Riesgo psicosocial en el trabajo: organizar mejor para cuidar a las personas y lograr resultados

 

Un cliente me solicitó reunirme con todo el equipo de colaboradores de la empresa para sensibilizarlos respecto de la aplicación del cuestionario de riesgos psicosociales CEAL – Suseso. Me pidió especialmente transmitir que contesten con franqueza sus opiniones respecto de cómo ven a la empresa, para poder usar la información obtenida como oportunidad de mejora. Estas son algunas de mis reflexiones.

Hablar hoy de riesgo psicosocial en el trabajo no es una cuestión secundaria ni una exigencia meramente normativa. Es, cada vez más, una conversación estratégica sobre cómo las organizaciones logran sus resultados sin deteriorar la salud, la motivación y la dignidad de las personas que las conforman.

La aplicación del cuestionario CEAL se inserta precisamente en este desafío. No busca evaluar individuos, sino abrir una mirada colectiva sobre las condiciones de trabajo y la forma en que la organización está siendo vivida por quienes trabajan en ella. Comprender esto es clave para responder el cuestionario con sentido y para aprovechar sus resultados como una verdadera herramienta de mejora.

Una organización

Una organización puede definirse como un conjunto de personas que comparten un propósito, diferencian funciones, coordinan acciones y permanecen en el tiempo. Sin embargo, lo que realmente da forma a la experiencia laboral cotidiana no es la definición abstracta, sino la vivencia de cómo se coordina el trabajo para lograr ese propósito compartido.

Organizar el trabajo implica tomar decisiones —explícitas o implícitas— sobre cómo se distribuyen las tareas, cómo se gestionan los tiempos, cómo se asignan los recursos y cómo se entrega retroalimentación. Estas decisiones impactan directamente tanto en los resultados que se obtienen como en la calidad de las relaciones internas.

Tarea, coordinación y trabajo reflexivo: una distinción clave

En su libro “La empresa emergente” Rafael Echeverría propone una distinción especialmente útil para comprender cómo funciona el trabajo en las organizaciones. Todo trabajo efectivo combina tres dimensiones:

- Trabajo de tarea individual, donde cada persona ejecuta acciones específicas asociadas a su rol.

- Trabajo de coordinación, que permite articular los esfuerzos individuales a través de compromisos, promesas, pedidos y ofertas.

- Trabajo reflexivo, orientado a observar, evaluar, aprender y rediseñar la forma en que se está trabajando.

Muchas dificultades organizacionales no se originan en la tarea misma, sino en fallas de coordinación o en la ausencia de espacios de reflexión. Cuando el trabajo reflexivo desaparece —por presión de tiempo o exceso de urgencia— los problemas se repiten, la carga subjetiva aumenta y el malestar se acumula.

La importancia del trabajo reflexivo ha sido ampliamente desarrollada también por Chris Argyris, quien mostró cómo muchas organizaciones operan atrapadas en rutinas defensivas que dificultan el aprendizaje. Cuando los errores, tensiones o sobrecargas no pueden ser conversados abiertamente, las personas aprenden a adaptarse en silencio, a protegerse y a evitar conversaciones incómodas. El resultado no es la ausencia de problemas, sino su invisibilización, una suerte de hipocresía organizacional.

Desde esta mirada, instrumentos como el CEAL pueden funcionar como una oportunidad para interrumpir esas rutinas defensivas, poniendo sobre la mesa temas que de otro modo quedarían fuera de la conversación. La clave no está solo en medir, sino en qué hace la organización con esa información: si la utiliza para justificar lo que ya hace o si la asume como una invitación a revisar supuestos, prácticas y formas de coordinación que pueden estar generando desgaste innecesario.

Resultados y relaciones: dos dominios inseparables

En la misma línea, Laura Bicondoa plantea que la gestión organizacional siempre ocurre en dos dominios simultáneos: el dominio de los Resultados y el dominio de las Relaciones.

Los resultados se vinculan con metas, indicadores, productividad, plazos y calidad. Las relaciones, en cambio, remiten a la confianza, el respeto, el trato, la colaboración y el sentido de pertenencia. Pretender gestionar solo uno de estos dominios suele ser una fuente importante de riesgo psicosocial.

