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lunes, 26 de diciembre de 2022

Los secretos de la motivación por José Antonio Marina

 


¿Qué es la motivación?, ¿por qué hacemos lo que hacemos? Luego de tantas teorías elaboradas sobre el tema debieran ser preguntas de fácil respuesta y, sin embargo, la motivación sigue siendo un gran misterio no sólo para psicólogos, sino que para el público en general. Queremos que nuestros hij@s, alumn@s, clientes, parejas, se motiven y, no obstante, no siempre está muy claro cómo hacerlo.

En este valioso trabajo José Antonio Marina, filósofo español, presenta una interesante síntesis sobre el tema, útil para todos quienes estemos interesados no sólo en comprender la motivación, sino que además usar esta comprensión de manera pragmática en nuestros campos de acción.

Comienza definiendo la motivación como un fenómeno psicológico compuesto por tres elementos. Dice que es una ecuación como la siguiente:

Motivación = Deseo + Valor del objetivo + Facilitadores de la tarea.

Si se revisa cada uno de los ingredientes se tiene que:

Deseo. Es la conciencia de una necesidad – falta – carencia o la anticipación de un premio. Siento deseo cuando necesito imperiosamente algo o cuando lo echo en falta o siento un déficit. Y también cuando anticipo un premio posible. El deseo desencadena conductas de búsqueda.

Valor del objetivo: No basta el deseo, se requiere un objetivo que lo despierte y lo dirija. Una manera de intensificar los deseos es presentar los objetos de manera atrayente – excitante. Cuando se produce la conjunción del deseo y del atractivo del objetivo surge la “fuerza de la motivación”.

Facilitadores de la tarea: Estos factores ponen de manifiesto que entre el deseo y el objetivo hay una tarea, un trabajo que hacer. Si la persona se siente capaz de realizar esta tarea y conoce las estrategias debidas para poder hacerlo, todo resulta mejor.

Por ello que, acorde a lo propuesta en esta ecuación, para despertar la motivación se puede buscar incidir sobre el deseo, sobre el valor del objeto o facilitar la tarea. Por ejemplo, si quiero que un estudiante aprenda puedo buscar incitar sus intereses (deseo) o presentar el estudio como algo atractivo (valor) y facilitar que sienta que el aprendizaje es fácil de alcanzar y que puede seguir una estrategia para el logro (facilitadores).

Bueno, los expertos en publicidad clásica inventaron el modelo AIDA para motivar a las personas a adquirir un producto, modelo que señalaba, Atraer, Interesar, Despertar el deseo y Activar el comportamiento. No es casual que Watson comenzara en la psicología y terminara en la industria de la publicidad.

En relación a la ecuación cuando señalaba que uno de sus elementos esenciales son los deseos, la pregunta es ¿cuáles son estos deseos? A su juicio se resumen sólo en tres (y bajo este esquema se pueden agrupar muchas teorías de la motivación que hablan precisamente del tema).

Deseo de bienestar personal. Se trata de que todos los humanos queremos vivir agradablemente, lo que implica disfrutar de algunos placeres y evitar el dolor. Este deseo hedónico se caracteriza por buscar placeres que se encierran en el propio sujeto, bien en su cuerpo o en alguna meta centrada exclusivamente en su propia satisfacción.

Deseo de relacionarse socialmente, formar parte de un grupo o ser aceptado. Somos seres sociales y sólo en sociedad podemos desarrollarnos. Necesitamos ser reconocidos y apreciados por los demás. Tenemos una relación de convivencia con los demás y esta inevitable relación es fuente de posibilidades como de conflictos.

Deseo de ampliar las posibilidades de acción. Es, en opinión del autor, el deseo más específicamente humano, por que es el que nos lanza a metas lejanas, altas, ideales, ilimitadas. Incluye deseos nombrados de distintas maneras por diversos autores, pero se refieren a deseos de aumentar las posibilidades y afirmar el propio “yo”.

