Decídete. Como tomar mejores decisiones en la vida y en el trabajo. Dan y Chip Heath

Comenté en este blog hace un tiempo un entretenido libro de los hermanos Heath, llamado “Cambia el chip”. Ahora he leído este trabajo y me ha parecido muy provocador, sobre todo para mirar con los distintos sesgos dificultan muchas veces tomar buenas decisiones.

Tomamos decisiones a cada rato y en múltiples ámbitos, algunas grandes como elegir la carrera que cursaremos o comprarnos una casa y otras pequeñas como escoger que pedir en un restaurant o que camisa comprarnos.

Los autores proponen la existencia de cuatro “villanos” en la toma de decisiones. Cada villano representa una dificultad específica en la calidad de las decisiones que tomamos. Estos son los villanos.

Villano 1: Te encuentras ante una elección pero la visión estrecha hace que se te escapen opciones.

Villano 2: Analizas tus opciones pero el sesgo de confirmación te lleva a reunir información sesgada.

Villano 3: Tomas una decisión pero la emoción a corto plazo te tentará a menudo para que tomes la errónea.

Villano 4: Luego vives con ella pero a menudo confiarás demasiado en lo que ocurrirá en un futuro.

A partir del análisis de estos villanos proponen un proceso para tomar mejores decisiones que incluye aumentar opciones, contrastar suposiciones, tomar distancia y prepararse para el error, todos ellos pasos que permiten mejorar la calidad de las decisiones que tomamos.

Veamos cada uno.

1 Aumentar las opciones y evitar una visión estrecha.

Muchas veces cuando nos corresponde tomar una decisión asumimos que la decisión es decir que si o que no, por ello que es muy conveniente preguntarse si habrá más alternativas disponibles. ¿Me matriculo en esta carrera o no? Puede ser un falso dilema ya que la verdadera decisión puede ser algo así como ¿me matriculo en esta carrera o en esta otra o en esta otra? Por ello Heath y Heath recomiendan contemplar siempre más de una alternativa ya que las opciones suelen ser más abundantes de lo que creemos.

 

Me gustó un comentario que hacen, que se puede usar cuando realizamos coaching o consultoría y es la facilidad para detectar visiones estrechas cuando nos plantean que la alternativa solo es si o no. Ello por sí mismo debiera dispararnos señales de alerta y hacer preguntas que lleven a pensar en invención de opciones.

Una variación de la visión estrecha es cuando tenemos que escoger entre dos opciones. Frente a ello los autores se preguntan si acaso en muchos casos será posible considerar más de una opción simultáneamente lo que permite disparar la creatividad y mantener a raya el ego que se compromete con una sola alternativa.

Creo que muchas veces en la vida organizacional considerar más opciones puede ser muy beneficioso ya que evita quedarnos “pegados” en una sola alternativa y atrincherarse en ella. Además, en mi opinión, se relaciona fuertemente con el arte de la negociación, donde inventar alternativas en cualquier situación resulta fundamental para destrabar dificultades y llegar a acuerdos.

2 Contrastar las suposiciones.

El sesgo de confirmación es la tendencia a buscar información que solo refuerza la decisión que queremos tomar. Este sesgo produce que o no consideremos otra información o que si la tenemos tendamos a minimizarla o no darle importancia.

Por ello que un elemento importante para tomar buenas decisiones es buscar proactivamente información contraria a nuestras alternativas, siguiendo el modelo usado por la iglesia para canonizar santos: el abogado del diablo o haciéndose la pregunta ¿qué tendría que darse para que esta opción fuese la mejor opción?

Como el sesgo de confirmación es una costumbre habitual me pareció muy interesante la idea propuesta por los autores de desarrollar disciplina para plantearnos lo contrario. Creo que a nivel de organizaciones esta debiera ser una sana costumbre, valorar al que propone una decisión y también valorar al que, por rol, busca, como buen abogado del diablo, señalar porque no va a funcionar, de manera de tomar decisiones más equilibradas. Creo que esto es especialmente relevante cuando el que propone la idea y quiere llevarla  a cabo es el que tiene el poder en la organización, en cuyos casos lo que suele escuchar es “que buena idea”, “que magnífica oportunidad”, cuando muchos por dentro piensan, “esto no va a resultar”, por lo que debiera valorarse el cuestionar esas ideas y no confirmarlas de inmediato. En mi opinión, que bien la vendría a muchos directivos y gerentes estimular que cuando proponen una decisión los contradigan, les indiquen lo que puede fallar o les muestren opciones de mejor calidad ya que más que herir el ego le harían un gran favor a muchas organizaciones.

3 Tomar distancia antes de decidir.

Como los seres humanos vivimos en espacios emocionales y las emociones nos predisponen a la acción, podemos ser tentados a tomar decisiones desacertadas a largo plazo al ser movidos por nuestras emociones. Esto lo saben bien los vendedores sobre todo los que suelen crear situaciones del tipo “se va a perder la oportunidad de su vida si no toma la decisión ahora”, empujándonos a actuar.

Por ello es crucial, sobre todo en decisiones importantes, aprender a tomar cierta distancia para lo cual se pueden aplicar distintas técnicas: pensar en 10/10/10 (como veremos esta decisión en 10 minutos, 10 meses, 10 años), preguntarse qué harían nuestros sucesores, qué le diría a mi mejor amigo en esta situación, etc.

4 Preparase para el error.

Aunque tengamos una buena estimación del futuro siempre cabe la posibilidad que nos equivoquemos, de hecho, al tomar decisiones es posible que nos equivoquemos con más frecuencia de lo que pensamos. Respecto de esto pueden dar fe tesistas que estiman cuando demorarán en su tesis de grado, proyectos de construcción que demoran más de lo estimado, escritores de libros que se alargan interminablemente y muchos más.

Por eso los autores proponen algunas herramientas como coeficientes de seguridad (como que para la resistencia de un ascensor se hacen los cálculos y luego se multiplica por 11), también se pueden poner “cables trampa”, es decir, situaciones diseñadas ex ante que nos obligan a salir del “piloto automático”, como cuando suena el auto al no ponerse el cinturón de seguridad o las fechas límite de entrega de trabajos, etc.

Otro elemento que ayuda a minimizar el error tiene que ver con el diseño de procesos decisionales que incluyan decisiones colectivas justas, donde las personas sientan que se ha negociado la mejor decisión o que se ha seguido una justicia procedimental, es decir, que el proceso ha sido justo.

Los procesos no tienen mucho glamour y pueden ser lentos pero proporcionan seguridad que hemos seguido ciertos pasos adecuados y con ello tomar mejores decisiones.

Conclusión.

Me ha gustado mucho como escriben los hermanos Heath, siguiendo un orden sistemático, mostrando los argumentos con claridad y proporcionando con ello interesantes distinciones, en este caso, sobre el arte de tomar decisiones.

