Buscando caracterizar las
relaciones al interior de una organización me he encontrado con los trabajos de
Goffee y Jones sobre cultura organizacional. He escrito algunos posts
anteriormente en este blog sobre cultura organizacional, los trabajos de Denison y Schein al respecto.
La cultura es algo invisible,
comparada con una planta productiva o con el balance lo que hace difícil
gestionarla. Sin embargo tiene un fuerte impacto sobre la sostenibilidad de la
empresa. Dicen los autores “una empresa puede diseñar un gran producto,
fabricarlo sin errores, comercializarlo originalmente y lanzarlo en forma
rápida pero hacer esto año tras año es una cuestión de cultura: la arquitectura
social subyacente en la organización”.
Para poder describir la cultura
de una organización es necesario caracterizar el modo que las personas se
relacionan al interior de una empresa. Según los autores, basados en la
tradición sociológica y en Emile Dukheim en particular, las personas se
relacionan fundamentalmente de dos modos: solidaridad y sociabilidad.
Sociabilidad: Es una medida de la amigabilidad entre los miembros de una comunidad. Ocurre
muchas veces naturalmente. Las personas suelen mostrarse amables con los otros
porque quieren, no hay obligaciones ni tratos para que esto sea así. La
sociabilidad florece entre personas que comparten valores similares, ideas,
historias personales, actitudes e intereses comunes. Está presente en nuestra
vida por todos lados: vecinos, clubes, reuniones de estudio, fiestas de
cumpleaños. La sociabilidad también está presente en el trabajo. A juicio de
Goffee –Jones el nivel de sociabilidad de una empresa es lo primero que suele
percibir un nuevo empleado, quien observa si las personas se relacionan de
manera amable y amistosa entre ellas e, incluso, si las relaciones del trabajo
se extienden fuera del entorno laboral.
La sociabilidad en el trabajo
tiene un gran valor agregado: (1) el placer de trabajar en un entorno
agradable, lo que estimula la moral y el espíritu de equipo, (2) un acicate
para la creatividad al favorecer el trabajo en equipo, el compartir información
y la apertura hacia nueva ideas y (3) crea un entorno en el que las personas
están dispuestas a dar más en sus trabajos de lo que se les exige formalmente.
No obstante tiene un lado oscuro.
Según Goffee – Jones, algunos son: (1) la amistad puede hacer que se tolere el
bajo rendimiento de algunos miembros, (2) exagerada preocupación por el
consenso, lo que genera un mínimo debate acerca de objetivos, estrategias o
como se hace el trabajo, se prioriza el compromiso y no la mejor solución y (3)
puede derivar en camarillas y redes informales ocultas que pueden socavar los
procesos establecidos en las organizaciones.
Solidaridad:
Relaciones establecidas en base a tareas comunes, intereses mutuos y objetivos
compartidos y claramente entendidos que benefician a todas las partes
involucradas, se gusten personalmente o no entre ellas. Ejemplos de solidaridad
son los sindicatos, los agentes de policía que persiguen a un criminal,
cirujanos alrededor de una mesa de operaciones, etc. En cada uno de estos
casos, los miembros de estos grupos tal vez no se caigan bien entre ellos
personalmente, pero esto no entorpece su labor cuando trabajan juntos, de hecho
posiblemente trabajan muy bien juntos para crear el resultado deseado.
La solidaridad puede ser muy
positiva en una organización, sobre todo para clientes y accionistas. Además en
el caso de los propios empleados aporta claridad respecto de objetivos, métodos
de trabajo y comportamientos premiados. También tiene su lado oscuro: demasiado
énfasis en los objetivos y requerimientos del grupo puede ser dañino u
opresivo, ser “positivamente brutales” algo así como “hacer o morir”.
Me ha parecido muy buena la
distinción que plantean los autores ya que permite caracterizar el ”modo” de
relacionarse al interior de una organización. Muchas veces desde el ámbito de
la administración se caracterizan solo las relaciones formales, descritas en la
estructura organizacional o en los mapas de procesos y se olvida de las
relaciones informales que establecen las personas.
Al usar las distinciones
solidaridad y sociabilidad se crea una matriz que permite caracterizar la
cultura organizacional. Ello se ve en el siguiente esquema:
En el cuadro se puede ver las
cuatro culturas posibles: cultura en red, cultura comunal cultura fragmentada y
cultura mercenaria. Además cada una puede tener una forma negativa.