¿Para que sirve esto?, bueno, cuando queremos motivar a una persona o motivarnos a nosotros mismos, es imprescindible activar alguno de nuestros deseos fundamentales o relacionar la meta querida con alguno de esos deseos fundamentales.

Respecto de esto mismo parece que el tercer deseo (ampliar posibilidades de acción) es crucial ya que es específicamente humano. Me recuerda muchos el trabajo de Daniel Pink sobre motivación, quien sostiene que hay tres elementos de la motivación intrínseca que personas y organizaciones pueden utilizar para aumentar el rendimiento e intensificar la satisfacción con el trabajo. Ellos son: autonomía, maestría y determinación o finalidad. La autonomía se refiere a la posibilidad de elegir por uno mismo, sensación que tiene un poderoso efecto sobre el rendimiento y la actitud. Respecto del dominio, se refiere a algo así como capacidad, competencia, poder. Y la finalidad, asociar nuestro esfuerzo y dedicación a una causa más importante que nosotros mismos.

Al final se trata de un tema muy amplio, que todo educador, padre, psicólogo, líder debiera ser capaz de gestionar, de manera de despertar una energía interna en las personas con las que interactuamos, que vean nuevas posibilidades alejándonos de cualquier manipulación.


miércoles, 5 de octubre de 2022

Factores de descarrilamiento en una relación de coaching (por David Noer)

 

(Fuente: https://es.wikipedia.org/wiki/Errare_humanum_est)


En un post anterior, contaba que estoy leyendo el libro “Coaching, la última palabra en desarrollo del liderazgo”, el que tiene varios artículos sobre coaching ejecutivo fundamentalmente. En este post me gustaría comentar un capítulo que me pareció muy atractivo, donde David Noer discute las, según él, tres fuentes de descarrilamiento en una relación de coaching.

Recuerdo mucho la distinción que proponía Humberto Maturana entre equivocación y engaño (o negligencia). En el primer caso la persona actúa con la intención de hacer lo correcto, para lo que toma las precauciones necesarias y sigue un determinado procedimiento de trabajo y, sin embargo, descubre con sorpresa que algo pasó no contemplado, sorpresivo. En cambio, en el segundo caso hay una intención dolosa, a sabiendas que se actúa mal, se hace como que no fuera así.

A propósito de lo anterior, me imagino que no sólo un coach, sino que en general cualquier profesional quiere realizar su trabajo de manera efectiva, juiciosa, correcta, prudente y ayudar a sus clientes con aquello en que los atienden o les sirven. Por eso que, aunque no queramos, cabe siempre la posibilidad de equivocarse. Cómo dice el dicho latino, “errar es humano” o “errar es humano” y persistir en el error es diabólico o como dice Pope, “errar es humano, perdonar es divino y rectificar es de sabios”.

Interesante el trabajo de David Noer porque nos confronta con la posibilidad de equivocarnos en nuestro trabajo como coaches. Propone tres factores de descarrilamiento de la relación de coaching, que expongo a continuación:

Factor 1: Confusión, confabulación y falta de claridad en cuanto a quién es el cliente.

En opinión del autor del texto el cliente del proceso de coaching es la persona que recibe el coaching, no es su superior inmediato, ni un profesional de RRHH, ni un comité administrativo ni ninguna tercera parte. Cuando existe confusión o incluso confabulación en cuanto a la identidad del cliente y propósito del coaching este puede fracasar.

En el caso del coaching ejecutivo no estoy de acuerdo en que el coachee sea el cliente del proceso de coaching, ya que si bien es quien participa no es quien lo paga, en el caso que quien pague sea la organización donde trabaja. Si estoy de acuerdo y me ha pasado como coach en que cuando no está claro quien es el cliente ni están claros los objetivos el coaching puede fracasar.

Dicho lo anterior, creo que debe tenerse en consideración:

El participante del proceso de coaching ejecutivo tiene que negociar con alguien de la organización los objetivos o metas que va a tener su proceso. Generalmente esta persona será su jefe directo y/o alguna persona del área de RRHH. Estos objetivos tienen que ser validados por alguien de la organización para que el proceso de coaching ejecutivo esté alineado entre lo que el participante quiere y lo que la organización necesita. Creo que cualquiera que sea el objetivo del coaching ejecutivo alguna relación debe tener con el desempeño de la persona en la organización.

