A propósito de Trump y los juegos de poder. El otro lado del poder por Claude Steiner

 

Hace unos días las noticias daban cuenta de una reunión en la Casa Blanca entre el presidente de Ucrania, Volodimir Zelensky con el presidente y el vicepresidente de EEUU, Donald Trump y J.D. Vance. La reunión tenía por objetivo discutir la firma de un acuerdo para que Estados Unidos participara en la explotación de los minerales valiosos que tiene Ucrania, como contraprestación por el apoyo que Washington le ha prestado a ese país desde la invasión rusa de 2022. La noticia se puede leer completa en https://www.bbc.com/mundo/articles/clyd11np8p7o

No es mi intención discutir de geopolítica en este artículo, donde participa EEUU, Europa, Rusia, Ucrania, China. Tampoco es juzgar el comportamiento ni de Trump ni de Zelensky. Me interesa hablar de juegos de poder. Ya que yo interpreto que lo que ocurrió en esa reunión fue un juego de poder, concretamente, un juego que Claude Steiner llama “intimidación”.

He hablado de poder y juegos de poder en este blog. Es un tema que me interesa mucho, ya que creo que la vida humana está llena de juegos de poder y la vida organizacional en particular también. Y que quienes trabajamos en organizaciones como ejecutivos, profesionales o consultores de todo tipo tenemos que ser capaces de observar los juegos de poder y, no jugarlos, pero si ser capaces de leerlos, sobre todo, cuando estamos involucrados en alguno de ellos.

Como decía, he escrito sobre el tema del poder anteriormente en este blog: “Relaciones de poder en la oficina” “El poder en las organizaciones”, “las relaciones y los juegos de poder”, etc.

Por supuesto que el poder tiene muchas definiciones. Steiner señala que el poder es la “capacidad de crear cambios frente a la resistencia” y opuestamente es la “capacidad de resistencia al cambio”. A partir de esta definición señala que los juegos de poder son “transacciones que usamos para conseguir lo que deseamos cuando esperamos resistencia de la otra persona” y, de modo opuesto los juegos de poder pasivos son “las transacciones que usamos cuando queremos resistir los deseos de otros”

Si queremos algo de otra persona podríamos simplemente pedirlo y aceptar la posibilidad que nos digan que sí o que nos digan que no. Un juego de poder aparece cuando esperamos resistencia frente a nuestra petición y, en vista de aquello, iniciamos una maniobra porque creemos que una aproximación directa no sirve.

A veces se utilizan juegos de poder cuando no son necesarios ya que la otra persona podría estar dispuesta a cooperar y dejarnos obtener aquello que queremos. Juego de poder = Abuso de poder.

A partir de esto Steiner realiza una clasificación de los juegos de poder:

 

Hay dos formas de poder de control: físico y psicológico. Cada una puede ser expresada tanto burda como sutilmente. Dado ello, hay cuatro tipos de juegos de poder:

I.- Burdo físico. Estos son juegos de poder obvios a simple vista.

II.- Sutil físico. No son visibles tan fácilmente y son más difíciles de describir que los anteriores. También dependen de medios físicos. Cuando uno está sujeto a un juego de poder sutil físico puede que no esté alerta sobre que se está haciendo para provocar nuestra sumisión.

III.- Burdo psicológico. Estos juegos funcionan porque estamos entrenados para obedecer desde la infancia. Son mucho más cotidianos. Un juego burdo psicológico incluye miradas y tonos de voz, insultos, mentiras, gesticulación, interrupciones, ignorar o murmurar.

IV.- Sutil psicológico. Estos juegos incluyen mentiras hábiles, mentiras por omisión, gestos casi desapercibidos, humor sarcástico, etc.

Los juegos de poder tienden a escalar desde lo sutil a lo burdo y desde lo psicológico a lo físico. Se juegan en sucesión con el propósito de ganar y escalan hasta que alguno de los jugadores se rinda. Es raro, según el autor, que una vez que comienza el flujo competitivo que una o ambas partes pare y rehúse continuar.

A partir de esto, el autor propone una interesante clasificación de juegos de poder psicológicos: (1) todo o nada o juegos de poder de la escasez, (2) juegos de poder de la intimidación, (3) juegos de poder de las mentiras y (4) juegos de poder pasivos.

Una vez identificado un juego de poder, podría pensarse que no tenemos alternativa, sin embargo, el autor expone varias maneras de responderlos

Escalada. Se trata de reaccionar a un juego de poder con otro mayor. Esta es una estrategia de mal pronóstico ya que, si cada juego es seguido por otro mayor, puede continuar sin parar y sólo termina cuando uno de los jugadores se somete o es asesinado.