Hay mucha gente intuitiva que puede despreciar estas ideas y decir algo así como bueno, “yo decido por tincada y esto no sirve para nada”. Es posible que sus intuiciones sean certeras pero cómo las comparten con personas que no son intuitivas, cómo las validan, cómo se controla el error. Me parece que mirar los elementos aportados por los autores le da más valor incluso a esas decisiones intuitivas ya que las valida y permite mejorar su efectividad.

Ahora a poner en práctica estas ideas en nuestras próximas decisiones. 

El Fin de la Educación. Neil Postman

Ya es un libro algo antiguo pues fue publicado originalmente el año 1979, sin embargo no pierde actualidad, menos en nuestro país donde la educación (la buena y la mala educación) es un tema recurrente en las conversaciones más ahora que nos encontramos en plena pandemia, con todos los colegios y Universidades cerrados y muchos estudiantes aprendiendo de maneras remotas vía plataformas electrónicas.

La educación es tan importante que las conversaciones en torno a ella no se pueden dejar sólo a los profesores por importantes que sean y menos a los políticos, que cuando conversan de esta la usan como munición ideológica y a lo más se preocupan de temas financieros de la educación, sin reflexionar acerca de su propósito.

El autor hace un juego de palabras, refiriéndose al fin de la educación, como si dados todos los cambios tecnológicos ésta ya no fuera necesaria y al fin de la educación, en el sentido de su propósito o finalidad.

Respecto de lo primero. ¿Es posible pensar el fin de la educación como la conocemos?. En mi opinión creo que la educación presencial seguirá existiendo por mucho tiempo más, pero es indudable que vendrán muchos cambios post pandemia. Y creo que el principal cambio será la masificación del “tele aprendizaje”, con un aumento de la oferta vía plataformas electrónicas. Publiqué un post sobre este tema hace poco.

En la misma línea creo que la educación presencial seguirá existiendo por mucho tiempo  más que por la mera entrega de contenidos educativos por el espacio social que se genera cuando se aprende con otros, y aun considerando toda la segmentación de nuestro sistema escolar y universitario, no es lo mismo aprender frente a una pantalla solo, que con otras personas con quienes se conversa, se juega, se dialoga, se simula, en definitiva se interactúa en carne y hueso.

A lo anterior debe agregarse que las pantallas no reemplazan a los profesores en el rol “mediador” del aprendizaje. Ya se acabó el concepto que el profesor siempre sabe más que los estudiantes a los que les enseña. Ello no tiene que ser así necesariamente, pero si el profesor sabe más como destacar lo importante, como proveer de experiencias de aprendizaje, como organizar las secuencias de lo que alguien tiene que aprender, como conectar lo aprendido con otros temas y, sobre todo, oficiar de mentor en muchos aprendizajes, sobre todo en la educación profesional.

También creo que es imprescindible que las instituciones educativas cambien radicalmente en sus formas organizativas y en su relación con el entorno. Requieren más dialogo con la comunidad, más escucha de lo que a los niños les gusta, más flexibilidad en su organización, más diversidad en su composición profesional, otros estilos de liderazgo. Hoy mismo nos pasaba con el colegio donde tenemos a nuestros niños, luego de tres meses nos reunimos para solicitar más horas de clases on line y producto de una mutua escucha respetuosa se acuerdan cambios significativos en el aprendizaje de los niños. No me cabe duda que van a  continuar aprendiendo con tic –toc o viendo youtube, pero necesitan que el colegio se adapte a los nuevos tiempos e interactue con ellos de un modo distinto. Es un desafío para profesores, por cierto. Es un desafío para el Jefe técnico, no me cabe duda. Pero, sobre todo, es un desafío para la institución ajustar su coordinación a estas circunstancias. Publiqué un post sobre este tema hace un tiempo siguiendo las ideas de Ernesto Gore

Respecto del segundo tema enunciado por Postman en su juego de palabras referido al propósito de la educación.

La educación tiene dos problemas, plantea Postman, el primero es de índole técnico y se refiere fundamentalmente al diseño educacional, decidir por qué medios se va a instruir a los jóvenes. Dice “dicho problema trata de las cuestiones relativas al dónde y al cuándo se harán determinadas cosas y, por supuesto del cómo debe producirse el aprendizaje. Frecuentemente se le da una importancia mayor de la que merece, hay muchos métodos y modelos, dice metafóricamente que “hay una y mil formas de cantar himnos tribales, todas ellas correctas”.

Hace tiempo publiqué un post sobre el libro de David Perkins, “educar para un mundo cambiante”, donde a partir de la pregunta ¿Qué merece la pena aprender en la escuela?, el autor hablaba de modelos, enfoques y prácticas, siempre teniendo en cuenta que son temas discutibles donde no hay opiniones únicas, pero donde no debe perderse el foco en que los estudiantes aprendan “cosas que valen la pena”.

El segundo problema es de naturaleza metafísica, se necesita una razón, algo más bien abstracto, que no resulta fácil de describir pero sin cuya presencia la escolarización no funciona. Dice “para que la escuela tenga sentido, los alumnos, sus padres y sus profesores necesitan un dios al que servir o, aún mejor varios dioses. Si carecen de ellos, la escuela pierde todo su significado”.

El autor se refiere con el concepto de dios, al término “narrativa”, una historia que hable de orígenes y plantee un futuro, una historia que construya ideales, prescriba reglas de conducta, proporcione una fuente de autoridad y, sobre todo confiera un sentido de identidad y propósito.

Ya lo decía en un post anterior cuando hablaba de Yuval Harari y su libro Sapiens. Los seres humanos desarrollamos una capacidad única para la colaboración flexible y a gran escala, gracias a las historias, narrativas o cuentos que nos contamos.

¿Cuál es el fin de la educación se pregunta Postman?, cual es la narrativa que le da sentido a la educación. Si no contamos con ella queda solo al nivel técnico, de cómo organizar un curriculum o una sesión de clases. Ello puede tener complejidades técnicas, pero no apunta al propósito, al para qué de la educación.

Dice que “hubo un tiempo en el que los educadores se hacían famosos por su capacidad para proporcionar motivos para aprender ahora lo hacen por su capacidad para inventar métodos”.

Este es posiblemente el gran desafío que enfrentamos hoy, ponernos de acuerdo en el para qué de la educación, un para qué “grande” que tenga sentido y significado y que no sea algo estrecho como una idea religiosa particular, el nacionalismo chovinista, ni siquiera las competencias para tener un buen trabajo en el futuro. Todas ellas quedan “chicas” para los desafíos que enfrentamos como humanidad, que se hacen patentes ahora que estamos viviendo una pandemia.

