Tu capital profesional: el arte de seguir cultivándote en un mundo cambiante

                                      

Introducción:

Este jueves estoy invitado a conversar con estudiantes egresados de CEDUC, una institución de formación técnica de mucho prestigio en la región de Coquimbo y en el país. He preparado una charla para ellos, con el fin de motivarlos a seguir aprendiendo destrezas técnicas, interpersonales y cultivar su buena reputación profesional.

La carrera ya no es lo que era:

Hace algunas décadas, la vida laboral tenía una trayectoria bastante predecible: se buscaba trabajo una vez, se hacía carrera en una sola organización, se ascendía de manera relativamente lineal y, al final, se llegaba a la jubilación como una meta cerrada. La capacitación, si existía, era principalmente interna. Cambiarse de trabajo, emprender o ser despedido eran experiencias excepcionales, casi traumáticas.

Hoy el mundo ha cambiado. Y nosotros también.

Ya no hablamos de “una carrera”, sino de múltiples etapas: períodos en distintas organizaciones, trabajos por proyectos, emprendimientos, reinvenciones. La carrera ya no es sólo ascendente: también es lateral, zigzagueante, incluso oblicua. La capacitación dejó de ser una etapa que se completaba para transformarse en un proceso continuo, muchas veces impulsado por uno mismo. La vida no se termina a los 50 o 60… entre otras cosas porque la expectativa de vida ha aumentado fuertemente y porque, para muchas personas, esa edad es la oportunidad de reinventarse hacia nuevas actividades laborales.

Frente a este nuevo escenario, surge una pregunta clave:

¿Qué oferta soy yo para el mundo? O, dicho de otro modo:
¿Qué me hace valioso como profesional y cómo estoy cultivando ese valor?

Competencias:

Para navegar en este nuevo paisaje profesional, es fundamental ser competente. Me gusta el concepto “competencia” porque alude al saber hacer, más que a contar con títulos y diplomas. Por supuesto que contar con un título o diploma debiera significar que se es competente en aquello que el diploma indica, pero la evidencia es que hay muchas personas que en esa condición son altamente incompetentes o, al revés, personas que no cuentan con títulos significativos y que son altamente competentes.

Se ha popularizado la distinción entre dos tipos de competencias: las competencias técnico – profesionales, mal llamadas hard skills a mi gusto y las competencias transversales, mal llamadas soft skills para mí.

Las competencias técnicas son aquellas propias de un oficio o profesión. Se aprenden con un maestro, en programas de formación o capacitación, mediante ensayo y error, en tutoriales, libros o experiencias de trabajo. Son fundamentales para configurar la experticia que alguien tiene en algún oficio o profesión, pero tienen un alto riesgo de obsolescencia. Lo que sabías hacer hace 10 años, probablemente ya no alcanza. Por eso, reciclarse y actualizarse es una tarea constante.

Por su parte las competencias transversales que algunos expertos como Borja Castelar, en su libro Tu futuro Trabajo prefieren llamarlas ‘power skills’, para destacar su impacto real en el desempeño profesional.” No dependen de la profesión, sino de cómo pensamos, interactuamos, lideramos y resolvemos. Incluyen la empatía, la adaptabilidad, el pensamiento crítico, la comunicación, el sentido del humor, la integridad, la capacidad de narrar una historia o dar sentido a lo que hacemos. Muchas de ellas se aprenden en la casa, en la vida diaria, en los grupos de pares como un grupo scout o la participación en actividades deportivas o en lo que Ernesto Gore llama “lo informal de lo formal”, es decir, en los márgenes de lo que supuestamente íbamos a aprender.

Tres modelos para pensar el futuro profesional:

Además de las distinciones anteriores, algunos autores han propuesto marcos conceptuales que nos ayudan a entender qué habilidades serán más valiosas en el futuro profesional.

Patrick Lencioni, en su libro “Los seis talentos laborales”, plantea que los profesionales más valiosos hoy son aquellos que combinan pensamiento, creatividad, discernimiento, influencia, facilitación y tenacidad. En su modelo, pensar no es solo razonar, sino también cuestionar; la creatividad implica resolver y proponer; y la influencia no se trata de autoridad, sino de movilizar a otros. La facilitación, por su parte, es la capacidad de ayudar a los demás a dar lo mejor de sí; y la tenacidad, ese impulso interno que permite completar lo que se empieza. Estas competencias apuntan a personas completas, capaces de conectar ideas, movilizar equipos y sostener la energía hasta lograr resultados.

Emma Sue Prince, autora de “Las siete habilidades para el futuro”, propone otro set de habilidades clave: adaptabilidad, pensamiento crítico, empatía, integridad, optimismo, proactividad y resiliencia. Lo interesante de este modelo es que pone el foco en cómo las personas se comportan en contextos inciertos. Ser adaptable hoy es más importante que ser predecible. Tener pensamiento crítico es más útil que repetir procedimientos. La empatía y la integridad, lejos de ser “habilidades blandas”, son condiciones esenciales para generar confianza en un mundo donde las relaciones importan tanto como los resultados. El optimismo, entendido como un sesgo positivo ante los desafíos, es motor de acción, y la resiliencia permite sostener el rumbo incluso cuando el entorno cambia bruscamente.

Mientras Prince enfatiza la adaptabilidad frente a la incertidumbre, Daniel Pink propone un giro cultural más amplio. En “Una nueva mente”, sostiene que hemos pasado de una era dominada por las habilidades lógicas y analíticas (propias del hemisferio izquierdo) a una nueva etapa donde lo decisivo será el pensamiento creativo, relacional y emocional (más asociado al hemisferio derecho). Propone seis habilidades esenciales para este nuevo mundo: diseño, narración, sinfonía, empatía, juego y sentido. El diseño combina forma y funcionalidad; la narración da contexto y emoción a los datos; la sinfonía permite conectar elementos dispares; la empatía favorece el entendimiento profundo del otro; el juego fomenta la creatividad y la innovación; y el sentido conecta nuestras acciones con un propósito mayor. Son habilidades que humanizan el trabajo y nos preparan para tareas que no pueden automatizarse fácilmente.

