Coaching de equipos. Alain Cardon

Escuché hablar por primera vez de Alain Cardon cuando hice el programa de formación en coaching ejecutivo con Laura Bicondoa, quien hablaba de polaridad y circularidad. Hace un tiempo me llegó el libro y me parece que hay algunos planteamientos interesantes a considerar. Tiene una web que invito a mirar en http://www.anse.fr/espanol/. Tiene también una “caja de herramientas” donde incluso ha publicado algunos capítulos del libro “Coaching de equipos”, originalmente escrito en francés y traducido al español.Incluso dan un programa de formación en coaching sistémico en Francia y España.

Diferencia coaching individual de coaching de equipos. Señala que un enfoque individual del desarrollo profesional puede manifestarse inapropiado cuando se trata de desarrollar el trabajo en equipo, entre otras cosas porque el acompañamiento, el desarrollo de las eficiencias individuales y la resolución de problemas interpersonales no preparan lo suficiente en las competencias necesarias para garantizar un avance del grupo o el desarrollo de las eficiencias colectivas.

Es interesante esta distinción, pues muchos life coach o coach ejecutivos extrapolan los principios de un coaching individual cuando trabajan con equipos. Sin embargo el coaching de equipos requiere otra aproximación, otros objetivos y, evidentemente, coaching de equipos no es la sumatoria de procesos de coaching individual.

Dice Cardon, “la finalidad del coaching de equipo es acompañar el desarrollo del rendimiento colectivo de un equipo, de forma lógica y mensurada, para que el resultado operacional del conjunto supere ampliamente el potencial de la suma de las partes”. De esta definición se siguen varias ideas, entre ellas:

a)      El rol del coach es de acompañar. El coach no es el líder del equipo, ni quien toma decisiones por ellos, ni quien asume responsabilidades propias de los miembros del equipo. Es un facilitador que al mirar desde sus propias distinciones puede ayudarle al equipo en sus procesos.

b)      El objetivo tiene que ver con el rendimiento colectivo de un equipo. No deben perderse de vista los resultados y metas que el equipo debe alcanzar, estos son propios del negocio en el que se desenvuelve el equipo de trabajo. Si bien el coach no es un experto en el “negocio” tiene que colaborar para que a este, sea cual sea le vaya bien o mejor.

c)      Para conseguir los propósitos anteriores, el coach se enfoca en las relaciones entre los integrantes del equipo, no en uno de ellos en particular, esperando se produzcan sinergias propias del desarrollo de esas relaciones.

A juicio de Cardon, el coach de equipos, más que acompañar a una persona o participar en una serie de relaciones de individuo a individuo en un entorno colectivo, será más efectivo cuando más considere el equipo como una entidad global, coherente, como  un cuerpo “social” cuyos miembros forman parte integrante de un conjunto interactivo y sistémico. Estoy en parte de acuerdo con ello. Sin embargo, creo que debe destacarse la figura del líder de equipo, con quien el coach debe hacer una fuerte alianza, a fin de impulsar junto a él el desarrollo del equipo. Creo que ello puede implicar conversaciones particulares con el líder, donde este también aprenda a mirar a su equipo y a provocar interacciones que los hagan desarrollarse a todos.

Cardon desarrolla un modelo para que un coach pueda observar a un equipo. A esto le llama “gestión del espacio –tiempo”. Previo al análisis señala que debe evaluarse el compromiso de los miembros del equipo en estas dimensiones, compromiso que se puede medir con:

i)                    La puntualidad. La capacidad de llegar a la hora y de entregar un trabajo a tiempo y en el plazo establecido. Las personas que tienen dificultades con este compromiso llegarán tarde a las reuniones y tampoco respetarán plazos, provocando la frustración de los otros miembros que si respetan horarios y plazos.

ii)            La presencia. La capacidad de permanecer concentrado en una reunión, evitando las conversaciones telefónicas, las salidas inapropiadas, las discusiones de “grupo chico” o cualquier forma de interrupción.

Además de estos, señala que se deben considerar otras dimensiones para hablar de compromiso. Entre ellas:

iii)                La confidencialidad, la capacidad de mantener a nivel interno todo lo que se dice en el seno del grupo, así como los recursos que le pertenecen.

iv)            La proactividad, la capacidad de actuar de forma apropiada e inmediata a fin de mejorar los resultados, cualquiera sea el campo de intervención y las competencias de una persona o del equipo.

v)             La confrontación, es la capacidad de formular la desaprobación de forma positiva y resolutiva frente al comportamiento inadaptado de uno de los miembros o del conjunto del equipo, a fin de elevar el nivel de eficacia.

vi)              La asiduidad. Se refiere a la capacidad de durar o sobrevivir en el tiempo. Se trata de la perseverancia en el desarrollo de los comportamientos profesionales apropiados.