Sumisión. Consiste en someterse y seguir los deseos de otra persona. También es una estrategia fallida, aunque en ocasiones puede evitar enfrentamientos innecesarios.

Antítesis. Se trata de usar un procedimiento táctico para neutralizar un juego de poder. El autor sugiere algunos para el juego “todo o nada”.

Cooperación. Se trata de encontrar un terreno común de necesidades que ambas partes puedan satisfacer. La respuesta cooperativa incluye tres partes: (a) una descripción del comportamiento implicado en el juego de poder, dando una descripción de la maniobra de poder que se está usando, b) autoexamen de los sentimientos generados por el juego, admitimos abiertamente las emociones generadas al recibir el juego, rabia – tristeza – temor – desesperanza y c) una propuesta creativa, una solución creativa, una propuesta de negociación ganar – ganar.

Por supuesto que de todas las alternativas planteadas la cooperación es la que a mí me parece preferible para generar relaciones sostenibles y de largo plazo.

Volviendo al inicio de este post, no creo que Zelenzky tuviera algún problema ni déficit de habilidades comunicacionales, al contrario, viendo como se ha comportado durante la invasión rusa, liderando a su país, creo que se ha comunicado muy bien. Soy de la opinión que lo que vivió fue un juego de poder de “intimidación”, del que no sé si salió muy airoso, ya que al menos en la entrevista se le ve muy descolocado. Bueno, no debe ser fácil ir a negociar con el presidente de EEUU y su equipo, más con Trump que parece que es bueno para jugar juegos de poder.

En qué consiste el juego “intimidación”, es un juego que manipula el temor a la violencia. En el caso de los juegos burdos – físicos puede ser efectivamente una manifestación física de violencia, como cuando un hombre amenaza con agredir a una mujer si no hace algo. También puede ser un juego psicológico – sutil, donde de manera conversacional se avisa a la otra parte de la posibilidad de usar la violencia y recibir daño si no se accede a lo solicitado.

Puede haber muchos juegos de intimidación, tales como: interrupciones, hablar rápido, levantar la voz, inflexiones amenazantes, gesticular, gritar, usar palabras fuertes o incluso insultos. Otras formas también pueden ser decir “estás bromeando”, o en desacreditar las fuentes.

Bueno, cuando hacemos coaching ejecutivo, es muy frecuente conversar con el coachee sobre juegos de poder, ya que las organizaciones están llenas de juegos de poder. No soy de la idea que haya que estimular el jugar juegos de poder, creo que le hacen grandes daños a las relaciones jefatura – colaborador, así como a otras relaciones papá – hijo, marido – mujer, etc. Sin embargo, hay que aprender a observarlos y tener una estrategia para actuar en su presencia.

Espero te sirva este artículo y te animes a leer el libro.

Yochai Benkler El Pingüino y el Leviatan. Por qué la cooperación es nuestra arma más valiosa para mejorar el bienestar de la sociedad.

He citado en este blog con anterioridad los trabajos de Yuval Noah Harari (ver post 1, ver post 2). Una de las reflexiones que más sentido me hacen es la que lleva a cabo respecto de la cooperación flexible que caracteriza a la especie humana, rasgo que a su juicio nos ha llevado a la conquista del planeta (y a estar al borde del colapso ecológico también).

Y aquí me encuentro con los trabajos de Yochai Benkler quien argumenta la importancia de la cooperación en la interacción humana a diferencia de la argumentación tradicional, propia de los economistas y otros expertos, basada en la idea de la competencia, las sanciones o el control jerárquico. Encontré un buen resumen en http://paulinoetxebeste.blogspot.com/2012/09/el-pinguino-y-el-leviatan.html

Dice Benkler “la premisa dominante de la sociedad occidental respecto de la motivación humana es que los seres humanos son fundamentalmente criaturas egoístas, impulsadas por sus propios intereses”. “Durante décadas, economistas, políticos y legisladores, ejecutivos de negocios e ingenieros han actuado como si todos los sistemas y organizaciones tuviesen que estar construidos en torno a incentivos, recompensas y sanciones para lograr que la gente alcanzase objetivos públicos, corporativos o comunitarios”.

En el libro se encarga de argumentar que “a nuestro alrededor vemos personas que cooperan y colaboran, hacen lo correcto, se conducen de manera justa, se preocupan por su grupo o equipo y tratan de comportarse como gente decente que responde a la amabilidad con amabilidad”.