Hoy más que nunca, las organizaciones valoran estas habilidades. Porque en un entorno incierto, donde los cambios son rápidos y las respuestas no siempre están escritas, necesitamos personas que sepan colaborar, sostener conversaciones difíciles, crear soluciones nuevas, sostenerse en la presión, y no perder el sentido de lo que hacen.

Capital profesional: el nuevo patrimonio:

Con este marco, propongo pensar en uno mismo como un profesional que cultiva capitales no financieros, sino capitales personales y profesionales intangibles que definen nuestro impacto:

Capital humano: tus conocimientos, habilidades, actitudes, experiencias. Aquí viven tus títulos, tus cursos, pero también tus talentos personales y tu aprendizaje informal. ¿Estás invirtiendo en ti mismo? ¿Estás volviéndote experto en algo que aporte valor real?

Capital relacional: tu red de vínculos. La red de conocidos, colegas, excompañeros, mentores y también la red de conocidos de tus conocidos. Esta red no crece sola. Hay que cuidarla, alimentarla, hacerla circular con generosidad y propósito. Es tu principal fuente de oportunidades.

Capital reputacional: lo que proyectas y lo que los demás perciben de ti. Tu marca personal es intencional: la narrativa que eliges contar. Tu reputación es emergente: lo que los demás dicen cuando tú no estás. Ambas se construyen con acciones pequeñas y consistentes: cumplir tus compromisos, reconocer tus errores, saber decir que no, y comunicar de manera honesta quién eres y qué ofreces.

La coherencia entre marca y reputación:

Uno de los grandes desafíos es lograr coherencia entre la marca personal que construimos y la reputación que cosechamos. Puedes trabajar muy bien tu imagen pública, pero si no va acompañada de comportamientos consistentes, será percibida como una estrategia vacía.

Por eso, es clave cuidar tus promesas. ¿A quién le haces promesas? ¿Qué tan impecable eres para cumplirlas? ¿Qué haces cuando no puedes cumplirlas? A veces basta con renegociar a tiempo, explicar, comunicar. Otras veces, incluso un buen reclamo es una oportunidad para fortalecer la confianza.

Recuerda: la marca personal es la semilla, la reputación es el fruto. Cultivar una sin cuidar la otra es un error costoso. Ambas son parte de tu capital profesional.

Ejercer la profesión como un aprendizaje permanente:

Todo esto nos lleva a una idea central: ejercer tu profesión es, al mismo tiempo, una manera de aprenderla. Cada proyecto, cada cambio de trabajo, cada relación laboral es una oportunidad de aprendizaje. Incluso las experiencias difíciles —ser despedido, equivocarse, ser cuestionado— pueden ser puntos de inflexión si nos detenemos a aprender de ellas.

En lugar de preguntarte únicamente “¿qué título tengo?” o “¿dónde trabajé?”, es mucho más poderoso preguntarte: ¿Qué aprendí en los últimos 3 años?, ¿Qué errores me enseñaron algo profundo?, ¿Qué conversaciones me marcaron?, ¿Qué quiero dejar como legado?

En un mundo que cambia rápido, el verdadero experto no es quien lo sabe todo, sino quien tiene la capacidad de aprender, desaprender y volver a aprender. Quien se reconoce como un aprendiz permanente.

En este nuevo mundo del trabajo, no basta con tener experiencia: hay que seguir cultivándola. Tu valor profesional está en constante construcción. Ser intencional, reflexivo y abierto al aprendizaje ya no es una opción, sino una necesidad. El capital profesional no se hereda: se cultiva.

Preguntas para tu desarrollo:

Te dejo algunas preguntas para acompañar tu reflexión y te invito a seguir en contacto.

¿Qué hard skills necesitas actualizar para mantener tu vigencia?

¿Qué power skills son tus fortalezas naturales? ¿Cómo las sigues desarrollando?

¿Qué power skills necesitas mejorar? ¿Tienes referentes o aliados para eso?

¿Qué imagen proyectas? ¿Es coherente con lo que haces?

¿Cómo gestionas tus promesas? ¿Tu palabra tiene peso?

¿Quién te recomendaría hoy con entusiasmo? ¿Quién te buscaría nuevamente?

La Importancia del Entrenamiento en Competencias de Liderazgo: Más Allá de los Modelos Teóricos

 

Por Jacinto Saavedra Blanco.

jacintosaavedra@gmail.com

En: https://www.linkedin.com/pulse/la-importancia-del-entrenamiento-en-competencias-de-saavedra-blanco-oz1le/

 

En el entorno empresarial actual: cambiante, de tiempos acotados, de respuestas agiles, de crecimiento e innovación permanente, con altos estándares de exigencia, el liderazgo no es un simple “accesorio” del éxito organizacional: es más bien uno de sus pilares fundamentales. Los líderes ya no pueden limitarse a conocer teorías o modelos; deben ser capaces de aplicarlos de manera dinámica en situaciones reales, cambiantes y exigentes. Para lograrlo, el entrenamiento en competencias y habilidades de liderazgo debe ir mucho más allá del aprendizaje teórico, y centrarse en la práctica vivencial y el desarrollo de habilidades que se puedan aplicar directamente en contextos complejos.

De la Teoría a la Acción: La Brecha que debemos Cerrar:

Los modelos de liderazgo proporcionan un marco conceptual que ayuda a los líderes y al entorno organizacional a comprender su rol y las expectativas sobre su comportamiento. Sin embargo, solo entender estos modelos no garantiza que puedan aplicarse de forma efectiva en la vida diaria. Aquí es donde el entrenamiento práctico entra en juego….

En mi experiencia como consultor, he observado que el verdadero desarrollo de liderazgo ocurre cuando los líderes son desafiados a experimentar, tomar decisiones difíciles y recibir retroalimentación en tiempo real. Esta transición de la teoría a la acción es crucial, y metodologías como el role-playing, el análisis situacional y la recreación de escenarios juegan un papel clave en este proceso, así como la integración del entrenamiento a través de herramientas clínicas, ( como las que son utilizados en la formación de Psicólogos Clínicos) como: interpretación de emociones, estrategias de indagación para evaluación la disponibilidad y respuesta emocional,  entrenamiento en respuestas asertivas, herramientas para la generación de contextos de bienestar o predisposición positiva al cambio,  estilos comunicacionales, herramientas de mediación, herramientas para la contención en crisis, disponibilidad y acogida emocional entre otros, pueden favorecer la adquisición de competencias,  estrategias y herramientas  para  transformar al que: “conoce de liderazgo en un líder”.