Esta declaración explícita de objetivos permite gestionar adecuadamente las expectativas, que después nadie “le cobre” ni al coach ni al coachee no haber trabajado en algo distinto de lo declarado y validado por su jefatura u otra persona de la organización.

Creo que el gran tema es la confianza y la lealtad. En la relación de coaching se construye confianza, la que no es dada, sino que se genera en cada sesión. El coachee debe saber que el coach trabaja para escucharlo, acompañarlo y estimularlo a mejorar en aquello que haya definido como objetivo por lo que debe aclararse previamente con quien de la organización va a hablar el coach, que datos va a informar y de cuales guardará reserva y quedarán sólo entre coach y coachee. Cuando estos límites no están claros y el coach informa indebidamente de conversaciones tenidas con el coachee a otras personas de la organización se puede instalar la desconfianza y deslealtad, lo que redunda en posible fracaso del coaching. Puede que este fracaso sea un quiebre abierto con el coachee o, más silencioso, este haga como que coopere, pero “se guarde” temas sensibles y no se exponga.

Una situación habitual, también señalada por el autor del artículo es aquella en que el coaching se contrata para “hacer un debido proceso” y luego despedir a la persona en cuestión, indicando que se le dieron oportunidades, hasta “se le hizo un coaching”. Si el coach sabe que esta es la política organizacional, en mi opinión, no debiera ser parte de esta confabulación que da esperanzas al coachee, en que su mejoramiento le permitirá mantener su trabajo y luego no será así. Si el coach no está al tanto de esta decisión, es lamentable y es algo que puede ocurrir y tenemos que conversarlo con la organización ya que dicha práctica desacredita al coaching ejecutivo como un apoyo efectivo a quien necesite ayuda.

Factor 2: Soluciones en busca de problemas – coaches enamorados de un solo modelo o enfoque.

El autor destaca que el coaching es una relación de ayuda, basada en la empatía, una actitud exenta de juicios y la exploración y diagnóstico mutuos. Cuando el coach se apega dogmáticamente a un solo modelo o enfoque de soluciones puede que esté desarrollando más consultoría que coaching. Dice que esto es especialmente cierto cuando el coach utiliza modelos deportivos, especialistas en contenido del juego.

Un coach es especialista en procesos, no es especialista en contenido, no conoce el negocio, no conocen el producto o servicio. Un coach trabaja para ayudar a crecer y desarrollarse.

Me parece super pertinente lo expuesto por el autor y tengo tres comentarios:

Una competencia importante en un coach es la escucha, pero, y esto es muy importante, la escucha no es inocente, sino que es interpretativa y está dada por las distinciones que tenga el coach, su historia personal y profesional, sus valores y creencias. Por eso más que escuchar desde la ingenuidad, el coach tiene que saber que siempre va a tener una escucha comprometida y esta puede ayudar o dificultar el proceso. Eso es trabajo permanente del coach.

En la línea anterior, la escucha del coach también está dada por un cierto modelo de coaching que haya aprendido: ontológico, PNL, estratégico, etc. Más que no usar modelos, creo que el coach tiene que ser consciente que los modelos siempre son limitados, que están en permanente expansión y desarrollo y que muchas veces si el modelo de coaching no funciona no es la realidad la que está equivocada, sino que el modelo es insuficiente. Por eso, un buen coach tiene que evitar el “lecho de procusto” y mejorar sus modelos.

A veces lo que el coachee necesita no es coaching. A veces necesita psicoterapia, a veces necesita capacitación y otras veces necesitará consultoría. Incluso puede ocurrir que la intervención adecuada sea de orden sistémico – organizacional y no de nivel individual. En dichos casos, el coach hará bien en comunicar, antes de iniciar un coaching, que se requiere otra acción. Si ello es así, creo que habla bien del profesionalismo del coach.