No se trata de ser ingenuo y pensar que solo existe la colaboración. También existe la competencia y el conflicto de intereses, por lo que muchas veces si son necesarios el control, los incentivos y los castigos, pero no es lo único que existe, entre los seres humanos hay amplios espacios de colaboración, con diversos grados de interés propio y eso es lo que hay que rescatar y valorar.

¿Por qué el argumento del propio interés y del egoísmo intrínseco del ser humano tiene tanto peso?, ¿por qué se asume lo peor del ser humano?. A juicio del autor hay cuatro argumentos para ello:

Verdad parcial: No es completamente incierto el argumento del propio interés y egoísmo. Por propia experiencia todos nos comportamos en ocasiones de manera muy egoísta, buscando nuestro propio interés. Además, no puede negarse que un porcentaje bastante significativo de personas se comporta en muchas ocasiones de manera egoísta y, por lo tanto, estadísticamente, ello es significativo. Sin embargo, hay que tener cuidado con generalizar, ya que no porque haya gente egoísta o nos comportemos muchas veces de un modo egoísta ello califica completamente la naturaleza humana. Esta generalización no tiene en cuenta todas las veces  en las que hemos actuado desinteresadamente ni en las que hemos sido beneficiarios de la generosidad de los demás.

Historia: La creencia del egoísmo universal solo ha llegado a dominar la teoría científica sobre el comportamiento humano recientemente, en EEUU en los años 50, asociado a un sistema de libre mercado.

Sencillez: Esta creencia es una explicación precisa y sencilla que permite comprender un mundo complejo y muchas veces confuso. Es una simplificación, el comportamiento humano es difícil de entender muchas veces, depende de la situación, depende de la personalidad, depende del grupo de pertenencia, de las emociones, etc. Dice el autor “una teoría simple y sencilla sobre la naturaleza humana que reduce nuestros actos a respuestas simple y predecibles a castigos e incentivos y nos ayuda a encontrar una explicación convincente a las conductas confusas e incluso inquietantes, resulta increíblemente tentadora y atractiva para la mente humana”.

Costumbre: Hemos sido educados para pensar en términos de egoísmo universal y por ello tendemos a interpretar el comportamiento de esa manera y minimizar la percepción de conductas colaborativas. Es un hábito mental, no es la única realidad de las cosas.

Existe comportamiento egoísta, no se puede desconocer. Pero todos sabemos intuitivamente y por experiencia propia que en realidad no somos egoístas y racionales todo el tiempo, de hecho muchas veces somos desinteresados y los ejemplos de ello abundan: educar a los niños, ser amables con los demás, donar en una colecta, ayudar a un amigo con un problema, etc.

En el mundo organizacional muchas empresas se han fundado con fines de colaboración y, si bien sus prácticas de gestión pueden abrazar principios de egoísmo, control y castigo, su fin declarado no tiene ninguna relación con aquello. Ello me hace pensar en instituciones chilenas como los bomberos, el hogar de cristo y muchas otras más.

Además en el mundo organizacional existen numerosas experiencias de empresas en que la cooperación es una de sus características fundamentales. El autor cita los casos de Toyota y sus círculos de calidad, Linux y miles de ingenieros trabajando por el software libre y Wikipedia y cientos de personas contribuyendo gratuitamente con sus conocimientos y disposición.

El caso de Wikipedia es muy ilustrativo. Compitió en sus tiempos con Encarta de Microsoft, empresa que contrató gerentes y expertos para construir una enciclopedia on line y fue un fracaso rotundo. En cambio Wikipedia, con gente que contribuye gratis y dedica tiempo a mejorar las entradas ha ganado espacio y se ha transformado, formal e informalmente, en fuente de consulta para mucha gente, como algunos parlamentarios chilenos que a veces copian y pegan pedazos de ella cuando argumentan para elaborar leyes.

Esto me lleva a pensar en el mismo mundo de RRHH en el que nos desenvolvemos, tanta gente que conozco dispuesta a publicar un artículo de su autoría gratis, a compartir un libro, a comentar su experiencia, a ofrecer ayuda con un problema, sin un interés inmediato más allá de la reputación positiva, la creación de red, la expectativa de reciprocidad.

Esto me recuerda también, en relación a la gestión del conocimiento, las ideas de Davenport respecto de las motivaciones de quienes tienen el conocimiento en una empresa para compartirlo, a veces un interés por su reputación como experto, otras veces una generosidad genuina y muchas veces la expectativa de intercambio recíproco.

También me hace reflexionar en muchos profesores que conozco, quienes pudiendo tener carreras muy exitosas en el plano económico priorizan enseñar y compartir sus conocimientos con estudiantes, generosamente. También conozco profesores frustrados que sueñan con estar en otros lados y comparten malamente lo mucho o poco que saben. Egoísmo y cooperación como dice Benkler.