 Ventajas del entrenamiento con herramientas Clínicas para el Liderazgo.

1.      Interpretación de emociones: Esta herramienta permite a los líderes leer y comprender mejor las emociones de su equipo, mejorando la empatía y la toma de decisiones en función del estado emocional de los colaboradores (Goleman, 1995). Al desarrollar esta capacidad, los líderes pueden anticiparse a conflictos o abordándolos antes de que escalen, o reconocer disponibilidad de un colaborador ante una negociación o solicitud de un producto estratégico para la organización.

2.      Indagación para evaluar disponibilidad y respuesta emocional: Similar a la evaluación en el ámbito clínico, los líderes entrenados en esta habilidad aprenden a "leer el ambiente emocional" de sus equipos. Esto permite adaptar su liderazgo según las necesidades y estado emocional de los miembros, ajustando el estilo de comunicación y las expectativas en momentos de alta presión o cambio (Koman & Wolff, 2008).

3.      Entrenamiento en respuestas asertivas: La asertividad es clave para la comunicación efectiva y la resolución de conflictos. En liderazgo, esta habilidad facilita interacciones transparentes y honestas, promoviendo un ambiente de respeto mutuo y reduciendo las malinterpretaciones, así como facilita la generación de respuestas de disponibilidad al cambio y a solicitudes de tareas de alta carga.  (Rogelberg, 2007).

4.      Generación de contextos de bienestar y predisposición positiva al cambio: Inspirado en las intervenciones clínicas, un líder puede emplear estrategias que promuevan un ambiente positivo y seguro, incentivando una mentalidad abierta hacia el cambio. Esto es especialmente útil en tiempos de transición, donde la resistencia al cambio es común (Cooper et al., 2001)

5.      Estilos comunicacionales: La adaptabilidad en la comunicación permite a los líderes conectarse con diferentes tipos de personalidad, optimizando el impacto del mensaje y la receptividad del equipo (Fiedler, 1967). Este enfoque flexible es crucial para lograr cohesión, integración y alineamiento organizacional en equipos diversos.

6.      Herramientas de mediación: En entornos corporativos, las tensiones y los conflictos parecen inevitables y esperados. Un líder con entrenamiento en herramientas de mediación está mejor preparado para gestionar desacuerdos, disputas y posiciones disimiles de manera efectiva y equilibrada, permitiendo a los equipos encontrar soluciones y realizar acompañamiento a acuerdos, al mismo tiempo que va modelando a través de su actuar, la conducta de su equipo siendo crucial para mantener la cohesión y productividad (Friedman et al., 2000).

7.      Contención en crisis: Los líderes capacitados en contención emocional pueden apoyar a sus equipos en situaciones de estrés elevado o crisis. Este entrenamiento ayuda a generar confianza y cercanía, así como favorecer el alineamiento organizacional, ya que los colaboradores perciben el respaldo de un líder que es capaz de manejar situaciones complejas con calma y soporte emocional (Everly et al., 2010).

8.      Disponibilidad y acogida emocional: La capacidad de brindar un espacio seguro para escuchar y validar las emociones del equipo es un elemento diferenciador en el liderazgo. Esta práctica, que fomenta la cercanía y el sentido de pertenencia, fortalece la confianza y lealtad en los equipos (Bass & Riggio, 2006).

Ventajas del Entrenamiento Práctico en Liderazgo.

1.       Role-Playing: Prepararse para lo Inesperado.

El role-playing permite a los líderes practicar en entornos simulados el cómo manejar situaciones complejas, como conflictos interpersonales o decisiones críticas bajo presión. Al simular escenarios desafiantes, los líderes pueden experimentar diversos estilos de liderazgo y aprender qué enfoques y estrategias funcionan mejor en distintos contextos. Un estudio de Harvard Business Review demostró que el role-playing mejora las habilidades de toma de decisiones en un 22 % en comparación con el entrenamiento puramente teórico (Hill & Farkas, 2018).

2. Análisis Situacional: Desarrollar la Agudeza Contextual.

El liderazgo no es universal; es profundamente situacional. El análisis situacional permite a los líderes desarrollar una agudeza estratégica para leer el entorno, entender las dinámicas de equipo y adaptar sus enfoques. A través de esta metodología, los líderes son capacitados para tomar decisiones más informadas y estratégicas. En mi experiencia, el análisis situacional fomenta una mayor capacidad para anticipar problemas y liderar de manera proactiva, algo esencial en tiempos de incertidumbre y cambio.

3. Recreación de Escenarios Reales: Simulando Desafíos del Mundo Real.

La recreación de escenarios reales permite a los líderes experimentar los desafíos que enfrentarán en su día a día, como liderar una transformación digital, gestionar una crisis o implementar cambios organizacionales complejos. Al entrenarse en un entorno seguro, los líderes no solo mejoran sus habilidades de resolución de problemas, sino que también fortalecen su capacidad para gestionar el estrés y tomar decisiones rápidas y acertadas bajo presión. Un estudio de McKinsey reveló que los líderes que participaron en simulaciones de crisis mejoraron su capacidad para manejar situaciones críticas en un 40 % (Davenport & Harding, 2020).

4. Feedback Inmediato: El Poder de la Reflexión en Tiempo Real

Uno de los mayores beneficios del entrenamiento práctico es la retroalimentación inmediata que los líderes reciben durante las sesiones de simulación. Este feedback instantáneo, tanto de facilitadores como de compañeros, les permite ajustar y mejorar sus enfoques en tiempo real. Más allá de la corrección, la reflexión que sigue a la retroalimentación permite a los líderes interiorizar los aprendizajes y aplicar esos conocimientos en situaciones futuras, fomentando un proceso de mejora continua.

Ejemplos Reales de Impacto.

Empresas multinacionales donde los líderes al enfrentarse a un contexto nuevo y desafiante, lograron una transformación significativa a través de estas metodologías, un equipo de gerentes de nivel medio fue sometido a una serie de ejercicios de role-playing y simulación de crisis. Como resultado, aumentaron sus índices de satisfacción del equipo en un 35 % y su capacidad de resolución de conflictos en un 50 % (Smith & Robbins, 2021). Estos datos no solo reflejan la efectividad de estos entrenamientos, sino también su impacto directo en el rendimiento organizacional.