Factor 3: Creación de una relación de dependencia.

El objetivo de un proceso de coaching tiene que ver con la habilitación del cliente para luego retirarse de la relación. A diferencia del coaching deportivo donde siempre debe haber un coach, en el caso del coaching ejecutivo el coaching dura un número acordado de sesiones y cumplido dicho plazo, la relación de coaching se acaba. A veces puede estar la tentación de crear dependencia con el coachee ya que ello puede tener un beneficio económico para el coach, también puede tener un beneficio emocional. En opinión del autor, la dependencia pervierte el rol de coach, lo disminuye y vuelve trivial el proceso de coaching.

Estoy completamente de acuerdo con David Noer, el coaching ejecutivo es un proceso de acompañamiento temporal y artificial, que debe tener fecha de término para que el coachee fortalezca su autonomía, despliegue sus competencias y fortalezca las relaciones personales y profesionales.

Tengo dos observaciones:

Una vez terminado un proceso de coaching, se puede negociar una segunda parte, la que necesariamente debe tener otros objetivos a trabajar y, una vez cumplidos esos objetivos, acabarse el proceso.

Existe eso si una forma de coaching ejecutivo, que Robert Whiterspoon llama el coaching de la agenda que más que enfocarse en el desarrollo de una habilidad, en el mejoramiento del desempeño o en el desarrollo ejecutivo se enfoca en un acompañamiento regular. Este coaching puede ser un coaching continuo en el tiempo y los temas de conversación muy variables. Es posible que más que coaching sea acompañamiento, consejería, escucha atenta con alguien fuera de la línea de mando ejecutiva, lo que Heifetz llamaría un “confidente”.

El coaching en general y el coaching ejecutivo en particular son prácticas que están en pleno crecimiento y desarrollo. Nos hace bien hablar de cuando lo hacemos bien y nos hace mejor aún de cuando lo hacemos mal, ya que ello nos permite reflexionar, aprender, sistematizar y ser coherentes con el planteamiento que el coaching es una disciplina de aprendizaje. Si los logros enseñan las equivocaciones o “descarrilamientos” enseñan mucho más, siempre que se analicen y permitan el mejoramiento.


miércoles, 28 de noviembre de 2018

Coaching de Equipos




Varias veces he escrito posts sobre los cursos que me ha tocado realizar (post 1),(post 2), (post 3), (post 4), (post 5), (post 6). Por estos días me encuentro participando del curso sobre coaching de equipos que efectúa la Escuela europea de coaching en Santiago de Chile. Curso intenso, cinco días de trabajo, comenzando a las 8.30 y concluyendo a las 20.00 o 21.00 horas. Llegué convocado por mi amiga Arianna Martínez Fico, excelente coach y mejor persona.

Hace ya algunos años escribí un post sobre coaching de equipos en este mismo blog, basado en las lecturas de Alain Cardon. Y si bien el curso tiene mucho de este autor, lo complementan con otros modelos como el enfoque sistémico, el enfoque ontológico y la tremenda experiencia y carisma de los relatores.

Estas son algunas reflexiones al día 3 del curso.

Luego de las presentaciones iniciales los relatores introducen el concepto de equipo, el que para ellos es “un conjunto de personas con un objetivo, que se han puesto de acuerdo en cómo ponerse de acuerdo cuando no están de acuerdo”. Si bien la definición parece juego de palabras hay dos elementos importantes a destacar en el mismo.

1 El objetivo. Un equipo se define a partir de su objetivo y, consistente con el enfoque sistémico, todo lo demás se subordina a ese objetivo. Es importante tener ello claro, pues el objetivo organiza la manera como se coordina el equipo para alcanzarlo y ello requiere optimizar para el objetivo, no para ninguna de las partes, por importantes que cualquiera de ellas sea.