Cuando los resultados se persiguen a costa de las relaciones, aparecen el desgaste, los conflictos y la desafección. Cuando las relaciones se cuidan sin claridad de objetivos, surgen la ineficiencia y la frustración. La clave está en sostener ambos dominios de manera simultánea, entendiendo que no compiten entre sí, sino que se potencian.

Competencias técnicas y transversales: más allá del “saber hacer”

Esta forma de organizar el trabajo exige poner en juego distintos tipos de competencias. Los modelos de competencias desarrollados desde la psicología organizacional y la gestión de personas coinciden en distinguir, al menos, dos grandes categorías: 

- Competencias técnicas, asociadas al conocimiento específico del oficio, la profesión o la función. 

- Competencias transversales (o genéricas), como comunicación, trabajo en equipo, liderazgo, gestión emocional, aprendizaje continuo y resolución de conflictos.

Modelos clásicos —como los de Spencer & Spencer— y enfoques más actuales coinciden en que las competencias técnicas permiten ingresar y desempeñarse en un rol, pero son las competencias transversales las que explican gran parte de la efectividad sostenida, especialmente en contextos complejos, cambiantes y relacionales.

En materia de riesgo psicosocial, estas competencias transversales son críticas: una misma carga de trabajo puede vivirse de manera muy distinta según la calidad de la coordinación, el liderazgo y las conversaciones que la sostienen.

Conversaciones que crean realidad

Desde esta mirada, conversar no es un acto accesorio, sino una competencia organizacional central. Como plantea Echeverría, las conversaciones no solo describen la realidad: la crean. A través de ellas se establecen compromisos, se aclaran expectativas, se reconocen logros y se gestionan tensiones.

A veces el problema no es que falten conversaciones, sino que se conversa poco o mal. A veces se evitan conversaciones difíciles. Conversaciones ambiguas o mal conducidas suelen traducirse en sobrecarga, conflictos de rol y sensación de injusticia, todos factores centrales del riesgo psicosocial.

Edgar Schein aporta una clave fundamental al señalar que la cultura organizacional se expresa, entre otras cosas, en aquello de lo que se puede hablar y en aquello que se evita. Las conversaciones difíciles —sobre carga de trabajo, liderazgo, trato, justicia o reconocimiento— suelen ser precisamente las que más influyen en el bienestar psicosocial, pero también las que más fácilmente se postergan.

Desde esta mirada, recoger opiniones a través del CEAL no es solo una práctica técnica, sino un acto cultural. Es una señal de que la organización está dispuesta a escuchar aspectos sensibles de la experiencia laboral y a legitimar esas percepciones como insumo de gestión. Lo que ocurra después —si esas opiniones se transforman en conversación, reflexión y acción— será determinante para fortalecer la confianza o, por el contrario, para reforzar el escepticismo.

Un mundo del trabajo en transformación

La creciente relevancia del riesgo psicosocial no surge de la nada. Está profundamente vinculada a las transformaciones que ha experimentado el mundo del trabajo en las últimas décadas. Cambió el mundo, cambiaron las organizaciones y cambiaron las personas. Y con esos cambios, cambiaron también las fuentes de malestar, estrés y desgaste laboral.

Durante buena parte del siglo XX, el trabajo estuvo dominado por lógicas relativamente estables: entornos más predecibles, roles más claros, menor velocidad de cambio y una fuerte centralidad del esfuerzo físico. En ese contexto, los riesgos laborales se asociaban principalmente a accidentes, enfermedades profesionales visibles o condiciones materiales deficientes. Los aspectos psicosociales existían, pero eran poco nombrados, poco medidos y, en muchos casos, naturalizados.

Hoy el escenario es radicalmente distinto, como ya anticipaba hace décadas Alvin Tofler en “El shock del futuro”. El mundo se caracteriza por una aceleración constante del cambio: transformaciones tecnológicas, digitalización de procesos, automatización, inteligencia artificial, globalización de los mercados, mayor incertidumbre económica y presión competitiva permanente. La velocidad con que cambian las reglas del juego supera muchas veces la capacidad de adaptación de las personas y de las propias organizaciones.