De acuerdo a los autores cabe
destacar cuatro puntos, antes de caracterizar cada cultura: (1) Una empresa
puede caracterizarse por una de las cuatro culturas, pero la mayor de las
empresas poseen varias culturas a la vez, (2) La investigación muestra que
parece existir un ciclo de vida para las cuatro culturas. Se empieza por una
cultura comunal, se sigue con la cultura en red, se avanza hacia una cultura
mercenaria y se termina en una cultura fragmentada, (3) ninguna de las cuatro
culturas es positiva o negativa por definición, sólo lo son en la medida en que
encajen con el entorno competitivo, (4) cualquier cultura puede ser funcional o
disfuncional, por eso tiene dos dimensiones: formas sanas y formas negativas.
Veamos ahora como es cada una de las
cuatro culturas posibles de una organización, tanto desde el lado sano como
desde la forma negativa.
Veamos ahora como es cada una de las
cuatro culturas posibles de una organización, tanto desde el lado sano como
desde la forma negativa.
Cultura en red:
Se trata de una cultura de
amistad y amabilidad, alto nivel de empatía entre sus miembros, la información
se mueve rápidamente.
Cultura Sana
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Cultura (lado oscuro)
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Produce una cultura de amistad y amabilidad, las personas se aprecian de
verdad e incluso más que eso se preocupan. Alto nivel de empatía.
La gente se conoce y se aprecia.
Se valora la paciencia y la tolerancia.
Se ayuda a los que tienen menor rendimiento.
Se fomenta el aprendizaje tácito.
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Tolerancia hacia el bajo rendimiento.
Muy centrada en los medios por sobre los fines.
Puede derivar hacia un excesivo “politiqueo”, las amistades se tornan
exclusivas y se forman grupos.
Nada importante sucede en las reuniones, todo se negocia “antes dela
reunión”.
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Cultura mercenaria:
Caracterizadas por una alta
solidaridad y una baja sociabilidad. Intensas, enfocadas y determinadas.
Cultura Sana
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Cultura (lado oscuro)
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Las personas se preocupan de sus objetivos personales y de los objetivos
organizacionales.
Los criterios de éxito y de fracaso son claros, acordados y públicos.
Las prioridades son determinadas rápidamente y seguidas con decisión
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El sistema de rendimiento/desempeño hace que las personas se puedan
sabotear mutuamente.
La gente pasa mucho tiempo pensando lo que la competencia les pagaría.
Diferentes partes de la organización están tan centradas en sus propios
objetivos que se pierden oportunidades de negocio que requieren cooperación.
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Cultura comunal:
Se caracterizan por un alto nivel
de amistad y compromiso entre sus miembros a la vez que un fuerte énfasis en
procesos y resultados.
Cultura Sana
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Cultura (lado oscuro)
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Vocación de trabajo.
Las personas se retan unas a otras acerca de lo que hacen y como lo
hacen.
Las personas se identifican intensamente con los valores de la
organización y los viven.
Por toda la organización se habla y se comparten ideas.
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La organización se centra en si misma y puede faltar orientación al
cliente.
El trabajo tiene prioridad sobre el tiempo con la familia o la comunidad.
Dificultad para manejar el disenso.
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Cultura fragmentada:
Las personas trabajan en una
organización pero para ellas mismas.
Cultura Sana
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Cultura (lado oscuro)
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Se deja a las personas a solas para que produzcan mejor su trabajo.
El éxito organizacional es la suma de éxitos individuales.
Hay pocas reglas o reuniones que obstaculicen el trabajo.
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Raramente las personas se ven unas a otras como colegas.
Las personas evitan tareas y actividades que sólo beneficiarían a la
organización como un todo y no generarían beneficios personales.
La gente se evita.
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Cada cultura tiene
características propias y por ello se diferencian unas de otras. Hacer una
buena lectura cultural de la organización en la que trabajamos es crucial para
el nivel de satisfacción que se tiene al hacer coincidir mejor expectativas y
realidad. También es crítico para quienes realizan consultoría o coaching a
efectos de “graduar” cualquier intervención y no fracasar por razones de orden
cultural.
Mi experiencia en varias
organizaciones en las que he trabajado es que la cultura se siente y afecta la
vivencia laboral claramente. Trabajé en una Universidad durante varios años,
ahora diría con una cultura fragmentada, donde cada persona trabajaba para sí,
sus objetivos, sus propósitos y usaba la institución como “paraguas” con bajo
interés por los objetivos organizacionales.
Buen trabajo el de estos autores.
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