El autor profundiza en muchos temas, al final se concentra en “como criar un pingüino” metáfora a partir entiendo del logo de Linux, para efectos de aislar palancas de diseño o “elementos de sistemas humanos satisfactorios de cooperación que podamos emplear para motivar a la gente para que trabaje en dicho sistema contribuyendo al esfuerzo colectivo, en lugar de perseguir exclusivamente sus propios intereses a expensas del grupo”. Estas son:

Comunicación: Es una acción clave para un sistema cooperativo. Cuando las personas se comunican, son más empáticas, confiadas y están dispuestas a llegar a soluciones que cuando no hablan entre sí.

Marco, adecuación y autenticidad: La importancia de cómo se enmarcan las situaciones. Es importante que el marco se ajuste a la realidad, ya que detectamos rápidamente cuando “nos pasan gato por liebre” enmarcando como colaborativo algo que es competitivo o explotador. Por ello si una comunidad o grupo quiere fomentar la cooperación, de verdad, tiene que enmarcar claramente dicha actividad como tal.

Mirar más allá de nosotros, empatía y solidaridad: Comunicaciones cara a cara, permitiendo que la gente se conozca mejor, lo que produce efectos reales sobre la cooperación.

Construir sistemas morales: justicia, moralidad y normas sociales: La colaboración requiere que las personas sientan que el sistema del que participan es justo, que sus resultados y procesos son justos y que quienes tienen influencias sobre el sistema tiene la intención de tratarlos con justicia. Para ello hay que crear normas y reglas que reflejen esa justicia, lo que traerá colaboración.

Recompensa y castigo: No olvidar que el egoísmo sigue existiendo por lo que sigue siendo válido recompensar la conducta deseada y castigar la no deseada, fundamentalmente recompensar las conductas colaborativas.

Reputación, transparencia y reciprocidad: La reputación es la herramienta más poderosa con la que contamos para crear reciprocidad a largo plazo, por ello hay que utilizarla, del modo que la están usando empresas on line para que quienes interactúan se puntúen, de ese modo queda registro de las transacciones y se crea reputación on line.

Construir en la diversidad: Somos muy distintos, nuestra motivación es diferente. Por ello, es necesario permitir la contribución asimétrica, que algunos contribuyan mucho y otros poco, de modo que los primeros puedan recibir una valiosa recompensa social por su trabajo colaborativo, lo que para esa persona será importante y valioso.

En esta parte final creo que se queda al debe, esperaba más propuestas claras respecto de cómo construir cooperación en el ámbito de equipos o de organizaciones. Son buenas pistas para partir pero falta mucho más trabajo aún para contar con tecnologías cooperativas.

Un libro inspirador, que desafía nuestras concepciones habituales del comportamiento y nos obliga a pensar otras maneras de interactuar que valoren la cooperación y el trabajo colaborativo en todos lados.

Lynda Gratton. Puntos calientes. Espacios para el entusiasmo y la creatividad.

Segundo libro que leo de esta autora. Ya había comentado con anterioridad su libro “El futuro del trabajo ya está aquí” donde expone los principales cambios que ella estima ya están ocurriendo y seguirán ocurriendo en el mundo laboral. En este, expone su investigación sobre puntos calientes: experiencias humanas, lugares y situaciones en los cuales y durante los cuales, la colaboración crea mucha energía, innovación productividad y entusiasmo.

Comienza con una constatación, pasamos gran parte de nuestra vida trabajando. Y, cuando trabajamos en colaboración con otros, somos capaces de producir energía positiva que nos permite disfrutar y agregar valor en las empresas que trabajamos.

Muy de acuerdo con ella, efectivamente ocupamos parte importante de nuestro tiempo trabajando y, para muchos, dicha experiencia es de “congelamiento”, no de puntos calientes. Por ello es relevante investigar que son estos puntos calientes, que los caracteriza, cómo se producen y cómo gestionarlos para que aparezcan más frecuentemente para beneficio de quienes trabajan y para utilidad de las empresas en las que trabajamos.

Creo que el rol de quienes lideran organizaciones es fundamental para que aparezcan estos puntos, ya que se requiere crear contexto para que la gente coopere y vea que dicha cooperación puede ser útil para la organización. En cierto sentido, esto requiere un liderazgo cada vez más estilo anfitrión, más de jardinería o de artesano que de comandante o como diría Senge, un liderazgo de intercomunicación.

