de dureza personal y (6) habilidad para esconder aunque sea temporalmente al propio ego para jugar el papel de buen subordinado o de colaborador incondicional para conseguir la ayuda y apoyo del prójimo.

Cada uno de los rasgos señalados por Pfeffer da para comentarios. Hay tres que me parecen especialmente interesantes de discutir. (1) Sensibilidad interpersonal. Se trata de la habilidad para darse cuenta de lo que le sucede a los demás, que necesitan, que valoran, que les importa, cuáles son sus dolores, sus vulnerabilidades, no con un ánimo empático, sino que con un ánimo de usar dicha sensibilidad en beneficio propio. (2) La disposición a confrontarse con otros y entrar en lucha o controversia. Veo a muchas personas que se atemorizan cuando se trata de defender sus puntos de vista o que quieren agradar a todo el mundo. Para concentrar poder, según Pfeffer, habría que dar ciertas batallas cada cierto tiempo y poner la energía en ganarlas. Y (3) habilidad para esconder el ego, de algún modo es la estrategia de Claudio el cojo, emperador romano, quien exacerbaba su cojera y se mostraba poco inteligente, precisamente para esconder su intención de ganar el poder, de ese modo pasar desapercibido y no mostrarse amenazante para nadie.

En relación a los aspectos estructurales de la organización, para obtener poder señala las siguientes dimensiones (1) recursos (conocer cómo se crean los recursos, cómo se puede conseguir y mantener el control sobre esos recursos y cómo pueden utilizarse los recursos sobrantes o no distribuidos), (2) aliados o partidarios, (3) posicionamiento en la red de comunicaciones (conocimiento es poder), (4) autoridad formal derivada del cargo, (5)reputación (en el sentido de aparecer ante los demás como una persona capaz de realizar cosas y que además dispone de poder e influencia, (6) estar en la unidad organizativa apropiada (estar en las áreas organizacionales poderosas, no en las periféricas o de poca importancia).

Al igual que los rasgos personales hay varios temas que me parecen críticos de considerar. Por ejemplo (1) aliados, me parece especialmente importante el hecho de conseguir aliados en otras partes de la organización, personas dispuestas a ayudar en el logro de objetivos. El autor señala diversas estrategias para tener aliados, como el hecho de hacer favores o de generar deudas. Esta es una estrategia que he visto muchas veces, generar aliados haciendo favores con lo que se genera una suerte de deuda, la que después puede ser cobrada. También me parece muy relevante (2) la autoridad formal derivada del cargo, en términos que contar con atribuciones derivadas de la estructura organizacional genera poder. Para eso es necesario tener claridad de cuáles son las atribuciones legales o normativas propias del cargo y apropiarse de ellas.

Hay que aprender a usar el poder para conseguir los resultados que uno quiere. Conozco personas que lo han aprendido desde pequeños, a otros nos cuesta más y en el camino hemos vivido dolores por no haber aprendido a tiempo. Dice Pfeffer “más que saber de dónde proviene el poder, lo que necesitamos saber es como utilizarlo de forma efectiva con miras a lograr cosas”.

A partir de ello señala diversas tácticas: (1) enmarcado o interpretación, (2) influencia interpersonal, (3) uso del tiempo, (4), política de información y análisis, (5) cambios en la estructura organizacional, (6) acción simbólica como lenguaje, actos ceremoniales y escenarios.

Me llama mucho la atención (1) el uso del tiempo como estrategia de poder, por ejemplo, demorarse en hacer las cosas, hacer que otros hagan antesala, apurar con los plazos a otros y otras tácticas similares. Recuerdo a una jefa que tuve por ahí que siempre llegaba atrasada a todas las reuniones y actividades y cuando alguien se lo representaba decía como Cristina Kirchner que no es que llegara atrasada, sino que la gente llegaba antes, toda una estrategia para mostrar cuan poderosa era. También me parece interesante (2) la acción simbólica, como el poder se actúa en los ritos organizacionales, en los discursos, en las “entradas a escena”, en el uso de jerga y otras tantas prácticas parecidas.

En su libro “Piratas y Emperadores” Chomsky describe la conversación entre un pirata y el emperador, el primero le dice algo así como “si usted y yo somos iguales, ambos tenemos barcos, robamos a otros, hacemos pillerías en el mar. La única diferencia es que usted tiene más barcos, por eso usted es el emperador y yo el pirata”. Como el lenguaje, la definición de la jerga, la presentación del discurso, la acción simbólica como dice Pfeffer tiene tanta relación con el poder.

El poder también se pierde. A veces se pierde producto de confrontarse con quien uno no debería haberse confrontado o no haber usado los recursos necesarios para salir ganador de dicha confrontación. Es duro perder el poder. Es duro el comportamiento de las demás personas cuando alguien pierde el poder. Un amigo mío dice que es “como tener tiña”, nadie se acerca, nadie proporciona información, nadie se muestra cercano en público, nadie ofrece ayuda.

