REFLEXIONES SOBRE PSICOLOGÍA LABORAL, DESARROLLO ORGANIZACIONAL, RECURSOS HUMANOS Y COACHING.

domingo, 6 de noviembre de 2016

Peter Senge. La danza del cambio, Liderazgo local de línea, liderazgo ejecutivo y liderazgo de intercomunicación.


Hace algunas semanas atrás hubo un partido de la selección chilena con la selección peruana. La selección hizo un gol al inicio y pensé que era partido ganado por goleada. Luego del primer tiempo Perú empató y si no hubiera sido por nuestra estrella Vidal, tal vez hubiéramos perdido o al menos nos hubieran empatado. Vidal salvó la noche y se llevó los honores. Fue el héroe de la jornada.

A mí me dejó con sentimientos encontrados lo que vi, por un lado alegría, la selección de mi país había ganado el partido, y triste también, ya que pensé en lo duro que debe ser que todo el éxito del equipo dependa de un solo jugador, que solo se debe sentir y que responsabilidad sobre su hombros.

El partido al que hago referencia me llevó a varias reflexiones más, como metáfora del liderazgo y del trabajo de una organización por lograr resultados. Es importante que los equipos tengan estrellas ya que ellas pueden hacer diferencias importantes en los resultados. Sin embargo, es crucial que el equipo funcione de un modo ordenado, colaborativo, motivado, coordinado, para no depender de la inspiración de las estrellas en sus resultados.

Estuve hace unos días atrás en The Art of Hosting en Lima y uno de los conceptos que más sentido me hizo fue el de liderazgo colaborativo. Comenté esto en un post que escribí hace algunos días atrás. El liderazgo colaborativo, el líder como mayordomo tiene que ver con un ánimo de ponerse al servicio de los demás, de crear contexto para que sucedan cosas, de hacer preguntas que inicien procesos de aprendizaje, en definitiva, de ser un líder que conecta a otros más que un líder heroico que “se las sabe todas” o que de manera solitaria impulsa procesos de cambio.

Es interesante la mirada de The art of hosting, ya que concibe al liderazgo como un servicio que alguien da al grupo o la organización, facilitando la emergencia de conversaciones y de inteligencia colectiva más que cargando sobre sus hombros la responsabilidad de tener “la” idea o encontrar “la” solución que la organización puede requerir.

Todo esto me ha hecho pensar en que nuestras distinciones de liderazgo siempre son insuficientes, sobre todo en el mundo organizacional cuando hacemos equivalente liderazgo a rol ejecutivo, el que tiene que ver más con la posición en la estructura organizacional que con las habilidades del ocupante del cargo.

Peter Senge en su libro “La danza del cambio” propone varias ideas en torno al liderazgo interesantes de considerar.

A juicio de Senge, en el mundo de las organizaciones se suele entender que líder es sinónimo de altos directivos, lo que implica dos problemas: (1) los que no están en una posición de alta dirección no son líderes y (2) nos deja sin una definición de liderazgo, pues si es una posición en la jerarquía, no hay una definición independiente de liderazgo.

Por eso, propone Senge, el liderazgo debe entenderse mejor como “capacidad de una comunidad humana para dar forma a su futuro y especialmente, para sostener los procesos de cambio  que para ello se requieren”. El liderazgo nace de la capacidad de mantener “tensión creativa”, la energía generada cuando las personas especifican una visión y dicen la verdad acerca de la realidad corriente.
En esta definición del autor, resulta interesante que el liderazgo no está particularmente asociado a una persona en particular o a sus rasgos de personalidad, ni siquiera a sus habilidades, sino que es una capacidad que emerge de manera colectiva, como propia de la comunidad.

Así como Senge concibe el liderazgo, este no radica en una persona heroica, sino que cualquier organización cuenta con muchos líderes porque hay personas en diferentes niveles jerárquicos que desempeñan papeles críticos para generar y para sostener la tensión creativa.

A juicio de Senge hay que distinguir tres tipos de líderes en las organizaciones:

Líderes locales de línea: Personas con responsabilidad por resultados y con suficiente autoridad para llevar a cabo cambios en la forma en que se organiza y se ejecuta el trabajo a nivel local. Son vitales porque sólo ellos y su gente, no los ejecutivos, pueden encargarse de llevar a cabo experimentos organizacionales para probar en la práctica el impacto de nuevas ideas y enfoques.

Líderes de intercomunicación. Tienen como fortaleza la capacidad de moverse por toda una compañía, tomar parte y alimentar amplias redes de alianzas con otras personas que piensan lo mismo. Ayudan a los líderes locales o bien directamente, o poniéndolos en contacto con otros que comparten su pasión y de quienes pueden aprender. Hacen un aporte tangible pero difícil de especificar pues pertenece a redes sociales de interconexión más que a la jerarquía de la compañía.

Líderes ejecutivos. Personas que tienen la responsabilidad global por el rendimiento de la entidad pero menos capacidad para influir directamente en los procesos de trabajo. Crean cambio profundo cuando crean un ambiente organizacional de innovación continua y de generación de conocimientos. Para generar cultura orientada al aprendizaje tienen que dejar de pensar que están obligados a tener todas las soluciones, lo que implica hacer preguntas difíciles y comprender que necesitan socios.

Me gusta la distinción de Senge, en particular cuando describe a los líderes de intercomunicación, personas que sin tener una posición de poder en la jerarquía, cruzan los límites y se conectan con otras personas, aportando ideas, puntos de vista, influencia, motivación, entusiasmo, lo que contribuye a impulsar la tensión creativa que lleva al cambio.

Creo que los consultores y los coaches ejercemos muchas veces un liderazgo de este tipo, sin ser jefes de nadie, ni tener ninguna clase de poder en la estructura organizacional, por nuestra capacidad de cruzar límites y ponernos en contacto con muchas personas en muchas organizaciones distintas, en una actitud de servicio, contribuimos a la instalación de buenas prácticas y propósitos valiosos en las organizaciones con las que interactuamos.


Esto lo hacemos especialmente cuando conectamos personas, de modo que puedan conversar personas que antes estaban alejadas o cuando por la vía de hacer preguntas difíciles a nuestros clientes los desafiamos a revisar sus modos de operar y ser consistentes entre lo que dicen y lo que hacen, también lo hacemos cuando entregamos distinciones que les permitan estar más capacitados o tener más elementos para desenvolverse más efectivamente como líderes de línea o ejecutivos.