El autor propone varios fines de la educación y el que más me gusta es “la metáfora de la nave espacial llamada planeta tierra”. Nuestro planeta se desplaza por el universo a 110.700 kms. por hora según el Diario La Vanguardia. Es una narrativa por desarrollar, pero debiera implicar que más allá de habitantes de países, habitamos el mismo y único planeta. Dice Postman: “El relato de la nave espacial tiene el poder de vincular a las personas, convierte el concepto de racismo a la vez en irrelevante y ridículo, poniendo de manifiesto la interdependencia entre los seres humanos y su necesidad de solidaridad. Si alguna parte de la nave es contaminada todo el resto se resiente” ”esta narrativa no colisiona con ninguna tradición religiosa….ni entra en conflicto con los relatos nacionales o tribales”.

No tengo clara la respuesta al para qué de la educación. Creo que el valor también está en la pregunta, más allá de una respuesta correcta o incorrecta. Es una pregunta para conversar con nuestros niños y en familia, es una pregunta para conversar en los colegios y en todos lados. Estoy seguro que bien llevada como conversación nos sacará del mero aspecto técnico y nos pondrá a hablar de sentidos.

¿Cómo cambiarán las organizaciones y las competencias laborales a propósito de la pandemia de coronavirus?

(foto tomada de https://www.entrepreneur.com/article/293634)

Con mi hijo que cursa actualmente cuarto medio tengo frecuentes conversaciones acerca de cómo será el futuro de las organizaciones, de las profesiones y del trabajo en general. Quisiera que tomara buenas decisiones en cuanto a formación para que escoja una carrera que tenga futuro y no una carrera profesional destinada a morir.

He escrito varios posts sobre este tema en este blog. Entre ello, las ideas de Lynda Gratton, y de Daniel Pink. Hay otros autores interesantes que he citado en mi blog, entre los que recomiendo revisar los trabajos de Mc Afee, Luis Huete, 

Lynda Gratton realiza un análisis de cambios en distintos ámbitos y concluye que, en su opinión, los “generalistas superficiales” no tendrán valor. Se trata de un perfil muy común, que sabe muy poco de muchas cosas, sin ninguna profundidad. A lo mejor en el pasado tenía algún valor como “generalista”, como supervisor de otros, como miembro estable de una organización, pero como los tiempos han cambiado y el contrato laboral de largo plazo se está acabando, su aporte es de poco valor, resuelven pocos problemas y son fáciles de encontrar en cualquier parte, incluso a título gratuito en google, en Wikipedia o en otras aplicaciones. Su opinión es que quienes la llevarán serán los “masters interdisciplinarios”, profesionales capaces de especializarse y profundizar en un área específica y, al mismo tiempo, crear las redes sociales que les permitan beneficiarse de los conocimientos especializados que otros poseen.

Según la autora ¿qué carreras o profesiones la llevarán en el futuro’? Todas aquellas que tengan que ver con ciencias de la vida y salud (tales como creación y gestión de centro de salud), biotecnologías, conservación de la energía, creatividad e innovación, cuidado de seres humanos, capacitación y coaching. A ello agrega gestor comunitario, empresario social y microempesario.

Daniel Pink expone en su entretenido libro “Una nueva mente”, que estamos viviendo un giro radical en las competencias que se requieren para desenvolverse de manera exitosa en la sociedad. A su juicio, durante la Era Industrial y la Era de la información la sociedad ha estado dominada por una forma de pensar y un enfoque de la vida que son “profundamente analíticos” y “estrechamente reduccionistas”. Esto está cambiando gracias a tres fuerzas: abundancia material (la que profundiza los anhelos inmateriales de las personas), globalización (que lleva el trabajo a Asia y hace innecesarias muchas competencias de la sociedad de la información) y tecnologías (que eliminan trabajo al automatizarlo).

A juicio de Pink las capacidades del hemisferio derecho, desdeñadas o consideradas frívolas por mucho tiempo, determinarán cada vez más el éxito. Por ello propone pensar en seis actividades laborales: Diseño, Narración, Sinfonía (pensamiento sistémico), Empatía, Juego y Sentido.

Basado en estos autores y mis propias reflexiones creo que la emergencia del coronavirus no hará más que acelerar procesos que ya venían dándose con anterioridad, muchos de ellos producto, sobre todo del cambio tecnológico que estamos viviendo. El futuro no se puede predecir pero se pueden pensar en ciertos escenarios, temas o tendencias que podrían emerger. Ello se podrá traducir luego en las competencias que las distintas profesiones tendrán que privilegiar al formar a sus estudiantes o, ya en la vida organizacional en las competencias que se seleccionan o capacitan cuando las personas ya se acercan a la vida organizacional.

Siguiendo estas ideas le he pedido a mis amigos y alumnos que contesten una encuesta electrónica con dos preguntas: primera: en su opinión, qué cambios experimentarán las empresas, la profesiones, en general, el mundo del trabajo y, segunda: a su juicio: con ¿qué nuevas competencias deberán contar los profesionales para un mejor desempeño y adaptación laboral? He recibido 101 respuestas en tres días, además de Chile de Argentina, Colombia, Venezuela y Bolivia. Y dentro del país de las siguientes ciudades: Iquique, Antofagasta, Calama, Vallenar, Huasco, Copiapó, El Salvador, Combarbalá, Illapel, Salamanca, Ovalle, Coquimbo, La Serena, Santiago, Valparaíso, Quilpué, Llay Llay, Quillota, Viña del Mar, Rancagua, Talca, Cauquenes, Curanilahue, Temuco, Puerto Varas, Chiloé, Punta Arenas. Tengo 4 encuestas que no indican la ciudad. Las respuestas fueron anónimas.

Agradezco muchísimo a mis amigos y alumnos haberse tomado el tiempo de contestar. Quienes me conocen saben el valor que le doy al capital relacional y a la positiva y recíproca gestión de redes. He escrito sobre este tema en el blog en: La plaza y la torre, networking estratégico, terroristas y mercenarios, etc.

No he hecho un análisis estadístico de las respuestas, más bien un análisis cualitativo para mostrar algunos temas relevantes:

1.- Cambios que experimentarán las empresas, profesiones y mundo del trabajo.

Para efectos del análisis las he clasificado en cuatro categorías: estructura, procesos, estrategia y cultura.

Estructura: Contar con una estructura organizacional menos jerárquica, más plana, más ágil. Ello implicará también ajustar dotaciones y externalizar muchas tareas a otras empresas. Se podría esperar un crecimiento de las áreas de soporte técnico.

Procesos de trabajo: Este periodo ha probado que la virtualización ha llegado para quedarse por lo que las organizaciones cada vez más realizarán actividades de manera virtual o digital, lo que no sólo implica teletrabajo, sino que muchas prácticas como trámites on line, firma electrónica, digitalización de archivos, etc. Se espera mayor automatización en todas aquellas áreas en que sea posible.