Conclusión: Más Allá de los Modelos, Hacia el Liderazgo Eficaz.

El liderazgo efectivo no puede enseñarse solo a través de libros o teorías; se forja en la práctica, en la adquisición de competencias y habilidades que pueden ser entrenadas. La capacidad de un líder para adaptarse a entornos complejos, tomar decisiones acertadas y liderar con confianza no se desarrolla en un aula, sino en “el campo de batalla de la experiencia”. Metodologías como el role-playing, el análisis situacional y la recreación de escenarios reales, así el entrenamiento en competencia y habilidades de liderazgo desde la utilización de herramientas clínicas de la psicología, pueden ofrecen a los líderes las herramientas necesarias para cerrar la brecha entre la teoría y la acción.

¡Ponerse en Acción!

Si estás interesado en desarrollar tu liderazgo más allá de los modelos teóricos, te invito a explorar programas de formación que integren estas metodologías prácticas. La clave del éxito no solo está en lo que sabes, sino en lo que puedes hacer con ese conocimiento en el momento adecuado. Comparte tus experiencias, comenta qué estrategias han sido más efectivas para ti o conéctate conmigo para discutir más sobre cómo llevar tu liderazgo al siguiente nivel.

Referencias

Bass, BM, y Riggio, RE (2006). Liderazgo transformacional . Psychology Press.

Cooper, CL, Dewe, PJ y O'Driscoll, MP (2001). Estrés organizacional: una revisión y crítica de la teoría, la investigación y las aplicaciones . Sabio.

Davenport, T., y Harding, L. (2020). El poder de la capacitación en liderazgo en situaciones de crisis: prepararse para lo inesperado. McKinsey & Company.

Everly, GS, Strouse, DA y Everly, GS (2010). Los secretos del liderazgo resiliente: cuando el fracaso no es una opción. DiaMédica.

Fiedler, FE (1967). Una teoría de la eficacia del liderazgo. McGraw-Hill.

Friedman, RA, Tidd, ST, Currall, SC y Tsai, JC (2000). Lo que se siembra se cosecha: el impacto de los estilos de conflicto personal en el conflicto y el estrés laboral. Revista Internacional de Gestión de Conflictos, 11 (1), 32-55.

Goleman, D. (1995). Inteligencia emocional: por qué puede ser más importante que el consciente intelectual. Libros gallo.

Hill, L., y Farkas, M. (2018). Juego de roles: el secreto para mejorar las habilidades de toma de decisiones en los líderes. Harvard Business Review.

 

Koman, ES y Wolff, SB (2008). Competencias de inteligencia emocional en el equipo y en el líder del equipo: un examen multinivel del impacto de la inteligencia emocional en el desempeño del equipo. Revista de desarrollo gerencial, 27 (1), 55-75.

Rogelberg, SG (Ed.). (2007). Enciclopedia de psicología industrial y organizacional. Publicaciones sabias.

Smith, J., y Robbins, K. (2021). Transformación del liderazgo a través de la simulación: lecciones de organizaciones globales. Leadership Quarterly.

Gestión de personas y empleabilidad

 

Hace unos días realizamos el primer encuentro de la red de RRHH de la región de Coquimbo, donde la Universidad de La Serena nos dio mucho apoyo en cuanto a convocatoria y a la disposición de un salón donde reunir a todas las personas que trabajamos en este tema.

La actividad fue todo un éxito, ya que, superando todas las expectativas, llegaron cerca de 50 personas, quienes se desempeñan como ejecutivos del área, profesionales, consultores, académicos en distintas organizaciones de la región.

Para efectos de contar con un tema que nos uniera propusimos conversar sobre “empleabilidad y gestión de personas” y las tres charlas tuvieron este tema por foco. En mi caso preparé una presentación de 20 minutos, proponiendo algunas ideas respecto del tema, las que desarrollo en este texto.

Una de las áreas donde tradicionalmente la gestión de RRHH ha tenido una actividad significativa es en lo que tradicionalmente se ha llamado “reclutamiento y selección” y que hoy algunos llaman “atracción del talento”, la que incluye actividades como especificar definiciones de tareas, elaborar perfiles de cargo, buscar en el mercado personas atractivas, evaluar a posibles candidatos y seleccionar a quienes mejor pronóstico de desempeño y adaptación tienen para la organización.

Desde esta perspectiva la empleabilidad tiene mucho que ver con identificar qué características hacen atractiva a una persona para las organizaciones para efectos de encontrar trabajo, mantenerlo y re emplearse si es que por alguna razón pierden su empleo. (por supuesto que esto puede también tener una mirada complementaria y podríamos discutir que características organizacionales hacen atractiva a una organización para que una persona decida emplearse en ella).

Por otro lado, el concepto de empleabilidad también es relevante para quienes trabajan en gestión de RRHH, ya que quienes nos desenvolvemos en este campo también estamos en el mercado de trabajo, como empleados, consultores, académicos, emprendedores y otras maneras, hoy llamadas atípicas, de trabajo. Desde esta perspectiva a mí me parece interesante conversar respecto de que competencias, cualidades, comportamientos y actitudes debe tener un profesional del área para emplearse.

Si partimos de la base que lo que genera riqueza es el capital, podemos hacer una distinción entre capital tangible y capital intangible.

El capital tangible se encuentra representado por activos como terrenos, edificios, maquinaria y dinero en distintas formas. Claramente este no es el capital más significativo para un profesional, aunque no se podría descartar que en el caso de algunas actividades profesionales tiene relevancia como el sillón de un dentista, el instrumental de un músico, el computador para un diseñador, etc. En cambio, en otros muchos casos es poco relevante y lo que más tiene un experto es su propio cuerpo, en especial su mente.

El segundo, el capital intangible o capital intelectual está relacionado con activos de naturaleza inmaterial, activos que, en mi opinión, son los activos más significativos que tiene un profesional para crear riqueza y volverse empleable.

Siguiendo la distinción que proponen Stewart, Edvinson y Sveiby, el capital intelectual puede ser de tres clases: capital estructural, capital humano y capital relacional. En mi opinión, un o una profesional se destaca por los dos últimos: humano y relacional.