2 Ponerse de acuerdo. Los integrantes de un equipo se dedican a conversar para conseguir sus objetivos. Ello es coherente con el enfoque conversacional propio del modelo ontológico, sobre todo como lo mira Fernando Flores. Lo importante no es sólo esa conversación sino que una metaconversación, donde hay un acuerdo respecto de cómo tratar el desacuerdo. Ello es central, ya que dicha aproximación permite darle sustentabilidad al equipo, entre otras cosas, cuando “las cosas se ponen difíciles” y “sube la temperatura emocional”.

El coaching de equipos se encarga entonces de acompañar a un equipo para conseguir sus objetivos conversando sobre como conversan, en particular, para ponerse de acuerdo cuando no están de acuerdo. Es una aproximación muy distinta del coaching individual, ya que el cliente del coaching de equipos es el equipo y no es ningún miembro particular, ni siquiera el líder. Para ello hay que acostumbrarse a mirar equipos y no individuos.

Este aprendizaje tiene mucho de artesanal, lo que a mi entender implica que se aprende haciendo, practicando y luego reflexionando sobre el hacer mismo. Las herramientas con que cuenta un coach son las distinciones que puede utilizar para acercarse el equipo, interactuando con él de manera conversacional, realizando al menos tres acciones: preguntas, entrenamiento en algún tema particular y “la cocina”, que vendría siendo una conversación al final de la conversación del equipo donde se les hacen algunas preguntas sobre cómo conversaron y se les invita a “completar” aquello que haya quedado abierto.

Me ha gustado mucho hasta ahora la definición de equipos y la idea de aproximarse artesanalmente, ya que todos aquellos que hemos partido por el coaching individual o por la consultoría carecemos de una mirada y una práctica para trabajar con equipos y entonces lo hacemos desde el equipo ideal, lo hacemos desde coachear a individuos o les damos capacitación pero no coaching.

Uno de los temas que más interesantes me ha parecido, para lograr acuerdos respecto de cómo ponerse de acuerdo cuando no están de acuerdo es el tema “reglas”. Una regla es un acuerdo que toma el equipo respecto de cómo proceder. Se trata de reglas explícitas, acordadas, negociadas, las que tienen que ser simples y de fácil verificación. Cuando no hay reglas cada uno hace lo que por sentido común u obviedad considera correcto o adecuado. Cuando hay reglas hay espacio para coordinarse mejor y para abrir conversaciones, sobre todo, cuando no se cumplen las reglas.

Pienso en muchos equipos en y con los que he trabajado y recuerdo la enorme cantidad de juegos de poder, donde al no haber reglas explícitas, dan espacio para la queja, para tiranía o simplemente para equívocos reiterados. Sobre todo por la imposibilidad de reclamar y hacerse cargo de los compromisos adquiridos.

El otro tema interesante para lograr acuerdos cuando no hay acuerdos es la importancia de realizar reuniones y contar con roles claros. Al respecto los relatores sugieren la existencia de cuatro roles además del líder formal. Ellos son: moderador, optimizador de tiempos, encargado de llevar registro (To do) y catalizador de decisiones. No tiene porque el líder formal llevar a cabo todas estas tareas puede “delegarlas” en otros y observar como el equipo conversa, recordando continuamente el objetivo o propósito. Dice reiteradamente Luis Carchack, uno de los relatores, que cuando el equipo usa los roles va el doble de rápido que si no los usa y que el líder puede mirar más lejos y más alto, con lo cual lleva al equipo a propósitos “más grandes”.

El primer día pasamos a formar parte de un equipo de trabajo, con el que tenemos que producir un proyecto. Este proyecto será presentado por el equipo el día viernes y recibiremos feedback de parte de los profesores y nuestros compañeros. Hemos tenido reuniones intensas todos los días. Entre compañeros nos hemos coacheado con la supervisión de los profesores, lo que nos permite practicar el coaching de equipos y conversar luego lo que hemos hecho bien y lo que tenemos que mejorar. Bonita metodología pues se aprende haciendo, mirando y reflexionando sobre lo que hacemos.