Estrategias de negocios: Las organizaciones modificarán su estrategia de negocios para desplazarse hacia  las plataformas digitales, realizando nuevas formas de entregar sus productos y servicios por esos canales, equilibrando distancia con “personalización y cercanía. Al mismo tiempo se espera que las organizaciones valoren su capital humano y se apoyen también en él en su estrategia, con capacitación estratégicamente diseñada, nuevas jornadas de trabajo, trabajos por proyectos, etc.

Cultura: Se espera el fortalecimiento de muchas prácticas culturales que ahora pueden haber estado incipientes como Valorización de las normas de seguridad y el cumplimiento de las mismas, mayor autocuidado, compatibilización del trabajo y la vida familiar y mayor desarrollo de prácticas colaborativas tanto presenciales como virtuales. Se pondrá mucha atención a la salud de los colaboradores, sino la calidad de los productos y la productividad disminuirán

2.- Nuevas competencias deberán contar los profesionales para un mejor desempeño y adaptación laboral.

He hecho un listado de competencias y las he ido agrupando por afinidades.

Habilidades para usar tecnología computacional - digital. Coherente con los cambios organizacionales descritos anteriormente las prácticas de teletrabajo y trabajo virtual han llegado para quedarse. Ello implica la necesidad que las personas aprendan estas competencias con muchas de sus implicancias técnicas y sociales asociadas: conectarse, conversar, hacer presentaciones on line, etc. También se destaca la necesidad de aprender a mostrarse colaborativo y cercano sin estar presentes físicamente, escuchar, conectar, respetar turnos para hablar y entender al otro desde la distancia (tele – empatía).

Flexibilidad: Competencia compleja con varias acepciones tales como: facilidad para aprender “cosas nuevas” y de “manera constante”, facilidad para adaptarse a los cambios, habilidad para resolver problemas inesperados (utilizando para ello creatividad, capacidad de innovar, pensamiento divergente), capacidad para enfrentarse a escenarios que no se habían planificado. Aprender a relacionarse mejor con la incertidumbre.

Trabajo colaborativo – Trabajo en equipo: Será crucial aprender a trabajar con otras personas de un modo distinto al “modo presencial”, desarrollando de igual forma estrategias de cooperación: roles, reglas, tareas, confianza, ayudas mutuas.

Trabajo por objetivos, metas, resultados: Esta competencia tiene diversas implicancias tales como orientarse a cumplir metas más que meramente cumplir horarios como se podría hacer el trabajo al “modo presencial”, otra connotación es la autonomía, en el sentido de manejar los tiempos propios sin supervisión directa de un jefe y sin una regulación externa, lo que implica orden y organización del tiempo, de los recursos y autodisciplina para trabajar productivamente sin la supervisión inmediata de una jefatura tradicional.

Gestión de las emociones. Desarrollar mayor empatía con otras personas, tanto clientes, como compañeros de trabajo que están pasando por las mismas o similares dificultades en la actualidad. Desarrollar mayor tolerancia a la frustración. Aprender a gestionar la ansiedad, la desconfianza y cultivar la colaboración

Liderazgo. Quienes cumplen roles de liderazgo en las organizaciones deberán desarrollar nuevas variantes de esta competencia, pues ya no se trata de mero control, sino que de un liderazgo que delegue, confíe, marque una ruta, sea empático. Los líderes deberán desarrollar capacidad de contener emocionalmente a su equipo, siendo más colaborativo y empático en pro de los objetivos. Algún participante de la encuesta lo bautizó como “Liderazgo no presencial”.

No soy de los que crean que esta experiencia nos va a cambiar radicalmente más bien creo que va a acentuar tendencias que ya venían en ciernes y que ahora se profundizarán mucho más. Creo que el “signo de los tiempos” será la digitalización creciente de muchas actividades organizacionales, algo que ya estaba en curso, otra más será todo “tele”, tele trabajo, tele capacitación, tele ventas, tele coaching, etc. Y, finalmente, me quedo con el tema de la flexibilidad en sus distintas y múltiples acepciones. No sabemos cómo será el mundo que emerge, no sabemos cómo se comportarán los mercados, no sabemos qué tecnologías surgirán, no sabemos qué pasará con muchísimas cosas, por ello mejor ser ágiles, flexibles y estar preparados para movernos hacia donde las circunstancias nos lleven.

Como todo en la vida esto tiene un lado luminoso y un lado más oscuro. El lado luminoso es que la valorización del aprendizaje debiera crecer por todos lados, somos “aprendices”, vivimos en “modo beta” y otras frases parecidas. El lado oscuro es que aunque se requiera flexibilidad no hay que perder de vista el propósito, los valores y el sentido de para qué hacemos todo lo que hacemos, ya que si esto se pierde quedamos perdidos en las meras circunstancias. Por ello trabajar el propósito, seguirá siendo una tarea central en la vida personal, profesional y organizacional.

Manual del Estratega (los cinco estilos de hacer estrategia) Rafael Martínez.

Lo he disfrutado y he aprendido mucho. Con un estilo ágil, dinámico e irreverente expone Rafael Martínez las principales ideas de estrategia y muestra cinco estilos definidos de aproximarse a esta práctica. Es un tema que me gusta e interesa mucho ya que veo la necesidad crítica que tanto los profesionales como las organizaciones cuenten con una estrategia, ya que como decía el gato en Alicia, “A quien no sabe para dónde va cualquier camino le sirve”

Vivimos en un mundo con un rápido ritmo de cambio lo que lleva a muchos a pensar que el comportamiento sólo debiera ser reactivo ya que el entorno cambia tan rápido que para qué tener una estrategia. El autor sostiene que, dados esos cambios, mayor razón para actuar con estrategia, moverse con anticipación, adaptarse o cambiar el mundo, aprender a jugar distinto mientras el resto se queda bloqueado por los cambios.

Es muy posible en mi opinión que hoy en día sea más necesario que nunca el pensamiento estratégico, realizar ejercicios periódicos y dinámicos de interpretación del mundo a fin de formular y reformular las metas organizacionales y las acciones a realizar más que efectuar procesos de planificación estratégica lineales, lentos, largos y además poco prácticos.

¿Qué es la estrategia? No es una pregunta fácil de contestar ya que no hay una definición consensuada, es una palabra que se usa muy ligeramente y además las empresas son discretas acerca de sus estrategias por lo que no es fácil precisar a qué se refiere el término. No obstante, propone Rafael la estrategia incluye “ideas destinadas a provocar que la organización alcance sus objetivos, poniendo en orden la asignación de recursos y la secuencia de actividades”, tiene que ser compartida en el seno de la empresa y  traducirse en políticas, decisiones y acciones, no quedarse guardada en un cajón.