Todos estos compromisos se pueden observar en un equipo y establecer reglas respecto de los mismos, de modo que no haya obviedad en su entendimiento y “malos entendidos” que reduzcan la efectividad del mismo. Me gusta una distinción que escuché que dicen que es de Fernando Flores entre normas y reglas. Las normas son acuerdos tácitos, en cambio las reglas son acuerdos explícitos. Creo que estos compromisos debieran establecerse como reglas en un equipo, para garantizar su buen desempeño.

En relación al modelo de Cardon, “gestión del espacio – tiempo”, el coach tiene que situarse en el aquí y ahora para acompañar al equipo. Uno de los lugares privilegiados donde se realiza el coaching de equipos es en las reuniones. Esta es una instancia donde el coach puede observar estas dimensiones de espacio – tiempo para ayudar al equipo a tomar conciencia de su “ser” y su “hacer”.

Respecto del aquí, se trata de la gestión de sus interacciones en su espacio, su territorio, su geografía. Se trata de la dimensión estratégica y política de la geografía del equipo. Para ello habrá que hacerse algunas preguntas, dice Cardon:

¿Quién se sienta al lado de quien y enfrente de quién?

¿Cuáles son los subgrupos compuestos por miembros en proximidad inmediata?

¿Quién suele situarse cerca del líder?

¿Cuáles son los espacios o “rupturas” en la geografía del grupo?

¿Quién se sienta delante y quien al fondo de la sala?

¿Quién cambia de sitio regularmente y quien conserva el mismo?

¿Quién se coloca en los extremos?

¿Quién se queda fuera del círculo y quien se sitúa al centro?

Estas preguntas son sólo incitaciones a observar el uso del espacio que hacen los miembros del equipo y no hay que sacar conclusiones demasiado apresuradas. Desde otro modelo podríamos decir que “vivimos en mundos interpretativos”, por lo que esta es una dimensión a interpretar, que hay que interpretar con cuidado.

Respecto del ahora, se trata de la gestión del tiempo, de los ritmos y las cadencias del trabajo en equipo, se trata de la gestión de los plazos, de los tiempos de los proyectos. Al observar una reunión es conveniente observar la adecuación entre “lo que se dice” y “lo que se hace” en la utilización del tiempo colectivo y también es conveniente poner de manifiesta las incoherencias observadas.

Para tratar el tema del tiempo en el equipo hay un principio central, según Cardón, el principio de la “imparcialidad” en la gestión del tiempo del coach de equipo en su relación con cada uno de los miembros del sistema. Ello implicará dedicarle a cada uno tiempos equivalentes y no privilegiar a ninguno por sobre los demás.

El autor plantea otras herramientas a utilizar, como observar la asignación del tiempo en las reuniones, el uso efectivo del tiempo en las reuniones, los desbordamientos, el ritmo de las intervenciones, el seguimiento de las reuniones, etc.

Cardon plantea que la “circularidad” es de alguna forma la mejor manera de lograr que la energía entre los miembros de un equipo se integre mejor, por lo que todas las intervenciones en el espacio y en el tiempo deben tener como propósito la generación de dicha circularidad, evitando la polaridad. Esta última implica “modelos repetitivos de comunicación que consisten en excluir una parte de los miembros del equipo” en beneficio de una posición dominante, individual o de varios”.

Señala Cardon que esta es una aproximación energética al coaching de equipo. Por ello la circularidad permite un enfoque más sistémico, que tiene en cuenta la fluidez de las relaciones en el seno del sistema. No se trata de “mirar el contenido de las interacciones” sino que los patrones y los procesos.

Por lo anterior, por ejemplo la “triangulación” será una práctica recomendable, la que consiste en abrir vías de comunicación invitando a una tercera o una cuarta persona a tomar parte en una interacción cuando se ha producido una “polarización” de las conversaciones. Otras herramientas serán la “rotación” en los papeles adoptados por los miembros del equipo, cambiar a las personas de lugar durante una reunión, cambiar los lugares de reunión y otras acciones muy simples que “destraben” la energía y produzcan circulación de la misma.

Propone varias maneras de mirar la polaridad, las que asocia a las culturas dominantes: institucional, tecnocrática, relacional. Ello abre otra manera interesante de mirar el coaching de equipos, al pensarlos como representantes de culturas, que integran la energía de otra manera.

Me ha parecido un enfoque interesante, provocador, que nos permite a quienes trabajamos en este campo tener otras distinciones y seguir con mentalidad de aprendiz.