Hay que aprender a dejar el poder. Muchos directivos poderosos no se retiran a tiempo y entonces “son retirados” sin querer hacerlo, yéndose con dolor, con resentimiento y heridos. Aprender a dejar el poder significa que muchos cargos debieran tener definido su periodo de duración, de modo que sea natural y normal dejarlos. Claro que esto debe ser difícil para muchos, razón por la que varios presidentes, rectores, gerentes, directivos llegan con el discurso que van a estar un tiempo no más y luego no quieren irse y, al contrario, generan las condiciones para perpetuarse con el poder, sin pensar en el bienestar de sus pueblos, alumnos, empleados o lo que sea sino que pensando en el poder por el poder.

Creo que los ejecutivos tienen que aprender a mirar el poder pero no tienen que exacerbar los juegos de poder ya que ello echa a andar dinámicas negativas para los resultados organizacionales muchas veces, donde se gasta tiempo y energía en actividades que perturban las relaciones humanas y que en nada contribuyen a los resultados sociales valiosos. Conocerlos pero no intencionarlos. Aprender a verlos para no ser víctima. Como dicen por ahí, si estás jugando póker y no sabes a quien están timando, seguramente tú eres la víctima.

Las 48 leyes del poder. Robert Greene

Me pareció un muy buen libro. Incluso publiqué en facebook algo así como el mejor libro que he leído en años y recibí diversos comentarios. Parece que este tema del poder genera pasiones y polémicas. Tal vez sea exagerado mi comentario pues he leído otros  libros muy buenos, pero este me gustó por abordar un tema que se vive mucho cuando trabajamos en una organización, sobre el que se habla poco explícitamente y, además, sobre el que se va aprendiendo muchas veces a golpes por la experiencia laboral.

Me ha parecido especialmente interesante porque además coincide con que estoy viendo la serie “Game of Thrones” la que más allá de lo anecdótico y la riqueza de los personajes versa sobre el poder y como conquistarlo, mantenerlo y hacerlo crecer. Leí hace unos días atrás unos comentarios muy certeros sobre esta serie de Luis Huete, del efecto del poder sobre sus protagonistas, como este transforma a los personajes.

De vuelta al libro de Greene, este se organiza sobre lo que los autores llama las 48 leyes del poder. En cada una de ellas describe algunas transgresiones y observancias de dicha ley, con una interpretación respecto de porque lo considera como tales. Finalmente, reflexiona sobre la ley que describe y la naturaleza del poder.

Por ejemplo. La ley nº 1 “nunca le haga sombra a su amo”, sobre la que dice: “esfuércese siempre por lograr que quienes están jerárquicamente por encima de usted se sientan cómodos con su sensación de superioridad. No permita que sus deseos de complacerlos o impresionarlos lo induzcan a hacer ostentación de sus talentos y de su capacidad, ya que ello podrá generar un efecto opuesto al deseado, es decir, inspirar temor e inseguridad en sus superiores. Hágalos aparecer siempre más brillantes de lo que en realidad son ….y accederá a la cumbre del poder”. Luego cuenta, como transgresión la historia de Nicolás Fouquet, ministro de finanzas de Luis XIV y como historia de observancia una anécdota de Galileo.

Otras leyes interesantes, la ley nº 2, “nunca confíe demasiado en sus amigos, aprenda a utilizar a sus enemigos”, interesante, ya que cuantas veces alguien muy cercano se siente dolido, enojado o resentido y traiciona a un amigo contando sus debilidades o sus secretos. Ya distingue Heifetz entre confidentes y aliados, cuidado con tener a los segundos por amigos ya que pueden, de verdad, no serlo.

Otra ley interesante, la ley n1 19, “sepa con quien está tratando, no ofenda a la persona equivocada”. Lo importante que es saber con quién se está hablando o negociando, a veces alguien que parece poderoso sólo tiene dicha apariencia y alguien, una persona menor, es mucho más poderosa de lo que parece.

El mundo está lleno de juegos de poder y las organizaciones no podrían ser menos. Hace unos días atrás salía la noticia que el presidente de EEUU Obama había expulsado de su país a 35 diplomáticos rusos por interferir en las elecciones presidenciales que ganó Trump y perdió Clinton. El Presidente Putin contestó algo así como que para que se iba a hacer problema, que esperaría que llegara el nuevo presidente. Verdad o no, algo que ocurre justo cuando Obama está con el síndrome de pato cojo. Esto que ocurre entre las grandes potencias también ocurre en las organizaciones, no sólo públicas, privadas también.

El libro habla del poder en general más que del poder en el ámbito organizacional, basado en los trabajos de Maquiavelo, von Clausewitz o Tsun Tzu. Propone de alguna manera que hay que aprender a jugar juegos de poder, de modo de protegerse de las maquinaciones e intrigas y la descripción de las leyes apunta a eso, a identificar juegos.