Las organizaciones tienen estrategia. ¿Para qué?, para alcanzar sus metas. Para el autor una organización es “un sistema que ensambla recursos y esfuerzos humanos para lograr unos fines comunes”. Las organizaciones pueden tener muchas metas, pero las más básicas son: sobrevivir y vencer. Sobrevivir tiene que ver con la gestión, la eficiencia y la capacidad de cambiar. En cambio ganar está relacionado con la competencia, la eficacia y la influencia.

Como las organizaciones se mueven en un mundo de incertidumbre, la estrategia resulta crucial ya que permite pensar mejor que otros. Esto da origen a tres actitudes estratégicas ante la incertidumbre y el cambio: anticipación, cambio y acción. Veamos las tres:

Anticipación: “hombre prevenido vale por dos”. La anticipación se refiere entonces a la capacidad puente entre el conocimiento del entorno y la complejidad interna. Preguntas: ¿Qué va a pasar?, ¿Cómo aprovecharlo o prevenirlo?, ¿Qué podemos esperar de las tendencias del entorno?, ¿Qué respuestas preparan nuestros competidores?, ¿Cuáles son las principales incertidumbres?, ¿Qué escenarios futuros son razonables a largo plazo?, etc.

Adaptación: Viene de gestionar la complejidad propia con los que estados que un ser puede presentar. Cuanto más complejo un ser más posibilidades de actuación. Preguntas: ¿Cómo debería ser nuestro negocio?, ¿Qué defensas y ventajas tengo?, ¿Qué hacer para aumentarlas?, ¿Cuál es la realidad sobre nuestro desempeño y nuestras capacidades?, ¿Qué reglas definen como trabajamos?, ¿Cuál es nuestro plan para transformarnos?, etc.

Acción: Se refiere a la intervención sobre el entorno en el que el sujeto pretende sobrevivir. Se puede modificar la incertidumbre a partir de las acciones del sujeto. Preguntas: ¿Qué podemos hacer?, ¿Cómo queremos que sea el mundo?, ¿Cuándo colaborar y cuando competir?, ¿Hasta dónde llega nuestra influencia?, ¿Cuáles son nuestros puntos de control sobre el entorno?, ¿Qué posibilidades creativas nos ofrece la tecnología?, etc.

Me parece muy bonita la distinción anticipación, adaptación y acción. Estoy seguro que los seres humanos y las organizaciones utilizan las tres, en distintos momentos o frente a distintos escenarios. Creo que cualquier profesional debiera también ser capaz de pensar en esos términos, sobre todo hoy que el mundo cambia tan rápido y que las profesiones no son lo mismo que eran hace 10 20 o 30 años atrás.

A partir de estas distinciones el autor propone las cinco mentes del estratega. La estrategia siempre implicará compromisos, ya que pocos pueden ser excelentes en anticipación, adaptación y cambio durante mucho tiempo. Ello da lugar a los cinco estilos de estrategia empresarial.

Estratega 1: Tienen conciencia de su identidad, una teoría sobre las reglas del juego de los mercados y unos ambiciosos objetivos. Se orientan a la acción. Pero se equivocan y no hacen todos los deberes previos para enfrentar el entorno. Tiene tantas ganas de vencer que incluso lo llevan a poner en riesgo su supervivencia.

Estratega 2: Es un solucionador ya que está enfocado en resolver problemas de adaptación basándose en observaciones propias y empíricas. Sabe bien lo que lo hace diferente al resto y qué puede ofrecer al mundo, pero no trata de cambiarlo. Normalmente no puede dedicarse en exclusiva a la estrategia, puede ser el fundador de una empresa.

Estratega 3: Es el estratega profesional. Son planificadores y tienden a responder antes que nada a las preguntas relacionadas con la anticipación. Su proceso arranca con una visión de futuro. Es efectivo en entornos predecibles. Su estrategia es típica de empresas consolidadas de cierta escala con crecimientos regulares y contenidos. Es propio de empresas con especialistas funcionales y el estratega es un especialista “experto en estrategia”.

Estratega 4: Es el estratega darwinista que tiende a responder a las preguntas que tienen que ver con adaptación, desde donde parte siempre su análisis. En su modo “supervivencia” es un estratega agresivo en su rápida adaptación al entorno, “motosierra en mano, reduce costos sin miramientos y hacen primar la reactividad con arriesgadas medidas cortoplacistas”. En su versión “hagamos nuestra propia selva”, parte de los mecanismos de supervivencia de las especies, lleva a un replanteamiento de los procesos de automejora e innovación, valora el concepto de mercado interno meritocrático.

Estratega 5: Es el estratega del cambio. Trabaja con la idea que hay que aprender siempre y en convertir su organización en una organización que aprende. Es un estratega que habita en entornos muy fluidos y con una demanda difícil de predecir, pero en los que la innovación puede cambiarlo todo. Con un criterio de futuro” este estrategia puede aspirar a diseñar su propio entorno de negocio”, lo que requiere capacidades peculiares, acción decidida y oportuna y la cooperación interesada de otros. Cultiva la visión sistémica que incluye las estrategias de otros agentes y que le permite propiciar resultados.

Creo que quienes hemos estudiado estrategia de manera sistemática en escuelas de administración o en programas de MBA o incluso como DO hemos sido formados en el modelo 3, para un mundo que surge de la visión y que de manera lineal genera modelos y enfoques para un mundo previsible y ordenado. Ese mundo está cambiando, la ocurrencia de “cisnes negros” de gran impacto y poco previsibles unidos a la globalización e interconexión planetaria puede dejar fuera de juega cualquier estrategia bien pensada y analizada.

En este mimo momento quienes tenían una estrategia sistemática tienen que estar considerando el “estallido social” de nuestro país, el coronavirus chino o los juegos de poder entre EEUU e Irán, todos eventos que hasta hace meses o semanas atrás eran impensables.

Por eso me parece que debiéramos aprender a mirar mejor las estrategias 4 y 5 más dinámicas, ágiles y que se enfocan menos académicamente pero proveen de estímulo hacia la adaptación flexible y hacia la innovación.

Creo que estos temas nos llevan hacia varios aprendizajes importantes de efectuar para quienes trabajamos con organizaciones: pensamiento sistémico y gestión del cambio. El primero cómo un evento en una parte del mundo genera impactos en otros lados o como cambios en una parte de la organización genera efectos en otra parte de la misma. Y, el segundo, la importancia de interpretar el mundo, de leer los acontecimientos, de mirar los cambios a todo nivel como oportunidades más que como meras amenazas.

Quienes trabajamos en DO y RRHH tenemos mucho que aprender sobre estrategia.