Desde una mirada más amplia, Zygmunt Bauman ayuda a comprender este escenario al describir la transición hacia una “modernidad líquida”, caracterizada por la fragilidad de los vínculos, la incertidumbre permanente y la dificultad para construir referencias estables. En el mundo del trabajo, esta liquidez se traduce en trayectorias laborales menos predecibles, identidades profesionales más frágiles y una sensación persistente de inseguridad subjetiva, incluso en contextos de empleo formalmente estables. En este tipo de entornos, los riesgos psicosociales no solo aumentan, sino que se vuelven más difíciles de detectar, porque muchas de sus fuentes se normalizan como parte del “funcionamiento habitual” de las organizaciones.

Desde esta perspectiva, el malestar laboral ya no proviene únicamente de condiciones materiales deficientes, sino también de la dificultad para encontrar sentido, continuidad y reconocimiento en un contexto cambiante. Lo que antes podía ser tolerado como “parte del trabajo”, hoy es vivido como una carga injusta o insostenible. Esto explica por qué las organizaciones se ven crecientemente interpeladas a hacerse cargo de los factores psicosociales: no como un problema individual, sino como una consecuencia estructural de cómo se organiza el trabajo en un mundo líquido e incierto.

Las organizaciones, a su vez, han debido transformarse para sobrevivir en este entorno. Han adoptado estructuras más horizontales, modelos de trabajo híbridos, externalización de funciones, énfasis en resultados de corto plazo, mayor control por indicadores y una fuerte orientación al cliente o usuario. Si bien estos cambios han traído eficiencia y flexibilidad, también han incrementado la complejidad del trabajo, la ambigüedad de roles y la presión por responder rápido y bien a múltiples demandas simultáneas.

En paralelo, las personas también han cambiado. Hoy ingresan al mundo laboral trabajadores y trabajadoras con mayor nivel educativo, mayor diversidad cultural, de género y generacional, y con expectativas distintas respecto del trabajo. El empleo ya no se vive solo como una fuente de ingresos, sino también como un espacio de desarrollo, sentido y equilibrio con la vida personal. La tolerancia al maltrato, la arbitrariedad o la sobrecarga permanente es significativamente menor que en generaciones anteriores.

Además, el trabajo actual tiene un componente cada vez más cognitivo y emocional. Se trabaja con información, con personas, con problemas complejos y con demandas emocionales intensas. Esto hace que factores como el liderazgo, la claridad de rol, la carga mental, el reconocimiento y la calidad de las relaciones tengan un impacto directo en la salud y el desempeño.

En este nuevo contexto, los riesgos psicosociales dejan de ser un tema “blando” o accesorio. Se convierten en riesgos críticos, porque afectan variables estratégicas: ausentismo, rotación, errores, conflictos, calidad del servicio, accidentes, licencias médicas y, en último término, la sostenibilidad de la organización. Lo que antes podía invisibilizarse, hoy simplemente ya no puede ignorarse.

Qué evalúa —y qué no evalúa— el CEAL

El cuestionario CEAL evalúa condiciones de trabajo, no personas. Analiza factores como carga de trabajo, exigencias emocionales, claridad de rol, liderazgo, compañerismo, inseguridad laboral, equilibrio trabajo–vida privada, justicia organizacional, vulnerabilidad y exposición a violencia o acoso.

No mide desempeño individual, no califica a las jefaturas como buenas o malas y no es una encuesta de clima laboral. Es una herramienta que permite escuchar sistemáticamente cómo las personas están viviendo su trabajo.

Opiniones que abren conversaciones

El CEAL recoge percepciones, no verdades absolutas. Las opiniones no son hechos, pero tienen impacto real, porque las personas actúan, se estresan y se motivan según cómo interpretan su experiencia laboral.

Una opinión no cierra un tema: lo abre. Si muchas personas perciben alta carga de trabajo, no significa automáticamente que “haya demasiado trabajo”, pero sí que vale la pena revisar procesos, prioridades, estándares, roles y formas de coordinación.

Medir para aprender y mejorar

Gestionar el riesgo psicosocial no consiste en buscar culpables, sino en aprender sobre el sistema. Los resultados del CEAL hablan de cómo está organizada la tarea, cómo se coordina el trabajo y qué espacios existen para la reflexión.