Estoy en el mejor equipo de trabajo aunque uno de mis compañeros de otro equipo diga que soy parte del segundo mejor equipo. Bromas aparte, hemos implementado propósito, conversaciones, reglas, roles y algunos otros elementos más que nos están permitiendo progresar en nuestro trabajo y jugar un juego ganador. Ya veremos cómo nos sigue yendo, por ahora disfrute y aprendizaje.

domingo, 20 de agosto de 2017

Liderazgo Educativo en la escuela Nueve miradas (José Weinstein editor)


Alguien en la Universidad me recomendó que leyera este libro. Además coincide con que últimamente me han pedido de varios colegios darles apoyo en, precisamente, temas de liderazgo educativo, ya sea desde el entrenamiento en habilidades directivas a equipos que dirigen colegios hasta coaching ejecutivo con directores. Publiqué hace un tiempo atrás un post sobre liderazgo en educación.

Siguiendo a Ernesto Gore (post), creo que la psicología y el coaching tiene mucho que decir en el ámbito educacional, ya sea la psicología educacional propiamente tal y también la piscología organizacional ya que muchos problemas de los colegios y del sistema educacional no son de naturaleza educativa sino que de naturaleza organizacional, entre ellos el liderazgo, la coordinación, el manejo de conflictos, la gestión estratégica y muchas otras dimensiones.

El libro se compone de 9 textos, además de la introducción, sobre liderazgo educativo. Algunos de ellos me han parecido muy interesantes, sobre todo por cuanto muestran distinciones que desconocía y sobre las que será necesario profundizar en el estudio para incorporarse de mejor manera a este campo y hacer un buen trabajo como coach. Sin embargo me quedé con un sentimiento difícil de definir, mucha crítica, muchas ideas profundas, pero poco que decir sobre el cómo mejorar la educación que le damos a nuestros niños.

Uno de los artículos que me pareció interesante de destacar es el de Viviane Robinson, titulado “hacia un fuerte liderazgo centrado en el estudiante: afrontar el reto del cambio”. La primera idea que señalan es de tremendo valor: “la esencia del liderazgo centrado en el estudiante es la focalización permanente en las consecuencias que tienen las decisiones y acciones de los líderes en los alumnos de los cuales son responsables”…….”ya sea en términos de desempeño, bienestar, la creatividad o la participación estudiantil, dichas consecuencias constituyen la consideración principal  de los lideres al momento de tomar decisiones o evaluar, tanto a nivel del equipo docente, de la escuela o del sistema”……..

Estoy completamente de acuerdo con la idea anterior, en organizaciones complejas hay muchos stakeholders interesados en aspectos de su desempeño, en este caso: padres, profesores, autoridades, comunidad y muchos más, sin embargo, así como una empresa comercial no puede olvidarse de sus clientes, en el mundo de la educación las instituciones no se pueden olvidar o dejar para el final las necesidades de los alumnos, ellos son lo fundamental, lo que nos debe convocar por sobre otras consideraciones u otros intereses que los posterguen.

A continuación la autora del artículo propone cinco dimensiones del liderazgo centrado en el estudiante, dimensiones que todo directivo educacional debiera tener en consideración para efectos de mejorar los resultados de su trabajo.

Estas dimensiones son:
1.- Establecer objetivos y expectativas: la fijación de objetivos establece una brecha entre las condiciones actuales y las que se desean alcanzar a futuro, lo que introduce tensión en cualquier grupo humano, ya que direcciona los esfuerzos hacia la superación de dicha tensión. Los líderes tienen un impacto positivo cuando establecen objetivos en relación a conocimientos, destrezas y competencias que los alumnos deben aprender. Esto involucra también comunicar las metas de aprendizaje, estándares y expectativas, propiciando involucramiento de todos los miembros de la organización.

2.- Asignar recursos de manera estratégica: Una vez establecidos los objetivos, los líderes se encargan de seleccionar y asignar recursos. Los recursos pueden ser de naturaleza material, económica, tiempo, experticia y muchos otros. Los recursos deben asignarse con criterio estratégico, enfocados en lograr los objetivos prioritarios. Como los recursos son escasos, por definición, los líderes deben procurar asignarlos con mucha eficiencia en pro de los objetivos.