Respecto del capital humano, se trata fundamentalmente de las competencias que tiene una persona para crear riqueza. Por supuesto que el término competencias tiene diversas acepciones, pero hoy se acepta que fundamentalmente se trata de conocimientos (saber hacer) y actitudes (saber ser). Una persona competente resuelve problemas, toma decisiones, cumple con las expectativas de clientes y usuarios, inventa artefactos y tecnologías, cultiva relaciones con otras personas, elabora una estrategia organizacional, etc. Hoy en día, las personas con conocimientos poderosos y actitudes positivas son fundamentales para el éxito de una organización y lo que busca cualquier de estas es contratar y fidelizar personas competentes.

(No se trata sólo de conocimiento también podría considerarse parte fundamental del capital humano la creatividad, donde sugiero revisar las ideas de Richard Florida y su libro la clase creativa).

(también considero relevante reflexionar respecto de que capital humano tiene un deportista, un artista o una modelo, en cuyo caso no se trata solo de conocimientos, sino que aparece nuevamente la creatividad, la belleza, la fuerza, la rapidez u otras características humanas intangibles).

Las competencias se adquieren de diversas maneras, en la acepción de conocimiento ya sea de manera formal o informal, en un programa universitario de formación, en un programa de perfeccionamiento, en un curso on line, en una pasantía junto a alguien competente, por ensayo y error reflexionando respecto de lo que se hace, etc.

Por supuesto que los certificados debieran reflejar las competencias que una persona ha adquirido y ese es el ánimo de muchas certificaciones, pero sabemos que está lleno de personas con diplomas que son muy incompetentes, ya que a veces los diplomas o certificados no reflejan necesariamente que alguien sea competente en aquello que dice el certificado. Por eso que las competencias se demuestran en la práctica.

Las competencias se vuelven obsoletas cada vez más rápido, ya que el mundo y sus problemas van cambiando, así como las tecnologías o maneras de hacer las cosas también van mutando. Incluso puede ocurrir que alguien haya desarrollado una competencia que sigue siendo válida como manera técnica de realizar una tarea pero que al tenor de los tiempos ya es inútil, como escribir en una maquina de escribir, hacer cirugía a corazón abierto y muchas otras más.

Por eso que, en relación a la empleabilidad, hay dos preguntas que uno se podría hacer: ¿qué oferta de valor soy para el mundo con las competencias que he cultivado? y, por otro lado, ¿cómo hago para ser cada vez más valioso y no volverme obsoleto en mis competencias?

En relación a este tema me parece muy interesante un libro llamado Expertología, escrito por Andrés Pérez, quien destaca la importancia de buscar un nicho, un espacio en los conocimientos y ser reconocido como “quien más sabe de aquello”, de modo de crear una reputación asociada a esa especialidad.

También recomiendo el libro de Cal Newport “hazlo tan bien que no puedan ignorarte”, donde propone la idea que  más que gastar mucho tiempo en descubrir aquello que nos apasiona, partamos al revés y adoptemos la perspectiva del artesano, hagamos algo tan bien que seamos reconocidos como expertos en aquello y desde ahí lo ofrezcamos al mundo.

A mi me pasa con esto que le pregunto a la gente si últimamente ha hecho algún curso, ha conversado con alguien con maestría, ha visto algún video educativo, ha leído un libro y otras tantas maneras de aprender y mantenerse vigente. Lo triste es que muchas veces la respuesta es que no, incluso de personas que llevan ya muchos años titulados en alguna especialidad.

Respecto del capital relacional. Este es el segundo capital intangible según las distinciones de Stewart, Sveiby y Edvinson. Tiene una dimensión de cantidad, de a cuantas personas conocemos o cuantas personas nos conocen a nosotros. Esto incluye para una organización clientes, proveedores, empleados, autoridades y muchas otras relaciones posibles. Para un o una profesional podríamos preguntar por amigos, conocidos, colegas, clientes, etc.

El capital relacional también tiene una dimensión de calidad, cuál es el valor de las personas a quienes conocemos y que nos conocen, en cuanto a la posición que tienen en el sistema político, social, organizacional.

El capital relacional también se cultiva y para ello es fundamental que un profesional incremente su red de contactos, el networking como le llaman hoy día. Yo digo coloquialmente a veces que hay que ir al supermercado, a la feria, a misa y saludar a todo el mundo.

Pero, no basta con conocer y ser conocido, también es necesario ser creíble y contar con buena reputación, nadie recomienda a personas que no cumplen sus compromisos o que no honran las profesiones que cultivan. Al respecto tenemos muchas historias de haber recomendado a alguien y luego recibir un llamado con el comentario ¡la persona que me recomendaste!, hizo mal el trabajo, no cumplió a tiempo o cualquier otro comentario similar.

También en relación a este capital hay un fenómeno relativo a la reciprocidad, como dice el dicho popular, “hoy por ti y mañana por mí”, lo que implica ser agradecido y ayudar a quienes lo han ayudado a uno, de manera correcta y leal.

Hay un trabajo muy lindo de Judy Robinett, llamado “networking estratégico”, donde habla precisamente de este tema y distingue amigos, aliados y conectores y, por otro lado, a sanguijuelas, psicópatas y malos actores, estos tres últimos relativos a personas que usan la red y la ayuda de otros, pero se aprovechan de ella.

Entonces, en relación a la empleabilidad, cuántas personas nuevas has conocido, con cuanta gente te has conectado, en linkedin cuantos amigos nuevos has hecho y cómo has cultivado una reputación positiva, honesta, seria, profesional. Aquí recomiendo otro libro, precisamente del fundador de linkedin, Reid Hofman  “tú eres tu mejor negocio”, donde habla de estos temas con mucha mayor profundidad.

El otro día una persona publicaba un libro algo así como “buscar trabajo es como buscar marido”. Por supuesto que el título me pareció simpático, pero lo relaciono con algo que le escuché una vez a Julio Olalla, hay que avisar que uno “está en el mercado” para que los demás se acuerden de uno. En este sentido no hay que tener miedo de avisar, “estoy buscando trabajo”, “me quiero cambiar de donde estoy “, “si sabes de algo avísame”, sino como van a saber los demás que necesitas ayuda y acordarse de ti cuando sepan de alguna oportunidad.