A juicio de la autora, un punto caliente se caracteriza porque: uno sabe cuándo lo está, se siente vivo y lleno de energía, las ideas bullen en la mente, la gente alrededor comparte entusiasmo y disfrute, la energía se palpa, brilla, el tiempo pasa más rápido. Cuando surgen en una empresa producen energía que permite aprovechar y aplicar conocimiento ya generado y explorar lo desconocido, por eso crea valor para las organizaciones. De alguna manera se da lo que Csikszentmihalyi llama flujo.

De acuerdo a su investigación, los puntos calientes aparecen de acuerdo a la siguiente fórmula:

PUNTOS CALIENTES = (MENTALIDAD COOPERADORA x EXPANSION DE LIMITES x PROPOSITO VIVIFICANTE) x CAPACIDAD PRODUCTIVA.

Veamos cada uno de los puntos por separado:

Mentalidad cooperadora: En los puntos calientes se crea valor en el espacio que hay entre personas reunidas. La calidad y extensión de las relaciones recíprocas es esencial para que surjan puntos calientes. Desde la perspectiva del capital social, se puede entender como la profundidad y la extensión de las relaciones dentro de un punto caliente así como las redes de relaciones por fuera de él.

Expansión de los límites: Se crea valor a medida que las personas exploran su experiencia compartida dentro de su grupo o exploran ideas, saberes y percepciones con otras personas fuera de su grupo.

Propósito vivificante. Algo que la gente encuentra excitante e interesante en lo que vale la pena involucrarse. Cuando se da este propósito, la gente corre hacia él, quiere formar parte de ello. Esto se puede estimular por preguntas, visiones o tareas apasionantes.

Capacidad productiva: Al principio de los puntos calientes productivos se pone énfasis en trabajar sobre relaciones. A medida que el punto progresa, cambia el reto productivo de los miembros enfocándose en tiempo y ritmo. La capacidad productiva se refiere entonces a como el punto caliente se traduce en productividad para la organización, lo que dependerá de apreciar talentos mutuos, de comprometerse, de resolver conflictos, de sincronizar el tiempo y de establecer un ritmo de trabajo que combine actividad frenética con reflexión y atemporalidad.

No es fácil crear puntos calientes de manera intencionada en una organización, más bien se trata de crear contexto para que ellos aparezcan y, una vez que aquello sucede, cuidarlos para que se mantengan y puedan ser útiles a la empresa.

Es relevante lo anterior, pues no se crean por órdenes o instrucciones, más bien aparecen cuando se genera un contexto que mezcla colaboración, expansión de límites y propósito importante, aplicado al quehacer de una organización, tal como dice la fórmula desarrollada por la autora.

Hay un tema que en particular me parece relevante que es el de la cooperación. ¿Cuánto de discurso hay en las empresas acerca del trabajo en equipo o trabajo colaborativo, cuando de verdad las prácticas organizaciones son completamente contradictorias con dicho discurso? Se realizan evaluaciones individuales, se otorgan incentivos individuales y  además se selecciona gente competitiva que solo mira su ámbito de acción pero no el sistema en el que trabaja y luego se espera cooperación.

Recuerdo haber trabajado en una institución donde sólo por la vía de capacitación se buscaba desarrollar prácticas cooperativas en los equipos, pero esto era anecdótico, ya que si bien la capacitación estaba bien diseñada y bien ejecutada, no tocaba los procesos más profundos que incentivan o estimulan la cooperación e incluso aquellos que más lo necesitaban, la alta dirección, no participaban en estas actividades.

Cuando realizo talleres sobre temáticas de este tipo realizo algunos juegos y me sorprende como la gente descubre la reglas del juego pero no le comunica a nadie a su alrededor que las descubrió como si aprender y no decirle a nadie fuera lo correcto cuando debiera ser completamente al revés, cada vez que alguien resuelve un problema, descubre una oportunidad, debiera comunicarla a su equipo o a la organización rápidamente.

En este tema creo que tiene un papel relevante el área de recursos humanos y los líderes. En relación a lo primero, modificar los sistemas de selección y contratación, buscando gente colaboradora y no competitiva, crear una cultura de cooperación, con ritos, símbolos y prácticas cooperativas. Además, desde la gestión de recursos humanos, instalar sistemas de evaluación de desempeño y de recompensas que privilegien más el desempeño de equipos que la evaluación individual.

En relación al liderazgo, el liderazgo heroico no es el camino, se requiere un liderazgo que haga preguntas difíciles y propicie acciones que estimulen la cooperación, Lynda Gratton le llama un liderazgo “creador de amistades”, que implique conectar a la gente, crear espacios de dialogo, fomentar las conversaciones creativas y nutritivas ya que sólo desde ahí luego, por añadidura, vendrá la productividad.