3.- Asegurar una enseñanza de calidad. La que se consigue por medio de la coherencia y alineación entre el curriculum y los enfoques docentes. Para ello se requiere que los líderes supervisen, retroalimenten y monitoreen lo que hacen los profesores. Me imagino que con un enfoque centrado en el aprendizaje y no en el castigo.
Según la autora del artículo, esta dimensión tiene tres sub-dimensiones. Ellas son:
3.a) Ejercer una activa función de supervisión y coordinación del programa docente.
3.b) Observar la enseñanza en aula y brindar retroalimentación para mejorar la enseñanza.
3.c) Hacen hincapié en que los profesores monitoreen los resultados de los estudiantes y que ajusten su enseñanza en base a los resultados de las evaluaciones.

4.- Liderar el aprendizaje y la formación docente: Los líderes participan activamente en instancias de aprendizaje y formación docente con los profesores modelando el rol de aprendizaje, lo que efectúan de manera formal (reuniones, actividades de capacitación propiamente tal) o informal (conversaciones de pasillo,). Esta actividad tiene un enorme valor ya que impacta directamente en la calidad de la educación que se brinda.

5.- Asegurar un entorno ordenado y seguro: Esta dimensión se refiere al establecimiento de un entorno ordenado, seguro y apoyador para que los profesores puedan centrarse en la enseñanza y los alumnos en aprender. Según la autora este foco se relaciona con comprensión intercultural, respeto por la diferencia, un código de disciplina claro, interrupciones mínimas del tiempo de instrucción y efectividad en la resolución de conflictos.

Es posible que las dimensiones del liderazgo se pudieran organizar de otra manera, sin embargo me ha parecido una manera bastante positiva de hacerlo ya que comienza con los objetivos, que es lo más importante que debe tener en cuenta cualquier líder de cualquier organización y luego sigue con las otras dimensiones.

Conozco a muchos líderes escolares que su principal preocupación es de orden administrativo y de control, mirando la asistencia, los recursos, los materiales y otras cosas que a mi parecer, pueden ser menores. Por eso que centrarse en los objetivos, seguir con los recursos y trabajar por una enseñanza de calidad me parece es fundamental.

Creo que es fundamental conversar con líderes escolares acerca de cómo definen su rol, a fin de conocer cuanta importancia le dan a los objetivos y a la enseñanza de calidad. Sin embargo, no se trata solo de conversar, también será de importancia observarlos ya que muchas veces el discurso va por un lado y las acciones van por otro.

Continúa la autora del artículo señalando que las dimensiones indicadas responden la pregunta de que tienen que hacer los líderes. Luego se pregunta cuáles son las capacidades y destrezas  que deben tener los lideres para poner en práctica estas cinco dimensiones. Según ella la respuesta son tres habilidades claves: utilizar los conocimientos claves para tomar decisiones de liderazgo, resolver problemas complejos y crear relaciones de confianza.

A esta altura, trabajando con líderes y directivos de distintas organizaciones me resultan obvias estas capacidades, sobre todo si se trata de líderes del ámbito escolar. En dichas posiciones los conocimientos tienen que ver cada vez menos con un saber teórico conceptual, sino que con cómo integrar dichos conocimientos para tomar decisiones, las que por definición se realizan con información parcial, con estrechez de tiempo y con “tironeos” de todos lados, por lo que la capacidad de resolver problemas es clave. No se trata de problemas puros, sino que de problemas que involucran dimensiones técnicas y adaptativas (ver post). Y qué decir de la confianza (ver post) es un pegamento básico de las relaciones humanas, es un capital para cualquier líder que quiere impulsar un proyecto importante, por ello trabajar para construir confianza es un trabajo básico para cualquier líder en una organización.


Me apresto a realizar un taller de habilidades directivas esta semana con 63 directivos educacionales, incorporaré varias de las ideas revisadas en pro de colaborar con mis clientes en su trabajo, centrado en lo importante, que nuestros niños aprendan y mejor.