La empleabilidad no está entonces solo en ser más estudioso y tener más grados y certificados, también pasar por tener más amigos y conocer más gente. Creo que idealmente ambas, ser más competentes y ser más conocido. Ambas dimensiones pueden ser cultivadas de manera activa, realizando una inversión de tiempo, recursos y motivación, teniendo claro que nada asegura encontrar un trabajo si uno no lo tiene, pero que cultivar competencias y relaciones aumenta las probabilidades de emplearse en las distintas maneras en que trabajamos hoy en día.

Los seis talentos laborales por Patrick Lencioni

 Si reviso mis publicaciones en este blog ya he comentado cinco libros anteriores de Patrick Lencioni, todos ellos contados primero como cuentos y luego, de manera muy simple, con algunos conceptos. Estos libros son: “Las cinco disfunciones de un equipo”, ”Las cinco tentaciones de un gerente”,  “El motivo” , “Equipos ideales” y “reuniones que matan”.

En este trabajo, “Los seis talentos laborales”, publicado recién el año 2022, Lencioni expone unas interesantes ideas sobre roles de equipo, un concepto que hemos analizado antes en relación a Meredith Belbin. Todos tenemos fortalezas características y ellas pueden ser un aporte para el equiop de trabajo o la organización.

Para efectos de proponer la tipología de 6 talentos laborales Lencioni reflexiona respecto de cuales son las tres fases de cualquier trabajo. Al respecto señala que:

Fase 1: Ideación. Es la parte del trabajo asociada a la identificación de necesidades y a la propuesta de soluciones. Antes que se produzca cualquier invención o innovación, alguien tiene que plantear la gran pregunta o identificar una necesidad. Es un paso crítico en cualquier tipo de trabajo y proporciona contexto para la innovación. Se relaciona con pensamiento y creatividad.

Fase 2: Activación. Se trata de evaluar los méritos de las ideas o soluciones propuestas durante la ideación y, a continuación, reunir a la gente en torno a las ideas o soluciones que merecen la pena. Se relaciona con discernimiento e influencia.

Fase 3: Implementación. Se trata de hacer las cosas ya sea llamando a la acción o impulsando acciones hasta la última fase de realización. En esta fase se hacen realidad las grandes ideas que se han evaluado y motivado. Se relaciona con facilitación y tenacidad.

A partir de esta distinción de fases del trabajo, Lencioni propone que se necesitan seis actividades para cualquier tipo de trabajo en equipo. Cada esfuerzo colectivo implica seis talentos y aumenta la probabilidad de fracaso si falta alguno de ellos. Si se mira como flujo, aparecen las actividades y los talentos, lo que se ve en la siguiente tabla:

Actividad	Talento
1 Pensamiento: La primera etapa del trabajo requiere que alguien se plantee una gran pregunta, reflexione sobre la posibilidad de un mayor potencial, levante una bandera roja o simplemente especule sobre el estado de las cosas.	1 Pensamiento: Implica la capacidad de reflexionar, especular, preguntarse por el estado de las cosas, haciendo las preguntas que provocan respuestas y acción. Las personas con este talento están naturalmente inclinadas a hacer esto y les resulta fácil perderse en la observación del mundo que les rodea y preguntarse si las cosas no deberían ser diferentes o si hay un potencial sin explorar que debería aprovecharse.
2 Creatividad: En la etapa dos, se responden las preguntas de la fase anterior creando una solución, elaborando un plan, proponiendo una nueva idea, ideando un enfoque novedoso	2 Creatividad. Su talento consiste en crear nuevas ideas y soluciones. Se sienten atraídas por el origen, la creatividad y el ingenio.
3 Discernimiento: En la etapa 3 se responde y evalúa la idea procedente de la invención. Se trata de evaluar la propuesta, aportar comentarios sobre la solución o ajustar el enfoque.	3 Discernimiento. Se relaciona con el instinto, la intuición y el juicio. Las personas con este talento tienen una capacidad para evaluar una idea o situación, incluso sin muchos datos o conocimiento.
4 Influencia: Una vez que el plan o la solución han sido examinados y se considera que merecen la pena se requiere que alguien reúna a la gente en torno a ellos, los reclame para que ayuden a ponerlos en práctica o los inspire para que lo adopten.	4 Influencia. Consiste en reunir, estimular y provocar a las personas para que pasen a la acción en torno a una idea o iniciativa. Estas personas inspiran y consiguen que otros se impliquen en un proyecto.
5 Facilitación: A continuación, alguien tiene que responder a esa llamada a la acción, ponerse a disposición, aceptar hacer lo necesario para que la solución despegue y avance.	5 Facilitación. Talento que consiste en proporcionar a las personas el apoyo y la asistencia que necesitan. Se trata de personas expertas en responder a las necesidades de los demás sin condiciones ni restricciones.
6 Tenacidad: Finalmente, alguien tiene que completar el proyecto, terminar el programa, superar los obstáculos, para asegurar que el trabajo se haga según las especificaciones.	6. Tenacidad. Personas que se sienten satisfechas por llevar las cosas hasta la línea de meta. Se trata de personas capaces de terminar los proyectos y asegurarse de que se completan de acuerdo con las especificaciones.

 

Ninguna persona puede tener los seis talentos al mismo tiempo, todos tenemos áreas en las que sobresalimos, áreas en las que nos cuesta más y áreas más deficitarias. Ello permite según Lencioni considerar los talentos en tres categorías.

Categoría 1: genialidad/talento/sobresaliente: Es nuestro verdadero talento. Se trata de aquellas actividades que nos dan alegría, energía y pasión. Solemos ser bastante buenos en estas áreas. Lo ideal para la organización y para nosotros mismos es que podamos hacer gran parte, sino la mayor parte de nuestro trabajo en esta área.

Categoría 2: Competencia: Actividades que no nos resultan ni completamente desagradables ni completamente atractivas y que podemos hacer bastante bien. La mayor parte de nosotros podemos funcionar bastante bien en estas competencias durante un tiempo, pero acabamos cansándonos si no se nos permite ejercitar el verdadero talento (la categoría 1).

Categoría 3: Frustración: Se trata de tipos de trabajos que nos quitan la alegría y la energía y que nos frustran. Tenemos problemas para realizar estas actividades. Podemos trabajar en ellos de vez en cuando, pero si pasamos un tiempo significativo dedicados a estas actividades experimentamos tedio, sufrimiento o fracaso.