Recuerdo muchos años atrás cuando uno de los mejores jefes que he tenido se presentaba donde su jefa y esta, que quería hacerle sentir que ella mandaba, lo hacía esperar y hacer antesala, con cualquier argumento, de modo que a él le quedara claro que quien fijaba los tiempos era ella. Mi jefe se desesperaba, perdía el control y se dolía delante de todos por aquella situación, los demás los observábamos y nos dolíamos con él. He leído por ahí que eso es lo que hacía la ex presidenta Cristina Kirchner, llegar atrasada a todos lados y que cuando alguien le representaba un atraso, señalaba que nunca estaba atrasada porque todo comenzaba cuando ella llegaba o sea que los demás andaban “adelantados”. Es cierto que a veces no cumplir con el horario es pura mala educación, otras veces es una manifestación elocuente de poder, lo que pasa cuando un médico especialista se atrasa y “no se puede decir nada” o cuando en una entrevista de selección, el entrevistador llega tarde y el postulante se queda callado, ya que “necesita el trabajo”

Es curioso el tema del poder, ya que nadie se atreve a reconocer de manera explícita que aspira a tenerlo y mantenerlo. Es hasta divertido escuchar a los candidatos presidenciales cuando dicen que “ya que el país lo pide” o “que no es su interés, pero si tienen que sacrificarse por la patria” o algún discurso parecido. Es divertido, pues muchos sospechamos que se mueren de ganas de ir al sacrificio, su único deseo es ser presidente y no escatiman esfuerzos ni recursos en lograrlo, sin embargo, parece poco presentable declararlo explícitamente, más si es mujer.

Esto también tiene mucha relación con que quienes adquieren poder luego no quieren dejarlo y se las arreglan para prolongar, legítima o ilegítimamente, la duración de su poder. El caso del Presidente Evo Morales que ha cambiado la constitución, hecho referéndums para quedarse y, ahora que todo le ha fallado, se las está amañando para quedarse otro periodo y no irse. He visto esto en rectores, decanos, gerentes, jefes. Parece una cierta constante que nadie que tiene poder quiere dejarlo de buenas a primera. A veces en las organizaciones las gerencias se prolongan por largos años, seleccionando gente muy similar unos a otros y “poniendo” gente leal más que competente, lo que introduce falta de efectividad. Para que hablar del sector público, donde muchas veces importa más la lealtad partidaria, afinidad al poder de turno, que las competencias o la preocupación por el ciudadano.

Las organizaciones pueden mirarse desde muchos ángulos: la cultura, los procesos productivos, el clima organizacional, la estrategia, las personas. Con esto quiero decir que la dimensión del poder no es la única que hay que observar, ya que en cualquier organización suceden muchas cosas más que sólo juegos de poder. Sin embargo, ello no implica que no haya que mirar el tema del poder, ya que por ignorancia o ingenuidad se pueden cometer errores. Si esto es tema para un profesional “común y corriente”, para aquellos que miramos organizaciones y queremos que sean mejores lugares para trabajar no podemos andar con esta ceguera.

En una organización hay una dimensión formal del poder que es la que de alguna manera representa la estructura organizacional. Ello está hecho para que “las cosas sucedan” y se logren los objetivos que la organización busca.  A veces este poder se corrompe y quienes formalmente cuentan con poder para lograr objetivos, hacen mal uso de aquel, ya sea persiguiendo otros objetivos (los propios) o usando medios poco aceptados o poco legítimos. Esto me recuerda un trabajo que hice en una empresa, donde el gerente había sido despedido por maltratar a las personas, pidiéndoles que hicieran tareas que no correspondían a sus trabajos formales y además haciendo un uso reiterado de modos tales como llamarlos y hablar con los pies encima del escritorio, tratándolos a garabatos u otras acciones parecidas.

En una organización hay una dimensión informal del poder, la que no está representada en la estructura organizacional y que aun así impactan en los objetivos que se persiguen, en las decisiones que se toman y en el modo que las cosas se realizan. Este poder informal, en ocasiones, puede ser “más poderoso” que el poder formal y actuar a favor o en contra de los intereses organizacionales.

Desconfío de la gente buena que dice que “no juega juegos de poder”, que “persigue la pura felicidad de la gente” o que tiene una “moral superior” u otras cosas parecidas. A veces esas personas juegan juegos de poder y esconden que los juegan bajo estas apariencias nobles. Es la paradoja de quienes tocan el timbre y piden un minuto de tiempo, sólo para darnos una información pero por ningún motivo llevarnos a su religión.

La consultoría tiene estrecha relación con el poder, aunque los consultores no lo sepamos o nos neguemos a aquello. Que objetivos busca un consultor, con quien se reúne, que lenguaje utiliza, que sugerencias realiza. Todas ellas son acciones que establecen alianzas con quienes ya tienen el poder o con los que no lo tienen y que por lo tanto, debilitan a algún poderoso. A veces los consultores somos utilizados en juegos de poder, haciendo que el consultor haga algo que alguien no quiere aparecer haciendo y luego llevándolo a pagar las cuentas, la estrategia de “sacar las castañas con la mano del gato”.

Volviendo al libro. Todos tenemos mucho que aprender de este tema. Primero para ver el poder. Segundo para aceptar que en el mundo se juegan juegos de poder y que en las empresas, en particular, se juega mucho juego de este tipo y, tercero para aprender a jugarlos sin salir dañados. El libro me da para varios post más, para comentar sobre moral y poder, para hablar de psicología y poder, ya seguiremos con ello. Encontré una versión on line del libro.