En esta línea, Peter Senge plantea que las organizaciones que aprenden son aquellas capaces de observarse a sí mismas como sistemas. Desde el pensamiento sistémico, los problemas no se explican por fallas individuales, sino por patrones recurrentes de interacción, decisiones y estructuras. Medir riesgos psicosociales, desde esta perspectiva, no es un ejercicio de control, sino una herramienta para hacer visibles esos patrones y comprender cómo las distintas decisiones organizacionales se refuerzan entre sí.

El valor del CEAL radica precisamente en esa capacidad: permitir que la organización se mire en un espejo colectivo y detecte dinámicas que, por cotidianas, pueden pasar desapercibidas. Sin esa información, las acciones de mejora tienden a ser parciales o reactivas. Con ella, se abre la posibilidad de intervenciones más coherentes y sostenidas en el tiempo.

En definitiva, medir el riesgo psicosocial es una invitación a conversar mejor, a equilibrar resultados y relaciones, y a diseñar organizaciones que no solo logren sus objetivos, sino que lo hagan cuidando y desarrollando a las personas que los hacen posibles.

Una de las consecuencias más relevantes de este enfoque es cómo entendemos el valor de las opiniones recogidas por el cuestionario.

Datos, opiniones y aprendizaje organizacional

Uno de los aspectos que suele generar más confusión en la evaluación de riesgos psicosociales es la relación entre datos y opiniones. El cuestionario CEAL recoge percepciones, es decir, opiniones de las personas sobre su experiencia de trabajo. Esto lleva a veces a relativizar sus resultados bajo el argumento de que “son solo opiniones”.

Sin embargo, esta distinción merece ser pensada con mayor profundidad. Las opiniones no son hechos objetivos, pero tampoco son irrelevantes. Son interpretaciones que las personas construyen a partir de su experiencia cotidiana en la organización. Y esas interpretaciones tienen consecuencias muy concretas.

Las personas actúan, toman decisiones, se comprometen o se desconectan según cómo perciben su entorno de trabajo. El estrés, la motivación, la confianza y el desgaste no dependen solo de las condiciones objetivas, sino del significado que las personas les atribuyen. En este sentido, las opiniones no describen la realidad “tal como es”, pero sí describen la realidad tal como es vivida.

El valor del CEAL no está en recoger verdades absolutas, sino en transformar un conjunto de percepciones individuales en información colectiva. Una opinión aislada puede ser anecdótica; una tendencia compartida por muchas personas se convierte en un dato organizacional relevante. El cuestionario permite pasar de relatos dispersos a patrones que pueden ser analizados y gestionados.

Es importante subrayar que una opinión no cierra un diagnóstico, sino que lo abre. Si muchas personas perciben alta carga de trabajo, eso no implica automáticamente que exista objetivamente un exceso de tareas. Pero sí indica que algo en la organización del trabajo merece ser revisado: tiempos efectivos, interrupciones, estándares, priorización, distribución de tareas o mecanismos de coordinación.

Desde esta perspectiva, el CEAL no entrega conclusiones definitivas, sino pistas. Señala dónde conviene mirar, dónde conversar y dónde aprender como organización. Usar bien sus resultados implica evitar dos errores frecuentes: descalificar las opiniones por “subjetivas” o tomarlas como verdades incuestionables. El desafío está en utilizarlas como punto de partida para el análisis, la reflexión y la mejora.

Así entendido, medir el riesgo psicosocial no es un ejercicio de fiscalización, sino una práctica de aprendizaje organizacional. Es una forma de escuchar sistemáticamente a las personas y de reconocer que, en contextos complejos, las percepciones también son datos que importan.

En conclusión

La evaluación de riesgos psicosociales, y en particular la aplicación del cuestionario CEAL, no es un trámite ni una fotografía aislada. Es una invitación a mirar con mayor atención cómo estamos organizando el trabajo, cómo coordinamos nuestras acciones y qué espacios abrimos —o cerramos— para la reflexión y el aprendizaje.

En un mundo del trabajo cada vez más exigente y cambiante, cuidar los factores psicosociales no es un gesto de buena voluntad, sino una condición para la sostenibilidad organizacional.

Contestar el cuestionario con honestidad es una forma concreta de contribuir a ese cuidado colectivo: no para señalar culpables, sino para generar información que permita conversar mejor, tomar mejores decisiones y construir entornos de trabajo que hagan posible, al mismo tiempo, buenos resultados y relaciones sanas.