Cuando un equipo de trabajo se desarrolla es esencial que se encuentren representados los seis tipos de talentos y la falta de cualquiera de ellos generará distintas dificultades. Cuando un equipo encuentra sus “vacíos” puede llenarlos contratando personas que posean los talentos que faltan, pedirlos prestados a alguien de la organización o encontrar personas dentro del propio equipo que tengan el talento que falta en sus áreas de competencia y confiar en ellos para llenar el vacío.

Un equipo de trabajo tiene varias conversaciones de trabajo posibles y cada una de ellas se caracteriza por un contexto específico. Entender el contexto de la conversación es crucial para ser más productivos y evitar confusiones innecesarias. En cada tipo de conversación se ponen en juego distintos talentos.

Conversación 1: Lluvia de ideas. Conversación que consiste en hacer preguntas, reflexionar sobre oportunidades, sugerir idea y evaluar si estas pueden funcionario o no. En esta conversación intervienen los tres primeros talentos: pensamiento, creatividad y discernimiento. Cuando todos los miembros del equipo entienden esto pueden mantenerse dentro de estos talentos y evitar la deriva hacia otros que aún no son relevantes. Cuando las personas acuden a esta conversación y tratan de dedicarse a la motivación, ayuda o finalización, a menudo se frustran al tratar de conducir la conversación antes que esta sea apropiada.

Conversación 2: Toma de decisiones. Conversación orientada a llegar a una decisión relacionada con una idea o propuesta. Se centra en el pensamiento e implica algunos niveles de creatividad y de facilitación. Es conveniente evitar las preguntas ya que el tiempo para este tipo de conversación ya se ha acabado. También es importante evitar la tentación de comentar la implementación, que implica facilitación y tenacidad.

Conversación 3: Lanzamiento. Conversación que consiste en conseguir que la gente se entusiasme con una decisión y se aliste en sus acciones iniciales. Esta se centra en Influencia y Facilitación, pero también implica algo de discernimiento, ya que surgen preguntas de las personas que tratan de entender lo que están a punto de hacer. En estas conversaciones hay que evitar pensamiento y creatividad ya que el momento de esos talentos ya ha pasado.

Conversación 4: Revisión de la situación y resolución de problemas. Esta conversación implica discusiones sobre el progreso de las iniciativas, así como la identificación y resolución de cualquier obstáculo o problema que se interponga en el camino de la finalización. Se centra en influencia, facilitación y tenacidad.

Al finalizar su trabajo el autor propone usar los talentos para analizar el equipo en cuestión. Aquí se puede ver que talento falta, de cuál hay mucho, de cuál hay un solo exponente y así poder analizar sus dificultades y tomar acciones de asignación de roles, de autocuidado, etc.

Creo que es un modelo simple que atiende a la intuición de que cada persona tiene fortalezas características que pone al servicio del equipo del que forma parte, pero, también cada persona tiene debilidades características donde otros integrantes del equipo le brindan apoyo. Esta diversidad y complementariedad es la que le permite a un equipo enfrentar situaciones de distinta naturaleza y salir airosos.

Por eso que para que un equipo se desarrolle y fortalezca es positivo conocer las fortalezas de cada uno y efectivamente pedirle a la persona que desempeñe un rol donde utilice esas fortalezas, más que pedirle que haga un rol donde no tenga “dedos para el piano”.

Me parece que modelos como este suponen que las personas tienen las competencias técnicas necesarias para desempeñar su trabajo y se enfoca en las competencias personales para desempeñar un puesto de trabajo.

Finalmente, el autor indica que ha elaborado un test para medir las competencias y en su página web ofrece asesoría y consultoría en el tema.

Las siete habilidades para el futuro (y el presente) por Emma Sue Prince

 

Es un tema recurrente en la literatura la reflexión respecto de qué habilidades se requiere desarrollar para el futuro. Al respecto hemos expuesto con anterioridad en este blog las ideas de Daniel Pink, quien en su libro “Una nueva mente” sostiene la importancia de desarrollar seis destrezas esenciales: diseño, narración, sinfonía, empatía, juego y sentido.

En este trabajo Emma Sue Prince expone la importancia de siete habilidades por desarrollar, las que, en su opinión, tendrán gran importancia en el futuro (y en el presente también). ¿Por qué es necesario desarrollar estas habilidades?, bueno, porque el mundo está cambiando y va a seguir haciéndolo. No se trata de habilidades técnicas dice, sino que de “habilidades blandas, las que ayudarán a explotar mejor las diversas herramientas de que se dispone para conectar, ganar dinero, trabajar a distancia y hacer mejor el trabajo”.

¿En qué ha cambiado el mundo? Así como la reflexión sobre las habilidades no es nueva, este tampoco es un tema nuevo. Al respecto hemos compartido las reflexiones de Lynda Gratton en su texto sobre el futuro del trabajo, para quien son relevantes cinco fuerzas: tecnología, globalización, demografía, fuerzas de la sociedad, recursos energéticos. Por su parte Emma Sue Prince distingue como cambios relevantes: la tecnología, el lugar de trabajo, la globalización, los cambios demográficos, la salud y la educación.

Por supuesto que toda clasificación puede ser arbitraria ya que separa unos factores de otros. Lo que creo que es indudable es que de manera algunas veces gradual y otras de manera disruptiva el mundo en los últimos años ha estado lleno de transformaciones. Algunas de ellas han sido cisnes negros, impredecibles y de gran impacto, otros han sido desarrollos graduales de la tecnología, predecibles, que por acumulación han comenzado a tener efectos impensados en su origen.

Qué la humanidad ha pasado antes por esto, por supuesto, en toda la historia ha habido periodos similares como el paso de la vida de cazadores recolectores a la vida agrícola o el paso de la edad media al renacimiento o las revoluciones industriales. Creo que lo interesante del trabajo de Pink o de Sue Price no es la constatación de los cambios, sino que la reflexión respecto de qué destrezas o competencias necesitamos los humanos para adaptarnos y prosperar en estas nuevas condiciones.