La sabiduría del líder. Jann Freed

La autora de este interesante trabajo entrevista a numerosas personas que ella considera sabias y les pregunta acerca del liderazgo. Dice “sentía curiosidad sobre cómo ser el líder más efectivo y cómo preparar de la mejor manera a las personas para que fuesen el tipo de líder que se necesita en esta época de incertidumbre…..al final este libro es una integración de los conceptos extraídos de la literatura, de numerosas personas calificados como líderes, sabios, que entrevisté, para realizar mi indagación”……

Es interesante su aproximación pues más allá de considerar teorías o interpretaciones o enfocarse en cierto tipo de organizaciones (empresas, iglesias, fuerzas armadas, partidos políticos) se enfoca en personas que ella considera “sabias”. Esto también tiene un lado discutible, pues “sabio” puede ser muchas cosas distintas, desde un gurú espiritual, hasta un líder revolucionario o hasta un gerente de una empresa. Es muy posible que los “sabios” que haya contactado para su trabajo alguna relación tengan con sus ideas o apreciaciones previas y sólo confirme lo que ella ya creía sobre el fenómeno.

Además no hace una distinción explícita entre líderes y jefes, considerando que si alguien está a cargo formalmente de una organización es líder. He hablado de esto antes, a partir de algunas ideas expuestas por Peter Senge, quien sostiene que si se entiende que solo la alta dirección es liderazgo deja el fenómeno sin una definición independiente de la jerarquía y empobrece el liderazgo.

Considerando esas aprehensiones la autora concluye que los líderes cuentan con ocho características, las que dan lugar a cada uno de los capítulos del libro

1 Los líderes saben quiénes son: Para ser un buen líder es crucial tener un profundo y poderoso nivel de autoconocimiento, reconocer fortalezas y debilidades, reconocer lo que se teme. El autoconocimiento permite eliminar las vulnerabilidades e inseguridades. Muchas veces este trabajo es atemorizante, razón por la que muchos evitan profundizar en él y mantenerse en la zona de confort. Según la autora, trabajar en el autoconocimiento implica muchas veces “estar atento”, no hacer nada, sólo estar más autoconsciente, razón por la que las prácticas de mindfullnes son muy apropiadas para lograr este propósito. Por otro lado, recomienda diversas prácticas para ser más consciente: bajar el ritmo, practicar el silencio, trabajar sobre el propósito, etc.

Me parece muy interesante el primer punto, entre otros Blanchard hablaba del auto liderazgo, razonando algo así como que si uno no se puede liderar a uno mismo cómo va a liderar a otros. El conocerse a sí mismo es un trabajo de toda la vida, que no tiene término, además que vamos cambiando en el propio desarrollo, el ser humano es misterioso por definición, no es una cosa que se conozca y punto. Como decía Apolo en Delfos, “conócete a ti mismo”.

2 Los líderes no dejan que el ego gane: Las mismas fortalezas que hacen exitosos a los líderes pueden ser la causa de su caída. El liderazgo puede tener un “lado oscuro”, sobre todo cuando “los líderes tienen temor a mostrar vulnerabilidad si despliegan cualquier debilidad, imperfección o inseguridad. A menudo estos temores se enmascaran con un orgullo excesivo que se externa como arrogancia, el sentido de tener derecho, la dificultad para aceptar la responsabilidad por los errores y una adicción a la perfección”. Las sombras tienen mucho que ver con el dinero, el poder, las relaciones y las responsabilidades.

Estoy completamente de acuerdo con la autora, a muchos líderes organizaciones se les arranca el “lado oscuro” y se vuelven arrogantes, prepotentes y desconsiderados. En el ámbito organizacional es masiva la evidencia de personas que son nombradas jefes y cambian de manera radical, maltratando a otras personas o realizando conductas completamente erradas estratégica y moralmente. Escribí un post sobre esto en “mi jefe es un psicópata”.

3 Los lideres hacen conexiones empáticas y sensibles: La autora se refiere a la importancia que los líderes comprendan la importancia de la pérdida, la muerte y el dolor, de modo que puedan sentir empatía y compasión por las muchas transiciones de la vida, entre otras la pérdida de trabajo, de puesto, de poder y de propósito en el trabajo y en el hogar. La compasión y la empatía no son materias en un MBA pero según la autora debieran ser temas en cualquier programa, ya que son habilidades cruciales, sobre todo en una sociedad que niega la muerte, aunque esta sea inevitable.

En sus trabajos sobre liderazgo primal Boyatzis habla sobre el liderazgo resonante y la importancia que este tiene. En todas las ideas sobre inteligencia emocional la empatía resulta crucial a la hora de liderar a otras personas. Es cierto que estos temas no son temas habituales en un programa de capacitación directiva, pero debieran serlo, más aún cuando los líderes toman decisiones que afectan la vida de las personas que están en su entorno.

4 Los líderes admiten sus errores sin temor: Dice Jann, “muy pronto en la vida aprendemos a levantar la guardia, a no mostrar todas nuestras cartas, a usar máscaras, a jugar el juego, a fingir que lo logramos, también aprendemos a evitar los errores y, a toda costa, a no admitir que los cometimos. Tal vez por eso tantas personas en puestos de liderazgo suponen que de alguna manera son vulnerables si no tienen la respuesta a todas las preguntas”. La autora propone que admitir errores genera autenticidad y las personas queremos seguir a líderes auténticos. Para ello es necesario atreverse a ser valiente y humilde, reconocer los miedos, aprender a perdonar, desarrollar confianza y gratitud.

La noción de liderazgo heroico, alguien que se las “sabe todas” y que no se equivoca nunca es una fantasía muy dominante, a la que cuesta plantarle cara, sobre todo porque resulta tentadora para muchas personas jugar ese falso juego, pero además porque da la oportunidad que cuando el que está a cargo se equivoca simplemente lo cambiamos, sin hacernos cargo de cuanto podríamos haber participado de esos errores o haber sido corresponsables en su trabajo.

5 Los líderes se integran a la comunidad: Los mejores líderes son arquitectos sociales que trabajan para construir organizaciones de alto rendimiento, a la vez que usan la conexión entre la colectividad, la organización y la comunidad en que viven para convertirse en administradores y líderes más efectivos. Los líderes consideran a la organización como un sistema, no como partes aisladas. Entiendo que muchas veces los líderes se aíslan en un castillo y pierden conexión con los demás. La idea de la autora es que los líderes conversan, se relacionan con los demás y no sólo eso, trabajan de manera activa por relacionarse con la sociedad más amplia y construir comunidad, por lo cual se transforman en “convocantes”.

Me hace mucho sentido, ya no sirven los líderes que solo miran el bienestar personal o de la organización, hoy se requiere ver el impacto que la actividad de la organización crea en el entorno y hacerse cargo de aquello.

6 Los líderes son modelo de resiliencia: Vivimos en tiempos inciertos, lo que genera stress, presión y disonancia. Aprender a gestionar aquello es crucial en quienes guían a otros seres humanos. Para desarrollar la resiliencia dice la autora se requiere desarrollar una firme aceptación de la realidad, un a creencia en que la vida es significativa y la habilidad para improvisar.

La resiliencia así como la describe la autora es necesaria en todos hoy en día dada la gran incertidumbre y liquidez del mundo actual. Quizás en los líderes más aún ya que actúan como modelos para otros y entonan un discurso que puede ser amable o reactivo a los cambios de época.

7 Los líderes crean entornos de trabajo saludables: Ello se opone a la creación de entornos tóxicos, donde la gente se enferma o tiene que trabajar con mal clima organizacional. Al contrario los líderes construyen lugares saludables, empleados contentos, lugares de trabajo significativos, sistemas de recompensas que integran trabajo – vida, conexión con propósitos más altos, etc.

Esto me recuerda el fenómeno de la “jefitis”, personas que se transforman en jefes y no hacen más que construir espacios tóxicos, juegos de poder, en definitiva un clima de trabajo que enferma a la gente.

8 Los líderes viven su legado: Dice la autora “los líderes tienen una responsabilidad especial de estar conscientes del legado que están creando cada día y cuando toman decisiones”. Para crear un legado hay que concentrarse en lo más importante, realizar acciones que reflejen cualidades, las diferencias que marca en la vida de las personas. Propone que para dejar un legado existen varias prácticas: compartir historias de vida, o transformarse en mentor.

Me gusta mucho la idea que los líderes hacen lo correcto, por eso que es crucial la diferencia entre jefes y líderes, el liderazgo no se juega en un nombramiento o en el poder que se tiene, ni siquiera muchas veces en los resultados, sino que se juega en los valores, principios, creencias, ejemplo, autoridad.

Me ha parecido un trabajo interesante, inspirador, que mira el fenómeno del liderazgo más allá de la mera gestión de resultados organizacionales y lo mira como una vivencia significativa para todos, el liderazgo que deja huella.

Mi jefe es un psicópata. Por qué la gente normal se vuelve perversa al alcanzar el poder. Iñaki Piñuel.

El poder en las organizaciones es un tema que me parece muy interesante y por ello he publicado varios posts en este blog sobre dicho tema. Entre ellos: “Las 48 leyes del poder”, “El poder según Bertrand Russell” y “El poder en las organizaciones”.

Soy de la idea que muchas veces al enfatizar la importancia del liderazgo y las mal llamadas “habilidades blandas” se menosprecia o, al menos, se oculta la importancia que tiene el poder en las organizaciones, la omnipresencia de la política y juegos de poder y la necesidad de tener poder para impulsar los proyectos de las organización.

Las organizaciones coordinan las acciones de muchas personas para producir resultados, valiosos para la sociedad. Para ello se requiere que la organización cuente con una estructura de poder, con una jerarquía formal, donde se procese la toma de decisiones, la adquisición de recursos y, también la responsabilidad por los resultados. Ello hace que inevitablemente el poder sea tema en cualquier organización.

En un mundo líquido el poder no es lo único que caracteriza a una organización y está lleno de experimentos de mayor horizontalidad, de otras maneras de coordinar la acción y de tomar decisiones. Ello no excluye que muchas veces el poder al interior de las organizaciones sigue existiendo sino de manera abierta, de maneras camufladas, subrepticias y subterráneas, pero está ahí. A veces explícito en delantales de colores y “jinetas” jerárquicas, a veces escondido en la diferencia de trato, de ropa o de estacionamiento. A veces luminoso y muchas veces oscuro.

El libro de Piñuel nos advierte sobre los lados oscuros del poder en las organizaciones y como este atrae a un tipo particular de personas expertas en producir daño, los psicópatas organizacionales. Dicho en sus propias palabras, “después de la cárcel, el lugar más habitual en el que se puede encontrar a un psicópata es en las organizaciones empresariales”. Y, “dentro de ellas hay que buscarlos preferentemente en las posiciones de dominio y poder jerárquico, lugares a los que pronto ascienden gracias a su enorme capacidad y talento para manipular a los demás, es decir, para lograr que los demás hagan lo que ellos quieran que hagan”.

¿Qué es un psicópata?. Una persona que se caracteriza principalmente por la carencia absoluta de empatía y por una sorprendente y pasmosa incapacidad de sentir emociones o de situarse emocionalmente en el lugar de otro. No presentan remordimientos ni sentimientos de culpa por las barbaridades, atrocidades o fraudes que cometen.

No tienen un problema intelectual o de capacidad, no tienen un CI bajo, ni su razonamiento lógico está dañado. Conocen la diferencia entre el bien y el mal, conocen la existencia de normas y leyes, sólo que el cumplimiento de normas no va con ellos. No les importa el dolor o sufrimiento que sus acciones puedan causar en los demás y por ello son altamente eficaces como “depredadores sociales”. Usan un cálculo frio y racional de lo que van a sacar con sus acciones. No presentan arrepentimiento ni sentimientos de culpa posteriores, ni miedo ni ansiedad.

El rol de líder y ejecutivo es algo que resulta atractivo para la estructura de personalidad de un psicópata: altos sueldos, poder, notoriedad social, son fuertes motivadores para los psicópatas, por ello no es raro que alcancen posiciones de poder y que muchas veces las organizaciones, en particular los expertos en selección de personal, confundan varios de los rasgos psicopáticos con competencias gerenciales o directivas.

¿Cómo es que un psicópata permanece oculto durante años en una empresa, pese a su comportamiento depredador y perverso? La ingenuidad generalizada, la idea de muchas personas que el “ser humano es bueno por naturaleza” y otras ideas parecidas. Aquí algunos rasgos característicos de los psicópatas organizacionales:

1 Capacidad superficial de encanto: Cuando se expresan lo hacen con locuacidad y desparpajo, tienen labia y la explotan, fabrican historias donde siempre quedan bien. Tienen “charme”, la que es superficial pero increíblemente efectiva y hace que las personas de su entorno los encuentren adorables y encantadores. Esto no es más que una impostura y un fingimiento y pasan por personas éticas, religiosas o cívicas.

2 Un estilo de vida parasitario: No les interesa el trabajo duro ni alcanzar el éxito por el mérito, por lo que terminan viviendo personal y profesionalmente de los demás, haciendo que otros hagan el trabajo sucio y duro que a ellos les corresponde. Para ello instrumentalizan a los demás por el chantaje, la promesa o la coacción.

3 Capacidad de autobombo y autopromoción: Los demás les deben todo, cree que puede tomarlo todo como propio a título de resarcimiento por la injusticia y falta de valoración a sus contribuciones.

4 Capacidad de conectar con el poder: Buscan relacionarse con personas de alto status. Simulan tener una relación especial con personas poderosas en la empresa, de modo que proyecta la sensación de estar conectado con la cima de la organización.

5 Excelente en el mentir: Desarrolla sistemas para mentir y hacer fraude en los números, en la contabilidad, las ventas o lo que sea. Mientras mayor es la mentira más agresivos y prepotentes para defenderse, incapaces de asumir culpabilidad.