Para ella las habilidades necesarias son: adaptabilidad, pensamiento crítico, empatía, integridad, optimismo, proactividad y resiliencia. A cada una de ellas dedica un capítulo completo y podrían dedicarse varios libros a explorar la habilidad y todas sus derivadas y conexiones. Veamos una por una:

1 Adaptabilidad: Es la capacidad de cambiar, de encajar en circunstancias inesperadas o nuevas. Es algo más que ser flexible, implica estar abierto a las cosas, al aprendizaje. La adaptabilidad en el mundo actual se manifiesta como: mantener la calma frente a las adversidades, aceptar la incertidumbre, persistir frente a las dificultades, aceptar nuevos desafíos con poca antelación, decir sí a los desafíos, gestionar el cambio de prioridades y la carga de trabajo, improvisar, recuperarse de los reveses y mostrar una actitud positiva, mantener la mente abierta, ver la situación desde una perspectiva más amplia y lidiar con lo inesperado.

Como dice Rafael Martínez en “El manual del estratega” se pueden tener tres actitudes frente al cambio:  inventarlo, anticiparse o adaptarse. Muchas veces no somos capaces ni de inventarlo ni de anticiparnos por ello que adaptarse al cambio es una estrategia fundamental hoy en día en cualquier ámbito.

2 Pensamiento crítico: Es pensar con astucia. Implica que podemos evaluar o juzgar lo que vemos u oímos sobre hechos o sobre un problema al que nos enfrentamos. Significa que cuestionemos nuestros supuestos, que evaluemos una situación desde ángulos distintos, de solucionar problemas de una manera creativa y desde una perspectiva reflexiva y considerada.

Pensar de manera crítica significa que hay que hacer más preguntas, buscar información que sea relevante, pensar con amplitud de miras y comunicarse bien para encontrar soluciones efectivas. Desarrollar la capacidad de pensar de una manera más crítica influirá en la calidad de las decisiones y los juicios, porque estos estarán sustentados en la información y no serán tan sesgados ni subjetivos.

Las reflexiones de la autora me recuerdan mucho el trabajo de Cal Newport, quien cuestiona el trabajo superficial y nos invita al trabajo profundo, donde se producen nuevas ideas y avances.

3 Empatía: Es ser capaz de ver el mundo como lo ven los demás, lo que requiere dejar de lado «nuestros asuntillos» y elegir ver la situación a través de los ojos de la otra persona. La empatía es no emitir juicio alguno. La empatía es comprender los sentimientos de los demás. También implica comunicar que comprendes los sentimientos de la otra persona.

Para la autora, en nuestra economía globalizada y competitiva, lo único que no puede externalizarse ni automatizarse es comprender lo que motiva al otro, generar confianza e intimidad en la relación y, en general, interesarse por los demás. Es esta una habilidad que está cobrando cada vez una mayor importancia, tanto en nuestra vida privada como en la profesional.

4 Integridad: la integridad es la sensación interior de completitud que surge de cualidades como la honestidad y la firmeza de carácter. Como tales, podríamos decir que las personas «son íntegras» si actúan según los valores, las creencias y los principios que dicen profesar.

La integridad es como una brújula moral que nos permite comportarnos correctamente en la vida cotidiana, algo así como actuar correctamente, aunque nadie nos esté viendo. Creo que esta competencia está estrechamente ligada con el liderazgo, con el autoliderazgo, tal como señalan autores como Zenger y Folkman cuando hablan de carácter o Kouzes y Posner cuando hablan de credibilidad.

5 Optimismo: El optimismo es un estilo de pensamiento para explicar los acontecimientos que predice si vamos a vivir en un estado de ánimo positivo en lugar de negativo, y si vamos a adoptar un comportamiento extrovertido en lugar de inhibirnos. Las personas que interpretan la vida dándole un sesgo positivo, en general, se sienten más felices y tienen más energía para enfrentarse a los obstáculos, porque los ven como retos en lugar de considerarlos experiencias negativas. Los optimistas tienden más a analizar si los reveses son debidos a una problemática en particular en lugar de atribuirlos a algún asunto personal, y así pueden hacer planes para apartar los obstáculos que entorpecen la consecución de sus objetivos.

6 Proactividad: Cuando eres proactivo, estás creando situaciones basadas en una estrategia que, de una manera activa, te aplicas a ti mismo. Se trata de actuar con un propósito para lograr tener un objetivo claro y específico. También se trata de ser mucho más consciente del presente y ensanchar de una manera activa esa fina línea para poder responder a lo que te sale al paso en lugar de mostrarte reactivo. La conducta proactiva puede ser cambiarte a ti mismo (desarrollo personal) o cambiar el entorno proponiendo cosas a los demás, tomando nuevas iniciativas y buscando la oportunidad de colaborar de alguna manera. Ya Covey en sus “7 hábitos de la gente altamente efectiva” hablaba de la proactividad, no sólo como iniciativa, sino que como responsabilidad.

7 Resiliencia: Es la capacidad de responder bien a la presión, de gestionar los reveses con eficacia, de responder bien al cambio y a los desafíos y, básicamente, de recuperarse. Las personas resilientes viven orientadas hacia objetivos, y eso les da motivos para volver a empezar y seguir adelante aun cuando tengan que enfrentarse a la adversidad. No se rinden fácilmente, si es que llegan a rendirse alguna vez. Las personas resilientes conocen el alcance de sus fuerzas y saben que pueden depender de sí mismas y hacer lo que sea necesario para lograr sus objetivos, aunque eso signifique caminar a solas. Sin embargo, pueden pedir apoyo cuando vean que lo necesitan. Conservan el sentido de la mesura, porque saben lo que es razonable y lo que es imposible.

Una derivada interesante de las reflexiones de la autora es que todas estas habilidades pueden aprenderse, no son competencias dadas por la personalidad o por la biología, se pueden aprender. Por ello que es relevante pensar cómo educamos a los niños en los jardines infantiles y colegios para que progresen en estas competencias y estén mejor parados frente a la vida, también es relevante como educamos a los profesionales en las universidades para que cuenten con más competencia para adaptarse al mundo del trabajo y prosperar en él. Y, finalmente como nos educamos y reeducamos a quienes ya estamos fuera del colegio y la Universidad para adaptarnos a los cambios que el mundo experimenta y conjugar efectividad con felicidad. ¡Todo un desafío!