6 Capacidad de ser implacables y tener remordimientos o de sentirse responsables o culpables: Esta frialdad lo hace perfecto para puestos organizacionales que requieren mostrarse implacables y con capacidad de resolución y eficacia cueste lo que cueste.

7 Capacidad de manipulación o de hacer que los demás hagan lo que él quiere: La manipulación en la organización no es aleatoria, es causal, su objetivo es escalar posiciones jerárquicas y alcanzar cada vez mayor poder. A quienes se resisten los seduce, los amenaza, los compra o los elimina de la organización.

8 Frialdad emocional de ánimo e incapacidad de empatía: No llegan a sentir el miedo o la ansiedad anticipatoria que los seres normales sienten. Aman el peligro y viven en el riesgo social y profesional, lo que les da una excitación especial. Es analfabeto emocional. Como no sintoniza emocionalmente son pésimos managers de los que equipos que dirigen, por lo que les cuesta manejar los desacuerdos, los conflictos y los problemas de relación que aquejan a las unidades que dirigen.

Luego de leer todas estas características señaladas por Piñuel recuerdo varias personas con las que me ha correspondido trabajar y encajan perfectamente en el perfil descrito, sobre todo el estilo encantador y seductor, junto con una frialdad implacable para manipular, estrujar y aprovecharse de otros y hacer pasar como propios los méritos de los demás. Además se me viene a la mente lo que dice el autor respecto de la habilidad para manipular en otros niveles organizacionales y hacer pasar como mérito la trampa, el aprovechamiento e incluso la conducta poco ética.

El autor se pregunta por qué hay cada vez más psicópatas en las empresas. Y argumenta con siete razones de porque ello ocurre. Estas son:

1 Suele tratarse de personas con una capacidad sin par de pasar los filtros y el screening psicológico de los procesos de selección.

2 Se suelen atribuir los rasgos de su personalidad patológica a supuestas capacidades directivas y de gestión de personas.

3 Los cambios culturales en las organizaciones han propiciado entornos cada vez más cambiantes e impredecibles que están más indefensos frente al ataque y la depredación de los psicópatas.

4 Los cambios en los valores morales en el seno de las organizaciones ya que el trabajo duro, la fidelidad, el principio del mérito, el concepto de bien común han dado paso a un tipo de organización sin valores, que vive la inmediatez del corto plazo.

5 La dirección toxica de empresas.

6 La colonización de las organizaciones por camarillas de poder.

7 La propia realidad de la sociedad de la que las organizaciones forman parte, entre ellos la idea que la crianza tiene que ser laissez faire, sin disciplina, sin exigencia de esfuerzo para los niños.

Es difícil trabajar con psicópatas por todas características mencionadas por Piñuel y más aún cuando exhiben resultados beneficiosos para la organización en cuanto a números, aunque no importe el costo con el que los hayan conseguido. En muchos de esos casos, quienes hacen ver la frialdad de estas personas, su descuido de las relaciones, su abuso o incluso su engaño, son considerados molestos, conflictivos o cualquier epíteto similar.

En muchas organizaciones estas personas valientes, que confrontan a los psicópatas, muchas veces lamentablemente no son valoradas ni cuidadas sino que hasta se vuelven objetivos para un psicópata pues no creen en su encanto superficial y engañador y no compran sus manipulaciones. Estas personas pueden ser atacadas, amenazadas y desacreditadas por un psicópata, con pérdida para la organización. ¿Quiénes son estos potenciales objetivos?:

1 Independientes. Los que no quieren o desean pertenecer a grupos o clanes, facciones o no adhieren al clientelismo que propone el psicópata, inasequibles a la compra o promesa del psicópata. Pueden ser vulnerables al no pertenecer a ningún grupo formal o informal que los proteja.

2 Justos. Denuncian situaciones indignas o injustas para otros. Son molestas conciencias críticas de la actuación del psicópata.

3 Radicales libres: Son los que disienten de la opinión oficial o el pensamiento único que oculta o camufla hechos mediante la distorsión de la comunicación. Son objetivos porque molestan la manipulación de la comunicación que hace el psicópata.

4 Insobornables. No se dejan comprometer con prebendas, dinero, puestos o cualquier otra cosa a cambio de callar. Son duros para el psicópata pues no tienen precio y no se pueden corromper.

5 Denunciantes de irregularidades. Denuncian la corrupción, el desvío, la malversación, justo en lo que el psicópata destaca.

6. Solidarios. Defienden a las víctimas de los abusos, injusticias y maltratos. Esta solidaridad rompe el juego del psicópata de aislar a las personas por lo que los solidarios también se pueden volver objetivos para un psicópata.

7 Políticamente incorrectos. Aquellos que hablan de temas, valores o situaciones tabú en la organización, como la presencia de un psicópata. Dicen lo que nadie se atreve a decir.

8 Sinceros. Buscan la verdad de los hechos y no el compromiso con la versión oficial.

9 Brillantes: Personas capacitadas cuyo desempeño pone en evidencia y amenaza la pura apariencia y la propaganda del psicópata.

10 Líderes: Personas que generan en los demás aprecio y reconocimiento, por contar con una autoridad personal o profesional de la que el psicópata carece.

Para finalizar el libro el autor propone algunas ideas respecto de cómo los psicópatas organizacionales se las arreglan para llegar a posiciones de poder, como usan el acoso moral o mobbing para atacar a quienes se les oponen y como las organizaciones generan espacios para, de alguna forma convertir a personas normales en psicópatas, al valorar, premiar, estimular muchas de las conductas psicopáticas descritas en el libro.

Entiendo que la tesis del autor, es que los psicópatas existen y están entre nosotros y se las arreglan para llegar a posiciones de poder donde abusar de los demás. Pero no hay que caer en la idea ingenua de que nosotros somos los buenos y ellos los malos. También podemos convertirnos en psicópatas en situaciones donde se premia el abuso, la indiferencia, la frialdad, los resultados a cualquier costo. Esto me recuerda los trabajos tan citados de Zimbardo y la cárcel de Stanford, como las “personas buenas” también hacen cosas malas en muchas circunstancias.

En este tema la alta dirección de cualquier organización y los profesionales de recursos humanos tenemos mucho trabajo. Cuidar que se logren resultados es crucial para la supervivencia y desarrollo de cualquier empresa, pero no puede ser a cualquier costo, sobre todo cuando ese costo implica sufrimiento y daño a las personas.

En el ámbito de Recursos humanos aprender a no confundir abuso con capacidad de gestión o no equivocarse en que los resultados obtenidos a partir del miedo, de la amenaza o del uso denigrante del poder dan lo mismo que los resultados obtenidos con colaboración, innovación y liderazgo resonante.

Tenemos mucho que seguir aprendiendo en este tema y mucho trabajo para cuidar que las organizaciones sean espacios valiosos para trabajar y desarrollarse.